Extra aflevering: Remco Boer over zijn boek Remco Boer (vml directie Mollie) over zijn nieuwe boek “Via Mollie” (transcriptie)

Transcriptie: Remco Boer

Dit is Leaders in Finance: een podcast waarin we op zoek ga naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector.

We willen de partners van deze podcast hartelijk bedanken voor hun steun, dat zijn Interim Valley, FG Lawyers, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.

In deze extra aflevering praten we met de schrijver van het boek Via Mollie. Hij zat in de directie van dat bedrijf en beschrijft wat er gebeurde. Er zijn niet veel ondernemingen die eerst 100 miljoen waard zijn en waarmee daarna dit gebeurt: “Een jaar later haalde Mollie nog een financiering op, werd het gewaardeerd op meer dan 1 miljard en negen maanden daarna haalde ze nog eens een financiering op en werd het gewaardeerd op 5,4 miljard.” Mollie, de online betaal app die enorm groeide. Onze gast maakte het verhaal van dichtbij mee als oud-directielid. Een heel eerlijk en direct boek waarin hij niet alleen vertelt wat er goed ging, maar ook de hobbels op de weg beschrijft. “Als ondernemer heb je ook heel vaak het idee van “Ik doe wat fout.” Want iedereen doet het fantastisch, iedereen groeit waanzinnig, maar ik heb allemaal problemen.” In het boek vertelt hij ook hoe moeilijk het is om als financiële instelling de vinger te leggen op de financiering van terrorisme want het gaat daarbij meestal niet om groot geld. “Als je ziet hoe laag de bedragen waren die gebruikt zijn door Syriëgangers, die hebben gewoon een paar duizend euro geleend als studiefinanciering, dat contant opgenomen en zijn vertrokken.” Onze gast pleit daarom voor een nieuwe opzet van de speurtocht naar het geld voor terrorisme, samen met de overheid. Onze gast in deze extra aflevering is Remco Boer, je gastheer is als altijd Jeroen Broekema.

Remco Boer (vml directie Mollie) in gesprek met Jeroen Broekema voor de Leaders in Finance podcast

Jeroen: Welkom bij deze extra aflevering van Leaders in Finance. Dit is dus geen reguliere aflevering waar we een leider in de financiële sector interviewen en we ons best doen om de mens achter het succes te leren kennen, maar een extra aflevering over een specifiek onderwerp of een boek. En vandaag gaat het om dat laatste: een boek, namelijk het boek “Via Mollie” van voormalig directielid van Mollie, Remco Boer. Welkom, Remco!

Remco: Dankjewel!

Jeroen: Leuk dat je er bent! Ik neem maar even de vrijheid om eerst wat te zeggen over het boek vanuit mijn kant. Ik heb jouw boek met zeer veel interesse gelezen, ik ben er erg enthousiast over. Ik heb daar vier hoofdredenen voor genoteerd. Allereerst, het is prettig geschreven, het leest makkelijk, helder gestructureerd, het verveelde mij geen moment. Ten tweede, je bent heel open over je werk, over privé, over de andere stakeholders. Je neemt ook zeker geen blad voor de mond; je durft dingen te zeggen. Dat is natuurlijk als lezer wel leuk. Verder vond ik het leerzaam om te lezen hoe bepaalde dingen werken, een beetje achter de schermen van een startup, waarbij trouwens voor mij heel veel dingen ontzettend herkenbaar waren uit mijn vorige werk. En tot slot, als vierde reden, het is leuk om te zien hoe je reflecteert op jezelf, je eigen handelen, maar ook dat van collega’s en de organisatie als geheel. Dus overall heel positief over dit boek. Je kunt je natuurlijk ook afvragen, heb ik ook kritische punten? Ja, natuurlijk! Die heb ik altijd, als ik iets lees. Bijvoorbeeld over de wijze waarop de toezichthouder wordt besproken. Maar goed, daar ga ik weleens naar vragen tijdens dit gesprek. Dus dat zullen we nog verder bespreken. Wat mij betreft starten we eigenlijk met wat context over jou en over Mollie. Het is misschien het leukste om bij jou te beginnen. Kan je iets vertellen over je achtergrond, hoe ben je in de financiële wereld terechtgekomen? Want je schrijft op de achterkant van het boek ook dat je een politicoloog en historicus bent die in de financiële wereld belandde, dat vraagt wel om wat uitleg.

Remco: Ja, precies! Ik ben er eigenlijk per toeval in beland. Ik had ooit international business gestudeerd en dat vond ik helemaal niks; ik haakte echt af op de vakken accounting en corporate finance. Dat sprak me totaal niet aan. Dus daarna ben ik overgestapt op de studie politicologie en dat vond ik fantastisch interessant. Ik heb kasten vol met boeken gelezen, een waanzinnig boeiende materie. Ik wilde eigenlijk gaan promoveren, ik wilde boeken schrijven, ik wilde boeken lezen. Ik wilde lesgeven, met de interessante onderwerpen bezig zijn. Dus toen ben ik het voorbereidend traject op een promotietraject gaan doen aan de faculteit geschiedenis in Leiden. Maar toen kwam ik al vrij snel erachter dat die wereld wel heel langzaam beweegt. Je bent vier jaar bezig met een proefschrift wat vervolgens haast niemand leest. Dan moet je maar hopen dat je een plek op de universiteit krijgt. Dus dat zag ik niet zitten, ik wist ook niet zeker wat ik verder in het leven moest. Dus toen ben ik maar een beetje gaan solliciteren op allerlei functies en banen die ik voorbij zag komen. Eén van die functies was bij een consultancy gespecialiseerd in betalingsverkeer, Innopay. Die zochten mensen die konden schrijven en lezen want ze waren zelf voornamelijk ingenieurs en heel erg kwantitatief, maar niet zo heel sterk in schrijven en lezen. Dat kon ik wel, ik wist niks van betalen. Dat heb ik ook eerlijk gezegd tegen hen, “Ik weet echt helemaal niks, maar geef me een proefschrift en ik schrijf er een samenvatting over.” Dus dat ben ik daar gaan doen en toen heel veel geleerd over het betalingsverkeer en op die manier toevalligerwijze die wereld ingerold.

Jeroen: Dus het had ook zomaar een hele andere wereld kunnen zijn?

Remco: Ja, ik had toen ook gesolliciteerd bij KPN en bij Europcar, voor de autoverhuur, en bij de Algemene Rekenkamer en zo. Dus als ik ergens anders was aangenomen was het heel anders gelopen.

Jeroen: Dat is wel grappig, hoe ongelooflijk veel toeval een rol speelt in die keuze. Maar merkte je wel dat je er meteen door gegrepen werd?

Remco: Ik werd ook wel gegrepen door de omgeving want ik zat toch in het proces bij KPN. Daar moest ik twaalf stappen door en allemaal assessments, etc. Terwijl bij Innopay, het was een klein bedrijfje, gelijk met de eigenaar aan tafel, alles kon. Ik kon twee weken later beginnen. Het was een dynamische wereld, eentje van vrijheid en van ambitie en dat sprak me ook heel erg aan.

Jeroen: Dat geeft een beetje context over jou. Over je boek, heb je ook wat meer context over Mollie, voor mensen die het niet kennen?

Remco: Mollie is een aanbieder van online betaaldiensten. Eigenlijk moet je het zien als een pin terminal, maar dan op internet. Dus op het moment dat je een winkelwagen gevuld hebt op een website en je drukt op ‘betalen’, dan komt Mollie in actie. Dus die verzorgt eigenlijk de koppeling van alle betalingen op die website, dus iDEAL, Credit Card, noem maar op, met de banken en andere betaalverwerkers daarachter. Dus zij doen de technische integratie, maar zij doen ook de afhandeling van de gelden. Zij zorgen eigenlijk dat de consument kan betalen en dat de winkelier zijn geld krijgt. Er zijn heel veel partijen die dat doen, toen ik zeven jaar geleden bij Mollie startte waren het er in Nederland 40. Die boden eigenlijk allemaal min of meer hetzelfde product aan, iDEAL en Credit Card voor op je website. Dus zo onderscheidend was het allemaal niet van elkaar. Maar wat Mollie deed is dat ze dat extreem eenvoudig maakte. De technische integratie is heel erg eenvoudig, de contracten zijn heel erg eenvoudig en alle processen eromheen zijn ook heel sterk vereenvoudigt. Dat vergeet je nog weleens, als je dus niet gezien hebt hoe het destijds was of hoe concurrenten werken. Een heleboel mensen kennen het wel in Mollie en denken “Natuurlijk, klikkerdeklik en ik ben klaar.” Alleen, vroeger was het zo dat je bij bijvoorbeeld ABN AMRO twee weken bezig was met alleen je iDEAL contract en dan heb je nog geen technische integratie gedaan, helemaal niks. Terwijl, bij Mollie kon je binnen een kwartier je contract en je technische integratie en alles gedaan hebben en je eerste betaling ontvangen. Dat is even de mate van verschil die Mollie introduceerde in die sector.

Jeroen: Toen jij er kwam was het nog heel klein. Kan je nog een paar getallen noemen in de loop der tijd waar het toen stond en waar het nu staat, totdat jij er was maar ook daarna nog?

Remco: Mollie bestond al een jaar of 6-7 toen ik bij Mollie kwam. Toen werkten er ongeveer tien mensen. Ik denk dat er 4000 klanten waren. Toen ik vijf jaar later wegging werkten er 200 mensen, we hadden ruim 100.000 klanten. We werden toen gewaardeerd op ergens boven de 100 miljoen. Een jaar later haalde Mollie nog een keer financiering op, werd het gewaardeerd op meer dan 1 miljard en negen maanden daarna haalden ze nog een keer financiering op en werd het gewaardeerd op 5,4 miljard euro.

Jeroen: Er zijn niet veel Nederlandse bedrijven die dat kunnen zeggen, denk ik.

Remco: Nee, zeker niet. Maar ook de snelheid waarmee het gaat is natuurlijk waanzinnig.

Jeroen: Ja, dat is bizar. En het boek, een hele simpele vraag, maar waarom dit boek?

Remco: Goede vraag. Al heel snel toen ik bij Mollie kwam dacht ik “Dit is waanzinnig interessant. Dit bedrijf is zo anders. Het denkt heel anders, doet heel anders dan de rest van de sector en een hoop andere ondernemingen. Dit is heel erg interessant om dit verhaal te delen. Als het mislukt of een waanzinnig succes wordt, ik wil hier wat over schrijven.” Dat idee heb ik altijd in mijn hoofd gehad en toen we ook zo’n waanzinnig succes werden en dus ook een bekende naam werden in Nederland en de hele e-commerce en financiële sector ben ik er verder over na gaan denken. Ik dacht “Dit is wel echt waanzinnig om hier iets over te schrijven.” Dan niet alleen het succes, want er zijn ontzettend veel succesverhalen. Waar ik me altijd al aan gestoord heb is dat als je mensen vraagt in de startup wereld, “Hoe gaat het?” “Fantastisch! Fantastisch jaar, we groeien hard, helemaal top!” Maar je hoort nooit wat er achter de schermen gebeurt en hoe moeilijk zo’n proces is. Als ondernemer heb je ook heel vaak het idee van, “Ik doe wat fout.” Want iedereen doet het fantastisch, iedereen groeit waanzinnig, maar ik heb allemaal problemen. “Maar dat hadden wij ook.” Dus ik vond het ook wel mooi om dan te laten zien, “Er gaat ook een heleboel mis en het is moeilijk.” Het is gewoon hard werken en je maakt ook verkeerde beslissingen en soms word je ook gedwongen door omstandigheden om bepaalde dingen te doen en dan moet je je aanpassen, etc. Het is gewoon een hoop gemodder en gerommel. Maar je kunt er nog steeds wel komen. Als de essentie van je bedrijf en je product kloppen en goed zijn en dat de kracht van je onderneming is, dan kun je heel ver komen.

Jeroen: Je zei, “Ik had altijd wel het idee, hoe het ook gaat aflopen, dat ik iets ga opschrijven.” Betekent dat ook dat je al aantekeningen maakte tijdens je werkzaamheden?

Remco: Dat heb ik te weinig gedaan; dat had ik meer moeten doen. Een enkele keer heb ik wat dingen genoteerd, meer gedachtes van dit of dat. Dat had ik misschien meer moeten doen, maar anderzijds weet je vaak achteraf pas wat belangrijk was. Want op een gegeven moment ben je aan het schrijven en dan denk je terug en dan zijn er zo ontzettend veel dingen die gebeurd zijn en dat zijn allemaal losse gebeurtenissen en daar probeer je dan toch een soort lijn in te vinden, een soort scatter plot waar je dan trendlijnen in probeert te trekken, “Dit is het verhaal en hier zit een stuk causaliteit in.” Dan zie je toch dat bepaalde gebeurtenissen toch niet blijken relevant te zijn geweest voor de bigger picture, ondanks ze misschien wel interessant zijn om te noemen, bijvoorbeeld. Sommige van die dingen vallen dan ook af. Ik heb ook alinea’s geschreven over allerlei dingen die het gewoon niet gehaald hebben omdat ze eigenlijk niks bijdragen aan het totaalplaatje.

Jeroen: Heb je overwogen om het weleens helemaal in het Engels te schrijven?

Remco: Ja, ik ben begonnen in het Engels. Ik schrijf zelf ook liever in het Engels, dus daar was ik mee begonnen. Maar het was zo’n ontzettend Nederlands thema, het was in de periode dat ik bij Mollie zat nog heel erg een Nederlands bedrijf. Dat is eigenlijk pas het laatste jaar dat ik er was veranderd. Nu is Mollie ontzettend internationaal, Engelssprekend, in een heleboel landen actief. Maar heel lang was het een heel Nederlands bedrijf met een hele Nederlandse thematiek over iDEAL, over de Nederlandse toezichthouders, enzovoort; het voelde heel onnatuurlijk om het in het Engels op te schrijven.

Jeroen: Dat snap ik. Wie weet. Uiteindelijk, voor wie is het interessant? Welke doelgroep had je in je hoofd toen je het ging schrijven?

Remco: Ik wilde iets schrijven voor een bredere doelgroep. Daar heb ik ook over nagedacht voordat ik begon met schrijven. Ik ben zelf iemand die heel erg van de inhoud is, dus ik had heel graag willen uitleggen wat het nou exact was in ons product wat ons succesvol maakte. Dat zit hem in hele kleine dingen, maar dan moet je zo ontzettend veel kennis hebben hoe betalingsverkeer werkt en in elkaar zit en dat vergt veel te veel uitleg. Dus ik dacht, “Dat gaat niet werken en dat vinden misschien drie mensen interessant, maar daar ga ik geen boek voor schrijven.” Dus ik dacht, “Het interessante is eigenlijk veel meer het bredere verhaal.” En dan ook nog niet eens het succesverhaal, maar ook mijn verhaal ervan, hoe ik het ervaren heb, mijn perspectief ervan. Dus ik dacht ook al heel snel, “Ik ga geen objectieve studie van Mollie schrijven.” Dat kan ik niet, denk ik. Dat moet iemand anders doen. Ik heb het meegemaakt, ik ben er partij in geweest, ik heb er een mening over, een bepaalde visie erover, dus ik zou dat niet goed kunnen schrijven, een objectieve studie van Mollie.

Jeroen: Helder. Eén ding waar ik heel nieuwsgierig ben, als je nou heel eerlijk bent, heb je het nou primair geschreven voor jezelf, heb je het primair geschreven voor de lezer, of zit het er tussenin?

Remco: Het zit er tussenin. Het was voor een heel groot stuk ook om voor mezelf te beantwoorden “Wat hebben we nou goed gedaan en wat hebben we niet goed gedaan?” Want als je er middenin zit, ik raakte heel erg gefrustreerd over bepaalde dingen die niet liepen of die niet goed gingen. Ik had altijd het idee dat we achter de feiten aanliepen en dat we bepaalde dossiers onvoldoende oppakten, terwijl we wel een enorm succes boekten. Dus ik vond het voor mezelf ook heel belangrijk om te begrijpen, “Waar zit dat succes dan in? Wat hebben we dan goed gedaan? Wat is daar een gemene deler in? Hoe komt het dat dingen die in mijn beleving niet goed gingen blijkbaar niet zo heel erg uitgemaakt hebben op de lange termijn?” Dus dat vond ik wel hele belangrijke vragen om te beantwoorden voor mezelf, maar daarmee ook wel voor andere ondernemers die met vergelijkbare problematiek kampen.

Jeroen: Dat is mooi verwoord! Je begint al vrij snel in het boek – ik noemde het al even in de inleiding – met een verhaal en toen werd ik meteen helemaal gegrepen over het bezoek van ‘De mannen van DNB’, ik weet niet hoe je het verwoorde en ik weet niet of het allemaal mannen waren.

Remco: Ja.

Jeroen: Dat vond ik natuurlijk wel boeiend. Dat beschrijf jij echt als een soort grilling, ook met vooropgezette psychologische spellen erbij of hoe je het wil verwoorden. Was het nou echt zo?

Remco: Ja, absoluut. Dat was ook het interessante, ik heb dat ook wel bewust op die manier heel duidelijk opgeschreven hoe DNB was in die beginjaren bij Mollie omdat daar op een gegeven moment een kentering in gekomen is. Die kentering van DNB is heel erg belangrijk geweest voor Mollie en de ontwikkeling van Mollie. Aanvankelijk was DNB ontzettend sceptisch over de hele fintech sector en eigenlijk alles wat innovatief en efficiënt deed met betalingsverkeer en financiële diensten, dat zagen zij als een inherent groot risico want we deden het anders, we deden het snel, we hadden geen papieren dossiers. We sloten klanten online aan zonder hen fysiek te zien. “Dat kan toch niet? Dat is een inherent risico, dus gij zult allemaal dit en dat doen.” Dat is op een gegeven moment veranderd. Daar hebben wij als Mollie meegedaan in het lobbyproces richting de politiek om daar verandering in te krijgen. Ik ben zelf ook in de Kamer geweest toen, samen met Holland Fintech, de branchevereniging om te praten met de politiek en uit te leggen, “Die regelgeving en de zienswijze van DNB blokkeert innovatie en dat kan eigenlijk niet; het is onterecht.” Toen is er wel een kentering gekomen in de manier waarop DNB naar de sector is gaan kijken. Dus ze zijn heel anders gaan optreden naar ons toe.

Jeroen: Het is dus heel anders geworden, maar is dat vanuit jouw perspectief gekomen door de politiek, door partijen zoals jullie of vanuit henzelf? Hoe is die verandering tot stand gekomen?

Remco: Ik denk niet dat dat vanuit DNB zelf gekomen is. Ik denk dat het komt vanuit de hele financiële sector want er waren een aantal gevallen waar de sector wel het idee had dat ze te ver gegaan zijn, bijvoorbeeld een directielid van Delta Lloyd werd weggestuurd door DNB omdat die een aantal besluiten had genomen waar ze het niet mee eens waren. Ik kan me even niet herinneren wat er precies gebeurd was. Maar daar was op een gegeven moment heel veel over te doen in de media, “Gaat DNB daar niet te ver? Gaan ze niet hun boekje te buiten?” Maar anderzijds volgde DNB ook alleen maar de instructies op van de politiek want die hadden vanuit de financiële crisis ervan langs gekregen van de politiek dat ze een veel te innige relatie hadden met de financiële sector. Ze gingen kopjes thee drinken bij de banken. Dat kon niet; ze moesten toezicht houden, ze moesten die banken afstraffen want die hadden allemaal slechte producten geleverd aan de consument. Dus DNB ging dat doen, die ging gewoon keihard optreden tegen die banken en vooral ook naar de softe kant van de cultuur, het haantjesgedrag, het risico nemen, dat kon allemaal niet meer. Dus zij zagen ons ook als een stelletje cowboys die risico namen, wat ze dus juist niet wilden. Ze hadden opdracht gekregen om dat uit te roeien en uit te bannen uit de financiële sector. Dus DNB deed alleen maar wat van hen verwacht werd, vanuit de politiek. Toen was er ook een grotere lobby op gang gekomen en er werd in de media veel meer over geschreven dat ze daarmee eigenlijk te ver gingen en dat er dus meer gelegenheid moest zijn voor banken en betaaldiensten en de financiële sector om te mogen en te kunnen innoveren, op een verantwoorde manier uiteraard.

Jeroen: Even los van de wijze waarop ze het deden, de wijze waarop jij werd geïnterviewd, om het zachtzinnig te zeggen. Als je het boek leest krijg je meer detail daarover, maar los daarvan, was het deels ook nog wel terecht dat je dacht, “We varen wel heel scherp aan de wind”?

Remco: Niet zozeer als Mollie-zijnde, maar als sector-zijnde wel. Ik ben niet tegen financieel toezicht; ik ben er juist heel erg voor. Ik vind het hartstikke goed dat het al gebeurt. Ook de regels die gekomen zijn, dat mensen gewoon een hypotheek kunnen krijgen die ze begrijpen en geen woekerpolissen, enzovoort, daar ben ik een groot voorstander van. Datzelfde geldt in het betalingsverkeer. Er zijn ook een aantal rotte appels in de sector en het is terecht dat die aangepakt worden want ze zitten wel op geld van een ander en daar mag je niet het salaris van je medewerkers van betalen als het even niet zo goed loopt. Maar goed, bij sommige van dat soort thema’s vind ik dat DNB wel zelfs harder had mogen optreden dan ze gedaan hebben.

Jeroen: Je hebt het in het boek heel vaak over cultuur, hoe belangrijk dat voor Mollie is geweest, zowel aan de groeikant als ook in wat negatievere zin, hoe cultuur veranderde. Kan je me eens meenemen in hoe je die cultuur ziet, en hoe dat initieel heel succesvol was in jouw beleving?

Remco: De cultuur van Mollie was echt wel wat anders dan wat je bij een hoop andere bedrijven zag. Dat zag je al gelijk als je binnenkwam bij het kantoor, het was licht, het was open. Iemand zei ook een keer, “Er heerst hier een serene rust.” Dat was ook zo, we hadden duizenden klanten en we hadden een paar klantenservice mensen die hen te woord stonden, maar alles was under control. Dus er heerste een rust terwijl we waanzinnig hard groeiden. Tegelijkertijd waren er enthousiaste mensen, leuk, met hart voor de zaak, jong, spontaan, ze werkten hard maar trokken ‘s middags een biertje open. Dat was een ontzettende interessante combinatie van factoren. Dat zie je nog steeds wel terug in die Mollie-cultuur, dat het toch wel heel erg anders is dan een hoop andere bedrijven. Dat heeft ons ook heel erg geholpen in onze groei, niet alleen voor het aantrekken van mensen, maar ook het houden van mensen. Zeker developers die ontzettend in trek zijn en heel makkelijk weggekaapt kunnen worden omdat ze ergens anders net wat meer verdienen. Je zag dat die mensen die bij Mollie kwamen er toch heel lang gebleven zijn. Er werken nog steeds developers bij Mollie die er al zaten toen ik kwam.

Jeroen: Was het nou by design of by nature; was het echt zo gepland door Adriaan Mol, de oprichter, en anderen? Of was het gewoon dat men deed wat men anders ook gedaan zou hebben?

Remco: Het was niet by design. Adriaan is niet gaan zitten en heeft nagedacht, “Hoe ga ik een mooi bedrijf vormen?” Dat is hij gewoon gaan doen op een manier die hij mooi vond en hij heeft mensen aangetrokken die dat beeld deelden. Dus die zijn dat gewoon gaan doen en dat is waanzinnig interessant en daar worden ontzettend veel mensen tot aangetrokken, ikzelf ook.

Jeroen: In het boek werd ook beschreven dat jullie ook een oplossing voor een probleem waren, namelijk het hele regulatoire deel van de business. Jullie voelden je blijkbaar ook meteen thuis bij die cultuur?

Remco: Ja, dat was wel even een omschakeling. Ik kwam als consultant uit de bankwereld, dus ik was gewend om in pakken en overhemden te lopen. Die heb ik toen in de kast moeten hangen en een hele nieuwe garderobe moeten aanschaffen om er een beetje bij te passen. Maar ik heb ook jarenlang met trots Mollie T-shirts gedragen en de Mollie gympen. Dat vond ik van medewerkers ook altijd een heel mooi teken dat zij dat ook deden. Want als je met een Mollie T-shirt in de trein zat werd je wel af en toe aangesproken door klanten, maar dat was altijd positief dus bleef je dat doen. Dat was altijd heel mooi.

Jeroen: Leuk om te horen! In het boek gaat het ook een aantal keer over anti-money laundering, know your customer en hoe dat georganiseerd is in Nederland. Daar geef je ook hier en daar best wat meningen over, dat vind ik extra interessant omdat ik er veel mee bezig ben voor Leaders in Finance. Hoe kijk je nu daarnaar?

Remco: Ik ben er enigszins kritisch over hoe dat ingericht is in Nederland of überhaupt. De achtergrond van het anti-witwas beleid en de taak die de banken en betaalinstellingen gekregen hebben om daarop toe te zien en te monitoren stamt uit een tijd dat de overheid het niet kon. In de jaren ’80 had je drugshandel en ik heb die voorbeelden ook gehoord van oud-bankmedewerkers, dat gewoon in de banken in Amsterdam sporttassen overhandigd werden en vervolgens cash op de rekening gestort werd, de baliemedewerker nog even 100 gulden toegeschoven had gekregen als dank. Dat gebeurde hier ook en die bankiers keken allemaal de andere kant uit. Omdat dus al die dossiers papier waren, of het waren ontkoppelde systemen, kon de overheid dat niet goed monitoren. Dus de banken kregen de opdracht om hun eigen klantenbestand in de gaten te houden. Toen werd dat door de aanslag op het World Trade Center heel erg verruimd naar terrorismefinanciering waarbij dus de banken en betaalinstellingen ook de opdracht kregen om daarop toe te zien. Maar wat je dus krijgt en wat je dus nu ziet is dat er ontzettend veel geld uitgegeven wordt aan dat monitoren van de eigen betalingen en iedere bank doet dat voor zich. Nu zijn ze gelukkig net bezig om dat collectief te doen, maar het feit dat die banken dat individueel doen en dat wij het ook als Mollie individueel hebben gedaan is ontzettend inefficiënt omdat iedereen heel veel geld uitgeeft voor de eigen controle, maar het is ook nog eens een keer ineffectief want een heleboel klanten hebben niet één rekening. De mensen die bij Mollie zaten hadden ook een bankrekening bij een bank waar wij dan het geld naar doorstortten. Wij zagen niet wat er op die rekening gebeurde of waar dat geld heenging. Tegelijkertijd zag die bank niet waar het geld vandaan kwam wat wij stortten want wij stortten een totaalbedrag van de omzet van de hele week. Maar zij wisten niet of dat één groot bedrag was of dat er 1000 dingen verkocht waren, wie de consumenten waren die betaald hadden, terwijl wij dat weer wel zagen. Maar wij zagen niet waar het heengaat. Dus het zou veel beter zijn om dat als sector collectief te doen zodat je van begin tot eind kunt–

Jeroen: Collectief, de private sector als geheel of dat de overheid het doet?

Remco: Misschien is de overheid nog beter want het bijkomend probleem is dat het echt een beetje zoeken is naar een speld in een berg spelden, zoals ik ook schrijf. Het is niet eens een speld in een hooiberg. Omdat je gewoon niet weet waar je naar kijkt. Witwassen gaat vaak om grote bedragen, dus dat is wat makkelijker omdat je dan niet al die kleine bedragen hoeft te bekijken. Je kijkt gewoon naar die grote. Maar terrorismefinanciering niet. Als je ziet hoe laag de bedragen waren die gebruikt zijn door Syriëgangers, die hebben gewoon een paar duizend euro geleend als studiefinanciering, dat contant opgenomen en zijn vertrokken. Als je al die betalingen moet gaan monitoren, het is ontzettend moeilijk om daar de terrorismefinanciering uit te pikken en je hebt alleen maar wat sanctielijsten om ervan uit te gaan en voor de rest weet je vaak helemaal niet of iemand verdacht is of niet terwijl de overheid dat wel weet, maar die informatie kunnen ze niet met ons delen. Zij zeggen, “Je moet harder zoeken want er is iets”, maar wij weten niet waarnaar we moeten kijken. Dus het is ontzettend inefficiënt, maar dus ook ontzettend ineffectief. Ik denk dat het fundamenteel anders ingericht zou moeten gaan worden.

Jeroen: Dat betekent dus ook dat we van het vervolgen van bestuurders kunnen zeggen dat jij dat helemaal onterecht vindt?

Remco: Er zijn natuurlijk een aantal specifieke casussen. Ik denk dat we ook voor een deel een nieuwe schijnveiligheid aan het creëren zijn met elkaar en dat we een checklist aan het afhandelen zijn, van “Ja, we hebben een due diligence. Ja, we hebben een document opgesteld.” Maar het is zo makkelijk te omzeilen. Het is voor een deel ook een wassen neus, maar er werken duizenden mensen daarin. Er worden honderden miljoenen aan uitgegeven. Het is waanzinnig. Als je ziet hoeveel capaciteit er bij de overheid is voor hetzelfde, dan is het minimaal. Als die capaciteit bij de overheid neergelegd zou worden om echt gericht te gaan zoeken, dan zouden we volgens mij veel effectiever witwassen en terrorismefinanciering kunnen bestrijden.

Jeroen: Interessante kijk op de zaak. Een heel ander onderwerp, toch ook wel heel boeiend, vind ik, en dat is de verhouding tussen jou en Adriaan Mol, de oprichter van Mollie. Wat ik heel boeiend vind ik, als je het hele boek gelezen hebt, dan zou ik het samenvatten als een soort haat-liefde-relatie. Het ene moment ben je lovend over hem en vind je hem helemaal fantastisch, je geeft hem enorm veel credit voor de cultuur, hoe hij het heeft gezien, de visie en allerlei dingen. Maar tegelijkertijd zeg je ook, “Ik krijg geen grip op hem.” Aan de andere kant zeg je weer, “Hij heeft een enorme ondernemersgeest, productvisie, inzicht, daadkracht.” Vervolgens schrijf je ook vaak dat je gefrustreerd was. Laat ik allereerst vragen: vond je het moeilijk om te schrijven over iemand die niet echt kan reageren? Laat ik daar eerst mee beginnen.

Remco: Het stuk over Adriaan vond ik het moeilijkst om te schrijven van het hele boek, maar ook omdat ik hem niet helemaal begrijp. Dat heb ik ook eerlijk gezegd; ik begrijp hem ook gewoon niet. Dat is heel lastig, wij zijn heel anders, hij is veel impulsiever, hij doet vanuit visie en vanuit gevoel en af en toe heel abrupt. Maar dat is oké omdat hij dan ook later weer aanpast. Dus als het fout blijkt te zijn gaat hij het weer anders doen. Zo ben ik niet; ik ga het eerst vooraf beredeneren en uitdenken en alle scenario’s doordenken en dan pas zet ik een stap. Dat is misschien meer denken als een bestuurder dan een ondernemer. Maar wat ik dus wel mooi vind is dat we in dat opzicht wel complementair waren en ik vind het ook wel mooi dat Adriaan een hoop dossiers los heeft kunnen laten, dat hij dus zelf ook inziet dat hij gewoon niet goed is in een aantal dingen. Bijvoorbeeld de compliance, de finance, de HR, de dagelijkse leiding van de onderneming, dat is gewoon niet zijn sterke kant. Dat had hij op een gegeven moment wel goed door dat dat niet bij hem past en dat hij dat soort dingen veel beter kan overlaten aan anderen. Hij kan heel goed dingen delegeren aan anderen, ook op andere vlakken, bijvoorbeeld het technisch development waar hij zelf heel veel bij betrokken was in het begin, hij heeft ook hele grote delen daarvan overgedragen aan andere mensen en hen dat toevertrouwd. Dat vind ik een hele goede eigenschap want daardoor kon hij zich veel meer richten op de dingen waar hij wel goed in was en die alleen hij misschien kon doen en waar hij dus echt de waarde toevoegde in plaats van dat hij ook op allemaal vergaderingen ging zitten, voorzitten of zo. Dat is helemaal niet zijn kracht.

Jeroen: Los van persoonlijke verschillen, het is misschien meer een bestuurlijke rationele benadering, meer een gevoelsmatige ondernemersbenadering of hoe je het ook wil neerzetten. Is het niet ook zo dat er inherent een bepaalde strijd is? Want ik kan me voorstellen, als jij eindverantwoordelijk bent voor compliance en risk en je hebt te maken met een toezichthouder die je er ook nog uit kan gooien want je moet ook gewoon getoetst worden en aan de andere kant is er een ondernemer die gewoon de eigen visie erop nahoudt en eigenlijk denkt die, “De regulator is meer een hobbel dan dat we er iets mee kunnen.” Is het niet sowieso altijd een recept voor strijd?

Remco: Zeker op het compliance domein want op het compliance domein moet je vaak zeggen dat iets niet kan, terwijl de business wel altijd juist doorgaat. Natuurlijk kan deze klant wel, waarom niet? Dan moet je als compliance zeggen, “Nee, dat kan toch niet.” Of dit niet of dat niet. Maar ook daar hadden wij het mandaat om daar ergens de streep te trekken en te zeggen, “Dit gaan we niet doen en dit willen we niet.” Maar dat heeft Adriaan ook heel goed begrepen, hij besefte dat wij afhankelijk waren van die vergunning en op het einde de goedkeuring van de DNB en dat wij binnen een kader wat we dan zelf bepaald hebben vrij in konden opereren en dat er grenzen aan dat kader zaten. Maar ook dat heeft hij losgelaten. Daar hebben we goed over gesproken een aantal keer en natuurlijk prikte hij af en toe wel van, “Wat als we dat niet doen?” Maar goed, mijn insteek van compliance was ook niet dat dingen niet mogen; het is meer van, “Maar hoe kun je het wel doen binnen de gestelde kaders?” Ik denk dat dat ook een veel gezondere benadering van compliance is. Dat hebben wij altijd geprobeerd te doen.

Jeroen: Je beschrijft in het boek ook heel mooi hoe bedrijven enorme ups en downs kennen. Op een bepaald moment, in 2015, wordt er ook een stip op de horizon gezet van, “We willen 100 miljoen waard worden.” Maar er waren enorme ups en downs, heb je vaak gedacht, “Dit gaat gewoon helemaal verkeerd aflopen met Mollie. Het gaat gewoon failliet”?

Remco: Niet dat we failliet gaan, maar ik heb constant het idee gehad dat we achter de feiten aanliepen. Concurrenten waren veel sneller dan wij. Dan had de concurrent weer een nieuw product gelanceerd en wij nog lang niet. Dan kwamen onze sales mensen weer met, “De klanten vragen hiernaar en ze gaan weg.” Op een bepaald moment vlakte de groei een beetje af in Nederland, dan dachten we, “Shit, hoe kan dat nou?” Het buitenland was niet op gang gekomen. Constant hadden we het idee van, “Dit gaat niet goed, we moeten er harder aan trekken.” Dan haalde je wel weer die 100% groei en dan denk je, “Dit jaar hebben we hem gehaald, maar hoe gaan we hem volgend jaar in godsnaam halen? Waar moet die groei dan vandaan komen?” Maar ik denk dat dat op zich wel een gezonde benadering is, natuurlijk. Dat houdt je scherp en alert.

Jeroen: Want je had zelf zwaar geïnvesteerd, ook mentaal. Je had je baan opgezegd, je was hier naartoe gegaan. Je was hier naartoe gegaan, je had geld geïnvesteerd, geleend geld, begreep ik zelfs, van familie. Dus er zat een enorme druk op, ook om het een succes te maken voor jou.

Remco: Ja, absoluut. Dat maakt het extra spannend, natuurlijk. Maar ik denk dat dat heel goed was dat we dat gedaan hebben in het begin. Dat heeft mij ook in mijn denken omgevormd van een medewerker of een ingehuurde bestuurder tot mede-eigenaar, omgevormd tot ondernemer. Dat zei iemand laatst ook die het boek gelezen had, dat je ondernemer wordt. Dat is wel mede daardoor gekomen, dat je dus heel anders over dingen gaat nadenken omdat je dus echt skin in the game hebt. Je eigen geld staat op het spel en als het bedrijf failliet gaat of je haalt het niet, dan ben je gewoon je geld kwijt. Dat ga je voelen.

Jeroen: Dat is een mooie learning, zoals je beschrijft van meer bestuurder naar meer ondernemer. Wat zijn nog meer dingen die in jouw top vijf voorkomen van dingen die je hebt geleerd van deze periode?

Remco: Ik heb natuurlijk ontzettend veel geleerd. Eén van de top dingen wat ik bewonderenswaardig van Adriaan vind is dat hij heel goed werk en privé kan afbakenen. Het loopt wel in elkaar over, maar als het mooi weer is kan hij ook gewoon gaan varen met zijn boot. Hij zegt, “Je leeft ook nu, dus ik ga niet alleen maar buffelen, ik ga niet alleen maar werken.” Dus daar moet je ook tijd voor nemen en dat heb ik heel lang niet gedaan in mijn leven. Ik heb altijd heel hard gewerkt en ik had thuis jonge kinderen, daar wilde ik er ook voor zijn. Dus mijn leven bestond uit werken en dan naar huis, de kinderen en ‘s ochtends vroeg langs de hockeyvelden staan. Dan is de reis niet leuk, dan ben je misschien blij met het einddoel wat je bereikt hebt, maar de reis was niet leuk. Ik denk dat mijn reis veel leuker had kunnen zijn en leuker voor de mensen in mijn omgeving en ook voor de onderneming en de mensen in de onderneming als ik die reis leuker had gevonden. Dus iets vaker een biertje had meegedronken, iets relaxter erin had gezeten.

Jeroen: Dat kun je tegen jezelf zeggen, maar is dat niet gewoon de aard van het beestje?

Remco: Ja.

Jeroen: Had je dan ook gedaan wat je gedaan hebt, bijvoorbeeld?

Remco: Ik weet het niet. Het is heel moeilijk, ik weet het niet.

Jeroen: Maar je schrijft wel – en dit vind ik een heel mooi voorbeeld wat je geeft – “Ik had misschien iets vaker een biertje gedronken.” Zou je dat in de toekomst, als je nog een keer zo een soort journey of een hele andere journey zou doen, is dat ook iets waarvan je zegt “Dat zou ik altijd meer proberen in te bouwen”?

Remco: Ja, ik zou dat zeker doen. Omdat je dan ook een veel leukere cultuur in je bedrijf krijgt. Bij Mollie zat die cultuur erin en ik was daar misschien onvoldoende een onderdeel van, maar niet veel bedrijven hebben dat. Dus bij het volgende zou ik zeker proberen dat in te bouwen en dus ook dat soort type mensen aantrekken die een leuke sfeer creëren en die reis mooi maken. Maar goed, dat geldt ook voor andere delen van je leven. Je moet die reis toch mooi maken, daar ben ik echt van overtuigd geraakt.

Jeroen: Als je kijkt naar de startup omgeving, wat zijn nou tips die jij hebt voor mensen die nu aan het begin staan van het opbouwen van een startup of die begint al door te breken naar een scale-up?

Remco: Eén van de conclusies die ik ook trek uit dat verhaal van Mollie is dat er een hoop dingen niet goed liepen. Het personeelsbeleid liep naar mijn idee niet goed en een aantal andere dingen. Maar de kern van ons product was gewoon goed. Dat klopte echt. Dat zie je wel bij een hoop startups, dat dat niet zo is en dat dat niet klopt. Ik had laatst ook weer gesprekken met een startup die nu al aan het infuus van investeerders hangt. Er moet constant geld bij omdat eigenlijk de kern-economische motor van dat bedrijf niet functioneert. Dat was bij Mollie wel zo. Mollie haalde pas heel laat in haar bestaan geld op. Het had eventueel eerder gekund, maar we hoefden het ook niet te hebben omdat we gewoon een winstgevende onderneming waren. We hadden een product en een waarde propositie die juist was en die klopte. Op basis daarvan en met die kracht zijn wij gaan groeien. Dus ik denk dat je toch heel erg naar dat fundament moet gaan kijken als onderneming en of dat klopt, maar ook of het schaalbaar is. Ik heb nu een aantal colleges gegeven op de hogeschool aan businessstudenten, maar ook een heleboel andere mensen die ik spreek, die snappen het concept schaalbaarheid dan ook niet helemaal goed. Mensen denken toch, “Dat betekent dat je kan groeien en dat je groter kan worden.” Maar het betekent veel meer dan dat, het betekent dat je winstgevender wordt naar mate je groeit. Daar komen die torenhoge financieringen ook van Mollie vandaan, daarom zijn ze vijf miljard gewaardeerd; hoe meer omzet Mollie nu draait, hoe meer winst ze creëren. De winstpercentages gaan omhoog en dat komt omdat ze één machine hebben neergezet, een geoliede machine en hoe meer volume daar doorheen gepompt wordt, hoe winstgevender het wordt. Want de kosten zijn vast en de winst schiet de pan uit. Maar dat heb je dus niet bij heel veel bedrijfsmodellen. Daar moet je wel echt heel erg naar op zoek gaan. Wij hebben dat bij Mollie ook niet opgetekend vanaf dag één en dat we het hadden. Ik beschrijf ook in het boek hoe die puzzelstukjes op hun plek vielen, mede gedwongen door omstandigheden. Maar ik zie dat zelf voor me als een soort 3D-puzzel die ineens in elkaar klikt, dus de technische kant en de juridische kant en de compliance kant en alle verschillende facetten hadden we ineens op orde en de prijs was juist en de klantengroep bleek underserved te zijn en heel enthousiast voor ons product. Toen ging het ineens hard, toen gingen we 100% groeien, jaar op jaar. Gewoon puur op basis van de kracht van het product.

Jeroen: Dus toch starten bij het product, om dat heel goed te maken?

Remco: Ja.

Jeroen: Iets anders waar ik nieuwsgierig naar ben is Adyen, een ander groot succesverhaal naast Mollie. Hoe keken jullie daarnaar intern? Was dat de grote broer of was het altijd een beetje gelijk optrekken? Kenden de ondernemers elkaar goed? Hoe moet ik dat zien?

Remco: Adyen doet in essentie hetzelfde wat Mollie doet, ook betaaldiensten. Alleen, dat hebben ze altijd in een heel ander deel van de markt gedaan. Adyen ging gelijk voor de grote internationale namen, ging gelijk voor de grote creditcard stromen, terwijl Mollie dus veel meer voor het lokale MKB ging. Dus we zaten helemaal niet in elkaars vaarwater. Onze klanten pasten niet bij Adyen, de Adyen klanten passen niet bij Mollie. Adyen was bezig in Amerika en in Brazilië en ik weet niet wat ze allemaal aan het doen waren en wij waren bezig in Nederland en België en Duitsland.

Jeroen: Jullie hadden dus helemaal geen contact, er werd geen personeel van elkaar gekaapt, er werd ook nooit over nagedacht, “Kunnen we een keer samengaan?” Al dat soort dingen speelden niet?

Remco: Nee. Er zijn wel mensen die overgegaan zijn van het één naar het ander, maar dat is ook niet veel gebeurd.

Jeroen: Dat is eigenlijk grappig, want in essentie – ik weet heel weinig van betaalverkeer – is het vooral toch een andere klantgroep? Niet per se een heel ander product?

Remco: Ja, het is een andere klantgroep, maar daardoor wel een iets ander product. Waar Mollie de standaard dienst levert die voor 80% van de MKB geschikt is levert Adyen een veel complexer product wat geschikt is voor heel internationaal opererende partijen die in 20-30-100 landen actief zijn, heel veel valuta’s hebben, Japanse dingen moeten doen, Chinese dingen moeten doen, enzovoort, en daar ook veel meer maatwerk voor leveren. Maar goed, met z’n tweeën dek je wel de hele markt af, eigenlijk.

Jeroen: Is het toevallig dat twee van zulke grote spelers uit Nederland komen?

Remco: Ja, ik denk dat het toeval is, ik weet het niet. Dat is een goede vraag.

Jeroen: Of de draai van de toezichthouders zou je kunnen zeggen, zoals je in het begin zei, dat het in andere landen misschien niet mogelijk was, om die reden. Ik weet het niet.

Remco: Ik durf het niet te zeggen, maar het is wel toevallig dat het inderdaad twee grote Nederlandse namen zijn die dat doen.

Jeroen: Het is ook een klein land.

Remco: Ja, maar wij lopen in Nederland ook heel erg voor op dit vlak van betalingsverkeer. Dat besef je pas als je naar het buitenland gaat en ziet hoe het in onze omringende landen geregeld is. Dat had ik in België, maar ook in Duitsland. We lopen jaren voor op die landen. Dus ik denk dat wij toch een voorsprong hadden met de efficiëntie slagen die we in Nederland gemaakt hadden. Je ziet ook wel dat een heleboel Amerikaanse partijen Nederland gebruiken als een soort proeftuin, ze kijken nog niet naar de grote landen als Engeland en Duitsland. We hebben een geavanceerde markt en een capabel label fors. Dus hier kun je heel mooi beginnen en kijken of je product goed werkt.

Jeroen: Je beschrijft in het boek dat jullie best wel toe leefden naar bepaalde waarderingen, dat jij ook zelf zowel zakelijk als privé er echt aan toe was om eruit te stappen. Het was voor jou het juiste moment, waarschijnlijk al eerder, maar in ieder geval toen je eruit kon was het eigenlijk ook snel gepiept. Het was uiteindelijk een heel lang traject daar naartoe, maar toen het moment daar was was je ook snel. Denk je toch nog weleens uit financieel oogpunt, “Het heeft nu een waardering van vijf miljard, was ik toch maar langer gebleven”?

Remco: Nee, ik ben er niet slechter door geworden.

Jeroen: Want je bent geen eigenaar meer, toch? Of mag ik dat niet vragen?

Remco: Dat mag je vragen! Voor een miniem stukje.

Jeroen: Oké, dus je bent toch nog een beetje eigenaar.

Remco: Een beetje.

Jeroen: Leuk! Richting de afronding werkende had ik één detailvraag waardoor ik getriggerd werd. Dat klinkt misschien een beetje verkeerd, maar je zegt op een bepaald moment in het boek dat jouw inschatting is dat één op de vijf iDEAL betalingen in Nederland of voor porno of voor gokken zijn. Is het zo extreem?

Remco: Ik denk dat het nu door die enorme toename van volumes door corona iets minder zal zijn, maar wel iets die richting uit.

Jeroen: Het is extreem!

Remco: Het is extreem; het is ontzettend veel.

Jeroen: Ik kan me er niks bij voorstellen.

Remco: Ontzettend veel en het interessante is dat er dus haast niet over gesproken wordt.

Jeroen: Dat kan ik nog wel een beetje verklaren.

Remco: Dat is ook wel het frappante wat ik ook zelf ontdekte aan die sector, hoe belangrijk porno en gokken is voor de hele sector. Daar wordt ontzettend veel winst op gemaakt. Dat verklaart ook eigenlijk waardoor een heleboel van die concurrenten van Mollie zo inefficiënt waren. Die maakten dus een heleboel winst op die gok- en pornoklanten, daar verdienden ze hun geld. Dan hadden ze nog een beetje het MKB en andere detailhandel gewoon erbij, maar ze hoefden niet efficiënt te zijn want ze verdienden genoeg met porno en gokken. Die industrieën maken zulke waanzinnige marges.

Jeroen: Over schalen gesproken, dat is wel een schaalbaar product.

Remco: Dat is een ontzettend schaalbaar product! Maar hun tarieven lagen ook zo hoog voor die sectoren en dat kunnen die sectoren betalen, als ze zelf winstgevend waren en ze dus eigenlijk geen enkele noodzaak hadden om efficiënt te zijn. En bij Mollie wilden we dat niet; we wilden geen porno en gokken doen. Dus we waren gedwongen om heel efficiënt te worden om die MKB-klanten te kunnen bedienen omdat we anders geen winst zouden maken. Dus wij werden gedwongen om efficiënt en technisch kwalitatief heel goed te worden waar de andere concurrenten dat niet deden.

Jeroen: Bizarre feiten, dat had ik echt nooit kunnen bedenken dat het zo zou zijn. Ik ben ook heel nieuwsgierig naar jou, je moet even specificeren wanneer je exact bent weggegaan, dat weet ik niet meer uit mijn hoofd. Maar je bent toen weggegaan, wat ben je toen verder gaan doen? Wat doe je nu en wat ga je doen, wat ben je van plan?

Remco: Oktober 2019 ben ik weggegaan, dus twee jaar geleden. Toen ben ik een boek gaan schrijven. Ik had voor mezelf tijd nodig want ik was ook gescheiden, wat ik in het boek ook vertel. Dus in één klap was er een heleboel veranderd in mijn leven. Ik was gescheiden, verhuisd, maar ik stopte ook met werken bij Mollie. Ik moest even plaats maken en tijd nemen om opnieuw te bedenken wat ik wilde gaan doen. Ik heb het boek geschreven, wat hartstikke leuk was en heel erg leerzaam. Zelf ben ik nu bezig met investeringen in kleine ondernemingen. Het lijkt me hartstikke leuk om opnieuw weer iets op te bouwen en daarbij te helpen. Dus dat doe ik nu met een aantal kleine ondernemingen, kijken of we iets heel moois kunnen neerzetten.

Jeroen: Is dat dan weer in de financiële sector, waar je interesse naar uitgaat? Of kan het veel breder zijn?

Remco: Het kan veel breder zijn, ik heb ook wel een aantal dingen gesproken die in de financiële sector zitten. Maar het betalingsverkeer is heel moeilijk, om daar nu nog als kleine startup in te beginnen, maar er zijn er wel genoeg die het proberen. Ik ben ook heel erg aan het kijken naar andere sectoren. In essentie maakt het niet zoveel uit in welke sector je zit, als je het product goed kunt vormgeven en je kan het goed schalen kan het ook in een hele andere sector zitten.

Jeroen: Maar het klinkt dus wel als niet puur investeren; je wil ook zelf wel echt weer onderdeel zijn van een bepaald bedrijf.

Remco: Ja. Ik zou het leuk vinden om zo’n reis nog een keer mee te maken. Dus inderdaad weer onderdeel zijn van een bedrijf en weer iets heel moois op te bouwen wat je zelf gedaan hebt. Je kan ook als geldschieter gaan vigeren, maar dat vind ik minder interessant.

Jeroen: Dus niet ergens in loondienst?

Remco: Nee, dat zeker niet.

Jeroen: Dat is een helder antwoord, heel duidelijk! Daar hoeven mensen je niet voor te vragen. Tot slot: Heb jij nog iets waarvan je zegt, “Jeroen, ik vind het jammer dat je dat niet hebt gevraagd”, of “Dat wil ik toch nog eens benadrukken”, voordat we afronden?

Remco: Ik was nog wel verder benieuwd wat jij er nog specifiek van geleerd had. Je had in het begin al wel wat dingen gezegd.

Jeroen: Ik heb een aantal dingen inderdaad in de introductie gezegd. Ik vond het zoals gezegd makkelijk geschreven, het leest mooi door. Ik moet zeggen, het resoneert bij mij wel heel goed omdat ik zelf in zo’n startup omgeving heb gewerkt die enorm geschaald is naar een veel groter bedrijf en ook met investeerders erbij en al die dingen. Ook de relatie met de toezichthouder, de relatie met andere partijen, ook met kleine bedrijven, dat resoneert bij mij. Ik moet wel zeggen, voor mij is het extra leuk om te lezen omdat al die dingen die jij beschrijft terugkwamen in de tijd dat ik bij mijn vorige werk werkte. Dat vond ik leuk. En ik vind het boven alles leuk als mensen gewoon ook eerlijk zijn over dingen die niet goed gaan. Ik weet natuurlijk niet wat je niet hebt opgeschreven en ik lees alleen maar jouw kant van het verhaal Mollie, dat zeg je ook heel duidelijk als een soort disclaimer op het einde, “Dit is mijn kijk op de zaak.” Maar ik vind het wel leuk, dat er ook hele eerlijke dingen in staan die veel mensen niet zouden hebben opgeschreven. Ik vond het leuk, ik zou het mensen zeker aanraden, zeker als je in de fintech space werkt is het extra boeiend.

Remco: Ik vond die eerlijkheid wel belangrijk. Ik wilde dus niet een jubelverhaal schrijven hoe fantastisch wij waren en onszelf op de borst kloppen. Ik denk dat dat niet interessant is. Ik denk dat genoeg anderen dat doen. Ik was wat dat betreft ook geïnspireerd door een boek wat ik gelezen heb van Phil Knight, de oprichter van Nike, Shoe dog. Ik heb een heleboel boeken gelezen ter inspiratie van mijn boek om te kijken hoe het zou moeten worden. Maar hij was daar ook heel erg eerlijk in over wat hij fout gedaan had, over zijn overwegingen. Dus dat vond ik echt heel erg interessant om te lezen en natuurlijk is het interessant om te lezen hoe Nike opgericht is en waar het vandaan komt en dat soort dingen. Maar wat blijft hangen zijn die overwegingen van hem de persoon Phil Knight die erachter zit, hoe hij zijn vrouw leert kennen en wat er allemaal misgaat, de relatie met zijn vader en allemaal andere dingen. Dat maakt het toch een completer verhaal en hij spaart zichzelf ook niet daarin. Dus dat vond ik wel een heel mooi voorbeeld om te volgen.

Jeroen: Nu je het zo zegt, Shoe Dog ken ik ook en nu opeens zie ik ook een paar gelijkenissen, inderdaad. Jij beschrijft ook de relatie met je ouders en met je vrouw en wat er allemaal tegenzit. Ja, dat kan ik me voorstellen.

Remco: Wat ik ook heel interessant vond aan hem is dat hij op een gegeven moment ook heel eerlijk is over zijn geheugen. Hij zegt, “In mijn geheugen is dit en dat gebeurd, maar alle bronnen beweren het tegenovergestelde.” Daar is hij ook heel eerlijk in, hij zegt, “Toch schrijf ik het zo op want dat is hoe het in mijn beleving gebeurd is.” Maar ik vond het heel mooi dat hij daar ook heel eerlijk over is, als mens onthoud je het ook eens verkeerd. Ik vond het heel mooi dat hij dat zo eerlijk opschreef.

Jeroen: Ja, leuk! Volgens mij gaan we afronden, maar ik geef je nog een keer de kans. Als je zegt, “Ik wil toch nog iets anders toevoegen”, dan uiteraard, feel free!

Remco: Nee, hoor!

Jeroen: Heel erg bedankt! Je krijgt nog een klein bedankje van Bocca Coffee, dat is één van de partners van Leaders in Finance, voor de tijd die je hebt genomen om met mij in gesprek te gaan. Heel veel dank voor je leuke verhaal en ik zal op de website en in de shownotes van de podcast uiteraard de links naar jouw boek noteren en ik zou nogmaals mensen zeker adviseren om het te kopen en te lezen.

Remco: Dankjewel!

Jeroen: Dankjewel!

Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs, wat houd je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Interim Valley, FG Lawyers, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.

Door deze site te gebruiken ga je akkoord met het plaatsen van cookies. Meer informatie

De cookie-instellingen op deze website zijn ingesteld op 'toestaan cookies "om u de beste surfervaring mogelijk. Als u doorgaat met deze website te gebruiken zonder het wijzigen van uw cookie-instellingen of u klikt op "Accepteren" hieronder dan bent u akkoord met deze instellingen.

Sluiten