#17: Maurice Oostendorp

Dit is Leaders in Finance: een podcast waarin ik op zoek ga naar de mensen achter het succes. Ik praat met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector. Leaders in Finance wordt mede mogelijk gemaakt door Interim Valley, FG Lawyers en Bizcuit

Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week met Maurice Oostendorp, de CEO van Volksbank. Welkom, Maurice!

Maurice: Goedemorgen, Jeroen!

Jeroen: Zoals altijd ben ik te gast, want ik ben te gast bij de Volksbank in Utrecht. We zitten op grote afstand van elkaar aan een lange tafel waar we normaal gesproken meer horizontaal achter gezeten zouden hebben, zitten we nu meer verticaal. Dat is toch wel een bijzondere setting, maar ik ben toch blij dat we het in persoon kunnen doen. Een korte introductie van Maurice Oostendorp. Ik moet erbij zeggen dat we afgesproken hebben dat ik ‘je’ en ‘jij’ mag zeggen. Dat is uiteraard ook andersom zo. Volksbank bestaat uit de merken ASN Bank, BLG Wonen, Regiobank en SNS Bank. De bank had in 2019 een balanstotaal van ongeveer 63 miljard en meer dan 3 miljoen klanten. Maurice is in 1956 geboren in Utrecht, hij studeerde in Rotterdam monetaire economie. In 1982 ging hij bij ABN werken. In zijn ABN-tijd nam hij onder meer zitting in het bestuur van de Italiaanse bank Antonveneta. Na 26 jaar bij ABN AMRO vertrok hij als Directeur-Generaal Group Finance en werd hij CFO bij het huidige VGZ. Bij de nationalisatie van SNS Reaal in 2013 werd hij aldaar CFRO. Toen in 2015 Reaal werd losgekoppeld van de bank, werd Maurice benoemd tot CEO van SNS Bank. Dit werd later omgedoopt tot Volksbank. Naast zijn werkzaamheden bij de Volksbank is hij lid van de Raad van Commissarissen van de Nederlandse Waterschapsbank, lid van de Raad van Advies van ‘Women in Financial Services’ en bestuurslid en penningmeester van de Nederlandse Vereniging van Banken, waar wij overigens laatst spraken met Chris Buijink. Dus dat is alweer een leuke combinatie. Maurice heeft vier inmiddels volwassen kinderen. Hij woont in Hilversum en het is misschien aardig aan het privéfront om te vermelden dat hij grote fan is van Ajax, hij houdt van hardlopen, skiën, bridgen en de zon. Nogmaals, leuk dat je de tijd genomen hebt om met ons in gesprek te gaan, Maurice! In onze voorbereiding lezen wij altijd alles wat we kunnen vinden over onze gasten. Iets wat best wel vaak terugkwam is dat jij benadrukt dat je kijkt naar vier key stakeholders; klanten, medewerkers, de samenleving en uiteraard de aandeelhouder. Kan je iets zeggen over hoe dat terugkomt in de bank, deze vier elementen?

Maurice: Wij zijn na de nationalisatie en na de verzelfstandiging van de bank – nu nog 100% in aandelen in eigendom van NLFI (de stichting die namens de staat de aandelen beheert) – ons gaan afvragen “Waar zijn wij nu eigenlijk op uit? Wat is ons doel? Wat is onze visie, onze missie na die nationalisatie?” En toen zijn we tot de conclusie gekomen dat we de lessen uit de financiële crisis niet alleen moeten trekken in de manier waarop wij denken, maar ook in de manier waarop we handelen en het bedrijf inrichten. Dat is het allerbelangrijkste startpunt geweest, denk ik. Bankieren met de menselijke mate, het manifest bestond eigenlijk al voor de nationalisatie. Maar na de nationalisatie hebben we ervoor gekozen om het uitgangspunt; het nemen van verantwoordelijkheid voor de maatschappij en het daarin betrekken van alle belanghebbenden ook het uitgangspunt te laten zijn van de besluitvormingsprocessen binnen de bank. En daar dan echt verder te gaan dan het verhaal eromheen, maar het ook handen en voeten te geven. Daar kan ik dan weer een heleboel meer over zeggen, die verantwoordelijkheid van de maatschappij komt natuurlijk niet zomaar tot stand. We hebben een wettelijke taak, een portwachtersfunctie, een maatschappelijke functie in de zin dat je spaargelden beheert en transformatieprocessen managet. Maar dat is voor ons niet voldoende. We hebben gezegd: Als je dan vanuit de maatschappij wat investeert in een bank en vervolgens de vraag op tafel legt “Welke doelstelling verbind je daar dan aan?”, dan moet die ook concreet zijn. Daarover nadenkend kwamen we tot de conclusie dat zowel de medewerker (menselijk kapitaal) als de maatschappij (sociaal kapitaal), uiteraard de aandeelhouder (financieel kapitaal), maar ook de klant met zijn economische omstandigheden, zijn economisch kapitaal, zijn privékapitaal investeert in die financiële instelling in die bank die financiële dienstverlening verleent. Daar hoort dan ook naar onze overtuiging een besluitvormingsproces bij waarbij je voortdurend met de belangen van al die individuele belanghebbenden rekening houdt. En het interessante is dat wij ervaren hebben dat dat vaak veel meer samengaat dan tegengesteld is of lijkt. En dat is eigenlijk de basis; de gedeelde waarde van onze interne besluitvormingsprocessen.

Maurice Oostendorp direct na de opname van het interview

Jeroen: Waartoe leidt dat heel concreet? Kan je een paar concrete voorbeelden geven richting de maatschappij, de klant of medewerkers waar dat echt verschilt van andere bancaire instellingen of überhaupt andere organisaties?

Maurice: Wij kiezen ervoor om dit een heel geleidelijk proces te laten zijn met als doel om voor iedere belanghebbende hele concrete objectief meetbare doelstellingen te formuleren. Voor de maatschappij zijn er op dit moment twee: Duurzaamheid en financiële weerbaarheid van onze klanten. Duurzaamheid vertalen wij als een klimaatneutrale balans, waarvan we zeggen “In 2030 willen we de hele balans klimaatneutraal hebben, op een objectief meetbare basis”. En bij financiële weerbaarheid zeggen we “Onze missie is bankieren met een menselijke mate. Wat is nou eigenlijk onze visie op bankieren?” Dat is dat de klant aangeeft op het moment dat de klant ons nodig heeft omdat hij/zij in financiële problemen verkeert, financiële onzekerheden heeft of zich zorgen maakt over de toekomst, dat de klant ervan overtuigd is dat de bank er voor de klant is op het moment dat hij dat nodig heeft en ook vanuit die behoefte dan handelt. En dat vragen we uit en daarvan willen we als doel dat minstens de helft van de klanten zegt “Ja, daar heb ik vertrouwen in”. Het ultieme doel is natuurlijk dat je ooit op 100% komt; dat alle klanten zeggen “Ja, ik ben er altijd van overtuigd dat die bank er voor mij is op het moment dat ik het nodig heb”. Dat is wel wat hoog gegrepen, maar geleidelijk aan in de komende jaren willen we dat percentage van 50% verhogen. Daar zul je dan ook heel concreet weer beleid onder moeten voeren om dat percentage omhoog te krijgen. Dus het vertaalt zich vervolgens ook naar de aard van je dienstverlening, de wijze waarop je de dienstverlening doet en wij kijken heel sterk naar de aspecten die klanten dan belangrijk vinden. Voor Regiobank zijn dat bijvoorbeeld vestigingen in de kleine gemeenschap. Bij SNS is dat heel nadrukkelijk eenvoudig bankieren met oog voor die financiële weerbaarheid die bij heel veel mensen natuurlijk niet voldoende is. En dan heb ik het nog niet eens over de gevolgen van de Corona crisis.

Jeroen: Dat is heel interessant, want ik merk ook dat heel veel mensen die ik de afgelopen jaren ontmoet heb ook vaak dit verhaal delen. Het komt heel natuurlijk naar boven, dat is mijn ervaring. Wat mij wel altijd opvalt als buitenstaander is: Zou je dat niet gewoon onder één merk kunnen doen? Want zeker SNS en Regiobank met de mix van de duurzaamheid van ASN kan je dat ook prima onder één merk. Is dat ook echt klantbelang om het separaat te houden? Even los van de kosten, want dat is wellicht misschien nog het minst belangrijke?

Maurice: We hebben, zoals dat zo mooi heet, een multi-brand single platform inrichting. Dus dat wil zeggen dat de operationele efficiency zich op één platform richt. We hebben ook één bankvergunning en één balans die we integraal managen voor wat betreft alle risico’s. Dus er zit heel veel efficiency in de wijze waarop we dat doen. Maar de belangrijkste reden waarom we die verschillende merken hebben is omdat ze aansluiten bij wat we de verschillende mentalities noemen; de verschillende behoeftes van de klant. De ene klant stelt echt meer prijs op een bank die zijn balans helemaal overeenkomstig de principes van duurzaamheid inricht. ASN-bank is een bank zonder fysieke vestigingen, het is helemaal virtueel zou je kunnen zeggen. Terwijl Regiobank-klanten het heel belangrijk vinden dat zij hun lokaal aanspreekpunt kennen en dat die vestiging in hun gemeenschap zit. Wij vinden die verschillen vanuit de optiek van de klanten heel belangrijk. Dus op het moment dat je dat op een efficiënte en niet-kosten-nadelige manier kan aanbieden, dan zitten er wat ons betreft alleen maar voordelen aan. Achter het scherm is het wel zo dat we niet zeggen “Als ASN bank zich richt op duurzaamheid, dan hoeven die andere merken of de Volksbank in zijn totaliteit daar minder aandacht aan te besteden”, zo hebben we het niet ingericht. De duurzaamheid en de uitgangspunten van ASN-bank gelden voor de hele bank. Alleen het merk ASN-bank positioneert zich daarin. SNS minder, maar die houdt zich wel aan diezelfde principes. En andersom geldt het voor de positionering van SNS-bank ook; als klanten zich verzekerd moeten voelen van die aandacht op het moment dat ze er behoefte aan hebben, dan moet dat voor ASN-bank ook gelden. Het is aan de binnenkant dus veel meer eenduidig dan het aan de buitenkant lijkt. En dat is belangrijk.

Jeroen: En als je mijn vraag zou omdraaien, misschien zou je nog meer doelgroepen kunnen bedienen met het opbouwen van nog meer brands? Dus bijvoorbeeld een beetje N26 of Bunq, dat zijn CEO’s en iemand van de Raad van Bestuur die we ook bij Leaders in Finance gehad hebben. Als je bijvoorbeeld die doelgroep wil bedienen met zo’n soort bank, zou dat ook kunnen als je additionele brands toevoegt?

Maurice: Dat zou kunnen. We praten daar weleens over, maar op dit moment hebben we daar helemaal geen concrete plannen voor. Daar zijn weer twee redenen voor. Allereerst, de huidige vier merken groeien alle vier hard. Eigenlijk harder dan we vier jaar geleden verondersteld hadden. Dus dat is hartstikke belangrijk en prettig om te constateren. En het tweede is dat wij ons ook behoorlijk moeten aanpassen aan alles wat met digitalisering en financiële technologische innovatie te maken heeft. Er is natuurlijk wel wat aan de hand in de financiële sector. Op dit moment denken wij dat die veranderprocessen het beste gedaan kunnen worden met de bestaande vier merken. Dus op dit moment hebben wij geen plannen om daar een vijfde aan toe te voegen. De veranderagenda is al heel erg vol. Een merk introduceer je ook niet zomaar. Er gaat ook veel marketinggeld aan op. We hebben de behoefte niet en we zien ook de ruimte niet op dit moment.

Jeroen: Dat is een perfecte brug naar één van mijn andere dingen die ik graag te weten zou willen komen: Wat zijn de belangrijkste veranderingen waar je op dit moment aan werkt?

Maurice: Dat zijn er drie. Wij willen die maatschappelijke bank zijn waar ik het aan het begin over had. Dat resoneert in de maatschappij, dat resoneert bij klanten en niet-klanten, dat zien we. Dat resoneert ook in de Tweede Kamer, er is veel politieke steun voor. Maar wij zijn zelf heel erg alert om dat niet alleen maar het mooie verhaal te laten zijn, maar het nog nadrukkelijker te formuleren. Wat is dan dat maatschappelijke rendement van die maatschappelijke bank? Daar is wat ons betreft een heel uniek element onderdeel van, dat is dat wij zeggen “Geen van de stakeholders mag voor zijn maximale eigen belang gaan”. Dat wil zeggen dat wij grenzen stellen aan de waarde die een individuele belanghebbende mag ontlenen aan ons model. Dat vinden we dus ook voor de aandeelhouder. Dus als wij een doelstelling hebben om een rendement van 8% op eigen vermogen te halen, als we dan die 8% behalen is het daarmee ook genoeg. Dat is echt anders dan bij andere financiële instellingen die natuurlijk een doel stellen en zeggen “Als we meer halen, hebben wij het beter gedaan”. Wij zeggen “Nee. Als de aandeelhouder meer krijgt dan dat doel, dan halen we eigenlijk te veel weg bij die andere belanghebbenden”. En zo geldt dat precies voor die andere drie belanghebbenden ook. Dus het is niet alleen maar de aandeelhouder die hier betaalt. Dat maatschappelijke rendement bestaat uit financiële en niet-financiële componenten, dat willen we nog veel nadrukkelijker en explicieter maken. Dat is één. Het tweede is alles wat met klantwaarde te maken heeft. Alle banken zetten natuurlijk vandaag de dag de klant centraal. Dat doen ze ook echt anders dan in de aanloop naar de financiële crisis. De sector heeft dus enorme slagen gemaakt. Toch zeggen wij “Klantwaarde is dus niet vanuit onze optiek: Welke financiële waarde ontleen ik aan de klant? Maar wel: Welke waarde ontleent de klant aan zijn dienstverlening van ons?” Dat kan een hele andere invulling hebben. Ook die willen we veel concreter maken. Dat willen we baseren op vertrouwen, op eenvoud, op liefde (dat woord durven we daar zelfs in te gebruiken), op tevredenheid, zodat je vanuit een echte relatie met die klant waarbij de bank ook als het ware – zonder dat we dat overdrijven – in het hart van die klant zit, zodat die zegt “Wat ik hier van de bank krijg, daar heb ik ook wat aan”. En het derde is de digitaliseringsslag. De nieuwe toetreders maar ook de financieel technologische innovatie dwingen ons ertoe om – of je nu in een winkel bent of in een klantcontactcentrum belt of via internet of via je mobiele telefoon contact hebt met de bank (en we hebben natuurlijk honderden miljoenen contactmomenten per jaar) – iedere keer diezelfde bank aan de lijn te krijgen en iedere keer diezelfde bank te ervaren.

Jeroen: Zijn er bepaalde mensen of organisaties die je gebruikt ter inspiratie, als voorbeeld?

Maurice: In de financiële sector heb je op onderdelen natuurlijk voorbeelden. Die klantrelatie, daarvan vinden we zelf dat we echt wel uniek en onderscheidend zijn. Zeker als we kijken naar de wijze waarop dat in Nederland gebeurt en ook als we kijken naar de banken die onder toezicht van de ECB staan. Ik heb natuurlijk niet de hele wereld voor ogen; natuurlijk zijn er banken die ook echt wel verder gaan in die klantrelatie en klantwaardebenadering. Maar ik denk dat wij daar echt onderscheidend in zijn. Maatschappelijk rendement, daar zijn ook voorbeelden voor. Triodos is een duidelijk voorbeeld dat daar een hele leidende rol in vervult. Wij willen dat concept nog weer verder concretiseren, objectiveren en door ontwikkelen. En dan de digitalisering, daar hebben we natuurlijk te maken met de banken die je net zelf ook noemde, die eigenlijk zonder enige historie en zonder erfenis op een hele efficiënte en nieuwe manier die diensten aanbieden. Die hebben het zeker niet altijd makkelijk, want er zijn ook heel veel regels waar zij zich aan moeten houden: Klant due diligence, transactiemonitoring en dure processen. Maar ze groeien hard omdat ze zo efficiënt zijn en eigenlijk niet meer bieden dan waar de klant behoefte aan heeft. Het zijn dus vooral voorbeelden op onderdelen, maar niet in de integraliteit.

Jeroen: En als we even nog verder uitzoomen: Als je naar Nederland kijkt, zie je dan dat dit meer stakeholder-model aan de winnende hand is versus de aandeelhouderswaarde, het meer Angelsaksische model? Of zie jij toch dat het nog maar een hele kleine groep is die deze visie aanhangt en de overgrote meerderheid kiest voor aandeelhouder first?

Maurice: Ik vind dit een vraag die moeilijk te beantwoorden is. Ik lees natuurlijk alles wat er in de media over verschijnt, tot en met het World Economic Forum in Davos aan toe. De verklaringen van de Amerikaanse CEO’s; steeds meer mensen die zich uitspreken over het feit dat de enkelvoudige focus op aandeelhouderswaarde passé is. Het bestaansrecht van een onderneming zit hem niet in de winst die het genereert, maar in de activiteiten waarmee het die winst genereert. Zeker voor financiële dienstverlening aan particulieren hebben we de tipping point wel gehad en iedereen is ervan overtuigd dat die maximalisatie van winst voor de aandeelhouder negatieve bijeffecten heeft. Maar hebben alle banken en hebben andere bedrijven al de stap gezet dat ze naast hun meestal echt goede intenties ook die vertaalslag maken naar concrete consequenties? Ik ben ervan overtuigd dat zo’n veranderproces niet kan zonder dat er echt dingen veranderen, zonder dat er ook pijn geleden wordt en je een echt haakse bocht maakt ten opzichte van hoe we dat in het verleden deden. Wat mij betreft sluit het ook enorm aan bij de maatschappelijke ontwikkelingen. Dan heb ik het er niet over wat je nu in het vervolg van de Corona crisis ziet, waarbij op een heleboel punten onderwerpen opeens niet meer ter discussie staan en tot een besluit leiden waarvan ik denk “We wisten het dus altijd wel, maar we deden het niet. En nu doen we het opeens wel”. Ik heb het dan over een wat bredere maatschappelijke ontwikkeling, waarbij ik ervan overtuigd ben dat dat samenspel tussen belanghebbenden steeds meer het besluitvormingsproces gaat bepalen. Of het nou over de frisdrankenindustrie gaat die niet meer te veel suiker in zijn frisdranken moet stoppen of de farmaceutische industrie die niet te hoge prijzen voor medicijnen moet vragen, ik kan echt heel veel voorbeelden noemen, maar uiteindelijk trek ik de conclusie dat wij in een maatschappelijke ontwikkeling zitten waarbij die verschillende belangen steeds meer op één noemer gebracht worden. Dat willen we met elkaar. En dan mag er in ondernemerschap best goed aan verdiend worden, daar is geen enkel probleem mee, maar binnen grenzen.

Jeroen: Als we een klein beetje switchen naar jezelf; kan je een aantal dingen delen over hoe je opgegroeid bent en uit wat voor een omgeving je komt?

Maurice: Dan bedoel je als jongetje al?

Jeroen: Ja, bijvoorbeeld.

Maurice: Ik denk dat ik echt uit een middenklasse-milieu kom. In mijn familie behoorde ik tot de generatie die ging studeren. Mijn ouders hadden niet gestudeerd. En dat is verder helemaal niets bijzonders, maar heel nadrukkelijk vanuit hoe dat in de jaren vijftig en zestig zich ontwikkelde, mee-ontwikkeld met de maatschappij na de tweede wereldoorlog. Dat gevoel heb ik. Ik heb eigenlijk voortdurend een soort van eyeopener ervaring gehad in alles wat ik in mijn leven gedaan heb. Op de universiteit, de dingen die je dan daarnaast deed, het werken, het internationaal gaan werken, op meer senior-niveau gaan werken; het waren voor mij eigenlijk allemaal nieuwe ervaringen waar ik steeds met ontzettend veel plezier en leergierigheid ingedoken ben. Maar ik denk dat dat een beetje een antwoord op de vraag is.

Jeroen: Absoluut! Zijn er bepaalde normen en waarden die jij heel sterk meegekregen hebt, die je nog altijd bij je draagt vanuit je jeugd?

Maurice: Ik denk dat ik van mijn ouders meegekregen heb dat eerlijk zijn en doen wat je zegt dat je doet, dat dat wel het belangrijkste is.

Jeroen: Heb je ook bepaalde dingen meegekregen waar je nu zo enthousiast mee bezig bent? Dus met duurzaamheid, met een stakeholder-model opzetten, met bij willen dragen aan de samenleving? Was dat er ook al in je jeugd of is dat gegroeid in de loop van je loopbaan?

Maurice: Mijn vader en moeder waren wel sociaal betrokken – of het nou in de kerk was of bij de Lions of bij de tennisclub – ze deden altijd wel dingen; vrijwilligerswerk. Maar om nou te zeggen dat ik maatschappelijk geëngageerd opgevoed ben, nee, dat is absoluut niet het geval. En dat was ik ook niet. In de middelbareschooltijd was ik dat niet. Ik kan me nog herinneren dat ik enorme discussies had met klasgenoten die PSP stemden in die tijd en tegen kernwapens waren. Ik was voor kernwapens, zover je voor kernwapens kan zijn. Dus ik was in die tijd niet maatschappelijk geëngageerd, ook in mijn studententijd niet. En ook niet in de beginjaren bij ABN en later ABN AMRO. Ik weet eigenlijk nog steeds niet of ik me nu maatschappelijk geëngageerd voel, maar in mijn denken over verantwoordelijkheid nemen voor de maatschappij in de functie die ik nu heb, maar ook in de rol die de Volksbank neemt is wel enorm ontwikkeld. En ik denk dat dat te maken heeft met het feit dat ik 26 jaar voor ABN AMRO gewerkt heb. Dat vond ik een fantastisch bedrijf, ik heb daar heel veel aan te danken gehad en heel veel geleerd; kennis en ervaring opgedaan. Het was ook een fantastisch bedrijf; op de top 133.000 medewerkers in 63 landen. Op 6 januari hadden we de jaarcijfers van het hele jaar daarvoor klaar. Het zat dus echt goed in elkaar. Dat bedrijf bestaat niet meer omdat het langs de eendimensionale lijn van aandeelhouderswaarde en het leiderschap wat gevoerd is uiteindelijk verkocht is aan een consortium aan de hoogste prijs die ooit voor een bank betaald is. Waarbij je toen al – en ik vond dat toen ook al – kon constateren dat de klanten, de BV Nederland en de medewerkers dat eigenlijk geen goed idee vonden. Maar die speelden geen rol. Ik heb met name toen ervaren, op deze manier de toekomst van een bedrijf bepalen, dat is eigenlijk niet goed. Dus daar is wat mij betreft het zaadje geplant voor een wat andere visie op de wijze waarop je bedrijven governed. Daar heb je natuurlijk wel je eigen ervaringen en je eigen leercurve bij nodig. Maar dat is hetzelfde als wat ik net zei: Het bestaansrecht van de onderneming ontleent niet aan de winst die die maakt met de activiteiten die die verricht. Maar aan die activiteiten. En die moeten dus volledig in overeenstemming zijn met wat de maatschappij en klanten en medewerkers en eigenlijk ook aandeelhouders wensen.

Jeroen: Nog heel even kort terug: Weet je nog hoe je bij ABN destijds terechtgekomen bent?

Maurice: Ja, dat weet ik nog. Ik heb gesolliciteerd bij ABN en bij AMRO. Die waren toen uiteraard niet samen. Die concernopleidingen bij beide banken verschilden niet zo heel veel. Toen ben ik naar een vriend van mijn vader gegaan die directeur bij de AMRO was en die zei na een uur “Het zijn natuurlijk allebei goede banken, dus daar moet je het niet voor doen”. En nogmaals, hij was directeur bij AMRO. Maar hij zei “Ach, ABN is een wat meer patriarchale herenbank en AMRO is misschien een beetje wat platter. Dus maak je keuze maar”. En toen dacht ik “Nou, dan kies ik toch maar voor die patriarchale herenbank”. Ik heb daar nooit spijt van gehad, maar ik vond het later wel een fusie die fantastische mogelijkheden bood. Het was dus interessant om die keuze van toen nog eens even terug te halen.

Jeroen: Heb je bepaalde mensen gehad die in die 26 jaar heel belangrijk geweest zijn voor jouw ontwikkeling?

Maurice: Ja, dat zijn er twee. De ene is Dolf van den Brink, oud-bestuurder van ABN AMRO met wie ik in mijn eerste stage bij ABN in contact kwam omdat ik op de afdeling kas binnenland, waar hij afdelingsdirecteur was, stageliep en daar de gesprekken voerde over bankieren in de pure vorm van het woord. We hebben later meerdere keren met elkaar te maken gehad en ik heb wel een aantal stappen in mijn loopbaan aan hem te danken. De andere persoon is Harry Langman, oud-bestuurder van ABN-bank. Ik was kantoordirecteur in Etten-Leur en ik zat daar in de provincie en ik vond dat een fantastische baan. Je was echt bankier in dat dorp. Het ging heel goed. Toen werd er een suggestie gedaan dat ik een functie in Amsterdam zou gaan vervullen, maar niemand kende mij in Amsterdam. Toen is Harry Langman in zijn goudkleurige Mercedes van Amsterdam naar Etten-Leur komen rijden en die heeft een ochtendje met mij een gesprek gevoerd over bankieren, over zijn dochter die in de zoektocht naar werkende vrouw en kinderen niet precies wist waar de balans moest komen te liggen. Dat gesprek heeft ongelofelijk veel indruk op mij gemaakt, omdat ik daar iemand tegenover mij had waar ik natuurlijk toch tegenop keek, zeker in die tijd: “Jeetje, de Raad van Bestuur en die komt helemaal naar Etten-Leur”. Maar het was echt een enorm stimulerend gesprek. En een maand later kreeg ik de functie aangeboden in Amsterdam. In de periode daarna heb ik nog regelmatig met Langman gesproken. Dat zijn twee mensen die in mijn loopbaan belangrijk geweest zijn.

Jeroen: Waarom denk je dat hij zo enthousiast over jou geworden is? Anders had hij dat niet gedaan.

Maurice: Ik heb dat eigenlijk nooit gevraagd. Maar ik denk dat het begon bij het feit dat meestal als er iemand van de Raad van Bestuur kwam, dan werd er als het ware de loper uitgerold. Ik had het niemand verteld op kantoor. Want dat was een gesprek met mij. En ik denk dat hij het ook als een gesprek ervaren heeft met iemand die op dat moment in zijn loopbaan ook nog met een heleboel vragen zat over “Hoe ontwikkelt dit bankieren zich nou eigenlijk?” Ik denk dat mijn overtuigingen over hoe je echt met klanten en vanuit hun behoeftes moet handelen wel doorgeklonken heeft en dat hij dacht “Dan moet hij dat in Amsterdam ook maar gaan doen”.

Jeroen: Heb je ooit gedacht “Ik word CEO van een bank met 3.000 medewerkers”?

Maurice: Dat heb ik tot vrij kort, voordat het zover was, nooit gedacht. Gerard van Olphen en ik zijn op verzoek van de toenmalige Minister van Financiën, Jeroen Dijsselbloem, eigenlijk in het diepe gesprongen van het genationaliseerde SNS Reaal. Gerard van Olphen kende het bedrijf wel, want die had in het verleden een functie vervuld in dat bedrijf. Ik kende het bedrijf helemaal niet. En Gerard van Olphen en ik hebben de afspraak gemaakt dat we dit samen gaan doen, we hebben geen idee waar we aan beginnen en wat we allemaal gaan tegenkomen. Maar we doen dit niet met een vooropgezet doel als het gaat over onze eigen functie. We zien wel, we gaan er echt in het belang van de onderneming en in het belang van de staat – want die had alles bij elkaar inclusief garanties vele miljarden op tafel gelegd om SNS Reaal te nationaliseren – het beste van maken. Dat hebben we tot heel lang aan het eind volgehouden. Toen Reaal verkocht werd en de bank alleen overbleef heeft Gerard van Olphen op dat moment de keuze gemaakt om voorzitter te worden van Vivat en werd er aan mij gevraagd om voorzitter te worden van de Volksbank. Dus eigenlijk was dat pas het eerste moment waarop ik daarmee geconfronteerd werd. Het was nooit de bedoeling. En ik dacht op dat moment wel “Dit is natuurlijk een unieke kans om alles wat zich in de loop der jaren gevormd heeft ook handen en voeten te geven als voorzitter van de bank zelf”.

Jeroen: We hebben gelezen dat de periode na ABN AMRO best wel even pittig was om daar weg te gaan om dat te verwerken, klopt dat? Kan je daar iets meer over vertellen?

Maurice: Ik ben vertrokken na de overname door het consortium, waarbij mijn toenmalige nieuwe baas na vier weken zei “Either we become friends or we clash” en toen zei ik “Dat vind ik allebei geen goed idee”. Toen zei hij “Dan is het beter dat onze wegen zich hier scheiden”. Toen zat ik in de tuin. Financieel werd er allemaal goed voor je gezorgd, dus dat was het probleem niet. Maar ik ben van nature een loyaal persoon; ik heb bijna 27 jaar mijn ziel en zaligheid toen aan ABN AMRO gegeven. Ik heb veel geleerd, heel veel ervaring opgedaan, daar ben ik heel dankbaar voor. Altijd op tijd betaald en goed betaald, dus allemaal echt prima in balans. Maar toch zat ik thuis in de tuin “En nu?” Dit was toch niet helemaal de bedoeling. Dan denk je in eerste instantie “Dan gaan we wel van de zomer genieten”, maar het werd een slechte zomer. “Dan ga ik maar golfen”, maar ik bleek geen goede golfer te zijn. Bovendien kwam ik daar de oud-gepensioneerde collega’s van ABN AMRO tegen die het wel leuk vonden om met een jongere vent wat te sparren. Ik dacht “Nee, dit is helemaal niet mijn voorland”. Dus ik heb toen bewust na een tijdje gezegd “Als ik dan geen andere functie in het bankvak kan krijgen, dan ga ik buiten de bancaire sector kijken”. En ik ben dan na ongeveer een jaar bij VGZ, de zorgverzekeraar CFO geworden en dat was voor mij een fantastische manier om weer in de financiële sector terug te komen. En ik had daar net bijgetekend voor nog weer vier jaar toen het verzoek dus kwam om CFO bij SNS Reaal te worden. En toen kriebelde het, toen dacht ik “Ja, dan toch maar weer even terug naar die bankkant”.

Jeroen: En dat jaar was misschien wat pijnlijk en het was wennen en dergelijke. Maar heb je kunnen stellen dat je achteraf eigenlijk heel blij geweest bent met dat jaar?

Maurice: Ja, nogmaals: Ik was niet zielig, dat wil ik er even duidelijk bij zeggen. Natuurlijk, het geeft je de tijd om anders dan 7×24 met je werk bezig te zijn. Letterlijk met wat afstand te voelen wat het allemaal met je gedaan heeft, wat de financiële crisis met klanten deed, met de maatschappij deed, wat dat eigenlijk ook betekent voor leiderschap. En in die zin heeft het me enorm gevormd.

Jeroen: Ik vond het heel interessant om te zien dat je actief bent bij het netwerk Women in Financial Services. Je zei ook “Ik ben gestart in een echte herenbank”, dat is in eerste instantie een totaal andere atmosfeer, kan ik me zo voorstellen. Dat is meer richting golfen, sigaren en dat soort dingen. En dit is weer een totaal nieuwe tijd. Kan je vertellen wat je motiveert om daaraan bij te dragen?

Maurice: Ik ben daar op verzoek van een vriendin lid geworden van de Raad van Advies. Zij kende mij uiteraard en ze zei “Volgens mij heb je wel een warm gevoel voor de feminiene kant in de sector. Wij vrouwen willen meer die onderscheidende diversiteit terugzien in de wijze waarop er in de sector gedacht en gehandeld wordt. Dat gaat verder dan alleen maar twee van de vijf vrouwen in de directie”. En dat sprak mij wel aan. Ik heb drie zoons en één dochter. En ik heb met mijn dochter vaak ook dit soort gesprekken; over carrière, kinderen. Ik ben nu sinds bijna een jaar opa. Ook in dat soort gesprekken paste dat en ik ben vanaf het allereerste begin – ik ben nu voorzitter van de Raad van Advies – me vooral gaan richten op niet zozeer die quota, maar vooral op de vraag “Welke feminiene waarden zijn er nou eigenlijk in bestuursmodellen relevant?” Wij gaan er bij de Volksbank vanuit dat de klant te vertrouwen is en wij willen van het goede van de mens uitgaan. Iemand die in financiële problemen verkeert, in 99 van de 100 gevallen wil die wel kunnen betalen, maar kan hij niet betalen. Dan moet je niet met de masculiene juridische voorwaarden of de procedures of jouw gelijk dat probleem benaderen. Dan moet je juist vanuit die andere invalshoek: “Wat is nu het echte probleem van deze klant?” voelen waar hij mee zit. Als die klant dat voelt, dat is het interessante, dan is hij ook veel meer bereid om te kijken wat hij kan doen om terug te betalen. Want klanten snappen natuurlijk ook wel dat ze gewoon een verplichting hebben. Kortom: Het past voor mij heel erg in bankieren met de menselijke maat in de belofte beter voor elkaar in het niet uitsluitend langs de voorwaarden en de gelijk-hebbende kant proberen problemen op te lossen.

Jeroen: Wat ik wel mooi vind om te zien is dat als je naar jouw hele loopbaan kijkt, ben je ongelofelijk meebewogen met hoe er dingen veranderd zijn in de samenleving. Want als iemand je gevraagd had toen je bij ABN begon “Denk je dat je ooit voorzitter voor de Raad van Advies van de Women in Financial Services zou zijn?” dan zou je dat waarschijnlijk moeilijk hebben kunnen plaatsen.

Maurice: Dat klopt. In die tijd bestond het overigens ook niet. Maar ik verbaas me daar zelf ook weleens over. En ik doe ook regelmatig de check bij mezelf “Klopt dit ook allemaal nog?” Maar ik heb weleens in een presentatie in de bank gezegd “Ik ben de rationele twijfel voorbij. Voor mij voelt dit nu zoals ik ernaar kijk en dan handel ik er ook maar naar”.

Jeroen: Mooi verwoord. Een onderwerp wat natuurlijk iedereen vraagt – maar ik vind het belangrijk om het wel te vragen – stakeholdermodellen, hoe belangrijk zijn ze? Eén daarvan is de aandeelhouder en iedereen weet wat hier de aandeelhouder is, dat is de Nederlandse overheid. Maar waar gaat het nou naartoe? Je hebt ook een aantal keer gezegd dat een beursgang niet per se jouw voorkeur heeft of zelfs wellicht niet jouw voorkeur heeft. Wat zijn nou de ideale modellen, wat jou betreft?

Maurice: Wat wij heel belangrijk vinden is dat interne besluitvormingsmodel van die gedeelde waarde een vertaling krijgt naar wat wij de externe governance noemen. De aandeelhouder heeft in de Nederlandse structuur alle goedkeuringsrechten op de aandeelhoudersvergadering in termen van strategie, benoemingen, beloningen, de statuten, de financiële decharge. En wat wij graag willen – en dat leggen we ter discussie voor, want wij bepalen dat natuurlijk niet – is dat die interne besluitvormingsmodellen ook vertaalslag krijgen naar de wijze waarop je dat in dat externe besluitvormingsmodel inricht. De Minister van Financiën heeft gezegd dat hij wil onderzoeken hoe het maatschappelijk karakter van de bank in alle toekomstige verzelfstandigingen of exit opties zijn plek krijgt, behouden blijft. En hij wil ook onderzoeken wat onze gedachten daarbij zijn in termen van dat besluitvormingsmodel buiten de bank, of dat mogelijk is. Maar in ieder geval onze allereerste voorkeur zou daar zijn, want als je dat ingericht hebt – en dat is dus niet een model dat zich op die besluitvorming van de dagelijkse bedrijfsvoering richt, maar op de toekomst van de bank – dan maakt het eigenlijk minder uit of je nu aan de beurs genoteerd bent of door institutionele beleggers in eigendom gehouden wordt of een staatsbank bent. En heel praktisch gezegd is het in deze tijd ook niet zo logisch om te veronderstellen dat er een hele snelle beslissing genomen wordt. Dus dit gaat nog jaren duren, denk ik. Waarbij het misschien ook nog zo is dat de Corona crisis invloed gaat hebben op hoe we aankijken tegen aansturing van bedrijven, betrokkenheid van de overheid bij die bedrijven. Deze dialoog gaat nog lang door.

Jeroen: We hebben bij Leaders in Finance altijd een teaser en een pleaser op 80-90% van het gesprek. De teaser gaat ook over dit onderwerp. Ik ben benieuwd wat jij ervan vindt, ik heb opgeschreven: Een andere aandeelhouder dan de staat zal door de meerderheid van de Nederlandse bevolking niet gewaardeerd worden.

Maurice: Dat is een interessante teaser. Wat wij vandaag ervaren is dat de meerderheid van onze klanten het prima vindt dat de aandelen indirect – want het is nu nog geen directe staatsbank – beheerd worden door de overheid. Onze klanten vinden dat prima. Wij hebben hele duidelijke afspraken gemaakt over de strategie en de bedrijfsvoering. Daar is de stichting NLFI ook voor bedoelt, om tussen de politiek en het bestuur van de bank in te staan. Maar deze situatie is natuurlijk iets anders dan daadwerkelijk een staatsbank worden, waarbij je dan een deelneming wordt rechtstreeks onder het Ministerie van Financiën. Daarvan heeft Brussel gezegd “Dat is niet de bedoeling”. Bij de nationalisatie is dat in feite afgesproken dat dat niet de optie zal zijn. In het huidige regeerakkoord is het uitgesloten en wat wij over het algemeen van het Ministerie van Financiën begrijpen is dat zij dit institutioneel, vanuit de inrichting van het bankenlandschap ook wel lastig vinden. De meerderheid van De Kamer heeft gezegd “Die optie moet je toch wel meenemen in het onderzoek”. Dus dat wordt op dit moment ook gedaan. Ik weet niet wat er uit dat onderzoek gaat komen. De planning is nu dat na de zomer in een brief van de Minister aan De Kamer zijn visie daarop gegeven wordt. Maar nogmaals, om terug te komen naar de teaser, ik denk dat het overgrote deel van onze klanten daar eigenlijk geen bezwaar tegen heeft.

Jeroen: En aan de pleasende kant stellen wij eigenlijk altijd dezelfde vraag: Zijn er bepaalde boeken die jou zeer geïnspireerd hebben of wat ben je nu aan het lezen? Of zijn er titels die je wil delen met ons?

Maurice: Dat zijn er de laatste tijd veel meer dan een jaar geleden. Want op de één of andere manier heb je thuis toch meer de tijd om dat in te ruimen. Het boek De meeste mensen deugen is een boek dat mij enorm aanspreekt, omdat je daarin ook de onderbouwing ziet van het feit dat je uit kan gaan van het goede van de mens. Ik ben ook zeer geïnspireerd geraakt door het boek Mens/onmens, dat is eigenlijk een essay van Bas Heijne, waarin hij maatschappelijke ontwikkelingen beschrijft als het gaat over populisme, het risico van non-informatie, de wijze waarop je als burger je rol hebt in de samenleving. En wat meer verstrooiend, maar daar zit ook wel heel veel visie in, vond ik, is het boek Grand Hotel Europa van Ilja Leonard Pfeijffer. Een waanzinnig boek, vond ik althans. Sowieso knap geschreven, taalkundig gezien knap geschreven. Maar ook qua visie op de ontwikkeling van Europa en de samenleving heel interessant. Dus dat zijn de drie boeken die mij nu te binnen schieten.

Jeroen: Leuk. Het is grappig, dat boek van Pfeijffer wordt heel vaak genoemd. Het is enorm populair onder CEO’s, blijkbaar. Niet alleen CEO’s, maar breder in de samenleving. En waar ik ook heel erg benieuwd naar ben: Je hebt vier kinderen, je hebt natuurlijk altijd een drukke baan gehad, behalve misschien dat ene jaar. Maar voor de rest was het altijd ontzettend druk geweest. Hoe heb je dat als vader weten te combineren met het gezin en waarschijnlijk alle dingen die daar nog omheen zaten?

Maurice: Ik denk zelf dat ik doordeweeks veel gemist heb. Ik moest ook vaak reizen en ik heb ook lange dagen gemaakt. Tegelijkertijd weet ik zeker dat ik er in het weekend altijd was. Ik ben tien jaar lang hockeycoach geweest van de opeenvolgende vier kinderen. Dat was best op een gegeven moment van “Weer naar de hockeyclub, weer met een nieuw team”. Maar dat heb ik toch eigenlijk vooral gedaan omdat je in die setting het contact met je kinderen had en zag hoe ze acteerden met hun leeftijdsgenootjes. Mijn kinderen zeggen dat ze mij niet gemist hebben doordeweeks. Maar dat kan natuurlijk ook aan mij liggen. Die zeggen dat ik daar geen schuldgevoel over moet hebben. Ik denk wel, als ik kijk naar hoe de huidige generatie dat doet… Ik kan me nog herinneren dat ik op vrijdagochtend de kinderen naar school ging brengen. Dat was een afspraak met mijn toenmalige vrouw, ik ben een aantal jaren geleden gescheiden. Eigenlijk deed ik dat nooit relaxed. Ik stond daar altijd op hete kolen; zo snel mogelijk de kinderen de klas in, dan kon ik naar het werk. Dat is natuurlijk belachelijk. Als ik daar nu naar kijk, dan ben ik daar eigenlijk nog boos over op mezelf dat ik daar zoveel moeite mee had. Ik had gewoon die keuze moeten maken, whole-heartedly zoals de Engelsen zeggen, en dan kom je maar wat later op kantoor. Maar goed, je wist natuurlijk al dat je een file had, dat je dan de afspraak om half tien niet redde. En vandaag de dag, het leiderschap van de bank biedt daar alle ruimte voor. Die wil juist dat collega’s dat doen. Die sfeer is dus totaal veranderd, maar ik had zelf meer die ruimte moeten nemen.

Jeroen: Ik denk helaas dat dat schoolmoment dat jij zo mooi beschrijft voor heel veel mensen nog steeds extreem herkenbaar is.

Maurice: Ik hoop nu toch veel minder!

Jeroen: Laten we het hopen! Nog een paar laatste kleine vragen: Heb je bepaalde tips, of hoe doe jij dat, om mentaal en fysiek fit te blijven naast een hele intense baan die je hebt?

Maurice: Mentaal, daar ben ik wel gezegend met de capaciteit om heel snel af te switchen en aan te switchen. Dat gaat automatisch. Dat heb ik in me, dus dat zie ik helemaal niet als een verdienste, maar ik kan vakantie en werken moeiteloos samendoen zonder dat ik daar last van heb. Fysiek is het heel erg belangrijk dat ik heel veel hardloop. Dat doe ik al vanaf mijn zestiende, ik heb altijd heel veel gesport. Als ik ergens over nadenk of moet nadenken of als ik een presentatie moet voorbereiden, dan is hardlopen voor mij de beste manier.

Jeroen: Loop je lange afstanden?

Maurice: Tussen de acht en de tien kilometer. Ik heb ook één keer een marathon gelopen. Maar dat is eigenlijk al te lang. Maar tien of vijftien kilometer, dat is prima. Dat is voor mij de beste manier om fysiek fit te blijven maar ook om mijn bovenkamer helder te houden.

Jeroen: Tot slot: Het is ontstaan bij Leaders in Finance, maar ik vraag ook elke gast of ze een visie hebben op burnout. Of dat nou veel vaker gebeurt dan vroeger en zeker mensen zoals jij met een lange staat van dienst, dat heette vroeger ook helemaal niet zo. Het lijkt mij een groot probleem, want in de twaalf á dertien jaar dat ik in de financiële sector gewerkt heb zie ik het veel. Wat is jouw kijk daarop?

Maurice: Ik denk dat het nu echt veel meer voorkomt dan dertig jaar geleden. En niet omdat de druk van het werk op zichzelf enorm toegenomen is. Want dat heb ik net al aangegeven, die heb ik destijds ook enorm ervaren. Maar meer omdat alles zoveel sneller geworden is. Toen ik begon had je geen fax, je had geen mobiele telefoon. Nu is alles instant. En niet alleen in het initiëren, maar ook in het reageren. En niet alleen in je werk, maar ook in je privé. En ook in de wijze waarop je alles wat er zich in de wereld afspeelt volgt. Alles is enorm versnelt. En dan is er bij de jongere generatie ook een nadrukkelijke behoefte – dat merk ik bij mijn kinderen ook – om heel intensief te leven en ook alles heel prettig te laten zijn. En dat kan natuurlijk niet. Shit happens. En ik denk dat het dus al met al moeilijker is om in die enorme versnelling en al die doelen die iedereen zichzelf oplegt dan de rust en de kalmte te bewaren. En nobody is perfect; iedereen moet nieuwe ervaringen opdoen en met emoties kunnen omgaan. Dus ik denk dat het veel meer een stapeling geworden is waardoor de stapel ook wat vaker omvalt dan dat het dertig jaar geleden het geval was.

Jeroen: Voordat ik je ga bedanken voor je openheid en je tijd, is er nog iets waarvan jij zegt “Dat had ik graag willen delen of willen zeggen”?

Maurice: Eigenlijk niet anders dan dat ik hoopte, want we zitten natuurlijk in een bijzondere tijd. Het Corona virus heeft eigenlijk het systeem – en het is niet direct gerelateerd, natuurlijk – tot een gigantische wake up call gebracht. Die directe relatie moeten we niet leggen, want dat is wel erg opportunistisch. Maar eigenlijk in alle aspecten; het maximaal optimaliseren van de logistieke processen wereldwijd, het maximaal laten renderen van financieel en menselijk kapitaal, het maximaal op gebruiken van hulpbronnen, dat we met de ontwikkelingen van de afgelopen jaren en de ervaringen die we daarin opgedaan hebben en die keiharde wake up call die we nu niet direct gerelateerd ervaren, dat we daar met overtuiging die we eigenlijk hebben een hele mooie en goede verandering van kunnen aanbrengen. Garnalen die in het IJsselmeer gevangen werden, werden tot voor de lockdown naar Marokko gevlogen en werden daar gepeld en dan kwamen ze weer terug. Dat kan nu niet meer. Maar dat moeten we natuurlijk ook niet meer willen. Ik vond het een heel simpel maar wel mooi voorbeeld. Ik moet ook bepaalde dingen niet meer willen, dat is duidelijk. Ik zat net zo goed in al die versnellingen en optimaliseringen en maximale plezierprocessen. Dus we moeten ook wel zelf bereid zijn om er wat consequenties aan te verbinden. Maar ik denk dat we dat graag doen en ik denk dat de jonge generatie ernaar snakt.

Jeroen: Prachtig einde, heel veel dank voor je openheid. Er blijft altijd heel veel bij mij bij zo’n gesprek. Maar de twee dingen die me zeker bijblijven zijn “De rationele twijfel voorbij”, dat vind ik een prachtige uitspraak, die ga ik zeker onthouden. En de andere is toch wel dat het me integreert hoe mooi en open je geweest bent over hoe je zelf ook veranderd bent in de loop der jaren in je denken over hoe de wereld eruit zou moeten zien. Ook concreet hoe het eruit zou moeten zien bij de Volksbank. Dus veel dank voor je tijd en het mooi gesprek!

Maurice: Graag gedaan, ik vond het een leuk gesprek. Dankjewel!

Dit was Leaders in Finance. Elke week weer een nieuwe aflevering, elke week weer een mens achter het succes. Ik vind het belangrijk om te zeggen, deze podcast zou er niet zijn zonder onze partners: Interim Valley, FG Lawyers en Bizcuit.

Door deze site te gebruiken ga je akkoord met het plaatsen van cookies. Meer informatie

De cookie-instellingen op deze website zijn ingesteld op 'toestaan cookies "om u de beste surfervaring mogelijk. Als u doorgaat met deze website te gebruiken zonder het wijzigen van uw cookie-instellingen of u klikt op "Accepteren" hieronder dan bent u akkoord met deze instellingen.

Sluiten