Extra aflevering: FD redacteuren Ivo Bökkerink & Pieter Couwenbergh over hun boek “De Staasbank”

Het boek dat werd besproken in de podcast:

De Staatsbank: ABN Amro klem tussen ambtenaren en bankiers (2020)
Ivo Bökkerink & Pieter Couwenbergh

Het boek “De Staatsbank: ABN AMRO klem tussen ambtenaren en bankiers” kwam uit in het voorjaar van 2020. Jeroen Broekema van Leaders in Finance sprak met de auteurs Ivo Bökkerink en Pieter Couwenbergh.

Dit is Leaders in Finance: een podcast waarin ik op zoek ga naar de mens achter het succes. Ik praat met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector. Leaders in Finance wordt mede mogelijk gemaakt door Interim Valley, FG Lawyers en Bizcuit.

Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week een niet-reguliere aflevering, namelijk een aflevering over een boek. Het boek is De Staatsbank van Ivo Bökkerink en Pieter Couwenbergh. Het is een boek over ABN AMRO tussen ongeveer 2007 en heden over verstoorde relaties, over ruzies, over cultuurproblemen en uitdagingen, de relatie met de staat uiteraard, de beursgang, over incidenten en individuen, over de kwaliteiten van die individuen en ook over hun manco’s, over Gerrit Zalm, over Dijsselbloem, Paulus de Wilt, Chris Vogelzang, Olga Zoutendijk, Wietze Reehoorn, om er maar een paar te noemen. Over de strategische plannen en de non-uitvoering daarvan, soms ook de uitvoering daarvan. Over de inval door de Fiod, die nog in de epiloog aan bod komt. Kortom: een ontzettend breed boek over de periode van deze bank in de samenleving. Ik vond het heel interessant om te lezen. Ook knap hoe je over een toch relatief droog onderwerp zo’n boek kan schrijven dat zo makkelijk leest. Ik zag dit boek in de afgelopen maanden zo vaak ergens liggen, tot aan het strand van Terschelling aan toe deze zomer, dat ik dacht “Ik wil heel graag met Ivo Bökkerink en Pieter Couwenbergh in gesprek en zij zijn daarmee akkoord gegaan, waarvoor dank. Welkom bij Leaders in Finance!

Ivo: Dankjewel!

Pieter: Dankjewel!

Jeroen: Misschien een hele simpele vraag, Ivo, waarom dit boek?

Ivo: Wij schreven als journalisten voor het Financieele Dagblad al jaren over ABN AMRO en dat culmineerde op een gegeven moment in een heel groot artikel over de val van de president-commissaris Olga Zoutendijk en hoe dat zo was gekomen. Daarna hoorden we van mensen die het kunnen weten dat er eigenlijk veel meer aan de hand was daar. Intern spraken mensen elkaar aan van “Goh, eigenlijk is het hier net De Prooi deel 2″. Op een gegeven moment hebben het hier met de hoofdredacteur (toenmalig directeur van het FD, Jan Bonjer) over gehad. Die zei “Je moet gewoon dat boek gaan schrijven”. De Prooi – ik noemde het net al, het boek van Jeroen Smit – was er. Dat liep tot 2008. Hij heeft in een klein nawoord nog eventjes de koop door het consortium behandeld. Dus toen wij eenmaal besloten van “Dat boek moet er maar komen en we gaan daar ook een jaar vrij voor krijgen van het FD. Dan moeten we gewoon daar de tijd oppikken en dan moeten we kijken: Wat is er nou eigenlijk met die bank gebeurd na de koop door het consortium/nationalisatie in 2008?”

Jeroen: Dat is een mooi bruggetje naar wat ik wilde vragen, misschien aan jou, Pieter. Dat een krant je zoveel tijd geeft om dit te doen, is dat uitzonderlijk of komt dat vaker voor?

Pieter: Bij ons is het in ieder geval redelijk uitzonderlijk. Het is één keer eerder gedaan, bij de vastgoedfraude van twee collega’s van ons. Verder denk ik dat de hoofdredacteur het heel belangrijk vond dat het boek kwam, dat hij ook vanuit het circuit veel mensen hoorde van “Wij willen meer, daar moet een boek van komen” en het is natuurlijk ook heel inspirerend voor onze collega’s hier dat het FD die kans geeft. Want het is natuurlijk fantastisch om het te mogen doen.

Jeroen: Jullie hebben ongelofelijk veel mensen gesproken hiervoor en dat deden jullie natuurlijk al omdat jullie echte ABN AMRO watchers waren. Jullie hebben het over 120 mensen. Hoe makkelijk was het om deze mensen te spreken te krijgen en hoe makkelijk was het om hen dit allemaal te laten vertellen?

Pieter: Dat gaat nooit vanzelf. In het begin zijn mensen een beetje wantrouwig en terughoudend van “Ze zeggen dat ze een boek gaan schrijven, maar gaan ze de informatie niet toch gebruiken voor de krant?” Toen ze zagen dat wij echt niet voor de krant schreven, dat we ook gebeurtenissen bij ABN AMRO lieten lopen, dus echt weg waren en ze aan onze vraagstelling ook merkten van “Die jongens gaan er nu echt voor zitten, ze gaan niet voor het snellere verhaal maar ze gaan ook echt onderzoek doen”. Dan zijn ze in ieder geval geneigd om je te ontvangen. Dan is het werken aan die relatie zodat ze meer gaan vertellen. Maar dat is hard werken.

Jeroen: Waren er key-personen waarvan jullie zeggen “Die hadden we echt willen spreken”, maar het is niet gelukt?

Ivo: We zeggen eigenlijk altijd hetzelfde hierover. We mogen niet zeggen met wie we hebben gesproken, want het waren allemaal achtergrondgesprekken. Maar het was gewoon echt boven alle verwachtingen. Dus ik ga je vraag met ‘nee’ beantwoorden. Volgens mij hebben we een redelijk compleet plaatje kunnen schetsen. En ik wil ook nog even aanhaken bij wat Pieter zei, soms is het gewoon heel erg in het belang van iemand om zijn verhaal te doen. Je moet gewoon per persoon kijken van wat de beste manier is om zo iemand te behandelen. Dat hebben we gedaan, denk ik. We hadden het voordeel dat we veel mensen ook al kenden omdat we al zo lang over die bank schreven.

Pieter: Wat dan helpt is dat het zich op een gegeven moment gaat rondzingen van “Weten jullie dat die twee jongens met een boek bezig zijn?” Dan moet je op een gegeven moment kiezen: “Doe ik mee? Doe ik niet mee, dan loop ik het risico dat ik dingen in het boek tegenkom waar ik niet zo blij mee ben; dat mijn rol onderbelicht blijft, dat anderen met de eer gaan strijken van iets wat ik heb gedaan”. Dan merk je dat mensen dan toch komen. Zeker in het geval van een boek dat toch voor de geschiedenis is. Dit kaftje komt in bibliotheken, dat komt overal. Dan wil je wel zeker stellen dat jouw bijdrage goed beschreven wordt.

Jeroen: Ivo, je had het al even over De Prooi, het boek voor jullie. Was dat destijds ook dé grote inspiratiebron? Hebben jullie Jeroen ook gesproken daarover?

Ivo: Inspiratiebron, ik weet niet of dat het goede woord is. Ik vond wel dat hij als eerste in Nederland dit genre op die manier op de kaart gezet heeft. Dus alle respect daarvoor. Het is een uitputtende beschrijving van wat er allemaal in die periode gebeurd is. Het is volgens mij een redelijk compleet beeld. Het heeft zich ook fantastisch verkocht, ook mensen waarvan je het niet verwachtte kochten het en lazen het en hadden er een mening over. Het was niet zo zeer een inspiratiebron, maar het was er wel. Het was ook wel iets waarmee we rekening moesten houden, vond ik, in de zin dat we niet hetzelfde moesten gaan doen zoals hij het heeft gedaan. Maar we vonden het wel belangrijk dat het in de periode moest aansluiten. We zagen het wel als een belangrijke geschiedschrijving van een periode van ABN AMRO en het was heel logisch dat wij daar dan op zouden aansluiten in de tijd. Dus dat hebben we gedaan. Het was niet een inspiratiebron om het te boek te schrijven.

Jeroen: Hebben jullie hem ook gesproken?

Ivo: We hebben hem ook gesproken, dat klopt. Hij wist dat we dit gingen doen.

Pieter: Hij was blij dat wij dit wilden schrijven.

Jeroen: Hij kan misschien straks deel drie weer doen.

Pieter: Ja, het zou heel chique zijn als er weer een derde zou zijn. Maar dat er een derde deel komt, dat hoop ik ook. Dat hopen we alle twee, dat we over tien jaar een boek krijgen en dat ABN AMRO daar hopelijk heel sterk weer op de kaart staat.

Jeroen: Hoe schetsen jullie de cultuur door de tijd heen, hoe die veranderd is? 2007-2008 startten jullie tot aan heden.

Pieter: Wat bedoel je precies met cultuur?

Jeroen: In eerste instantie was het een volledig commerciële bank, het werd uiteindelijk een staatsbank en in die periode verwisselden er heel veel mensen in dat bedrijf. Er komt een hele andere dynamiek los met de overheid als aandeelhouder. Puur qua cultuur in die bank, wat hebben jullie aangetroffen? Hoe erg is het nou veranderd?

Pieter: Aan de ene kant is de indruk dat die cultuur eigenlijk nog steeds heel ABN AMRO gebleven is. Een tamelijk corporale cultuur. Aan het eind heeft de ECB daar ook nog een onderzoek naar gedaan en geconstateerd dat mensen – zeker in de top 100 – nog vooral met hun eigen positie en hun eigen status bezig waren. Ik zou zeggen dat dat dan de constante is. Maar wat er veranderde is dat de wel constante donkere schaduw van de staat boven hing als aandeelhouder en dat je voortdurend je rekenschap gaf van het feit “Wat vinden ze daarvan in Den Haag?” Een klein maar voor mij heel pregnant voorbeeld was dat ze weleens nadachten over een groot feest voor de top 100 en dat ze dachten “Dat doen we maar niet, want stel dat het in De Telegraaf komt, dan worden daar Kamervragen over gesteld”. Dat is een heel klein ding, maar dat geeft aan hoe Den Haag eigenlijk onbewust een enorme impact had in het handelen van die bank. Het derde is natuurlijk dat in de top van die bank een minister en een voormalige topambtenaar zaten voor langere tijd. Zeker Zalm heeft daar toch ook een stempel op gedrukt hoe hij wilde dat die bank zich positioneerde, wat de bank wel en niet deed, met wie hij sprak. Hij vond medewerkers belangrijker dan zijn top 100. Die gaf hij meer de floor. Hij bracht ook zijn Haagse modus operandi manier van werken mee. Dus dat heeft die bank ook gekleurd.

Jeroen: We zeiden het in het voorgesprekje al heel even, ik heb zelf ook bij ABN AMRO gewerkt en ik herkende dat; ik ben ook een paar keer uitgenodigd om bij Gerrit Zalm op de kamer te komen. Ik zag natuurlijk niet de kant van de managers die hij direct aanstuurt, maar blijkbaar heeft hem dat niet al te populair gemaakt maar misschien wel onder mensen zoals ik die mochten komen als wat hij noemde ‘jonge honden’. Maar de managers die hij direct aanstuurde ergerden zich er blijkbaar aan.

Ivo: Zalm lag heel goed bij de gewone werknemer, dat heb jij dus ook meegemaakt. Hij wist ze ook heel handig te bespelen, dat klinkt naar, maar dat deed hij toch wel. Want hij had een digitaal dagboek waarin hij mooie verhalen hield. Hij nodigde ze uit, je kon een selfie met hem maken. Maar achter zijn rug hadden zijn boardroom-collega’s het over de royal visits van Gerrit Zalm en die klaagden tegen elkaar dat de dame in de postkamer makkelijker een afspraak kreeg met hem dan zij. Dat cultiveerde hij ook wel tot op zekere hoogte. Daar was wel irritatie over. Maar nog even aanhakend op wat Pieter net zei en wat me te binnen schoot, de cultuur is allemaal heel herkenbaar. Wat mij zo opviel is dat het eigenlijk altijd strijd oplevert. Op een gegeven moment is de overname door het consortium en dan gaan de bloedgroepen ABN AMRO en Fortis met elkaar in de clinch. Daarna komt de Haagse colonne komt eraan en dan heb je meer Den Haag versus de bank. Maar anno 2020 maken sommige mensen nog steeds onderscheid of je ABN bent of AMRO. Het lijkt wel alsof ze het altijd nodig voelen om zich af te zetten tegen andere groepen binnen de bank om hun eigen identiteit te versterken. Volgens mij doen ze dat in studentenverenigingen ook tot op zekere hoogte, maar dat vind ik zo’n thema in de geschiedenis van ABN AMRO. Het is altijd het gevoel van ‘zij’ tegen ‘wij’.

Jeroen: Dat is interessant, want ik heb hier opgeschreven: In hoeverre vonden jullie de dingen die jullie zagen over het hele verhaal dat er een naam bedacht werd om Gerrit Zalm af te zetten met Gravlax?

Pieter: Ja, onder de aarde gestopte zalm.

Jeroen: Ja, precies. Dat soort dingen komen op mij ongelofelijk kinderachtig over. Jullie ook? Was veel wat jullie tegengekomen zijn ook echt zo kinderachtig of kunnen we dat niet stellen?

Pieter: Ik heb het geclassificeerd als corporale humor. Ik heb het niet als kinderachtig gezien; dit is de humor die je herkent uit de studentenclubs.

Ivo: Het is wel naargeestig, onder de grond gestopte zalm.

Pieter: Mensen van Minerva, het studentencorps uit Leiden zouden dit soort grappen prima kunnen maken.

Ivo: Maar in de boardroom doe je dat niet.

Pieter: Dat suggereert dat mensen volwassen worden. Jongens onder elkaar maken dat soort foute grappen.

Ivo: Zouden ze het bij Heineken doen en bij Philips en bij Shell?

Pieter: Ik sluit het niet uit.

Jeroen: Ik voel hier al een nieuw boek aankomen!

Pieter: Wat ik nog wilde aanvullen op wat Ivo zei, dat vond ik ook wel fascinerend. Het sluit helemaal aan dat om je identiteit te versterken je de strijd aangaat met de andere groepen. Dus je hebt ABN, je hebt AMRO. We hebben ook een keer iemand gehad die een stukje tekst las en die zei “Oh, dat moet van Fortis zijn, want die lui van Fortis kunnen niet fatsoenlijk Nederlands schrijven”. Dat was tig jaar na de fusie. Dan denk je “Wat is dit?” Maar we hebben het ook gezien de verstandhouding tussen Den Haag en de bankiers van ABN. Bij ABN AMRO vonden ze de politici en Kamerleden onbetrouwbaar, maar omgekeerd vonden de mensen in Den Haag “Die bankiers begrijpen de wereld niet” en die wilden maar niet begrijpen dat ze gered waren door de samenleving. Dus dat je je voortdurend afvraagt “Begrijpen jullie dan niet dat je samen voor een klus staat?” of “Waarom willen jullie elkaar niet begrijpen?” Dat is die identiteit van je eigen groep.

Ivo: Van dat laatste hebben heel veel bankiers last.

Pieter: Ja, dat klopt. Bij de andere banken hebben ze dat probleem ook.

Ivo: Ik ben het met je eens dat er heftig gereageerd werd binnen ABN AMRO op de komst van Den Haagse invloeden. Het ging waarschijnlijk ook wel wat heftiger dan misschien andere banken hadden gedaan, juist omdat hun eigen identiteit zo krachtig was of zo krachtig werd ervaren. En dan komen die Haagse minkukels binnen die niet gebankierd hebben.

Pieter: In lycra kostuums.

Ivo: Ja, in hun goedkope pakken. Daar moet je dan orders van aannemen.

Jeroen: Jullie beschrijven ook bizarre dingen over de komst van Olga Zoutendijk en hoe zij opereert. Hoe anders zou het geweest zijn als daar een saaier figuur neergezet was?

Ivo: Je moet Olga Zoutendijk een beetje zien in de context van wat er voorafging. Zij komt eraan op een moment dat Zalm nog steeds een enorme machtspositie heeft binnen die bank. Zijn RvC, dus de mensen die hem moeten controleren, hij niet serieus neemt. We hebben twee voorzitters gehad van de RvC die wel goede bedoelingen hadden, oud bankiers, maar die niet durfden optreden tegen Zalm. Dan heb je in Den Haag een aandeelhouder die eigenlijk een beetje geïrriteerd begint te raken, die een bank ziet die compliance problemen heeft, die nog steeds niet zo goed draait als hij zou moeten draaien en ook wel door heeft dat Zalm hartstikke goed was in de beginjaren maar eigenlijk elke verandering aan het tegenhouden is. Dan komt Zoutendijk binnen en die heeft expliciet de opdracht gehad “Ga hier eens even de luiken opengooien en laat er een frisse wind doorwaaien. Als dat dan de consequentie heeft dat er ook wat in het bestuur moet veranderen, niet per se Zalm, dan moet dat maar”. Alleen, dan krijg je iemand die de ramen niet alleen opengooit, maar ze echt uit de spanningen breekt; ze gaat er echt keihard in. Ze komt uit Australië, ze heeft een heel ander referentiekader dan de mannen die voor haar in de RvC zaten maar ook dan de RVB (Zalm en zijn team). Zij besloot gewoon dat ze haar mouwen ging opstropen en ze gaat daar echt te keer. Dat stuit op weerstand gek genoeg, want de RVB en Zalm denkt “We hebben het hartstikke goed gedaan en nu komt iemand ons de les lezen, dat is ons in geen zes jaar gebeurd. Dat kan niet aan ons liggen, dat moet aan haar liggen”. Als je het boek leest merk je op een gegeven moment dat Olga Zoutendijk inhoudelijk extreem sterk is, een goede bankier is, hartstikke goed doorheeft wat er allemaal gebeurt, maar het op zo’n manier aanpakt dat je eigenlijk niet kan verwachten dat het goed afloopt. Want er is ook nog zoiets als je aanpak en je bestuurlijke kwaliteiten. Dus niet alleen inhoudelijk, maar ook als je een probleem constateert, hoe kan je dat oplossen zonder dat je iemand volkomen voor het blok zet? Dat is het issue en dan heb je met Zalm de verkeerde want die houdt van nette omgangsvormen en het moet gezellig zijn. Hij mag best kritiek hebben, maar het moet wel gezellig blijven. Dat is water en vuur.

Pieter: Wat daar nog bijkomt is dat het heel interessant is om te zien dat zij inderdaad binnenkomt en de luiken opengooit. Wat zegt de Raad van Bestuur over haar? “Wie is zij dat zij ons de les leest? Ze heeft nog nooit in het bestuur van een organisatie gezeten”. Dat is eigenlijk raar, want daarmee zeggen ze niks over haar inhoudelijke commentaar. Ze zeggen alleen “Ze is geen equal van ons, dus we hoeven ook niet naar haar te luisteren”.

Ivo: “Oh, en trouwens, ze is uit op het baantje van Gerrit Zalm. Dus dan hoef je haar niet serieus te nemen”, dat was de reactie.

Pieter: Dat dan iemand die overtuigd is dat ze gelijk heeft dat het niet goed gaat en dat onbehouwen en als ze dan weerstand krijgt van mensen die zeggen “Ik hoef niet naar jou te luisteren”, dan gaat dat polariseren.

Jeroen: Zeggen jullie eigenlijk dat zij daar misschien nog sterker te werk gegaan is, nog krachtiger? Heeft ze ingreep op wat ze eigenlijk al wilde door die omgeving?

Ivo: Ik denk wel dat het haar overtuigd heeft van haar gelijk, ja. Omdat ze die weerstand voelde. Dat heeft haar zeker ervan overtuigd dat zij gelijk had.

Pieter: Het heeft haar misschien nog verbetener gemaakt van “Zie je wel? Ze willen het niet horen, ze willen het niet weten. Des te meer reden om daar echt schoon schip te maken”.

Jeroen: De rol van de overheid richting deze twee mensen, kun je die nog kort beschrijven hoe zij omgegaan zijn met het feit dat daar ruzie ontstond?

Ivo: Dat vonden ze in eerste instantie helemaal niet zo erg want op dat moment had je dus minister Jeroen Dijsselbloem van financiën die verantwoordelijk was voor ABN AMRO. Die had een stevige mening over ABN AMRO. Hij heeft het niet zo voor bankiers, hij wilde ABN AMRO snel privatiseren, maar hij wilde het ook professionaliseren. Hij wilde dat er wat gedaan werd aan de compliance issues, dat er een duidelijke strategie kwam, verversing van de top, meer oog voor wat er in de buitenwereld leefde. Zoutendijk was zijn instrument om dat voor elkaar te krijgen. Dat geldt voor financiën maar ook voor de toezichthouder. Dat het dan een beetje gaat knetteren snapte men wel. Alleen, het liep veel te veel uit de hand. Dat was niet de bedoeling, want er ontstond echt een strijd want Zalm verzette zich en zijn RVB ook en het sijpelde door tot de hele top en het hele middenkader tot aan de gewone werknemers aan toe. Dat was nooit de bedoeling.

Pieter: Daarop aanvullend, wat haar ook niet geholpen heeft is dat Dijsselbloem snapte dat het knetterde, hij was er niet happy mee hoe het uiteindelijk afliep. Maar goed, het belangrijkste is dat Zalm plaats maakte en er kwam een ander. Het knetteren was tijdelijk gestopt, maar na een half jaar begon het knetteren weer. Dat was nou niet de bedoeling. Dan gaat het van kwaad tot erger.

Ivo: En dan moet je een keuze maken. Wat ga je doen? Ga je kiezen voor het bestuur of de commissaris?

Jeroen: Vertel verder.

Ivo: Olga Zoutendijk werkt niet meer bij ABN AMRO, al twee jaar niet meer. Ze heeft haar termijn wel volgemaakt, maar ze heeft niet daadwerkelijk fysiek op de bank gezeten die hele termijn. Zij is op een gegeven moment door haar medecommissarissen eigenlijk voor het blok gezet dat zij de eer an zichzelf moest houden want Kees van Dijkhuizen (toen CEO) wilde niet meer met haar samenwerken. Hij weigerde dat categorisch. Daarmee stelde hij het RvC dus voor het blok. Het werd gewoon van Dijkhuizen of Zoutendijk. Het RvC heeft de afweging gemaakt: als hij voor van Dijkhuizen zou zijn gegaan, dan hadden ze echt wat uit te leggen aan de minister. Dus dan kozen ze voor Zoutendijk. Dus die moest weg en daarna zijn dus de ECB en de EB binnengekomen en hebben een onderzoek gedaan naar wat er eigenlijk aan de hand was en hoe het zover heeft kunnen komen.

Jeroen: Dit is een algemene vraag, misschien wat theoretisch maar ik vind het zelf wel interessant: Toen ik las had ik steeds het idee van “Het gaat aan de ene kant over individuen en aan de andere kant over cultuur en structuur”. Dus eigenlijk individu, cultuur en structuur. Welke van die drie is wat jullie betreft de belangrijkste driver van alle issues die jullie beschrijven?

Ivo: Individuen bepalen de cultuur en de structuur bepaalt niet de cultuur. En cultuur is alles. Daarom hebben we het op deze manier opgeschreven. Dat zie je heel duidelijk; het zijn de individuen die de sfeer verpesten of het juist gezellig maken, zoals in de beginjaren van Zalm. De structuur, of je nou een one-tier board hebt of een two-tier board…

Jeroen: Of staatseigendom of niet.

Ivo: Staatseigendom had hij wel. Invloed, omdat je ambtenaren in de top kreeg en die keken heel anders naar de bank dan de bankiers. Dat zorgde voor strubbelingen en Den Haag had ook zijn eigen agenda. Dus dat had zeker wel invloed. Een concreet voorbeeld is bijvoorbeeld een overname die ABN AMRO wilde doen in Azië om de private bank uit te bouwen. Daar heeft de staat een stokje voor gestoken en daarmee waren de facto alle ambities van ABN AMRO om op dat vlak internationaal nog iets voor te stellen eigenlijk bij voorbaat kansloos. Ze hebben dat nadien ook gewoon helemaal teruggebracht naar Europa. Dus zeker, de staat had wel een invloed en ook wel op de cultuur. Maar uiteindelijk zijn het de individuen – je moet me zo aanvullen, Pieter – die bepalend zijn. In de beginjaren van Zalm ging het goed en op een gegeven moment was het populair en mensen hadden het idee dat de bank toch wel ergens weg was. Dat sloeg helemaal om na de beursgang. Toen zag je die gevechten binnen de top, vooral de top in het middenkader, die wisten gewoon niet hoe ze het hadden. En die gingen ook hun baas kopiëren. Dat zag je onder Groenink ook, heb ik in De Prooi gelezen. Maar dat zag je bij ons dus ook; ze dachten “Het hoort zo”. Ze gingen het ook zo op die manier doen.

Pieter: Wat natuurlijk zowel iets zegt over de personen, de individuen als over die invloed van die staat, in de beginjaren kreeg Zalm heel veel de vrije hand om rust en stabiliteit te creëren. Hij was de vertegenwoordiger van de staat, de staat had vertrouwen in hem. Dat was heel prettig. Maar op een gegeven moment wil een commercieel georiënteerd bedrijf zijn volgende fase ingaan. Na 3-4 jaar is de integratie voltooid of vrijwel voltooid, het systeem is helemaal opgebouwd, dan wil je weer commercieel gaan denken. Als dan commissarissen willen gaan nadenken over door selecteren in de top, over toch eens een visie en een strategie neerleggen, door ontwikkelen “Waar gaan we groeien?” en dan gebeurt dat niet en daar hangt dan de slagschaduw van de staat boven waardoor president-commissarissen die oude bankiers zijn op leeftijd niet meer de energie en de power hebben om door te pakken, dan zie je gewoon dat de combinatie leidt tot stilstaand water en tot opgekropte frustraties. Dan gaat het allemaal mis. Dus uiteindelijk is het de dynamiek tussen de personen, de karakters in dat umfeld die bepalen wat er gebeurt.

Jeroen: Het doet geenszins verbazen dat recent, na de uitkomst van het boek, de zakenbank afgebouwd gaat worden. Dat voorspellen jullie eigenlijk, hé?

Ivo: Het is één van de rode draden door het boek: Wat moet je nou eigenlijk met die zakenbank? Hoort die nog wel binnen de bank? Welke ambities horen daar dan bij? Het onvermogen om die zakenbank goed te laten draaien, het blijft een bron van problemen zowel financieel maar ook cultureel. Tot aan het laatste aan toe, als van Dijkhuizen constateert dat elke divisie netjes het aantal vrouwen levert in de top, want dat moet dan volgens de diversiteitsregels behalve de zakenbank, want die trekt het zich gewoon niet aan of het lukt of niet. Dat is maar één voorbeeldje. En vooral de worsteling, telkens weer strategisch van “Waar moeten we wel zitten? Wat kunnen we nou eigenlijk? Waar zijn we sterk in? Waar valt nog geld mee te verdienen?” Iemand in het boek noemt het ook “A continuous cycle of boom and bust”. Die bankiers trappen op het gaspedaal als het goed gaat, maar dan zijn ze eigenlijk al te laat en dan breiden ze uit in dingen waar ze misschien niet in moeten uitbreiden. Dan gaat het fout en dan trappen ze keihard op de rem en dan wordt alles weer afgebouwd naar een visie, een strategie, een echt onderscheidend vermogen. Dat heeft die bank gewoon al die jaren niet. Tot en met 2016 is er nog de hoop en het geloof van “Het gaat ons lukken. We gooien er gewoon nog meer resources, nog meer geld en mensen tegenaan”. Zoutendijk was er ook een voorstander van om die zakenbank toch wel uit te breiden. Maar in 2017, als van Dijkhuizen dus kiest voor de duurzaamheid, daar past de zakenbank niet in met zijn grote portefeuille aan oliefinanciering en de tabaksindustrie. Dat is eigenlijk het begin van het einde. Hij doet ook de eerste sanering en Swaak is de nieuwe topman sinds begin dit jaar. Dat verder eigenlijk uitvoert vinden wij niet verbazingwekkend. De mate waarin was wel nog wat forser dan wij dachten. In principe was dat een hele moedige stap.

Jeroen: Er waren ook een paar incidenten die daarbij geholpen hebben?

Ivo: Zeker. Maar zijn voorgangers zijn daar altijd van teruggeschrokken. Er was ook altijd een cultureel sterke divisie die het ook gewoon niet pikte. Maar dat verzet lijkt nu echt gebroken te zijn. Blijkbaar is de tijd nu rijp om die afdeling fors terug te schalen, want ABN AMRO gaat terug naar Noordwest-Europa.

Pieter: De Benelux.

Ivo: Ja, de facto natuurlijk de Benelux met een kantoortje in Duitsland en een kantoortje in Frankrijk, zo ongeveer. Dit is het definitieve einde van de ambities van ABN AMRO als corporate bank.

Pieter: We dachten vanmorgen, toen we even hier samen waren, dat corona dit onvermijdelijke besluit misschien nog wel erbij geholpen heeft om dat sterker te maken. Dan kwamen natuurlijk die incidenten naar boven. Maar het was ook een sterke afdeling met hele uitgesproken mensen. Maar sinds corona werkt iedereen thuis, dus die mensen komen niet meer bijeen bij de koffieautomaat. Dus dat helpt misschien ook wel. En in een crisistijd wordt het altijd heel snel duidelijk of iemand een zwembroek aanheeft of niet. Dan gebeurt het onvermijdelijke.

Jeroen: Ik wil het met jullie ook nog hebben over een ander onderwerp. Jullie beschrijven dat Kees van Dijkhuizen op een gegeven moment toch wel de bank in zijn totaliteit meekrijgt achter het duurzaamheidsdenken. Hoe lang duurde het tot het hem dat lukte?

Ivo: Daar heeft hij bijna twee jaar over gedaan. Daar heeft hij twee jaar voor op de zeepkist moeten staan. Het is ook met kleine stukjes gedaan. Dan stopte opeens ABN AMRO met het financieren van de tabaksindustrie, dat was hij trouwens vergeten te vertellen aan de zakenbank. Daar kreeg hij nog een poos delegatie ervan langs, want hij kreeg allemaal telefoontjes van boze klanten. En dan stoppen ze met een pijpleiding in Dakota. Dus telkens zie je dat de zuurstof naar de zakenbank iets dichtgedraaid wordt. Tegelijkertijd is er een soort van bewustwording, dat proberen ze in die bank te bewerkstelligen waarbij ook weer stapje voor stapje duidelijk gemaakt wordt welke kant het opgaat. In eerste instantie krijgt hij daar dus wel wat tegendruk. Maar die bank hunkerde naar een visie. Dat was duurzaamheid, maar misschien was een andere visie ook oké geweest, denk ik zelf. Als er maar eens een keer iemand de stip op de horizon zette en zei “Dat zijn wij, dit is ABN, daar zijn we goed in. Dat gaan we doen”. Hij doet dat met duurzaamheid, volgens mij had hij de timing op dat vlak ook wel mee, want dat begon toen echt wat te worden. Daar heeft hij dus heel veel optredens voor gedaan, ook binnen het management, binnen de bank, town hall meetings; ongelofelijk lang dus om die tanker iets te verleggen. En uiteindelijk lukt hem dat dan.

Pieter: Na vier jaar, toen die integratie klaar was, hunkerde de bank naar “Waartoe zijn we nou op aarde?” Bij ING hebben ze gekozen voor “Wij zijn een IT-bank, wij gaan het leven voor iedereen makkelijk maken”. Bij ABN is het motto “We zijn er voor de klant”, dat bekt niet, want jij kan zeggen “Wij gaan onze particuliere klanten helpen met het verduurzamen van hun huis. Wij gaan onze bedrijfsklanten helpen met het verduurzamen van hun productie”. Daar kun je thuis op feestjes weer mee aankomen, “Wij kunnen weer trots zijn”. En dan vind ik het toch fascinerend om te zien dat van Dijkhuizen daar twee jaar voor neemt omdat hij bang is dat die bank toch weer verscheurd wordt, bron wordt van ruzies, van strijd tussen mensen, dat hij daar dan twee jaar voor moet nemen voordat hij dan de overgrote meerderheid mee heeft, dat zegt ook iets.

Ivo: Geestig is dat Swaak nu ook weer aan het broeden is op een nieuwe strategie. Dus dat horen we in november. Dat is weer tijdverlies.

Jeroen: Nog een paar laatste korte vragen, voor jullie allebei als je er één mag kiezen. Pieter, we zullen bij jou beginnen. Wat is de belangrijkste les voor de overheid, voor de staat?

Pieter: Voor mij zijn er twee belangrijke lessen. Eén: heb een hele duidelijke exit-strategie en hou je daaraan. Ga niet de hele tijd toch weer marchanderen omdat het nu niet uitkomt of misschien gevoelig is. Je hebt een exit-strategie, hou je daaraan. Twee: blijf rolvast, definieer je rol en hou je daaraan.

Jeroen: Ivo, voor de nieuwe topman – je noemde hem net al even, Robert Swaak – wat is de belangrijkste les die hij zou moeten halen uit jullie werk?

Ivo: Dat is wel een hele goede vraag. Ik denk dat er cultureel nog steeds wel wat werk aan de winkel is. Daar zou ik als ik hem was heel alert op zijn. Maar verder denk ik dat voor hem het grote probleem gaat zijn hoe hij een toekomst vindt voor ABN AMRO met een heel klein zakenbankje en een grote hypotheekportefeuille en een private bank. Heeft dat toekomst? Hoe geef je dat dan vorm? Dat is zijn grootste uitdaging, denk ik. Uit het boek blijkt – dat komt heel duidelijk naar voren – dat er heel lang geen keuzes gemaakt zijn en dat dat tot grote problemen kan leiden. Hij heeft nu in ieder geval met die zakenbank een keuze gemaakt. Ik ben benieuwd!

Pieter: We blijven het volgen.

Jeroen: Jullie blijven het volgen, iemand anders gaat deel drie doen. Is het boek goed verkocht tot nu toe?

Ivo: Dit is de vierde druk, dus het gaat goed.

Jeroen: Fantastisch, hartstikke leuk! Ik zou de luisteraars van deze podcast ook aanraden als ze interesse hebben in dit specifieke onderwerp en deze banken om dit boek ook aan te schaffen en te lezen. Ik wil jullie beiden, Ivo Bökkerink en Pieter Couwenbergh, heel hartelijk danken voor jullie tijd om met mij en Leaders in Finance dit door te nemen. Met dank aan Bloomon krijgen jullie zo meteen een klein cadeautje als bedankje voor jullie tijd.

Ivo: Graag gedaan!

Pieter: Graag gedaan!

Dit was Leaders in Finance. Elke week weer een nieuwe aflevering, elke week weer een mens achter het succes. Ik vind het belangrijk om te zeggen, deze podcast zou er niet zijn zonder onze partners: Interim Valley, FG Lawyers en Bizcuit.

Door deze site te gebruiken ga je akkoord met het plaatsen van cookies. Meer informatie

De cookie-instellingen op deze website zijn ingesteld op 'toestaan cookies "om u de beste surfervaring mogelijk. Als u doorgaat met deze website te gebruiken zonder het wijzigen van uw cookie-instellingen of u klikt op "Accepteren" hieronder dan bent u akkoord met deze instellingen.

Sluiten