#93: Robert Swaak (transcriptie)

Transcriptie: Robert Swaak

Dit is Leaders in Finance: een podcast waarin we op zoek ga naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector.

We willen de partners van deze podcast hartelijk bedanken voor hun steun, dat zijn Interim Valley, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.

Onze gast in deze aflevering bracht als kind veel tijd door in het buitenland. Tijdens zijn tienerjaren woonde hij bijvoorbeeld in de Verenigde Staten. Hij was er met bijna twee meter bijna professioneel basketballer geworden, maar echt een Amerikaan voelde hij zich niet. “Ik heb me lange tijd gevoeld als in Amerika Europeanen uitleggen en in Europa Amerikanen uitleggen.” Het leidde wel tot een fijne blik op de wereld, zegt onze gast over die internationale jeugd. Niet alleen sport maar ook muziek speelde een belangrijke rol in zijn leven. Op zijn zestiende, terug in Nederland, ging hij naast zijn studie economie naar een zangschool, de Matthäus Passion, bijvoorbeeld. “Dat is een stuk waar je elke fase van je leven alles in kwijt kunt.” Aan het einde van zijn studie kreeg hij een brief van zijn vader ‘Gefeliciteerd en nu moet je financieel op eigen benen staan’, en dat deed onze gast. Keuzes die je maakt, zegt hij, dat is waar je leven vaak om draait. “Mijn eigen ervaring is eigenlijk bouwend op een advies dat ik ooit eens gekregen heb van iemand die zei ‘Er zijn maar drie of vier hele belangrijke keuzes die je in je leven maakt en de kunst is om te weten wanneer die momenten zijn’.” Veel mensen om hem heen omschrijven hem als een mensenmens en sinds begin 2020 is hij CEO van ABN AMRO. Onze gast in deze aflevering is Robert Swaak, je gastheer is Jeroen Broekema.

Robert Swaak in gesprek met Jeroen Broekema van de Leaders in Finance podcast

Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance! Deze week met Robert Swaak, de CEO van ABN AMRO. Welkom, dank dat je de tijd neemt. We hebben afgesproken te tutoyeren, dat is erg prettig, dank daarvoor. Zoals gezegd, Robert Swaak is de CEO van ABN AMRO. Hij bekleedt deze functie sinds april 2020. Voor ABN AMRO was hij gedurende lange tijd actief voor PWC waar hij in 1988 begon en in 1998 partner werd. Later, in 2006, trad hij toe tot de Raad van Bestuur van PWC Nederland en vanaf 2008 was hij voorzitter van de Raad van Bestuur. Daarna was hij vanaf 2013 onder andere Global Vice Chairman en Global Clients and Industries leader bij PWC International. In deze rol was hij o.a. verantwoordelijk voor PWC’s Global Clients, Industries and Markets, inclusief de Financial Services Industry Group. Robert Swaak heeft vele nevenfuncties vervuld waaronder als lid van de Raad van Toezicht van de Bernard van Leer Foundation (gericht op het welzijn en de ontwikkeling van kinderen) en is op het moment voorzitter van de Raad van Toezicht van Stichting Nationale Opera & Ballet, is lid van de Raad van Toezicht van Stichting Paleis Het Loo, non executive director van The Value Reporting Foundation en lid van het bestuur van de Stichting American-European Community Association Netherlands. Robert Swaak studeerde Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam en werd aan diezelfde universiteit Register Accountant. Tot slot, Robert houdt van de piano in zijn vrije tijd, is 61 jaar, is getrouwd, heeft vier volwassen kinderen en woont in West Brabant. Dat ter introductie. Wat ik eigenlijk zou willen doen en wat ik vaak doe is te beginnen met de organisatie die jij vertegenwoordigt, ABN AMRO, en dat aan de hand te doen van de stakeholders. Ik vind het ook altijd leuk om dan te vragen bij welke stakeholder je zelf wil beginnen.

Robert: Dat is een hele goede! Er zijn twee stakeholders waar ik heel graag bij wil beginnen, dat zijn onze klanten en onze mensen. Dat heeft ook te maken met wie wij zijn als financiële instelling, dat geldt in zijn algemeenheid als je naar stakeholders kijkt, maar al heel snel volgen daarop de maatschappij en de aandeelhouder. Voor mij is het eigenlijk een stakeholdermodel waardoor er vier hele belangrijke groepen gevormd worden en waar ik eigenlijk zelf elke week mee bezig ben om mezelf daar ook op te toetsen “Wat heb ik nou gedaan aan al die vier stakeholders?” Mensen en klanten, daar begint het en dan heel snel aandeelhouders en maatschappij.

Jeroen: Als je naar de mensen kijkt, ik geloof dat het 19.000-20.000 mensen zijn. Als je ze heel grof indeelt, waar zit dan de grote bulk?

Robert: Die zitten voor een heel groot deel voor in Nederland. Recentelijk hebben we besluiten moeten nemen dat we een deel van de bank (ongeveer 800 mensen) buiten Europa helaas hebben moeten vragen de bank te verlaten omdat we daar allerlei besluiten over genomen hebben, over die derde van de praktijk. In Noordwest Europa bouwen we gestaag door. We hebben ook collega’s zitten in Duitsland, in Frankrijk, in Engeland en in België. Het is dus echt wel een Noordwest Europese bank, maar we hebben ons hoofdkantoor in Amsterdam.

Jeroen: Helder. En de soort functies, als je die heel grof indeelt?

Robert: Die functies hebben we overal. Of je nou finance functies hebt of risk management functies, compliance functies, die zitten overal. Vanwege de grootte van de praktijk in Nederland zit daarvan ook een groot deel in Nederland, maar bijvoorbeeld onze clearing operaties zitten wereldwijd, van Azië tot de Verenigde Staten en ook hier in Nederland.

Jeroen: Ik bedoel niet zozeer geografisch, maar hoe een groot gedeelte van de bank werkt bijvoorbeeld aan de tech kant? Ik weet dat één vijfde aan de witwasbestrijdingskant werkt, kan je nog een aantal van dat soort grote groepen noemen?

Robert: We hebben natuurlijk hele grote groepen die in information technology zitten, in data management, dat past ook helemaal bij de digitalisering van de bank. We hebben hele grote groepen relatiemanagers die door heel Nederland heen zitten. Dat is belangrijk voor de continuïteit naar de klant. Coverage bankers die in binnen- en buitenland zitten. We hebben collega’s die zich dagelijks bezig houden met het begeleiden van de bank, dus de transformatiegroepen. Die zitten ook voor een groot deel in Nederland, maar ze werken ook in het buitenland. Dus we hebben eigenlijk op allerlei terreinen van de bank professionals die hun verantwoordelijkheid nemen in die dagelijkse gang van zaken van de bank.

Jeroen: Aan de klantenkant, wat zijn de belangrijkste klantengroepen?

Robert: Dat is het prachtige van ABN AMRO, ik kan je bijna geen klantengroepen noemen waar we niet zitten. Als ik naar onze retail kant kijk zitten we bij vijf miljoen klanten thuis. Wat we nu de personal & business banking noemen, daar bedienen we 350.000 Mkb’ers in Nederland. Aan de wealth management kant hebben we natuurlijk jarenlang al een hele belangrijke positie in Nederland als het gaat over vermogend bankieren/wealth management. Die corporate bank is prachtig door de focus die we er nu ook in aanbrengen, dan praat je toch ook over zoveel financiële instellingen, maar ook andere instellingen waar wij actief zijn. Corporates waar wij in Nederland nu volop mee aan de slag zijn, je hebt een ongelooflijk breed pakket aan klanten, elk met zijn eigen dynamiek. Er is bijna geen segment waar we niet vertegenwoordigd zijn, behalve dan natuurlijk van de segmenten waar we bewust voor gekozen hebben.

Jeroen: En eigenaren van de bank, dat is ook een belangrijke stakeholder. Kan je die toelichten?

Robert: Ja, ik moet ook zeggen, vanaf het moment dat ik bij de bank gekomen is dat natuurlijk een hele belangrijke stakeholder voor mij geweest. Ik heb er ook gesprekken mee gevoerd, dat is een grote aandeelhouder. De overheid, en via NLFI. Ik moet zeggen, dat is een aandeelhouder die zich ook echt gedraagt als een grote aandeelhouder. Dus in die zin opereren wij als bank zoals we als bank moeten opereren. We hebben ook overleg met grote aandeelhouders en we hebben natuurlijk periodiek het overleg met alle aandeelhouders. Eén van de dingen die ik gedaan heb voordat ik begon als CEO is dat ik ook niet alleen geluisterd heb naar de bank en naar de mensen binnen de bank, maar juist ook met die groep van stakeholders: Wat is belangrijk voor hen? Waar kijken zij naar op het moment dat ze naar ABN AMRO kijken? Dat heeft mij enorm geholpen in die eerste periodes om de besluiten te nemen die we moesten nemen.

Jeroen: De andere stakeholder, die hele grote, namelijk de maatschappij. Het raakt natuurlijk alles wat jullie doen, hoe kijk je daarnaar? Want de maatschappij verlangt aan de ene kant heel erg veel, iedereen heeft ook dat gevoel. Ik heb in alle voorbereidingen van dingen die ik over jou kon lezen gevonden dat iedereen continu zei “Ik ben ook aandeelhouder, dus mag je er volgens mij ook iets van vinden”, tenminste dat vindt men dan. Hoe kijk jij daarnaar? Want het is ontzettend breed.

Robert: Het is heel breed, maar tegelijkertijd omarm ik het ook. Dat heeft alles te maken met het feit dat de bank middenin de samenleving staat. Dat was één van de redenen van mij om als volgende stap bij ABN AMRO aan de slag te gaan. Een financiële instelling staat middenin die samenleving en dan mag die samenleving ook wat vinden. Een toezichthouder voor mij is echt een verlengstuk van die samenleving, dat vertaalt eigenlijk wat de samenleving al heel lang roept, codificeert dat vaak ook in wet- en regelgeving. Maar doet dan de toezichthouder niet hetzelfde in de wetgevende instanties? Maar een toezichthouder vertegenwoordigt wel dat deel van die samenleving. Dat is één aspect. De samenleving heeft ook wel wat te vinden van banken. Je noemde net al witwassen. We hebben natuurlijk een wet die ziet op het bestrijden van witwassen, maar tegelijkertijd kun je je ook wel realiseren en beseffen dat het een integraal onderdeel is van wie we zijn en wat we doen. Dus dat die samenleving er wat van vindt omarm ik eigenlijk. Het is onze uitdaging om daar continu goed te begrijpen “Wat zegt die samenleving hier nou?”, hoe reageer je er dan vervolgens op? Wees er dan ook vooral consistent in. Dat zijn allemaal elementen die het functioneren binnen een bank zo ongelooflijk interessant maken, maar tegelijkertijd ook zo relevant maken omdat je middenin die samenleving staat.

Jeroen: Er zijn nog twee andere stakeholders die ik wilde langslopen, ten eerste de concurrenten. Wat zie je nou eigenlijk als concurrenten? Want ik kan me voorstellen, in zo ongelooflijk veel onderwerpen waar je je mee bezig moet houden, ben je nog wel veel met concurrenten? Kijk je er nog wel naar? Zijn dat dan de big techs, de fintechs, de andere banken?

Robert: Alle groepen die je net noemt. Dat zit een beetje in mijn eigen persoonlijkheid. Ik vind concurrentie heel gezond, je wordt er alleen maar beter van. Het is zeker niet iets om van weg te lopen; het is iets om middenin te staan. Om bij fintechs te beginnen, ik ben jarenlang bezig geweest met technologie en technologiepraktijken. Ik heb veel in Silicon Valley rondgelopen en veel met startups gedaan. Dus dat hele fintech gebeuren omarm ik, dat vind ik fantastisch. Impulsen geven in een lange tijd traditionele industrie, dus fintechs houden we volop in de gaten. Ook zeker als ABN AMRO en ook heel actief zijn we daarmee aan de slag via alle investeringsfondsen, de netwerken die we daarmee hebben, wij leren daar ook van. We incorporeren de kennis waar we kunnen, we ondersteunen de kennis waar we zien dat het relevant is. Collega’s, con-collega’s hou ik elke dag in de gaten, in binnen- en buitenland. Dat is niet alleen omdat je je concurrentiepositie elke keer bepaalt, maar dat is veelal ook omdat je leert van “Wat hebben andere banken gedaan in deze toch lastige tijd?” Macro-economische omstandigheden zijn nu niet bepaald heel erg positief. Dan is het heel goed om te kijken naar “Wat doen andere banken? Hoe snel doen ze het? Waarom doen ze dat?” Elke week is dat voor mij een soort input waaraan ik onze eigen performance ook wel weer toets.

Jeroen: Heb je daar een concreet voorbeeld van, waarvan je zegt “Dat leer ik nou echt van een fintech of van een ander bedrijf”?

Robert: Het mooie van fintechs is dat ze zonder de geschiedenis mee te dragen consumentensegmenten kunnen definiëren, hun platforms kunnen definiëren, via cloud solutions snel de markt in kunnen gaan en dan worstelen met “Hoe bouw ik volume?” Dat is toch iets wat vaak terugkomt. Maar tegelijkertijd heel snel de technologische ontwikkelingen omarmen, dat ook kunnen doorvertalen in hun organisatie, snelle besluitvorming, daar leer ik continu van. Daar raak je ook continu van geïnspireerd. Ik zeg ook altijd tegen jonge ondernemers die bij ABN AMRO beginnen “Hou dat ook zo lang mogelijk vast; verlies dat ondernemende niet.” Dus die ondernemende kant van fintechs is iets wat je eigenlijk elke dag ook in je eigen instelling wil zien. Tegelijkertijd, wat je van con-collega’s ook leert, en dat is bij Europese banken heel belangrijk, wat is er in de Verenigde Staten gebeurd na de financiële crisis? Wat hebben de grootbanken daar op dat moment gedaan? Hoe snel zijn ze overgegaan tot acquisities, hoe snel hebben ze portefeuilles overgenomen? De consolidatieslag die daar op gang gekomen is was deels gedwongen, deels zelf bepaald, dat heeft natuurlijk wel wat betekend. Hoe doen wij dat nou in Europa? Hoe kijken wij naar geografische segmenten, marktsegmenten? ABN AMRO heeft heel nadrukkelijk gekozen voor geografische segmenten waar wij actief in zullen zijn en ook zijn. Wat leer je daar dan van? Hoe moet je dan die markten ook bespelen? We zijn heel erg bezig met de lokale markten waarin wij opereren om te kijken “Welke positie nemen wij in? Hoe kunnen we daarin groeien? Welke segmenten moeten we daarin benoemen?” Dat is iets wat de Amerikaanse banken natuurlijk al heel erg lang doen. Dat merken wij ook in Europa.

Jeroen: Je hint duidelijk inderdaad op die mogelijk consolidatieslag een keer in Europa. Ik zat zelf op weg hiernaartoe vanochtend te kijken naar de marktkapitalisatie. Je zei het in het voorgesprek al even, ik heb zelf een voorgeschiedenis bij ABN AMRO als medewerker. Als dan een Adyen bijna tien keer zo’n grote marktkapitalisatie heeft als ABN AMRO, dat verbaasde me al niet meer, want ik wist het ongeveer. Maar hoe kijk jij daarnaar?

Robert: Alle credit naar Adyen. Dat is natuurlijk een enorm prachtige ontwikkeling die Adyen heeft doorgemaakt. Dat is eigenlijk een voorbeeld van een fintech die doorgroeit en volume bouwt, een duidelijke behoefte voorziet in een duidelijke behoefte van de markt en daar dus inderdaad elke keer weer laat zien wat ervoor nodig is om zo’n markt cap te realiseren. Ik kijk zelf naar de markt cap van ABN AMRO niet in vergelijking tot, maar ik kijk veel meer naar “Waar zijn we vandaan gekomen? Wat is er met het aandeel gebeurd vanaf de listing?” Ik ben overigens heel voorzichtig met uitspraken over market capitalization, want het zijn uiteindelijk de aandeelhouders die dat bepalen. Ik zie dat nu ook veel meer als een verantwoordelijk van onszelf naar onze aandeelhouders om ervoor te zorgen dat de waarde die uit ABN AMRO moet komen ook echt de waarde van ABN AMRO is. Dan hebben de investeerders hun eigen besluiten daarin te nemen.

Jeroen: Helder. De laatste stakeholder die ik inbreng, maar misschien heb jij nog andere, is de leverancierskant. Dan zou ik vooral willen kijken naar die tech kant. Je haalde het al even aan, je hebt veel met tech gewerkt, ook in je vorige banen. Welk deel moet de bank nou zelf doen en welk deel moet de bank nou uitbesteden? De eeuwige strijd in de board room van “Wat doen we zelf en wat doen we niet zelf?” Er zijn allerlei tech providers die dingen aanbieden en de ene zweert erbij om alles eruit te gooien, de hele core van de bank eruit en zich alleen maar te richten op die klant. Anderen zeggen weer “Nee, we willen de kern helemaal zelf in huis”, en dan heb je een hele grote groep die er tussenin zit. Maar waar zit jij?

Robert: Ik heb heel veel met outsourcing te maken gehad, al jarenlang. Eén van de zaken waar je enorm voor moet oppassen op een moment dat je dat doet is dat je je kennis in huis houdt, dus dat je begrijpt wat je outsourcet. Als je dat doet, dus als je zorgt dat je de deskundigheid die je nodig hebt om de geoutsourcete operaties te kunnen beoordelen, dat je tijdig ook maatregelen kunt treffen als je constateert dat het geoutsourcete deel niet levert of onvoldoende levert of nog beter zou kunnen leveren, dan is er met outsourcen niet zo heel veel mis. Wat natuurlijk een discussie is, en dat zie je nu ook in deze macro-economische omstandigheden, is hoe ver source je het uit? We hebben hele goede ervaring op dit moment met onze geoutsourcete operaties, dus in die leveranciers merk je ook een enorme proactieve houding jegens de bank waarbij relaties natuurlijk ongelooflijk belangrijk zijn. Wat ik net ook al zei, zorg altijd dat je je deskundigheid in huis houdt. Dat zie je ook bij fintechs, want fintechs starten op deskundigheid. Ze moeten op een gegeven moment gaan schalen, maar hou de deskundigheid heel dichtbij. Als je dat doet kan je heel veel bereiken met de geoutsourcete operaties.

Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.

Jeroen: Ik maak meestal na een kwartier in het gesprek een wat stevige draai en dan stel ik vaak de vraag “Zou je iets willen delen over hoe jij zelf bent opgegroeid?”

Robert: Dat is inderdaad een hele behoorlijke draai. Mijn jeugd, als ik het zo mag zeggen, is gevormd – daar kan ik wel heel duidelijk en stellig over zijn – door heel veel ervaringen in binnen- en buitenland. Ik ben als jong kind naar Duitsland verkast met het gezin, daar heb ik twee jaar gewoond. Ik heb een moeder die uit Curaçao komt, we hebben veel tijd op Curaçao doorgebracht als kind. Ik ben in Turkije geweest als heel jong kind. Ik ben vervolgens teruggekeerd naar Nederland en op mijn twaalfde kreeg ik de mededeling van mijn vader, mijn broer en mijn zus ook, dat we gingen verkasten naar de Verenigde Staten. Als 12-13-jarige is dat toch best wel een boodschap. Voor mij bestond dat uit het land van de gangsters. Dat is eigenlijk alles wat ik wist. Engels sprak ik ongeveer zoals een twaalfjarige op dat moment spreekt: “Hi, my name is Robert, what’s yours?” Dat is ongeveer de tekst die ik kon uitspreken. Dan vijf jaar in de Verenigde Staten doorbrengen, dat is heel vormend, zeker op die leeftijd. Ik ben toen ook een bepaalde periode alleen geweest, mijn familie was teruggekeerd naar Europa. Ik heb mijn middelbare school afgemaakt, ik heb me daar erg gevormd in de muziek. Dus in de kunsten en in de sport. Uiteindelijk ben ik daar gaan basketballen en dat heeft geleid tot allerlei mogelijkheden om naar colleges te gaan. Daarvan heb ik op dat moment gezegd “Ik wil na zoveel jaar westkust Verenigde Staten terug naar Europa.” Ik voelde me eigenlijk totaal niet meer thuis in Europa, ik kende Europa niet meer. Dus dat was een hele boeiende periode om dan terug te keren als 18-19-jarige in een werelddeel dat je eigenlijk niet meer kent en ook geen enkele affiniteit meer mee hebt. Dus de jaren toen ik terugkeerde ben ik eigenlijk elk jaar teruggegaan naar Californië. Ik ben gaan studeren in Rotterdam en op een gegeven moment heb ik in Nederland weer veel vrienden gekregen en daardoor ben ik me weer meer op Europa gaan richten. Maar ik heb me lange tijd gevoeld als in Amerika Europeanen uitleggen en in Europa Amerikanen uitleggen. Je leven gaat dan verder. Dus die internationale inslag ben ik eigenlijk nooit verloren. Een vader uit Nederland en een moeder uit Curaçao leidt ook tot een hele fijne blik op de wereld in de zin van “Je leven eindigt niet bij landsgrenzen; je leven wordt gevormd door verschillende invloeden, andere culturen, daar open voor staan. Het accepteren, er niet tegen vechten en ervan leren en dan door.” Dat is een beetje mijn achtergrond geweest. Muziek en sport zijn doorgegaan, dus dat is heel vormend. Dus een boeiende jeugd!

Jeroen: Ja, absoluut! Toen je terugkwam sprak je nog wel goed Nederlands of was dat met een accent?

Robert: Nee, het accent heb ik nooit zo gehad. Een Nederlander die Engels spreekt kan ik goed nadoen en een Amerikaan die Amerikaans spreekt kan ik ook. De tongval komt heel snel voor veel talen, maar inhoudelijk had ik echt een achterstand, zeker als je gaat studeren in Nederland. Er was een advies “Probeer toch je middelbare school in Nederland nog een keer te doen, het eindexamen.” Daarvan heb ik gezegd “Dat ga ik niet doen. Ik heb het afgerond, ik ben geaccepteerd op een Amerikaanse universiteit, dus ik ga ook door in Nederland.” Dat heeft even wat tijd gekost, dat heeft een jaar gekost als toehoorder om daar vervolgens echt weer in te kunnen stappen. Maar gaandeweg leer je ook weer.

Jeroen: Hoeveel talen spreek je dan?

Robert: Dat is heel beperkt, ik ben bi-linguaal. Dus Engels/Amerikaans en Nederlands. Ik versta Frans goed, ik spreek het mondjesmaat. Ik schijn vloeiend Duits gesproken te hebben in die periode. Ik kan me er niks meer van herinneren. Ik kan het verstaan, maar ik waag me er niet aan. Het Papiaments, daar verras ik soms mensen wel mee, daar versta ik nog wel het één en ander van, maar ik spreek het niet.

Jeroen: Mooi! De sport, ik heb zelf een jaar in Amerika gestudeerd, het feit dat jij naar colleges kon vanwege de sport betekent dat je goed kon basketballen.

Robert: Dat was eigenlijk bij hoge uitzondering. Ik zat in een kleine private school. Dat team heeft zich naar staatskampioenschappen weten te spelen en vervolgens van private schools waar we dan vol mee aan de slag waren kwamen de recruiters ook naar ons toe. Dan krijg je dus opeens dat hele rare fenomeen dat je scholarschip gesprekken gaat voeren met grote universiteiten. Dat is wel heel bijzonder want dat noemt men fullbright scholarships, dus dat betekent dat je gecommitteerd bent voor een aantal jaren. Dan moet je een besluit nemen of je dat gaat doen. Dat combineer je vaak ook nog – zeker in een eerste jaar – met een andere sport. Ik heb ervoor gekozen – hoewel ik prachtige gesprekken daarover voerde; ik was geaccepteerd op Berkeley – om dan toch terug te keren naar Nederland. Ik heb de topsport geprobeerd door te zetten in Nederland, dat is ook redelijk gelukt.

Jeroen: Basketbal?

Robert: Ja. Maar de mentaliteit die ik hier aantrof, ik was gewend tien uur per week met die sport bezig te zijn als 16-jarige en ik kwam in Nederland en in die tijd – dat is nu helemaal veranderd – vonden we drie keer trainen per week voldoende om topsport te bedrijven. Dat is natuurlijk bijlange niet voldoende. Die tienduizend uur gelden ook daar.

Jeroen: Waar stond je in het veld?

Robert: Ik ben, voor de luisteraars, twee meter. Voor degenen die basketbal een beetje volgen weten dat dat eigenlijk helemaal geen lengte is. Dan ben je in de MBA tegenwoordig het beste een soort guard of een shooting forward, zoals dat heet. Maar ik speelde center. Dus ik heb een hele korte tijd nog iets met het nationale team mogen doen en ik zal nooit vergeten dat ik daar als center als twee meter als klein jongetje stond tussen mastodonten van grote heren. Ik zal ze niet als mastodonten duiden, maar het waren echt hele indrukwekkende personen van 205 cm, 206 cm met de lengte. Waarom vond ik die centerpositie nou zo ontzettend leuk? Dat was een enorme fysieke positie, maar je moet het dan ook echt van snelheid en sprongkracht hebben. Dat vond ik heerlijk. Dus ik heb altijd die centerpositie gehouden, terwijl ik één van de kleinsten was.

Jeroen: Vonden je ouders dat je een bepaald iets zou moeten gaan doen? Hadden ze daar een beeld bij?

Robert: Nee. Mijn moeder was daar altijd heel erg supportive in. Dit ging veelal over de sport, maar ik heb heel veel in de muziek gedaan. Altijd met de piano bezig geweest, maar ook veel met sound gedaan. Mijn vader was toch ook wel een beetje van “De familie is ook belangrijk”, zeker als je als Nederlands gezin in de Verenigde Staten verkast. Daar ben ik mijn vader ook heel erg dankbaar voor. Hij heeft altijd gezegd “Nederland is thuis en we houden de familietradities ook in stand.” Dat betekent niet dat je elke zondag naar je opa en oma kon, maar dat betekende wel dat hij moeite had als ik zondag ging sporten of onder de week. Dan ging ik naar grote toernooien, dat deed ik dan ook. Dat leverde behoorlijk wat spanning op; dat was niet iets wat hij gewend was. Dat was het mooie van de relatie tussen mijn vader en moeder, bij ons stond ook een balans. Het is iets wat je dan van huis uit eigenlijk ook meekrijgt en dat is ook wat je doorgeeft aan je eigen kinderen.

Jeroen: De muziek en de sport werden het uiteindelijk allebei niet als het gaat om fulltime ermee bezig te zijn. Heb je vaak op het punt gestaan dat je dacht “Ik ga wel volledig voor de muziek” of “Ik ga wel volledig voor de sport”? Sport legde je al even uit, hoe dat kwam.

Robert: Muziek eigenlijk hetzelfde. Ik ben gevraagd om een keuze te maken: conservatorium of niet. Dat is toen een afweging voor mij geweest om me echt heel erg te verdiepen in “Wat betekent een leven als professioneel musicus?” Ik heb toen een hele bewuste keuze gemaakt tot acht uur studeren, want dat is het als pianist, dat zou ik een tijd kunnen gedaan hebben. Maar mijn interesses waren zo breed en er waren zoveel zaken in het leven die ik toen wilde ontdekken dat ik dat commitment gewoon niet aan kon gaan, hoe graag ik het ook wilde. Maar ik merkte gewoon aan mezelf dat dat te maken had dat ik toen besloten had dat ik nooit meer dat instrument verlaat. Zoveel jaar later zie ik dat nog steeds.

Jeroen: In het voorbereidingsdocument wat ik helemaal lees over een gast trof ik een quote aan die ik zelf heel mooi vond. Ik wilde je vragen om die toe te lichten en ik ga ervan uit dat je hem ook echt gezegd hebt, anders corrigeer je me. “Wat muziek je brengt hangt samen met de levensfase die je doormaakt.”

Robert: Ja.

Jeroen: Hij is dus sowieso van jou, dat is goed.

Robert: Ik heb het wel gezegd, ik weet niet of die helemaal van mij komt, maar het zal ergens vandaan gekomen zijn. Als ik het in mijn eigen leven bekijk, als 15-16-jarige zat ik in musicals van Oklahoma waarin vrijheid en blijheid een enorme rol speelde. Op het moment dat ik aankwam in Rotterdam heb ik een keuze gemaakt om daar te gaan zingen, wat voor een econoom niet gelijk de meest logische stap was. Zeker niet een econoom die op allerlei studentenverenigingen ook nog kwam. Die ging opeens zingen, wat gek. In één keer ga je het Weihnachtsoratorium van Bach zingen wat je eigenlijk nog nooit gedaan hebt. Van daaruit ging je naar het Matthäus Passion. Dat is een stuk waar je elke fase van je leven alles in kwijt kunt. Dat merk ik ook aan jongere generaties die met dat majestueuze stuk geraakt worden. Tegelijkertijd elk jaar naar North Sea Jazz festival, dat doe je niet in het begin van je leven; dat zat voor mij meer in de middenperiode van mijn leven. Waarbij de vrijheid van de muziek eigenlijk op een hele andere manier neergezet werd dan de patronen die ik gewend was. In mijn latere leven kwamen daar opera’s bij die weer op een hele andere dynamiek tussen je fases van levens heel erg bepalend waren in welke soort muziek ik kon waarderen en ik tegelijkertijd nog steeds kan luisteren naar een Bruce Springsteen en altijd de discussie zal hebben met hele goede vrienden van mij die helemaal weg zijn van The Beatles. Ik zeg “Hoe kan je nou weg zijn van The Beatles maar Bach niet kunnen appreciëren?” Muziek geeft zo’n brede inkijk in levenswijzen en levensvorming dat het voor mij eigenlijk heel logisch is dat in verschillende fases van levens soorten muziek passen. Voor iedereen is dat anders.

Jeroen: Wat doe je er nu mee in deze fase?

Robert: Door helaas gebrek aan tijd focus ik mij enorm, dus ik heb weer pianoles. Dat betekent dat ik gewoon een jaar lang doe over het instuderen van een stuk en ik heb nu de rust die ik vroeger niet had. Vroeger dacht ik dat een Chopin Étude in een maand ingestudeerd moest worden en dat lukte me ook. Maar dan lees je de noten en dan speel je de noten en nu speel je een simpel stuk van Bach en daar doe je vervolgens een jaar over om dat helemaal uit te pluizen.

Jeroen: Vanuit je opvoeding en je studie daarna, als het gaat over ambitie, had je dat altijd al? Of is dat pas later gekomen?

Robert: Dat heb ik altijd gehad, maar ik heb het nooit ambitie genoemd en niemand deed dat ooit totdat ik heel professioneel aan de slag ging. Dan werd dat als ambitie geduid. Er is altijd iets in mij geweest – en dat is er nog steeds tot op de dag van vandaag – het ontdekken van het nieuwe. Dat geeft mij heel veel energie. Op het moment dat je daarmee aan de slag gegaan bent, met het ontdekken van wat het nieuwe dan moet zijn zit er ook een enorm commitment aan, ook van mijn kant, om dat ook door te zien. Dus het is niet elke keer springen naar iets nieuws, maar wel het ervaren, het leren en hetgeen je daar dan ook – wat je dan ook doet – mee bezig bent daar ook mee door te gaan en daar juist iets neer te kunnen zetten. Dat heeft eigenlijk mijn leven gevormd, ook mijn professionele leven en dat doet het eigenlijk nog steeds elke dag. Dat gaat privé en zakelijk door.

Jeroen: Dus het groeien.

Robert: Ja.

Jeroen: Helder. En niet instant gratification, als het niks is, dan weer door.

Robert: Dat is natuurlijk heel verleidelijk, want dat roept het ook wel op. Ook de ups en downs daarin, maar ook daar leer je van. Dat stelt je ook weer in staat om te groeien.

Jeroen: Waarom bedrijfseconomie en waarom RA worden?

Robert: Het is eerst begonnen met lucht- en ruimtevaarttechniek. Vertoevend in Engeland kreeg ik de vraag, in Nederland moet je een keuze maken en dat hoefde in de Verenigde Staten niet. Je eerste paar jaar zijn vrij algemeen vormend college. Ik heb veel gehad met de luchtvaart, dat werd dus lucht- en ruimtevaarttechniek. Na twee weken kwam ik erachter dat dat niet echt mijn ding was. Economie omdat het een sociale wetenschap was, daar was ik heel snel in thuis. Daar voelde ik me ook echt in thuis en toen heb ik een afslag gemaakt naar bedrijfseconomie omdat algemene economie voor mij in de modellering heel interessant was, maar ik wilde toch die bedrijfseconomie nog eens een keer goed begrijpen: Wat is dat dan? Daarmee kom je dan heel snel tegen processen binnen bedrijven aan. Ik heb toen als afstudeerwerk mijn afstuderen wat uitgesteld en ik ben bezig geweest met fusietrajecten van corporaties. Daarmee kwam ik erachter dat ik veel wist van interne organisaties en bedrijfseconomische analyses kon maken, maar wat ik niet wist en niet herkende was de administratieve organisatie. Ik merkte dat op het moment dat je dus geen verstand hebt van de administratieve organisatie maar je bent wel bezig met fusietrajecten, dan heb je een lacune. Dat was de reden voor mij om accountancy erbij te gaan doen. Als je dan accountancy doet en je komt aan het einde van je studie en je krijgt een brief van je vader die zegt “De financiering is nu klaar, ga maar een baan zoeken want over drie maanden stopt het.” Dat is dus ook letterlijk zo gebeurd. Toen ben ik aan de slag gegaan bij een accountancykantoor. Coopers & Lybrand is het toen geworden. Ik heb toen gezegd “Ik maak die postdoctorale studie af, maar ik ga wel gelijk aan de slag.” Dat heeft me zo gefascineerd, dat werk, ik dacht daar twee jaar te zijn en dertig jaar later zat ik er nog steeds. Ik heb daar eigenlijk alles gedaan wat je binnen zo’n firma kan doen.

Jeroen: Daar komen we zo nog even op. Was je boos over die brief van je vader? Was het letterlijk een brief?

Robert: Ja, letterlijk.

Jeroen: Een activistische aandeelhouder!

Robert: Dat was een zeer activistische aandeelhouder, dat was ook heel duidelijk. We hadden een termijn afgesproken dat ik financiering zou krijgen en ik was altijd vrij in mijn eigen keuzes, maar die keuzes hadden wel consequenties. Dus ik ben toen binnen zes maanden gaan solliciteren in een lastige tijd. Bij een aantal accountancykantoren kon ik aan de slag.

Jeroen: Wat vond je ervan, van die brief?

Robert: Het was niet verrassend, maar het gaf mijn afstudeermotivatie een enorme boost. Dat is ook zo gebeurd.

Jeroen: Het was in ieder geval een goede incentive om heel hard aan de slag te gaan. Hoe typeer je je studententijd?

Robert: Genoten. Ik heb daar de partner van mijn leven ontmoet. Ik had het net over de muziek, ik heb veel met studentenverenigingen gedaan, een ongelooflijk brede vriendenschaar ontwikkeld en vooral ook een enorm prachtige opleiding gehad aan de Erasmusuniversiteit in Rotterdam. Dat heeft me ook echt gevormd.

Jeroen: Ook veel lol?

Robert: Heel veel plezier. Dat uitte zich in toch wel wat hertentamens af en toe die dan gelukkig wel in één keer gehaald werden en aan het einde van mijn studie heb ik een enorme versnelling gehad. Maar ik had heel veel plezier.

Jeroen: Je begon al even over Coopers & Lybrand, en later je PWC-tijd. Je had zelf niet verwacht dat je daar zo lang zou werken, dat komt omdat je in heel verschillende functies hebt gezeten?

Robert: Ja, in de beginperiode ben ik vrij snel door die eerste stappen heengegaan van assistent naar senior associate naar supervisor naar postdoctoraal afronden. Dan word je manager. Dus om de twee jaar heb je weer een andere soort uitdaging of in sommige gevallen zelfs na een jaar. Daarbij krijg je een ongelooflijke opleiding, want ik zat bij kastbouwers tot aan grote internationale corporates. Dat heeft zich door ontwikkeld en op een gegeven moment ben ik na tien jaar vennoot geworden. Er zijn natuurlijk afslagen geweest, ik ben met mijn eigen gezin teruggekeerd naar de Verenigde Staten, in 1994-96, voordat ik partner werd. Weer naar Silicon Valley, eigenlijk weer terug naar San Francisco en toen pas Silicon Valley. Dat was ook weer ongelooflijk boeiend om in een wereld te stappen die zich op dat moment aan het vormen is, die technologie. Van daaruit ging ik terug naar Nederland en in 1998 werd ik vennoot. Dan heb je weer een hele andere uitdaging. Zeker ook dat vennootschap, dat was een hele bewuste keuze. Dan ontwikkel je je als professional, maar je gaat steeds meer een bestuurlijke verantwoordelijkheid krijgen omdat je iets vindt van je eigen organisatie en op het moment dat een aantal senior partners tegen je zeggen “Het is leuk dat je er wat van vindt, maar ga er wat aan doen”, of “Hou je mond en ga door met je klanten en je mensen”, dat was ongeveer het gesprek, dan gaat er natuurlijk ook een afweging beginnen. Toen was ik als business unit leider gestart, tegelijkertijd heb ik altijd wel mijn klantenpakketten behouden, daar bouw je dan in door. Via technologie kom je dan in die marktorganisaties terecht als voorzitter bij PWC Nederland. Met 5000 man aan de slag in een crisistijd met 260 partners, dat geeft weer een hele andere dynamiek. Daar leer je dan ook zo verschrikkelijk veel van en om dan gevraagd te worden om internationaal verantwoordelijkheid te gaan nemen, dat zijn wel momenten waar je hele bewuste keuzes maakt.

Jeroen: Je noemt een paar keer ‘bewuste keuze’. Je begon ermee toen je zei “Toen ik vennoot kon worden”, hoe maak je dat soort afwegingen? Dat vind ik heel interessant. Want iedereen in zijn carrière heeft natuurlijk die momenten dat je echt hele bewuste keuzes maakt. Hoe doe je dat?

Robert: Mijn eigen ervaring is eigenlijk bouwend op een advies dat ik ooit eens gekregen heb van iemand die zei “Er zijn maar drie of vier hele belangrijke keuzes die je in je leven maakt en de kunst is om te weten wanneer die momenten zijn.” Dus die eerste periode van die carrière is één tot twee jaar, dan word je gepromoveerd. Zijn dat bewuste keuzes? Waarschijnlijk niet; dat overkomt je tot op zekere hoogte. Na vier jaar ontstaat er wel een moment: Wil ik dit? Dat is ook vormend bij de bank, in die eerste vier tot zes jaar vorm je jezelf als professional. Dan leer je wie je bent, niet alleen als persoon maar ook wie je bent als professional. Dan komen er inderdaad wel momenten in een carrière, dat was voor mij het vennootschap. Want dat is een commitment voor de langere termijn en dat was het voorzitterschap. Maar daartussen zitten ook momenten dat je voor boardposities gevraagd wordt, ook dat zijn afwegingen. Dat zijn hele nadrukkelijke keuzes omdat het niet alleen jezelf betreft, maar ook degene die naast je staat, die je lief hebt, waar je je leven mee deelt. Dat zijn momenten dat je echt heel bewust je keuzes moet maken. Dat zijn afwegingen die zowel zakelijk als privé zijn, maar ze beginnen privé in mijn geval en worden dan doorvertaald naar zakelijk: Wat leer ik hiervan? Wat kan ik hiermee? Maar het is niet zo dat je daar elke dag mee bezig bent; het best één keer om de twee jaar. Dan komen er ook wel hele grote besluiten.

Jeroen: Heb jij ook wel momenten gehad – of je het nou concreet wil maken of niet, dat is niet zo relevant – dat je hebt gezegd “Nee, deze kant ga ik niet op”?

Robert: Ja. Ik heb inderdaad ook vragen gekregen. Ik kan het heel concreet maken, ik ben jarenlang betrokken geweest bij kwaliteit en bij compliance en dat heb ik toen met heel veel plezier gedaan en toen is er ook gezegd en gevraagd “Wil je hier langer in door?” Toen heb ik gezegd “Ja, dat wil ik eigenlijk wel want het ligt me ook wel heel goed, maar ik wil de business kant ook ontwikkelen.” Daar bleek ik ook heel veel plezier uit te krijgen, dus toen heb ik dat in combinatie gedaan. Ik heb maandenlang nee gezegd tegen een bestuursfunctie in eerste instantie en uiteindelijk heb ik gezegd “Nee, die verantwoordelijkheid moet ik toch nemen.” Dat heb ik toen ook gedaan en er geen seconde spijt van gehad. Dus het is inderdaad niet altijd dat je zegt “Ik ga dit doen”, het is ook weleens “Ik ga dit nou eens even niet doen.”

Jeroen: Is je privé ook vaak leidend geweest in het nee zeggen?

Robert: Als je dat aan mijn kinderen vraagt zal er misschien ook een ander antwoord mogelijk zijn, maar ik heb wel zoveel mogelijk alles in overleg met het gezin gedaan. Dat betekent dat je ook soms nee zegt en het dat dan ook inderdaad een hele bewuste keuze is.

Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.

Jeroen: In de voorbereiding las ik een aantal keren dat mensen je omschrijven als echt een people man, zie je dat zelf ook zo?

Robert: Schoonheid is in de ogen van de aanschouwer, zeg ik altijd. Dus wat iedereen vindt, ze hebben per definitie gelijk. Toen je vroeg welke stakeholders belangrijk zijn is het is inderdaad niet voor niks dat ik begon met people, dus onze klanten en onze collega’s die daarin terugkomen. Die intermenselijke relatie in je dagelijkse werkzaamheden is voor mij buitengewoon belangrijk, altijd geweest. Als dat betekent dat je eigenlijk altijd met de people agenda bezig bent, voor een bepaalde periode gold dat. Dan was ik verantwoordelijk als CHRO voor PWC, ik was dagelijks verantwoordelijk voor al die mensen. Het zal mij nooit verlaten; het is iets waar ik eigenlijk elke dag mee bezig ben. Maar dat betekent dus ook dat je die vier stakeholdergroepen tegelijkertijd ook beetpakt. People heeft daar altijd een belangrijke rol in gespeeld.

Jeroen: Geld, dat is iets waar jij heel veel mee te maken hebt gehad de afgelopen 35 jaar. Daarvoor overigens ook, we hebben het net gehoord met die brief. Wat is geld voor jou persoonlijk?

Robert: Dat is een hele interessante vraag. Eigenlijk is het helemaal niet zo belangrijk. Dat klinkt natuurlijk gek, zeker als je kijkt naar wat ik gedaan heb en wat ik nu misschien doe. Geld in economische zin is heel belangrijk. Want het is toch iets wat iedereen elke dag bezighoudt. Het is gek genoeg een verbindend element in een samenleving, het is een verbindend element van de economie. Maar als je vraag zou zijn – en ik weet niet of dat de achterliggende vraag is – “Heeft geld een belangrijke rol gespeeld in de afweging en de keuzes die je hebt gemaakt?”, dan is het antwoord nee.

Jeroen: Ik ben naar helemaal niks onderliggend op zoek, maar ik was gewoon nieuwsgierig naar hoe jij daarnaar kijkt.

Robert: Ik vond het een hele mooie open vraag en ik merk aan mezelf dat daar tussen twee kanten in zitten. De ene kant is: hoe zit je daar als persoon in? Dan is het antwoord wat ik je net gaf. Maar als je er dan wat verder van af stapt en je kijkt naar de rol die geld speelt in het dagelijkse leven van iedereen, dan is dat natuurlijk iets waar je elke dag mee bezig bent.

Jeroen: We hebben bij Leaders in Finance nu al 92 keer altijd een teaser en een pleaser. De pleaser gaat altijd over boeken, die is altijd dezelfde. De teaser gaat meer over de organisatie en die wil ik even aan je voorleggen, hoe je daarnaar kijkt. Wat je ook doet als bank, je zal het op dossiers als klimaat of diversiteit of witwassen uiteindelijk in de ogen van de brede samenleving – dat kun je op allerlei manieren definiëren – toch nooit goed doen, hoeveel je ook doet.

Robert: Oneens, echt hartgrondig oneens. Het is grappig dat je klimaat noemt en duurzaamheid, voor mij is duurzaamheid veel meer dan alleen maar klimaat. Klimaat nu ook via sociale impact, ongelooflijk belangrijke cornerstones van die discussie. Als bank heb je daar een verantwoordelijkheid in en dat is ook één van de redenen voor mij om naar ABN AMRO te komen. ABN AMRO heeft dat heel mooi en duidelijk neergezet in hun purpose maar tegelijkertijd ook vertaald naar wat wij elke dag doen. Daarmee is die duurzaamheid voor een samenleving en er ook als bank op kunnen acteren in de keuzes die maakt: “Wat financier je wel, wat financier je niet? Hoe ondersteun je ondernemers die in een transitie zitten, die nieuwe duurzame technieken aan het ontwikkelen zijn? Hoe ondersteun je huiseigenaren die hun woning aan het verduurzamen zijn? Welke keuzes maak je als het gaat over de transitie thema’s die je dan belangrijk acht?” Daar heb je als bank zo’n verantwoordelijkheid in. De uiteindelijke erkenning zie je ook, ik had het net over klanten, als klanten naar je toe komen en die komen naar je toe vanwege de kennis die we hebben over duurzaamheid, de kennis die we hebben over transitie, de betrokkenheid van de medewerkers elke dag weer in die vraagstukken, hoe kan je dan zeggen…?

Jeroen: Ik breid mijn teaser nog iets uit, dan was het te overtuigend. De beeldvorming, daar gaat het mij vooral om. Hoeveel je ook goed doet, maar het is een soort Rupsje Nooitgenoeg, als stelling. Maar in de beeldvorming wil men altijd weer nog meer. Het is een mooie uitlaatklep, banken in de media, voor de beeldvorming.

Robert: Maar in beeldvorming ben jij ook een mooie uitlaatklep. Jouw podcast in de beeldvorming is ook een uitlaatklep. Uiteindelijk is een voetballer in de beeldvorming ook een uitlaatklep. De beeldvorming is zo’n mooi begrip, laten we gewoon nou eens even beginnen, waar heeft die samenleving nou behoefte aan? Wat heeft die samenleving nodig? Ik vind dus dat wij als banken een ongelooflijk belangrijke rol spelen en dat kan je natuurlijk niet in isolement doen. Dan doe je dat, ook reagerend op wat die samenleving je aangeeft. Als ik zie welke rol wij op dit moment spelen als het gaat om wat banken in de duurzaamheidsagenda doen, maar ook in de vervolgagenda die daarop komt, dat is gewoon een integraal onderdeel van wie wij zijn.

Jeroen: Dank! Aan de pleasende kant: Lees je graag?

Robert: Ik lees heel veel, ja.

Jeroen: Zijn er bepaalde boeken die jij hier wil delen waarvan je zegt “Die hebben heel veel impact op mij gehad” of “Die geef ik graag cadeau”?

Robert: Ik ben waarschijnlijk heel slecht in het geven van cadeaus van boeken, maar waar ik eigenlijk mijn hele leven al mee bezig ben is biografieën. Ik vind het fascinerend om biografieën te lezen, autobiografieën, want dat geeft je enerzijds een inkijk in de persoonlijke kant van iemand, maar het geeft je ook een tijdsbeeld. Dus dat is bij mij eigenlijk altijd een thema geweest en dat is het eigenlijk nog steeds. Dat is langs alle interesses waar we het net over gehad hebben.

Jeroen: Nog een bepaalde titel van een biografie?

Robert: De biografie van Madeleine Albright heeft mij enorm aangesproken. Dat heeft alles te maken met wie zij is als persoon en wat zij heeft meegemaakt als persoon en in welke omstandigheden ze dat gedaan heeft.

Jeroen: Ik heb het aan circa 92 mensen gevraagd, maar als het gaat om tips voor starters op de arbeidsmarkt, het liefst in de financiële sector want het is toch de Leaders in Finance podcast maar het mag ook breder, heb je bepaalde tips?

Robert: Ja, die heb ik zeker wel. Daar hebben we het eigenlijk al een beetje over gehad. Verdiep jezelf voordat je jezelf verbreedt. Met andere woorden: investeer in jezelf in kennis. Ik heb veel gesprekken met mensen die beginnen, of het nou bij professional services firms zijn of financiële instellingen, die beginnen te kijken naar de bredere functies. Maar de realisatie dat je voordat je daaraan toe bent je echt geïnvesteerd moet hebben in kennis, en zeker in een kenniseconomie, dan maakt het niet eens zo uit of je in een productieomgeving zit of in een services omgeving, maar investeer in die kennis. Gun jezelf de tijd om dat te doen. Die wereld gaat al zo snel, technologische ontwikkelingen gaan ongelooflijk hard en of je dat nou doet in consultancy of je doet het bij banken of je ontwikkelt jezelf in publieke omgevingen, die kennis combineer je met je persoon en je persoonlijkheid, maar die kennis vormt een ongelooflijk belangrijk bestanddeel van wie je bent in je professionele carrière. Of het nou de muziek is of het is de sport of het is de omgeving waarin je vandaag opereert in een bank, investeer in kennis. Gun jezelf dat ook, dat je dat doet. Vandaar komt dan vervolgens de verbreding ook als persoonlijkheid, de interactie die je zoekt met anderen, je leidinggevende capaciteiten. Hou het innoverende in je en toets jezelf één keer in de twee tot drie jaar: Zit ik nog op het juiste pad?

Jeroen: Ik neem aan dat dat education permanent is, dat je dat je hele loopbaan blijft doen. Maar als je één ding mag noemen hoe jij up to date blijft als het gaat om kennis, wat doe jij heel concreet?

Robert: Dat is eigenlijk heel veel. We hadden het net over lezen, ik lees heel veel vakliteratuur en literatuur, maar ook de dagelijkse media. Ik investeer maandelijks in deep dives, dus ik probeer voor mezelf elke maand een onderwerp te bedenken. Dat is in dit geval binnen de bank waarvan ik vind dat ik mijn kennis nog verder kan uitbreiden. Dat doe ik dan door werkbezoeken of door echt literatuurstudie. Dus ik vraag ook vaak literatuur op en daar verdiep ik me dan ook in. In mijn oude vakgebied houd ik ontwikkelingen ook bij. Maar ik doe hetzelfde met de muzikale kant en een ander iets waar ik enorm gepassioneerd over ben is zeilen. Dat is dan iets waar je je ook continu in kunt ontwikkelen en daarin kunt bijhouden wat er dan in speelt.

Jeroen: Ik ben onder de indruk van de breedheid van jouw interesses. Je gaf het zelf ook aan dat het één van je drijfveren is, maar van zeilen tot de basketbal tot de economische/financiële kant. Het is heel breed.

Robert: Ja, maar het is wel gefaseerd. Basketbal moet je me nu niet meer vragen, ik kan coachen. Als ik nu tegen mijn jongste zoon zou moeten spelen, wat ik nog weleens doe, dan lig ik na drie minuten hijgend aan de kant en zeg “Stop alsjeblieft, ik trek het niet.”

Jeroen: Hij is wel 210 cm?

Robert: Hij is 190 cm en weet zich goed te weren!

Jeroen: Ik geloof dat Michael Jordan ook niet extreem lang was. Je bent ook actief in een aantal nevenfuncties, toewerkend richting het einde. Om er eentje uit te pikken, de nationale opera en ballet, dat lijkt me heel zwaar op dit moment voor hen en dus ook voor jou?

Robert: Dat is vreselijk zwaar. Of dat nou voor het ballet, een danser, die zijn carrière gestopt ziet, of in ieder geval op hold gezet ziet omdat het podium niet meer bereikbaar en beschikbaar is, of het is een zanger, of het nou het operakoor is of het is het orkest in de bak of het is de dirigent die voor die troepen staat die zich moet gaan verenigen met het feit dat het streamen op dit moment hetgeen is wat je moet doen en je dus niet meer de interactie hebt met je live publiek, dat is voor een artiest je levenslijn. Het is gewoon verschrikkelijk wat dat op dit moment aanricht. Ongelooflijk bewonderenswaardig weer, de innovatie die vanuit de kunsten dan weer naar voren komt. Of dat nou de podiumkunsten zijn of anderszins kunsten, maar een danser die zich weet te motiveren door elke avond weer voor het publiek te kunnen staan dat nu op een andere manier moet doen. In de eigen omgeving, in het begin van de crisis was dat thuis. Je moet je voorstellen dat je dat elke dag thuis moet doen en nu hebben we gelukkig omstandigheden gevonden waarin we in ieder geval weer samen repetities te hand kunnen nemen. Wat dat betreft moeten we hopen dat we zo snel mogelijk weer de mogelijkheid hebben om met elkaar van mooie kunst kunnen gaan genieten. Maar het dwingt ook gelijk om innoverend bezig te zijn.

Jeroen: De één na laatste vraag: Hoe manage jij je werk- en privéverhouding en hoe heb je dat altijd gemanaged?

Robert: Door niet te veel in te gaan op de discussie work-life balance, maar work-life choices. Ik heb altijd geprobeerd de stelling te huldigen “Balans impliceert dat je altijd een optimale balans hebt.” Ik denk dat we dat allemaal ervaren, dat is bijna onmogelijk. Probeer wel de keuzes te maken voor je privé en voor je werk die er op enig moment of eigenlijk alle momenten ertoe doen. Dat gaat niet altijd goed, laat dat ook duidelijk zijn. Maar dat is wel continu een thema. Je zorgt dat je met elkaar, met de mensen die je lief hebt, waar je van houdt, die belangrijk in je leven zijn, je collega’s, je gezin, je familie, dat je met elkaar die keuzes maakt en daar dan ook zoveel mogelijk consistent in probeert te zijn.

Jeroen: Voordat ik je ga bedanken, ik heb heel veel mogen vragen, dat is heel leuk, maar is er iets waarvan je zegt “Daar had ik graag nog iets over willen zeggen” of “Jammer dat je dat niet hebt gevraagd”?

Robert: Dat vind ik altijd zo’n mooie vraag en ik vind het een compliment aan jou als ik dan kan consulteren dat het antwoord eigenlijk nee is. Je hebt me door een aantal van je vragen ook weer tot denken gezet, dat vind ik toch altijd het mooie van dit soort gesprekken.

Jeroen: Dat vind ik erg aardig, dank daarvoor! Ik ga jou bedanken, ik heb hier naast mij een Bocca Coffee cadeautje voor je tijd die je in Leaders in Finance hebt gestoken, dat wordt zeer gewaardeerd. Ik ben erg benieuwd, ik ga ABN AMRO volgen, ik ga jou volgen. Heel erg bedankt voor je tijd en al je mooie antwoorden!

Robert: Heel graag gedaan!

Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs, wat houd je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Interim Valley, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.

Subscribe

Door deze site te gebruiken ga je akkoord met het plaatsen van cookies. Meer informatie

De cookie-instellingen op deze website zijn ingesteld op 'toestaan cookies "om u de beste surfervaring mogelijk. Als u doorgaat met deze website te gebruiken zonder het wijzigen van uw cookie-instellingen of u klikt op "Accepteren" hieronder dan bent u akkoord met deze instellingen.

Sluiten