Transcriptie: Joost van Houten
Onze gast in deze aflevering houdt zich bezig met de vraag hoe je met hulp van Artificial Intelligence fraude en het witwassen van bijvoorbeeld drugsgeld tegen kunt gaan. Ooit schreef hij een scriptie met als conclusie – waar hij nog altijd achterstaat – dat een groot budget voor het ontwikkelen van een project niet meteen beter is dan een klein budget. “Doordat je mensen zo’n ontzettend klein budget geeft of een aantal andere vormen van constraints, dat hoeft niet alleen maar geld te zijn, gaan ze op een andere manier nadenken. Want je kan eigenlijk alle normale dingen die je doet niet meer doen.” Zijn bedrijf Sentinels wil blijven groeien, maar niet ten koste van elke prijs, vindt onze gast. Groei is niet het enige dat telt. “Tegelijkertijd zorgen dat we ook echt gewoon een sustainable en heel gaaf bedrijf bouwen. Dus dat we ook niet te hard gaan, dat we blijven focussen op de verschillende elementen die ons product echt fantastisch gaan maken.” Onlangs heeft onze gast in zijn bedrijf nog eens uitgesproken dat het uitdagen van de bestaande structuren ook kan betekenen dat je dingen eens een keer verkeerd doet. “Als je iets nieuws doet is het ook best wel te verwachten dat je daar fouten in maakt. Dus dat moet helemaal niet iets zijn wat vervelend is. Het is ook goed om te realiseren dat we bijna alles voor de eerste keer doen.” Onze gast in deze aflevering is Joost van Houten, je gastheer is Jeroen Broekema.
Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance, deze week met de oprichter en CEO van Sentinels, Joost van Houten. Welkom, Joost!
Joost: Dankjewel!
Jeroen: Leuk dat je er bent. We zitten hier samen in Driebergen, bij Grytte Bloemenheuvel. Ik zal je introduceren. Zoals gezegd is Joost de CEO en oprichter van Sentinels. Sentinels is AI-gedreven transactiemonitoring, gericht op het detecteren van financiële misdaad. De focus is op fraude, witwassen en terrorismefinanciering, tenminste het voorkomen van deze zaken, dus veelal voortkomend uit de verplichting die de meeste financiële instellingen hebben onder de Wwft: de wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme. Sentinels haalde in haar 2.5-jarige bestaan reeds 8.4 miljoen euro aan groeigeld op bij investeerders. Voordat Joost begon met Sentinels was hij onder andere strategieconsultant bij McKinsey en deed een bachelor in International Business en een master in Management in Innovation aan de Rotterdam School of Management. Tot slot: Joost is 29 jaar en woont in Amsterdam. Nogmaals, Joost, leuk dat je de tijd neemt om met ons in gesprek te gaan. Natuurlijk kennen heel veel mensen Sentinels, maar er zullen ook nog mensen zijn die het niet kennen. Ik vind het leuk om dat neer te zetten en ik doe dat altijd graag aan de hand van de verschillende stakeholders van het bedrijf. Misschien zouden we kunnen beginnen bij de stakeholder klanten, wie zijn eigenlijk jullie klanten?
Joost: Dat zijn eigenlijk alle financiële instellingen die transacties processen en daarvoor een licentie hebben van bijvoorbeeld De Nederlandsche Bank of een andere centrale bank. Ieder van die instellingen heeft een verplichting om te voldoen aan de Wwft of de lokale versie daarvan. Om hen daarbij te helpen hebben ze een transactiemonitoring systeem nodig. Dat bouwen wij voor hen.
Jeroen: Zijn dat dan de grote financiële instellingen, de kleine of de fintechs of allemaal?
Joost: Wij doen dat met name voor de fintechs, dus je moet denken aan de betaalinstellingen, de money transfer bedrijven, de challenger banks en neo banks. Maar we werken ook met een traditionele bank, dan zijn het wel vaak de iets kleinere instellingen onder die groep.
Jeroen: Is het ook de bedoeling om daar te blijven? Blijft dat de target audience of is het uiteindelijk ook de bedoeling om de Citibanks, de ABN AMRO’s en de HSBC’s van deze wereld te bedienen?
Joost: Dat is absoluut de bedoeling. Maar als klein bedrijf moet je keuzes maken en voor ons is het een groot voordeel om te werken met fintechs want die beslissen vaak iets sneller, dus de sales cycles zijn iets korter. Maar het zijn ook allemaal digital natives, dus hun data is vaak goed op orde, hun systemen sluiten beter aan op die van ons. Dan kunnen we een stuk sneller gaan.
Jeroen: Is het nou aan klanten moeilijk uit te leggen wat jullie doen? Als ik het woord AI hoor, ik heb er al een paar boeken over gelezen maar ik weet er niet heel veel van. Ik denk dan “Wat hoort daar dan allemaal bij?” Het zijn dus eigenlijk twee vragen: Is het makkelijk uit te leggen aan klanten? Wat is het nou eigenlijk wat jullie doen?
Joost: Ik denk dat het wel belangrijk is om te weten dat AI een klein onderdeel is van het product. Het transactiemonitoringsproduct is heel goed uit te leggen, met name aan onze klanten, namelijk de compliance officers en de risk teams van deze financiële instellingen. Dit is echt hun day-to-day; ze weten heel goed waarnaar ze op zoek zijn. Ze zijn juist heel erg geïnteresseerd in nieuwe technieken. Dit is echt een board onderwerp; je hoeft de krant ook maar open te slaan en iedereen in Nederland kan lezen wat er met witwassen allemaal niet goed gaat. Dus dat betekent ook dat de professionals in deze branche echt heel erg geïnteresseerd zijn en op zoek zijn om nieuwe technieken te gebruiken.
Jeroen: Het is dus eigenlijk makkelijk uit te leggen wat jullie doen.
Joost: Ja.
Jeroen: Dat lijkt me ook wel nuttig. Zie je grote verschillen bij die klanten in hoe ver ze zijn met het monitoren van hun transacties?
Joost: Ja, absoluut. En dat hoeft ook niet altijd helemaal gelijk te lopen met de grootte van het bedrijf. Je komt soms ook grote bedrijven tegen die een stuk minder mature zijn dan net startende bedrijven. Daardoor ben je soms iets meer aan het uitleggen “Dit is wat je ook zou kunnen doen.” Het is altijd ook wel een pad wat we samen met die klanten bewandelen. Dus we beginnen soms bijvoorbeeld zonder AI machine learning technieken toe te passen, maar we gebruiken ook meer de traditionele technieken. Dan bouwen we in verloop van tijd het vertrouwen op om een aantal van de meer traditionele technieken te vervangen door machine learning technieken.
Jeroen: Helder. Een andere stakeholder, collega’s. Met hoeveel mensen zijn jullie en waar zitten jullie?
Joost: We zijn nu met 55. We hebben twee kantoren in Nederland, eentje in Amsterdam en één in Groningen. Er werken ook nog twee mensen remote, eentje vanuit Spanje en eentje vanuit de UK.
Jeroen: Ik las in de voorbereiding dat jullie, zoals jullie zelf zeggen, een spin-out zijn, een soort van kraamkamer van AI-bedrijven in Groningen. Is dat de reden dat jullie daar ook een kantoor hebben?
Joost: Dat klopt. We zijn een spin-out van Slimmer AI, dat is een venture studio. Die begonnen origineel in Groningen. Mijn co-founder, onze head of engineering, is ook gebaseerd in Groningen.
Jeroen: I see. Ik werk gewoon mijn lijstje van stakeholders af. Als het gaat om de eigenaren, jij bent de oprichter dus ik neem aan dat jij een kleine of grote eigenaar bent. Wie zijn nog meer eigenaren?
Joost: Naast het team, iedereen binnen Sentinels is voor een deel eigenaar, hebben we een aantal investeerders. Dus de venture studio waar we uitkomen, Slimmer AI, is een aandeelhouder. Daarnaast INKEF Capital, een Venture Capital fonds, en een aantal angel investors.
Jeroen: Dat is dus al een aardige mix. Als het gaat om de toezichthouder, dat is ook een belangrijke stakeholder voor jullie, neem ik aan. Wat is jullie relatie met hen?
Joost: We hebben eigenlijk een indirecte relatie met de toezichthouder, want onze klanten zijn degenen die de license houders zijn. Dus wij helpen hen om aan hun verplichtingen richting de toezichthouder te voldoen. Uiteraard zijn we ook wel met hen in gesprek, met name de innovatiekant van bijvoorbeeld de DNB om ook samen te kijken “Waar gaat de markt naartoe?” en “Hoe kunnen we bijvoorbeeld gebruik van machine learning technieken meer stimuleren?”
Jeroen: Helder. En de bredere stakeholder, de samenleving. Hoe kijken jullie daarnaar? Jullie zijn natuurlijk relatief jong, maar hoe zie je dat? Wat is jullie rol in de samenleving?
Joost: Uiteindelijk is dat de belangrijkste stakeholder, want dat is waar we onze technieken ook voor ontwikkelen. Namelijk met het doel om witwassen en terrorismefinanciering beter op te sporen. Het is goed om te realiseren dat achter die misdaden georganiseerde misdaden zitten, bijvoorbeeld drugscriminaliteit, wapenhandel. Die willen we uiteindelijk opsporen door het geld te volgen. Ik merk ook dat de mensen die bij ons komen werken heel erg gemotiveerd zijn vanuit die samenleving en vanuit die missie, hoewel ze misschien niet direct in de kamer zitten zijn ze wel altijd top of mind.
Jeroen: Je sloot je op een bepaald moment aan bij Slimmer AI, wat ik de kraamkamer van de AI-bedrijven noemde. Of dat een goede terminologie is weet ik niet. Hoe kwam je erbij?
Joost: Dat ging eigenlijk heel toevallig. Zoals je in het begin zei heb ik eerst bij McKinsey gewerkt, toen ben ik daar op een gegeven moment weggegaan om bij een klein Venture Capital fonds één van hun startups te leiden. Dat was een bedrijf dat er op dat moment niet zo heel goed voorstond en daar ging ik een turn-around doen, een kleine e-commerce startup. Toen ik dat bedrijf verkocht had, had ik heel erg de smaak te pakken en had ik ook gezien wat de impact van een klein team kan zijn, als je elke week bezig bent om iets beter te gaan werken. Daardoor was ik ook geïnspireerd om een eigen business te starten. Maar tegelijkertijd wist ik dat ik dit voor de eerste keer ging doen en dus alle hulp kon gebruiken. Daarom was ook een venture studio zoals Slimmer AI de perfecte omgeving om dat in te doen. Via een jongen die ik uit Rotterdam kende, die net nieuwe investeerder werd in Slimmer AI, ben ik daar uiteindelijk terechtgekomen.
Jeroen: Het was niet jouw opzet om specifiek die AI-kant op te gaan, ook al zeg je zelf “Het is nu maar een onderdeel van ons bedrijf maar het is wel in ieder geval in de marketing een groot onderdeel.”
Joost: Ja, ik denk dat ik wel al sinds mijn tijd bij McKinsey heel erg geïnteresseerd ben geweest in tech. Daar spraken ook de projecten me het meeste aan waar we echt kleine prototypes gingen bouwen. Als ik nu bijvoorbeeld mijn studie opnieuw zou doen denk ik dat ik niet business zou doen, maar eerder computer science of misschien wel Artificial Intelligence. Dat trok me wel heel erg aan. Ik geloof ook wel dat problemen die op dit moment niet opgelost zijn gewoon een nieuwe aanpak nodig hebben. Techniek kan daarin een hele grote rol spelen. Ik denk dat de belofte van machine learning nog steeds heel erg groot is en dat toepassen op compliance was voor mij ook wel een logische stap.
Jeroen: Over Slimmer AI, is dat uniek in Nederland, zo’n plek waar dit soort bedrijven gelieerd aan universiteiten genurtured worden? Zijn er ook veel uitgekomen zoals jullie zelf?
Joost: Wij waren de eersten, maar ondertussen zijn er nu nog drie andere bedrijf daaruit voortgekomen. Een venture studio of een incubator op zichzelf is niet uniek; daar zijn een heleboel voorbeelden van in Nederland. Slimmer AI heeft dan wel weer een unieke aanpak, ze focussen puur op B2B AI startups en het voortbrengen daarvan. Ze zijn ook best wel hands-on. Dus de eerste engineers in ons team kwamen vanuit Slimmer AI. We hebben het eerste anderhalf jaar van ons bestaan best wel goede begeleiding vanuit dat bedrijf gehad.
Jeroen: Gaan jullie elkaar dan ook helpen als bedrijven? Is het ook de bedoeling dat je elkaar coacht, helpt en meedenkt, of ben je er nu echt uit en heb je er niet veel meer mee te maken?
Joost: Ik denk dat 99% van de tijd echt naar Sentinels gaat, maar je helpt elkaar wel informeel. Dat merk je ook breder in een startup ecosysteem. We zitten bijvoorbeeld in een gebouw waar meerdere startups zitten en je gaat gewoon door heel veel van dezelfde challenges heen. Daar kan je elkaar heel goed bij helpen. Al zijn het kleine dingen van “Hoe vind je de juiste notaris om een investeringsronde af te sluiten?” of “Hoe denk je na over trademark of je brand name?”, dat soort dingen.
Jeroen: Ik ben altijd heel erg geïnteresseerd in hoe je tot iets gekomen bent. We hebben er nu een beter beeld bij, we gaat het er straks iets meer over hebben, denk ik. Ik ben ook benieuwd naar de transactiemonitoring kant, dat is een onderdeel in die financiële sector. Je had nog honderd andere richtingen in kunnen slaan met tech, waarom deze kant?
Joost: Toen ik net bij Slimmer AI kwam had ik een paar maanden de tijd om te kijken naar problemen in de wereld waarvan we dachten dat machine learning echt een verschil kon maken of het oplossen ervan. Dus best breed had ik gekeken naar een heleboel verschillende industrieën, finance was er maar eentje van, en ook een heleboel problemen binnen die industrieën. Toen ben ik aan de slag gegaan door te proberen met zoveel mogelijk experts te spreken en te kijken “Wat speelt daar?” Toen sprong compliance er eigenlijk al bijna meteen uit. Dat was eerst vanuit meer een intellectuele uitdaging, ik wilde namelijk begrijpen waarom er zoveel mensen in die industrie gingen werken. Dat is best een uniek fenomeen geweest. In 2-3 jaar tijd is het aantal compliance professionals ongeveer keer 10 gegaan. Ik wilde vooral begrijpen “Wat doen al die mensen?” In korte tijd heb ik een stuk of dertig compliance professionals gesproken, van kleine bedrijven tot grote bedrijven en verschillende niveaus van transactiemonitoring tot analisten en chief compliance officers. Eén ding bleef me heel erg bij, dat waren namelijk super gepassioneerde mensen. Vaak met een criminologie achtergrond of een verleden bij de AIVD of bij de politie. Die waren heel erg gedreven om de maatschappij te beschermen of misschien wel de financiële instellingen waar ze voor werkten. Die voelden zich dus echt een onderzoeker/detective. Hun dagelijkse werkzaamheden echter zagen er heel erg anders uit. De meesten beschreven dat ze het grootste deel van hun dag bezig waren met het onderzoeken van alerts, dus verdachte transacties die door een systeem naar voren zijn gebracht, die uiteindelijk helemaal niet verdacht bleken te zijn. Dat gebeurde zelfs zo veel, en ook in tooling die niet goed met hen meewerkte, dat ze zeiden “Ik heb het gevoel dat ik het grootste deel van mijn tijd aan het verdoen ben.” Ik vond dat heel gek want ik kon het niet matchen met hoeveel mensen daar werkten en dat werk dus deden en ook hoeveel geld daaraan werd uitgegeven. Dus toen moesten we nog dieper gaan om dat te gaan begrijpen.
Jeroen: Dat is interessant! Ik kan me voorstellen dat het doel daarachter enorm tot een missie leidt, dat je echt iets doet. Want het heeft natuurlijk een directe impact op mensen hun leven. Ik vind het ook wel mooi, als je op jullie website komt, dat je dan zegt hoeveel geld er is witgewassen ten tijde dat jij op die website bent. Dat neemt echt schrikbarend snel toe; als je een paar minuten op de website hangt staan er al miljoenen op de teller, als ik me niet vergis.
Joost: Dat klopt.
Jeroen: Het is een gigantisch probleem, spelen de banken nou uiteindelijk de hoofdrol in het voorkomen hiervan?
Joost: De verschillende overheden in de wereld hebben besloten dat de financiële instellingen het meest geschikt zijn om die rol van poortwachter te spelen. Daar kan je over twisten, maar op dit moment is dat gewoon zo. Zij hebben de data en zouden misschien meer dan de centrale banken of toezichthouders ook de juiste mensen en technieken kunnen ontwikkelen. Dat is het idee.
Jeroen: Helder. Ik maak op dit moment in het interview meestal best wel een harde draai, we komen langzamerhand weer terug in jouw studententijd en McKinsey en je ondernemerschap. Wil je iets delen over hoe je bent opgegroeid, wat voor soort achtergrond je hebt?
Joost: Ja, zeker. Ik ben geboren in Stockholm. Ik heb wel een beetje een bijzondere jeugd gehad, denk ik. Ik ben namelijk elke twee jaar tot ik twaalf was verhuisd met de familie. Ik heb een oudere broer van twee jaar ouder, een jonger broertje van twee jaar jonger en een jonger zusje van zeven jaar jonger. We zijn allemaal in een andere plek van de wereld geboren. We gingen van Stockholm naar Nürnberg, naar Los Angeles, naar Eindhoven, naar San Francisco, naar Singapore, Eindhoven, Amsterdam.
Jeroen: Het komt er wel vloeiend uit, waar je allemaal geweest bent!
Joost: Ja, het is niet de eerste keer dat ik dit lijstje opnoem. Dat was superleuk en heel erg vormend geweest omdat je elke keer blootgesteld werd aan een nieuwe cultuur. Dat maakte ook gewoon de familie heel erg close, dus dat was ontzettend leuk. Mensen vragen altijd ook van “Was het dan niet jammer om je vriendjes achter te laten?” Maar eerlijk gezegd, tot twaalf jaar oud, dan maak je gewoon heel snel overal nieuwe vriendjes. Dat avontuur was wel heel bijzonder. Dat heeft er ook wel heel erg toe geleid dat ik het team bij Sentinels heb gevormd zoals het nu is. We hebben 55 mensen en daarop zitten er 28 verschillende nationaliteiten. Dat is cool, want dat voelt een beetje alsof al die verschillende werelden daar dan een beetje bij elkaar komen.
Jeroen: Ja, dat is mooi! Ik heb best wel wat gasten gehad die een vergelijkbare jeugd hebben gehad. Vaak van Shell dan, als achtergrond. Bijvoorbeeld Hélène Vletter-van Dort recent en ook Jacqueline van den Ende. Bij beide heb ik gevraagd – dat ga ik dus bij jou ook doen, dan blijf ik een beetje in lijn – of je dan ook wat ze vaak een stereotiep expat kind noemen bent. Je mag zelf invullen of er stereotypen zijn.
Joost: Ik weet niet wat dan precies de stereotypen zijn, maar ik denk wel dat ik bijvoorbeeld zelf een drang voel om veel te reizen. Ik zou het heel leuk vinden om op een gegeven moment weer in het buitenland te wonen. Ik ging in Amsterdam naar de middelbare school, het kriebelde aan het einde daarvan zo erg dat ik ook in Rotterdam ben gaan studeren. Mijn vrienden in Amsterdam keken me raar aan, ze dachten “Wat ga je in Rotterdam doen?” Ik heb zes maanden in Sjanghai gezeten tijdens mijn studietijd. Dus dat zit er wel in. De andere stereotypen…
Jeroen: Ik zal er nog een paar invullen, dat is makkelijker voor jou. Bijvoorbeeld dat je heel makkelijk contact maakt met mensen, maar ook heel makkelijk weer afscheid neemt. Dat is een stereotype dat je vaak hoort, dat het moeilijker is om op lange termijn binding aan te gaan.
Joost: Ik denk dat ik over al die verschillende plekken heen bijvoorbeeld niet supergoed ben geweest in contacten houden met vrienden die je daar dan hebt gemaakt. Verder spreek ik een kleine groep mensen heel intensief, dus daar heb ik dan misschien wel juist heel veel binding mee. Als ik ergens op een plek ben, ben ik vooral daar. Dus ik ben niet zo van mensen die ik op dat moment niet echt om me heen zie, om daar heel goed mee te engagen.
Jeroen: Een ander stereotype is – en dan hou ik op met stereotypen, maar het is altijd leuk om een gesprek daarover te krijgen – je heel erg thuis voelen in Nederland, maar altijd het gevoel hebben van “Misschien moet ik toch ergens anders in de wereld zitten”, dat heeft natuurlijk ook met aarden te maken. Herken je dat?
Joost: Ja, heel erg. Tussen die e-commerce startup en Sentinels heb ik bijvoorbeeld ook drie maanden in San Francisco gezeten om wat meer te leren over programmeren en om een product management course te doen. Daar ben ik dan weer helemaal happy en op mijn plek. Dan kom ik terug in Nederland en dan denk ik “Dat was toch weer een hele andere energie.” Dat is dan wel heel erg leuk. Dus dat herken ik ook wel.
Jeroen: Qua gezin, wat voor normen en waarden kan je typeren voor jullie thuis? Hoe zag dat er ongeveer uit en hoe ging het eraan toe? Wat voor sfeer hing er?
Joost: Zoals ik zei was het heel erg close. Mijn broertjes en mijn zusje spreek ik echt superveel, ook mijn ouders. Iedereen woont nu in de buurt van Amsterdam, dus dat is ook wel heel erg leuk. De bar werd vrij hoog gezet, dus je moest echt wel goed je best doen. We waren altijd heel veel aan het sporten. Ik, mijn oudere broer en mijn jonger broertje waren alle drie ook enorm competitief met elkaar, dus er was vroeger ook wel veel strijd. Ik denk dat dat later, toen we iets meer de middelbare schooltijd ingingen, omdraaide naar dat we echt wel hele goede vrienden werden van elkaar.
Jeroen: Wat leuk! Dat competitieve en dat er veel van je verwacht werd, ik heb het idee dat je daarop heel erg in kan meegaan of heel erg op kan reageren. Is dat ook wat je gezien hebt of viel het wel mee bij jullie? Is iedereen er wel in mee gegaan, in de bar, zoals je zelf zei, die op een hoog niveau stond?
Joost: Ik denk dat het door mijn broers, mijn zusje en ik inderdaad wel wat is overgenomen. Mijn broer is super competitief. Ik zit er een beetje tussenin en mijn broertje trekt er zich eigenlijk helemaal niks van aan, die zegt “Ik doe gewoon helemaal mijn eigen ding.” Mijn zusje is iets jonger, die doet ook wel meer haar eigen ding. Misschien is dat ook wel als je jonger bent, dat je er wat verder van af staat en dat je zegt “Jullie doen zo raar, ik doe gewoon lekker mijn eigen ding.”
Jeroen: Dan nog een lastige vraag, hebben jullie iets in jullie gezin waarvan je zegt “Dat viel bij ons altijd wel op” of “Daar dachten we anders over dan de meeste mensen”? Of waren er geen hele specifieke dingen? Dat vind ik altijd leuk om te vragen, of er iets leeft in zo’n gezin om te kijken of we dat ook weer kunnen terugbrengen naar je huidige werk en leven. Jullie reisden natuurlijk veel, dat was al opvallend voor de meeste gezinnen.
Joost: Wat nu wel opvallend is, mijn vader heeft een corporate carrière en mijn oudere broer is begonnen in investment banking, ik ben begonnen bij McKinsey en mijn broertje is in één keer gaan ondernemen. Maar zowel mijn oudere broer als ik zijn nu ook allebei aan het ondernemen. Dus die corporate carrière van mijn vader heeft op de ene of andere manier een soort tegenreactie of zo gekregen.
Jeroen: “Dat nooit!”
Joost: Los ervan dat we het allemaal enorm respecteerden en gaaf vonden en ook zelf erin zijn begonnen hebben we dat nu grappig genoeg helemaal niet.
Jeroen: Dat doet me denken aan een vorige gast, Bernadette Wijnings, die zei “Om voor mij ergens in loondienst te gaan is plan Z geworden.” Ervaar je dat ook zo?
Joost: Ja. Je kan niet meer terug, denk ik, als je eenmaal aan het ondernemen bent.
Jeroen: Waarom is dat zo?
Joost: Begrijp me niet verkeerd, ik heb enorm veel geleerd bij McKinsey. Ik zou dat ook niet anders hebben gedaan. Maar de learning curve die ik nu wekelijks ervaar is ongeëvenaard. Ik ben zoveel dingen aan het doen die ik nog nooit heb gedaan en die volgen elkaar allemaal in zo’n rap tempo op. Dat komt ook omdat de snelheid en de groei van dit bedrijf zo hoog is. Dat is verslavend, want dan kijk je drie maanden later terug en dan denk je “Wauw, wat ben ik en alle mensen om me heen enorm gegroeid!”
Jeroen: Na de eerste fase van je jeugd ga je studeren. Hoe heb je je studiekeuze gemaakt?
Joost: Ik denk vooral op basis van wat mijn leukste vak was in de middelbare school.
Jeroen: Dat was?
Joost: Economie. Toen ben ik naar Rotterdam gegaan en internationale bedrijfskunde gaan studeren. Dat was een enorm leuke tijd. Ik moet zeggen dat niet elk vak me daarin aansprak want het was best wel breed. Je gaat van financial accounting naar marketing, naar strategy. Ik pikte tijdens mijn bachelor daar een beetje tussenuit wat ik interessant vond en daar ging ik dan vol voor. De andere vakken deed ik meer een beetje erbij. Ik vulde mijn studententijd ook met allerlei bijbaantjes en bestuur dingen. Dat was ontzettend leuk om weer een nieuwe stad te ontdekken, dat gaf me ook dezelfde soort ervaring en energie die ik kreeg van het reizen in eerdere tijd.
Jeroen: Hoe typeer je je eigen studententijd? Als vooral feest of vooral studeren of ergens ertussenin? Wat voor student was jij?
Joost: Ik denk dat het een beetje in fases is gegaan, de eerste twee jaren waren vooral feest. Toen ben ik gaan kijken “Wat kan ik ernaast doen?” Want ik haalde op sommige momenten niet zo heel veel uit mijn studie. Dat ging allemaal goed, maar dat vond ik gewoon niet zo super interessant. Dus toen ben ik dingen gaan organiseren. Ik heb onder andere een groot festival georganiseerd in Rotterdam waar je dan eerst zelf een kleine ton aan sponsorgeld voor moest gaan ophalen en dat je dan helemaal mocht gaan uitgeven met een groep andere studenten. Dat soort dingen vond ik ontzettend leuk want dat voelde op de ene of andere manier, als ik nu terugkijk, als een vorm van ondernemen. Dat gaf me heel veel energie en ik vond ook Rotterdam heel erg leuk, dus ik vond het ook leuk dat ik op die manier wat kon terugdoen voor de stad.
Jeroen: Wanneer wist je nou eigenlijk dat je wilde gaan ondernemen op een bepaald moment? Ik had in de voorbereiding gekeken, er was een interview met jou nog voor je bij McKinsey zou gaan beginnen, dat wist je volgens mij al wel als ik dat goed gelezen heb? Dan zeg je ook “And at some point in the future, I hope to use these experiences to lead my own innovative company and solve a world problem with a strong team.” Je wist het al best wel vroeg, of was het nog veel eerder dat je het al wist?
Joost: Ik denk dat ik die droom best al wel lang heb gehad, maar ik dacht dat dit pas veel later zou gebeuren. Toen ik begon met werken had ik ook wel het idee van “Ik kom net uit de studiebanken, maar ik denk niet dat ik al klaar ben om te gaan ondernemen. Ik kan nog helemaal niks, laat me eerst maar even leren werken en leren problemen oplossen.”
Jeroen: Ik neem aan, als McKinsey dit goed had gelezen, dat ze dachten “Komt hij nou eigenlijk hier alleen maar om te leren en een beetje fouten te maken en dan zijn eigen bedrijf op te zetten of komt hij hier uiteindelijk echt partner worden?”
Joost: Ik denk dat McKinsey daarin heel realistisch is, dat het grootste deel van de mensen die ze aannemen niet gaan blijven. Sterker nog, ik kan me herinneren dat in de eerste week door de head of people daar gezegd werd “Iedereen gaat hier weg, het is gewoon een kwestie van tijd. Zorg dat je hier het maximale uithaalt.” Ik vind dat ze dat ook heel goed doen, ze houden ook heel goed contact met alle alumni die daar dan weer weg zijn gegaan. Gemiddeld blijven mensen een jaar of vier daar. Dus ik was misschien iets sneller weg, maar dat is helemaal oké.
Jeroen: En over een jaar of vijf huur je McKinsey in bij Sentinels, wie weet! Ik was nog nieuwsgierig naar iets inhoudelijks van jouw studie. Ik las dat je ook een hele goede scriptie hebt afgeleverd. Volgens mij heeft het zelfs een prijs gewonnen. Ik bereid me altijd een beetje voor door te kijken wat ik allemaal kan vinden over mijn gasten. De titel van die scriptie was When resource constraints lead to innovation success. Kan je daar iets meer over vertellen, want dat is nog steeds super relevant?
Joost: Ja. Ik was in eerste instantie geïnspireerd om daar een scriptie over te maken, volgens mij was dat in het architectuurinstituut in Rotterdam. Daar was een tentoonstelling over de Tweede Wereldoorlog en over dat er daar best wel wat producten waren ontwikkeld vanuit andere bestaande day-to-day producten. Ik heb even niet een goed voorbeeld daarvan, maar toen dacht ik “Dat is een hele andere manier van nadenken over productontwikkeling.” Productontwikkeling was echt een thema in mijn master. Dus ik dacht “Wat als dat nou een stimulans kan zijn om schaarste te creëren om daardoor mensen te forceren om creatief te denken? Door dat creatieve denken kan je soms ook betere producten krijgen.” Stel je voor dat je een groot autobedrijf hebt, neem BMW, en dat heeft een paar honderd miljoen aan R&D-budget om de volgende drie-serie te ontwikkelen, wat gebeurt er als je team in plaats van die paar honderd miljoen 300.000 € geeft en zegt “Dit is het, zoek het uit”? Dat is eigenlijk waar mijn scriptie over ging en het grappige is, doordat je mensen zo’n ontzettend klein budget geeft – of een aantal andere vormen van constraints; dat hoeft niet alleen maar geld te zijn – gaan ze op een andere manier nadenken. Je kan eigenlijk alle normale dingen die je doet niet meer doen. Dat is wel cool, want dat leidt op de ene of andere manier dan ook wel tot mooie resultaten.
Jeroen: Dat was jouw conclusie van de scriptie, dat het werkt?
Joost: Klopt, ja. Ik had een experiment gerund met veertig studententeams en het ene deel daarvan had ik 5 € gegeven als budget en de anderen kregen iets van 150 €. Ze moesten daarmee in een paar dagen met een business komen en proberen van die 5 € of 150 € zoveel mogelijk geld te maken. Degenen die 5 € kregen hebben het veel beter gedaan dan degenen die 150 € hadden gekregen.
Jeroen: Het is maar goed dat jij maar acht miljoen hebt opgehaald en niet tachtig miljoen!
Joost: Er is natuurlijk bij een startup ook constant schaarste. Dat leidt ook wel tot een andere manier van nadenken dan bijvoorbeeld de grote transactiemonitoringspelers. Die zijn er natuurlijk ook in deze markt.
Jeroen: Dat is interessant. Dus eigenlijk is veel geld niet per se een oplossing; het zit dus toch in de creativiteit die je deels kan afdwingen door niet te veel middelen ter beschikking te stellen?
Joost: Uiteindelijk is de dood van verschillende startups natuurlijk ook als het geld op is. Maar ik denk dat het net zo gevaarlijk is om te veel geld op te halen.
Jeroen: Ik wilde een aantal vragen aan je stellen die meer leiderschap- en loopbaangericht zijn. Eentje daarvan is: Heb je bepaalde mensen gehad die heel cruciaal zijn geweest voor jou of voor jouw loopbaan tot nu toe? Je hoeft ze niet bij naam te noemen, maar het mag wel. Kan je beschrijven wat die voor jou gedaan hebben of met jou gedaan?
Joost: Ja, zeker. Een heleboel mensen. Sommigen daarvan blijven ook wel constant en bij anderen wisselt het heel erg. Mijn beide ouders zijn enorm mijn coaches, maar ook heb ik nu bijvoorbeeld verschillende coaches waar ik mee praat. Dat zijn deels investeerders en deels leadership coaches waar ik dan uitdagingen mee deel. De startgroep van mij bij McKinsey die ondertussen allemaal andere dingen doen, het is leuk om daar de uitdagingen mee te delen en dat zijn gewoon goede vrienden. Dus een heleboel verschillende mensen.
Jeroen: Bijvoorbeeld je ouders, is dat met name coaching als persoon of meer coaching inhoudelijk? Of met die investeerders, bieden ze verschillende soorten coaching, als ik het zo mag verwoorden?
Joost: Heel erg, ja. Met mijn moeder is het meer voor mij coaching als persoon en is het ook af en toe wel even een spiegel voorhouden. Met mijn vader is het vaak meer de businesskant, leiderschapsuitdagingen. Met mijn startgroep of peergroep van McKinsey kan het wel wat meer tactisch zijn, “Hoe denk je over dit probleem na?” Met de leiderschapscoaches en investeerders is het vaak van “Hoe ga je als leider nu een volgende fase van Sentinels in, van een startup in?” Het verschil tussen 15 mensen een bedrijf leiden en 60 is heel erg groot want in de eerste situatie ben je eigenlijk de chief problem solver. Met elk probleem ben je bezig en samen met mensen aan het oplossen. In de tweede situatie ben je meer de leider van verschillende leiders. Ik ben bijvoorbeeld een supersterke CTO en andere mensen in het managementteam, daar moet ik vooral zorgen dat ik die met rust laat over hun verschillende onderwerpen; die weten daar veel meer van dan ik. Dat is wel een omslag, zeker als je zoals ik echt een problem solver bent. Ik vind het leuk als er iemand met een probleem komt, dan wil ik me daarin gaan verdiepen. Dus dat zijn dan de ontwikkelingen die je zelf wil maken.
Jeroen: Als je maar één ding mag kiezen wat jouw belangrijkste manier van motiveren is van de mensen met wie je werkt, wat zou dat dan zijn?
Joost: Ik denk dat het ontzettend belangrijk is om te praten over: Waar gaan we naartoe en waarom gaan we daar naartoe? Als mensen dat snappen en als je dat enthousiast kan vertellen en ze geloven daarin, dan gaan ze daar heel hard voor.
Jeroen: Dus een heldere richting en met heel veel enthousiasme brengen, dat zijn toch twee dingen. Maar dat is voor jou het belangrijkste?
Joost: Ja.
Jeroen: Als het even slecht gaat – want die momenten zijn er ook, neem ik aan – is het dan moeilijk om enthousiast te blijven?
Joost: Ja, en dat hoeft ook niet als het even slecht gaat. Ik denk dat je dan ook wel even heel eerlijk mag zijn, van “Het gaat shit!” of “Ik weet ook niet hoe we nu verder moeten.” Zo’n soort van kwetsbaarheid is ook heel erg krachtig. Die brandende missie van waar we naartoe werken blijft wel bestaan, maar je mag ook best even laten weten “Dit is wel echt shit.”
Jeroen: En het omgekeerde van dat woord, waar ben je het meest trots op en het meest enthousiast over van wat je tot nu toe hebt bereikt?
Joost: Dan is dat absoluut Sentinels.
Jeroen: Welk onderdeel daarvan?
Joost: We hebben eigenlijk in hele korte tijd een product gelanceerd in een markt waar zeker tien andere bedrijven vergelijkbare systemen proberen te bouwen. We winnen nu regelmatig van spelers die gewoon vijf of tien jaar langer in deze markt zitten. Dat is heel erg gaaf. Dat soort momenten en de feedback die we krijgen van prospects en van klanten, daar word ik het meest enthousiast van. Dat vind ik ook ontzettend leuke gesprekken om te voeren om te begrijpen “Waar zit nou het probleem? Hoe kan ons product daarbij helpen?” Als ze dan uiteindelijk voor ons kiezen, dat is één van de meest rewarding dingen die we kunnen doen. We hebben recent ook een client connect program opgezet, dat is intern. Daar komen de compliance officers of de CEOs van recente klanten aan ons team vertellen waarom ze voor ons hebben gekozen. Dat is zo gaaf want vaak komen daar dan nieuwe dingen naar voren, want ze bereiden dat natuurlijk ook voor, om ons team – en dat is nog steeds 70% engineers en product mensen – dat echt producten aan het bouwen is bloot te stellen aan iemand die net het product heeft gekocht. Dat is echt fantastisch.
Jeroen: Dat is leuk als mensen het echt willen doen.
Joost: Ja, heel erg leuk.
Jeroen: Dan bouw je ook echt lange termijnrelaties op, denk ik.
Joost: Ja, klopt.
Jeroen: Want ik neem aan dat ze ook vertellen wat ze minder vonden of waarvan ze zeggen “Daar zitten we nog een beetje met spanning te kijken hoe zich dat gaat ontwikkelen.”
Joost: Zeker. Dat wordt soms wat voorzichtiger gebracht, dus daar moet je dan ook wel een beetje op doorvragen, van “Waar twijfel je over?”
Jeroen: Leuk idee ook wel om te doen. Het kost namelijk ook best wel veel tijd, je moet mensen bij elkaar zien te krijgen, digitaal of fysiek. Het kost ook een inspanning van jullie kant, op die manier haal je natuurlijk wel echt feedback binnen.
Joost: Ja.
Jeroen: Leuk idee! Aan de challenging kant, wat is nou de grootste uitdaging voor jou als persoon in je leiderschapspositie van dit bedrijf en wat is de grootste uitdaging voor het bedrijf?
Joost: Voor mezelf zijn het twee dingen: zorgen dat je genoeg tijd maakt om iets langer vooruit te denken. We gaan zo hard en dan zijn er zoveel kleine uitdagingen dat het heel makkelijk is om in die operationele day-to-day vast te komen zitten en daar je hele dag mee te vullen. Dus wel genoeg tijd maken voor de meer strategische onderwerpen, 6, 12 of 24 maanden vooruit en daar ook mijn team in te coachen, om dat ook af en toe te doen. De andere is zorgen dat we de juiste mensen op de juiste plek hebben. Dat is echt wel het allerbelangrijkste. Als je kijkt naar hoe snel wij groeien, we groeien 3-4x per jaar, dan zijn over zes maanden de uitdagingen heel erg anders en daar moet je op anticiperen en daar moeten we ook als team naar toe groeien. We moeten zorgen dat we daar bewust van zijn, dat die rol ook de hele tijd verandert. Als bedrijf is het zorgen dat we blijven groeien. Met die groei kunnen we natuurlijk ook weer nieuwe investeringen aantrekken. Tegelijkertijd zorgen dat we ook echt een sustainable en heel gaaf bedrijf bouwen, dus dat we ook niet te hard gaan, dat we blijven focussen op de verschillende elementen die ons product echt fantastisch gaan maken en dat we niet te snel naar verschillende nieuwe segmenten gaan en niet te snel naar verschillende nieuwe landen gaan.
Jeroen: Mooi hoe je het verwoord, heldere opsomming! Bij eentje wilde ik nog iets dieper ingaan want dat is natuurlijk iets waar alle gasten bij Leaders in Finance mee te maken hebben en ik denk heel veel mensen in zijn algemeenheid: Hoe word je nou niet in die dagelijkse operatie constant gezogen? Voor een groot deel moet je ook gewoon gaan, natuurlijk, en het allemaal doen. Maar tijd maken voor de strategische planning, dus dat je even een stap terug neemt en zegt “Waar gaan we naartoe de komende tijd?” Ik wil het vooral hebben over hoe je dat doet, praktisch.
Joost: Eén van de coaches waar ik mee praat noemde dat “Hoeveel tijd spendeer je in the business versus on the business?” Die tijd on the business is je strategische tijd. Ik denk dat je dat alleen maar voor elkaar krijgt als je het echt gewoon plant en dat je jezelf met heel veel discipline daaraan vasthoudt en dat ook doet voor het team. Wekelijks heb ik een leadership teammeeting, maar één keer in de maand is die twee keer zo lang. Dan wordt er geen moment over operationele onderwerpen gepraat, er worden één of twee strategische onderwerpen besproken, die worden heel goed voorbereid. Dus dat is een soort forcerend mechanisme om te zorgen dat je dat echt voor elkaar krijgt. Er zijn ook bepaalde momenten zoals een nieuwe investeringsronde, dan moet je gewoon al die strategische plannen hebben voorbereid. Dus dat is ook weer zo’n mooi forcerend mechanisme om te zorgen dat het verhaal staat en dat je weet wat je gaat doen.
Jeroen: Als het dan in je agenda staat en met zo’n team, dan kan je ook niet anders meer dan komen. Dus dat scheelt. Maar je moet ook tijd voor jezelf hebben. Is dat dezelfde manier, blok je dan gewoon je agenda en heb je dan de discipline om daadwerkelijk geen e-mails te gaan lezen of andere dingen te gaan doen?
Joost: Niet altijd, natuurlijk. Dat lukt ook niet altijd. Het is ook aantrekkelijk of soms nodig om achter het nieuwe brandje aan te rennen. Wat ik merk is dat bijvoorbeeld reistijd en op een event rondlopen of om even hard te lopen of onder de douche te staan ook soms wel genoeg kleine momenten zijn om even op een andere manier over bepaalde onderwerpen na te denken. Dus het hoeft ook niet altijd een uur of twee of drie uur achter elkaar te zijn die je voor jezelf hebt geblokt.
Jeroen: Helder. We hebben altijd een teaser en een pleaser bij Leaders in Finance. Aan de teasende kant heb ik opgeschreven, je haalde het al even aan: De afgelopen jaren is in Nederland het aantal mensen bij financiële instellingen die in de AML/KYC-hoek zijn gaan werken extreem toegenomen. De meeste mensen zeggen dat er nu circa 12.000 mensen werken waar dat een aantal jaar geleden nog enkele duizenden waren en daarvoor nog veel minder. De stelling is: Met techniek – zoals die van jullie en van anderen – kan dat uiteindelijk de komende vijf jaar wel weer teruggebracht worden naar enkele duizenden.
Joost: Ja, dat zal ook absoluut moeten. Je ziet ook dat er nu een aantal van de grotere financiële instellingen de hoge risico klanten bijvoorbeeld meer gaan laten betalen voor het klant-zijn. Dat is een direct gevolg van deze hele hoge bijna unsustainable compliancekosten die er worden gemaakt. Je moet ook kijken naar wat het werk is dat al deze mensen doen, en dat vertelde ik in het begin ook al een beetje, dat is niet super inspirerend noch heel nuttig werk in sommige gevallen. Dus dat zou je ook wel willen veranderen en willen automatiseren. Dat betekent niet per se dat al die banen direct verdwijnen, dat betekent dat die mensen andere dingen kunnen gaan doen en één iemand kan bijvoorbeeld veel meer alerts behandelen of die kijkt naar een heel laag aantal alerts omdat alleen de nuttige worden geflagd.
Jeroen: Laat ik de teaser dan toch iets uitbreiden, want dit is te weinig teasend, merk ik. Het standaardverhaal, the standard narrative van AI en van machine learning inzetten is natuurlijk dat je heel veel banen niet meer nodig gaat hebben. Dit is wel een mooi voorbeeld waar dat misschien best wel kan spelen. Natuurlijk heb je nog wel data scientists nodig en hele zware specialistische banen en natuurlijk heb je ook nog wel wat mensen nodig die de alerts bekijken. Maar is het niet gewoon uiteindelijk zo dat er veel minder werk zal zijn in deze sector daardoor en dat die mensen gewoon hele andere dingen moeten gaan doen?
Joost: Ja, 100%. En de mensen die in de sector blijven werken hebben niet alleen een criminologie-achtergrond, maar die begrijpen ook de techniek. Dat is een hele gave combinatie die ook echt nodig zal zijn om die criminelen te gaan pakken want die werken ook op die manier.
Jeroen: Het is best grappig dat je dus uiteindelijk tech verkoopt aan bedrijven die daardoor heel veel mensen toch zullen moeten ontslaan, dat klinkt misschien wel erg negatief, maar in de praktijk komt het daar wel op neer.
Joost: Ja, en als er genoeg groei is in andere aspecten van die business komt dat ook weer goed. Dat is ook een vorm van creative destruction, zo noemen ze dat volgens mij.
Jeroen: Helder! Ik had het toch teasender moeten maken, maar goed. Het was wel een interessant antwoord. Aan de pleasende kant vragen we altijd hetzelfde, namelijk: Heb je bepaalde boeken die jou hebben geïnspireerd of die je aan mensen geeft of anderszins leuk vindt om te delen met de luisteraars?
Joost: Binnen Sentinels hebben we een bepaalde filosofie, we zijn er best wel humble in dat we heel veel dingen gewoon niet weten. Misschien mag ik twee boeken noemen?
Jeroen: Er zijn mensen die wel twaalf boeken noemen!
Joost: Oké! Ik wilde eerst even dit voorbeeld beschrijven. Toen we net begonnen waren ik met een consulting achtergrond en een andere jongen met een investment banking achtergrond bezig om ons business development op te zetten. We wisten allebei niks van sales, dus toen hebben we een boek gelezen. Dat boek heette Predictable Revenue en dat sprak ons aan omdat het een hele data-gedreven manier was om te ontdekken wie de beste klanten zouden kunnen zijn en hoe je die dan gaat benaderen. Dat zijn we gaan toepassen en op gaan itereren. We hebben daar heel veel ups en downs in gehad, maar dat heeft uiteindelijk tot een deel van ons succes geleid. Dus ik geloof er heel erg in, als je iets niet weet, dat je dan gewoon een goed boek moet oppakken en een aantal mensen kan spreken die er wel heel veel van afweten en het dan gewoon moet proberen. Voor ieder team is er wel een boek dat de toon of de meteorologie heeft gezet. Dus ik zou er inderdaad zo twaalf kunnen noemen. Als ik kijk naar mezelf en vooral naar het ondernemen, dan denk ik dat Zero to One mijn favoriete boek is.
Jeroen: Waarom?
Joost: Voor mij komt daar heel erg in naar voren dat er niet wordt geromantiseerd hoe het is om een startup te runnen. Er zijn een aantal concepten die daar naar voren komen die we heel erg toepassen en gebruiken. Eentje is bijvoorbeeld: Je kan een team van missionaries of een team mercenaries aannemen. De mercenaries zijn de hired guns, de contractors, de mensen die wellicht per uur betaald worden. Daar is niet per se iets mis mee, maar ga je daar een heel team van in elkaar zetten, ook in tijden dat het niet goed gaat, doorzetten en het bedrijf gaan bouwen? Of heb je een team dat echt gelooft in de missie, dat daar is uit intrinsieke motivatie, dat er tot het einde zal zijn of het nou aan het einde goed of niet goed gaat?
Jeroen: Ja, dat is een mooie. En als het gaat om niet-werkgerelateerde dingen, wat lees je dan? Of semi-werkgerelateerd? Of heb je daar geen tijd meer voor?
Joost: Ik heb drie soorten boeken die ik daarnaast heel leuk vind om te lezen. Thrillers, vooral de Nordic misdaadromans. Jo Nesbo vind ik leuk om te lezen. Daarnaast vind ik het heel erg leuk om te koken, dus mijn boekenkast staat vol met kookboeken.
Jeroen: Wat zijn je favoriete gerechten?
Joost: Dat is heel divers. Ik denk dat dat komt omdat we op veel plekken hebben gewoond. Ik vind bijvoorbeeld complexheid van Ottolenghi, van echt een sterrenchef proberen na te doen. Het liefst wel met iemand anders samen in de keuken, dan is het toch een stuk leuker als je er de hele dag staat. Dat vind ik heel erg leuk. Daarnaast ben ik ook heel erg geïnteresseerd in managementboeken, dus dingen zoals What is water, dat een oud-collega van mij van McKinsey heeft geschreven. Dat is een ontzettend interessant boek, vooral voor jonge leiders, om sense te maken van de wereld en te helpen om daar beter in te worden.
Jeroen: Leuk om te horen! Als we van het lezen weggaan naar meer het managen van je werk en je privé, dan zitten we weer een beetje in die hoek, hoe doe je dat? Wat ik altijd te horen krijg is dat mensen eigenlijk altijd met hun werk bezig zijn, ook al zijn ze niet met hun werk bezig.
Joost: Ja, dat is zo. Ergens zit je constant wel aan het bedrijf te denken, maar toch is het ook belangrijk om tijd te creëren waarin je dat niet doet. Dus voor mij is koken bijvoorbeeld een goed voorbeeld daarvan. Je bent net genoeg met je hoofd bezig dat je niet met andere dingen bezig bent en je bent vooral met je handen bezig. Het is ook heel erg belangrijk om lekker te sporten. Ik denk dat ik net zoals heel veel Amsterdammers afgelopen zomer padel heb opgepikt en daar heel veel heb in gedaan. Verder hardlopen en met vrienden afspreken. Dat zorgt ervoor dat je ook wel weer een beetje kan loslaten en dat is ook belangrijk. Ook bijvoorbeeld vakantie nemen. Ik merkte dat als ik terugkwam van een week op vakantie te zijn geweest mijn team het echt supergoed heeft gedaan en wellicht ook omdat ik er niet was. Dus die afstand maken voor jezelf en ook voor anderen is gewoon heel belangrijk.
Jeroen: Dat is wel mooi dat je zegt. Het viel me ook op in de voorbereiding dat je toch wel bescheiden daarin bent, ook van “Ik ben een week weggeweest, eigenlijk hebben ze het best wel goed gedaan. Dat komt misschien door mij, omdat ik er even niet was.” Tegelijkertijd zullen ze ook wel blij zijn dat je er weer bent. Ik heb ook ergens gelezen dat je zei “Ik heb veel fouten gemaakt en ik maak nog steeds veel fouten”, ben je daar ook heel open over met je collega’s, van “Dit heb ik niet handig aangepakt”? Of is het meer voor jezelf?
Joost: Nee, heel erg. We zijn afgelopen week bezig geweest om onze values als Sentinels weer opnieuw te definiëren en op te schuiven. Eén van de dingen is je continuous challengers van de status quo. Dat kan alleen maar als je nieuwe dingen probeert en dus proberen heel erg te stimuleren om nieuwe dingen te proberen. Maar als je iets nieuws doet is het ook best wel te verwachten dat je daar fouten in maakt. Dus dat moet helemaal niet iets zijn wat vervelend is, het is ook goed om te realiseren dat we bijna alles voor de eerste keer doen. Dus fouten maken is echt prima en goed en het is misschien een beetje een cliché van celebration of failures, maar als dat niet oké is wordt het wel heel intens allemaal. Dan zijn de stakes hoog, er zijn deadlines. En het moet ook in één keer perfect gaan. Dat is onmogelijk.
Jeroen: Ik heb iedere gast van Leaders in Finance de volgende vraag gesteld, die spaar ik dus ik vergeet hem nooit, dat is: Welke tips heb jij voor starters op de arbeidsmarkt? Bij voorkeur in de financiële sector, want dat is toch de primaire doelgroep van deze podcast, maar het mag ook breder.
Joost: Het zal voor mij wel iets breder worden, denk ik. Hang niet te zwaar aan wat je eerste baan is, dan is het ook iets minder stressvol om al die interviews te doen. Maar geef ook niet te snel op, want ik denk dat het misschien meer millennial-eigen is – dat ben ik zelf ook – om vooral vrij snel te denken van “Dit is het niet” of “Het moet sneller” of “Ik moet weer naar het volgende door.” Het kost wel even anderhalf of twee jaar voordat je ergens goed op je plek zit en begrijpt hoe een bedrijf in elkaar zit en werkt. Er zijn heel veel lessen te leren. Misschien kan ik nog één les doorgeven die ik in de eerste week bij McKinsey kreeg van de head of people daar. Die zei “Iedereen gaat weg, maar zorg dat je wel weggaat voor de juiste reden. Als je hier een challenge hebt die jou bijna gek maakt en zegt “Ik stop ermee” moet je eigenlijk nog even blijven. Zorg dat je die challenge overkomt en ga dan pas weg. Anders loop je bij het volgende bedrijf wellicht weer tegen hetzelfde aan.”
Jeroen: Dat is mooi! Als we naar de iets langere termijn kijken, als ik vraag “Wat gaat er de komende tijd gebeuren?”, dan is het uiteraard dat Sentinels veel aandacht gaat krijgen en groot gaat worden. Ik heb altijd geleerd als CEO dat je mag praten over de hele lange termijn en wat er vandaag gaat gebeuren. Maar niet op de middellange termijn, want dan wordt het lastig. Als je naar de hele lange termijn kijkt, waar zie jij jezelf heen bewegen?
Joost: Sentinels moet natuurlijk eerst een enorm succes zijn geworden en ik denk dat succes daar betekent dat financiële misdaadopsporing echt op een hele andere manier wordt gedaan. Als dat een succes is geworden ga ik door naar een volgende business. Ik zie mezelf nog een aantal keer iets starten. Ik vind dit een enorm exciting fase en ik ben ook heel benieuwd hoe ver ik het bedrijf en mezelf daarin kan pushen. Ik denk dat ik op een gegeven moment dat nog een keer wil doen.
Jeroen: Stel, je hebt dat een paar keer gedaan, misschien wel weer helemaal from scratch iets opbouwen, investeerders erbij zoeken, misschien ga je weleens investeren in andere bedrijven dan, dat zou zomaar kunnen. Heb je ook nog hele andere richtingen waarvan je zegt “Dat zouden mensen verbazen, maar heel erg klein in mijn achterhoofd zit dat ik eigenlijk een keer lid van de Tweede Kamer wil worden, muzikant wil worden, een eigen kookrestaurant wil starten” of you name it, heb je dat?
Joost: Dan meer dat allerlaatste. Ik vind het ontzettend leuk om te koken. Ik heb vroeger als student ook heel veel in restaurants gestaan en gewerkt en ik vind het leuk om mensen een hele leuke avond te geven, ook bij mij thuis, met eten en lol. Dus daar zou ik wel iets mee willen. Ik heb bijvoorbeeld al eens met een schuin oog naar Rollende Keukens in Amsterdam gekeken, om een foodtruck daar met mijn broertje in elkaar te zetten en daar te staan. Zoiets zou ik ontzettend gaaf vinden om echt even heel wat anders te doen. Aan de andere kant een hele nieuwe sport oppakken en daar heel goed in te worden. Ik ben een paar jaar geleden begonnen met surfen en ik ben echt heel slecht, maar het zou wel leuk zijn om er heel goed in te worden.
Jeroen: Leuk, goed om te horen! Ik vond het ontzettend leuk om zoveel aan je hebben mogen vragen en allemaal zulke mooie antwoorden te krijgen. Dat is altijd leuk. Ik kende je al een klein beetje, maar tijdens zo’n gesprek leer je iemand nog veel beter kennen en heel veel interessante dingen zijn naar voren gekomen. Ik hoop dat de luisteraars het ook boeiend vonden. Als dank voor al jouw tijd die je hierin hebt gestoken krijg je een zak koffie van Bocca Coffee, een B-corp gecertificeerd koffiebedrijf uit Amsterdam dat altijd de bedankjes organiseert voor Leaders in Finance. Dat krijg je zo mee. Nogmaals heel veel dank voor je tijd!
Joost: Dankjewel, hartstikke leuk!
Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Bedankt voor het luisteren!