Transcriptie: Bas Marteijn
Onze gast in deze aflevering was tijdens zijn studie economie maatschappelijk al erg actief, onder meer in de studentenvereniging. “Daar heb ik veel aan gehad”, zegt hij achteraf. “Communiceren, spreken, luisteren, stap voor stap dingen gaan plannen, dat soort skills hebben mij heel veel geleerd. Daar ben ik heel blij mee.” Onze gast kwam na een aantal jaren bij de nationale investeringsbank terecht, bij de Deutsche Bank. “Eigenlijk was het nog toeval ook”, zegt hij, “ze zochten mensen.” En zo rolde hij erin. “Via-via kom je in contact, een paar goede leuke gesprekken, wederzijds elkaar interessant vinden. Dan klikt het en dan maak je de stap.” En in die bank vond hij echt zijn draai. Wat hij nieuwkomers in de financiële wereld aanraadt: “Probeer internationale ervaring op te doen”, zegt onze gast. “Vier jaar geleden ben ik naar Duitsland gegaan, ik heb daar drie jaar in Frankfurt gewerkt, nu ben ik een jaar terug in Nederland. Dat is een super leerzame ervaring.” En hij raadt iedereen aan om de waarde van vrije tijd te ervaren, “Zet die knop ook eens om”, zegt onze gast. En die gast is Bas Marteijn, Chief Country Officer Nederland bij Deutsche Bank. Je gastheer is Jeroen Broekema.
Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance, deze week met Bas Marteijn, de Chief Country Officer Netherlands van Deutsche Bank. Welkom, Bas!
Bas: Dankjewel, Jeroen, leuk om hier te zijn!
Jeroen: Leuk dat je de tijd neemt om met ons in gesprek te gaan. Ik zal jou eerst introduceren. Bas Marteijn is de Chief Country Officer Netherlands van Deutsche Bank. Hij startte zijn loopbaan in 1998 bij NIBC om na een aantal jaar over te stappen naar Deutsche Bank. Vervolgens werkte hij voor ABN AMRO en kwam in 2011 terug bij Deutsche Bank. Hij vervulde verschillende functies bij deze banken, ik zal er een aantal noemen, niet allemaal. Bij Deutsche was dat bijvoorbeeld Global Head Cash Management en Head Commercial Banking Netherlands, bij ABN AMRO was hij onder andere Managing Director Sector Coverage en bij NIBC werkte hij als econoom. Naast zijn fulltime posities is hij onder andere bestuurslid van de Foreign Banker’s Association en bestuurslid van de German-Dutch Chamber of Commerce (DNHK). Tot slot, Bas studeerde economie aan de Universiteit van Amsterdam. Hij is 49 jaar en woont met zijn partner Marianne en hun twee zonen in Overveen. Dan hebben we alvast een beeld van jou als introductie. Waar ik graag mee start bij Leaders in Finance, dat is ook ondertussen een traditie geworden, is om de organisatie die jij vertegenwoordigt, Deutsche Bank, verder neer te zetten voor mensen die wel de naam kennen maar nog niet zo heel specifiek weten wat Deutsche allemaal doet. Dat wil ik doen aan de hand van stakeholders. Misschien als eerste stakeholders jouw medewerkers/collega’s. Kan je schetsen met hoeveel mensen jullie werken, wat die mensen allemaal doen, etc.?
Bas: Ja, dankjewel. Ik vind het goed om te beginnen hier in Nederland. We zijn in Nederland één van de grotere buitenlandse banken en we zijn hier in totaal met 650 collega’s die dagdagelijks bezig zijn met bankdiensten te leveren aan onze klanten. Dat doen we vanuit drie kantoren: Eindhoven, Rotterdam en, ons hoofdkantoor in Nederland. Amsterdam. Dat doen we hier al 150 jaar op allerlei vormen en manieren. Het is ooit begonnen als handelsfinancieringsbank in Rotterdam. In de jaren is het gegroeid naar blue chips, naar financiële instituten en inmiddels ook een beetje de top 1000 van het Nederlandse bedrijfsleven waar we ons op concentreren.
Jeroen: Je bent niet alleen actief in Nederland, begrijp ik?
Bas: Nee, ik heb twee rollen. Ik ben voor Deutsche Bank landenhoofd hier in de Nederlandse franchise en daarnaast ben ik ook nog verantwoordelijk in de hele Benelux voor het dagdagelijkse treasury-bankieren. De producten en diensten die bedrijven elke dag nodig hebben om financieel te draaien, in onze organisatie wordt dat corporate banking genoemd, andere banken noemen dat soms transaction services, dat leid ik voor de hele Benelux.
Jeroen: Dat lijkt me vrij druk om die twee dingen te combineren?
Bas: Het is goed te combineren. Ik denk dat het een grote divisie is hier in Nederland en ook in de Benelux. Er zit veel klantcontact bij, dus dat is wel een hele inspirerende en energieke manier om elke dag bezig te zijn met klanten te helpen in de echte economie die zij representeren en de financiële diensten die daarvoor nodig zijn om dat mogelijk te maken.
Jeroen: Een prachtige brug naar de tweede stakeholder, de klanten. Wie zijn dat nou eigenlijk voor jou? Laten we het even beperken tot Nederland in eerste instantie.
Bas: Nederland is overigens een lookalike van Deutsche Bank wereldwijd. De enige uitzondering die we in Nederland hebben ten opzichte van de rest van de Deutsche Bank groep is dat we in Nederland geen retailbank hebben, we zijn ook niet van plan om daarmee te beginnen. Maar voor de rest ziet het er eigenlijk in de Deutsche Bank groep net zo uit als in Nederland. Er zijn drie grote blokken van klanten die we bedienen. Op de eerste plaats zijn dat de corporates, de top 1000 van Nederland die enerzijds dagdagelijkse bankiersbehoeften hebben, maar soms ook een event hebben, een episodical event, een overname, een beursgang, een issue van een obligatie. Dat is de eerste groep waar we voor werken. De tweede groep zijn institutionele beleggers, dat zijn pensioenfondsen, dat kunnen ook banken zijn, asset managers, verzekeraars, die een meer financieel georiënteerde bankbehoefte hebben. De derde groep zijn de welgestelde burgers, de private banking klanten, waar Deutsche ook hier in Nederland een mooie portefeuille van mag bedienen. Dat zijn onze drie type klanten die we hier hebben en Deutsche Bank groep heeft er nog één bij, dat is retailbanking. Een kantorennetwerk hebben we hier in Nederland niet, daar heeft Nederland er meer dan genoeg van.
Jeroen: Als je kijkt naar die drie klantgroepen die jullie bedienen, waar leg je dan de grens? Bij de corporate zeg je top 1000, maar waar ligt die grens ongeveer? Of bij private banking, hoeveel vermogen moet je dan hebben voordat je bij Deutsche gaat bankieren? Waar liggen die grenzen bij die groepen?
Bas: Het beeld is een beetje het volgende: We mikken op bedrijven die een omzet hebben van 25 miljoen euro of meer als het over het corporate segment gaat. We mikken op de duizend grootste family offices hier in Nederland wanneer het om private banking gaat en we mikken op de vijftig grootste institutionele beleggers, banken en verzekeraars als het om die financiële instellingen gaat die daar hun bankbehoeftes hebben.
Jeroen: Over die corporate nog één vervolgvraag. Zijn dat bijna allemaal bedrijven die ook bij Deutsche actief zijn in andere landen, of is het toch ook echt wel een chunk die puur en alleen in Nederland werkt?
Bas: Beide. Als ik het over die duizend heb, heb ik het over bedrijven die hun hoofdkantoor in Nederland hebben. We hebben natuurlijk ook een subsidiary desk of een loket voor dochters van buitenlandse bedrijven die toevallig hier in Nederland een kleine of grote operatie hebben. Ik heb het over de duizend grootste Nederlandse ondernemingen die bankbehoeftes hebben in Nederland en daarbuiten. Onze kracht is dat we een internationale netwerkbank zijn en daarmee de setup die we hier in Nederland hebben ook te zetten is in vijftig andere landen qua systemen en processen en ook op de manier waarop we die klanten bedienen als er een Nederlandse klant is wanneer het gaat om wisselkoersbeleid, betalen, lenen in het buitenland. Dan zijn we bijzonder goed gepositioneerd. Tegelijkertijd hebben we ook een hele mooie portefeuille van pure domestic clients die alleen in Nederland bankbehoeften hebben, betalen, lenen of een stukje handelsfinanciering.
Jeroen: Helder. De eigenaren van het bedrijf, het is natuurlijk beursgenoteerd, maar is daar verder nog iets over te zeggen wat voor soort eigenaren jullie hebben?
Bas: Dat is een heel breed palet. Ik denk dat het voor alle grote financiële instellingen een combinatie is van institutionele beleggers, van retailbeleggers, asset managers, een heel breed palet. Ik denk dat het voor Deutsche Bank geldt, de moeder, de AG in Frankfurt, beursgenoteerd, een heel breed palet van investeerders al honderd jaar lang die op allerlei manieren de bank ondersteunen in haar groei. Maar het is niet zo dat er grote chunky investors zijn of dat er oude families zijn die nog stukken in ons hebben. Ook het oude Duitse model waar je die conglomeraten had in die Duitse industrie waarin Volkswagen 5% in Deutsche Bank had en Deutsche Bank 5% in Siemens, die tijd is al lang voorbij. Dat zijn allemaal afgebouwde kruisbelangen die je ook niet meer ziet en die zelfs misschien wel in Duitsland ook al decennia achter ons liggen.
Jeroen: Ik ga even door mijn lijstje van stakeholders om nog meer een beeld te krijgen. De concurrenten, zijn dat nou voornamelijk de grote internationale banken of zijn dat ook de grote drie banken in Nederland? Hoe kijk je daarnaar?
Bas: Ik denk dat het met name de grote internationale banken zijn. Soms, voor een deel van die portefeuille die ik daarnet beschreef van klanten, komen we ook de lokale grote Nederlandse banken wel tegen.
Jeroen: Het is een soort van stakeholder, want je werkt ook met hen samen. Je hebt ook allerlei clubdeals, kan ik me voorstellen. Waarin onderscheiden jullie echt ten opzichte van die drie bekende namen in Nederland?
Bas: Ik denk dat daar onze unique selling points echt zijn dat we dat internationale netwerk kunnen bieden voor een open export georiënteerde economie. Als de Nederlandse bieden we daar echt een stuk meerwaarde waar Nederlandse ondernemers en Nederlandse financiële instellingen veel aan hebben. Dat is ons uniek punt, denk ik.
Jeroen: Een stakeholder die misschien een wat bijzondere stakeholder is vanuit jouw perspectief, maar ik kan me toch voorstellen dat jullie hoofdkantoor ook een belangrijke stakeholder is als zijnde de Nederlandse branche daarvan. Is dat een hele nauwe samenwerking of heb jij heel veel vrijheid in Nederland?
Bas: We hebben veel vrijheid. Het mooie van de organisatie is dat het een organisatie is die aan de ene kant – ik weet niet of we het zo meteen over de stakeholder toezichthouders gaan hebben – global policies en een global setup heeft, ook global reporting lines. Dat creëert gewoon heel veel connectivity binnen de organisatie maar ook cross border. Tegelijkertijd is er heel veel ruimte hier in Nederland om je eigen dingen te doen. We zitten met onze eigen credit officers, onze eigen kredietbesluiten. Tot op zekere hoogte natuurlijk; als het heel groot of heel veel wordt moet je naar Frankfurt toe. Het is een verrassend continentaal Europees model waarin er veel ruimte is voor lokaal initiatief, voor lokaal empowerment en dus ook het kunnen zetten van je eigen stempel op de franchise zoals je die hier in Nederland voorgeeft door mijn collega’s in Oostenrijk, Spanje en Italië.
Jeroen: Heb je er voorbeelden van dat je zegt “Daar leg ik toch wat extra accent op” of “Daar besteed ik meer geld, tijd en middelen aan” dan in andere landen van Deutsche?
Bas: We hebben bijvoorbeeld een aantal specialismen hier in Nederland. Dat komt natuurlijk ook door de prominente functie die Amsterdam en Rotterdam hebben in handelsverkeer, maar bijvoorbeeld de handelsfinancieringsactiviteiten van onze organisatie in Nederland zijn gemiddeld genomen groter dan in Frankrijk of in Spanje. Dat zijn keuzes die we hier kunnen maken. We kunnen in culturele zin echt onze eigen stempel zetten op hoe we omgaan met speak up en het hebben van een nogal directe frisse democratische dialoog zoals je dat in Nederland met elkaar wil doen. Die ruimte is er en daar kan je ook als management je accenten in kiezen en op doorpakken.
Jeroen: De stakeholder samenleving is natuurlijk een hele brede, maar hoe kijk je daarnaar? Welke rol wil jij als eindverantwoordelijke voor Deutsche in Nederland spelen in die Nederlandse samenleving?
Bas: Dat is natuurlijk een discussie die niet alleen in een interview als dit naar boven komt. Het is ook een vraag die onze eigen medewerkers veel stellen en die je samen met je medewerkers ook vorm kan geven. Het gaat eigenlijk over de purpose van de bank in de maatschappij, ook wij hier in de Nederlandse. Ik denk dat wij hier in Nederland daar een hele mooie plek in het bancaire landschap gevonden hebben door die footprint, door de substantie die we hebben. We zijn met 650 mensen echt een grote buitenlandse bank in Nederland met veel activiteiten die ook buiten Nederland spelen. Het is een hele inspirerende en leuke dialoog om te kijken hoe je bedrijven die zelf ook allemaal bezig zijn met hun transities en hun innovaties kunt begeleiden. Dat is geen hoofdrol voor financiën; het is veel meer een ondersteunende rol die bedrijven daarin zoeken van een financiële partner zoals wij. Dat is de plek die wij proberen te zoeken: “Hoe kunnen wij met onze financiële dienstverlening relevant zijn en bedrijven helpen met hun groei, hun risico’s, hun ambities en hun vergroening?” ESG is het laatste jaar een hele belangrijke dialoog geworden in veel ondernemingen, ook door allerlei stakeholders die grote successen geboekt hebben in hun debat in de Nederlandse maatschappij. Dat is het snijpunt waar ook Deutsche Bank haar plek wil vinden, dat doe je met producten, maar dat doe je eigenlijk ook gewoon met enthousiaste gemotiveerde medewerkers die op die manier ook zien hoe zij hun stempel en bijdrage kunnen leveren aan zo’n maatschappij die daar behoefte aan heeft.
Jeroen: Je slaat elke keer de brug naar wat ik je vervolgens wil vragen, dus dat is perfect. Ik wil namelijk over die ESG’s vragen, je spreekt die corporates en je spreekt die vermogende klanten en die asset managers. Dat zijn de drie hoofdgroepen die je eerder beschreef. Je leest in de krant heel veel over verduurzaming, over transitie naar duurzame modellen, over de ESG’s, vaak als het over asset management gaat. Je spreekt ongetwijfeld zelf ook nog veel klanten, merk je nou dat het ook echt bij die bedrijven leeft of is het toch voor velen meer iets wat moet, veel in de media is en trendy is?
Bas: Ik geloof dat het inmiddels wel dieper is dan dat. Vijf jaar geleden was het dat misschien wel, het moetje. Wat ik nu heel erg zie is dat er zowel in de top van die bedrijven, Nederlandse ondernemingen, als op medewerkersniveau echt wel een indringende vraag gesteld wordt “Hoe geven we dit nou materieel vorm? Hoe gaat het ook voorbij de vernislaag van ‘we doen iets groens omdat we een elektrische auto voor de deur van het kantoor hebben staan’.” Ik zie daar een hele grote behoefte om daar de diepgang te vinden. Dat is de opportunity die er is. Je ziet ook wel in boardrooms de dialoog prominenter gevoerd worden over “We moeten door, niet omdat de maatschappij het wil, maar omdat hiermee ook de continuïteit en de toekomst van ons eigen bedrijf geborgd wordt.” Zitten we niet te investeren in assets, over productiemiddelen die over vijf of tien jaar misschien wel onbruikbaar geworden zijn omdat ze oud of vies of oneerlijk zijn en daarmee stranded assets worden? Dat is ook de dialoog die toezichthouders op de financiële industrie aan het introduceren zijn: Hebben banken/financiers scherp dat het geld dat ze nu in leningen of in investeringen stoppen over vijf of tien jaar nog wel bruikbaar is en dat het niet in de dode kant van een onderneming gaat zitten? Dat zijn voor mij allemaal signalen op medewerkersniveau, boardniveau, investeerdersniveau, regulatorenniveau, de zoektocht naar “Hoe kunnen we materieel een transitie bewerkstelligen naar een meer duurzame (de E), naar een meer sociale (de S) en naar een transparantere (de G), vormgeven van onze ondernemingen?
Jeroen: Zitten jullie daar zelf in de kopgroep of meer in de achterliggers? Hoe zie je jezelf op dat spectrum?
Bas: Deutsche Bank is natuurlijk wel één van de grootste Europese banken, ik denk dat het een discussie is die in Europa wel van alle drie de continenten – Azië, Amerika en Europa – de meest open is. Het is ook het continent wat de discussie en de willingness heeft om die discussie te omarmen en daar dingen mee te doen. Dus in die zin denk ik dat we in een goed continent zitten, een continent wat ook zijn waardes en zijn wortels heeft om zich dat soort dingen af te vragen en ook in materialiteit probeert de meest serieuze stappen te zetten.
Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Ik kan me voorstellen dat jij als eindverantwoordelijke van Deutsche Nederland altijd heel veel leuke dingen op je bord hebt, maar dat er ook heel veel dingen zijn die gewoon geregeld moeten worden of die niet goed lopen. Ik wil je vragen: Wat zijn nou de één of twee allergrootste uitdagingen voor jou?
Bas: Als manager/bestuurder heb je aan het begin van de week of op zondagavond een lijstje van dingen waarvan je weet dat als je er tijd aan besteedt het echt de koers van de olietankers stap voor stap gaat veranderen. Het nadeel van dat soort lijstjes is altijd, als het vrijdag geworden is, dat het heel moeilijk is om terug te kijken op de week en te denken “Ja, ook daar heb ik mijn tijd echt aan kunnen besteden, dat voornemen van zondagavond is uitgekomen.” Want bankieren of de financiële industrie is natuurlijk ook een hele complexe wereld waar dingen heel vaak goed gaan en soms ook dingen fout gaan en het is makkelijk in mijn ervaring dat je agenda ook wel gewoon vol loopt met ruis en gruis dat je afhoudt van die vier belangrijke dingen die je moet doen. Ik heb voor mezelf ingebouwd dat ik daar op donderdagavond altijd even over nadenk, over dat lijstje van zondagavond. Dan kom ik altijd of vaak tot de conclusie dat er te weinig van dat lijstje gedaan is. En daar is dan de vrijdag voor.
Jeroen: Nog even iets verder concretiserend, wat zijn nou grote uitdagingen voor jou en voor Deutsche in Nederland? Wat zijn nou dingen waar je echt tijd aan moet besteden en wat je ook echt ziet als je focus?
Bas: Ik denk dat er twee belangrijke dingen zijn. Mijn agenda is enerzijds dat we groeien, en dat doe je door relevant te zijn voor je klanten. Het tweede punt is dat het een veilige organisatie is. Die veiligheid heb je in de afgelopen jaren bijvoorbeeld in Nederland terug kunnen zien rondom de boetes die uitgedeeld zijn rondom witwas-raamwerken die volgens de rechter of volgens het openbare ministerie onvoldoende in de financiële wereld geregeld waren. Dat is die poortwachtersfunctie die veel banken moeten nemen. Dat is ook een belangrijk punt, past ook heel erg bij ons DNA, om een maatschappelijke bijdrage te leveren aan het hebben en het bestrijden van financiële criminaliteit. Daar gaat wel veel tijd in zitten. Ik denk dat grosso modo voor de hele financiële industrie geldt dat de verwachtingen die daar aan de financiële industrie opgelegd worden – die verwachtingen zijn overigens terecht – sneller gegroeid zijn dan financiële instellingen mee hebben kunnen schakelen, innoveren en digitaliseren op het gebied van het bestrijden van financiële criminaliteit. Daar gaat ook veel van mijn tijd in zitten, naast die groei en die relevantie voor klanten gaat er ook een goed stuk van mijn tijd zitten in het bouwen van die poortwachtersfunctie. Dat doe je deels met systemen en met policies en bestuur en vergaderen. Maar even zo belangrijk is ook het bouwen van cultuur: Hoe zorg je ervoor dat je als organisatie en dat je mensen en medewerkers zelf vanuit bijna een onderbuik gevoel – dat is een picobello kompas wanneer het gaat om financiële criminaliteit – dat ook goed de ruimte krijgt om op die manier te kijken naar “Wat gebeurt hier? Vind ik dat er fris uitzien?” Zo niet, aan de bel trekken en iets mee doen.
Jeroen: Wat een heftige overgang van de hele AML-KYC kant, de witwasbestrijding, naar Bas zelf. Want ik vind het ook heel erg leuk, we kennen elkaar nu een uur, om jou beter te leren kennen. Uiteindelijk denk ik altijd dat de beste manier toch is om helemaal terug te gaan naar het begin. Wil je iets delen over hoe je bent opgegroeid?
Bas: Ik kom uit de Betuwe. We zitten hier op de Utrechtse Heuvelrug vandaag, maar ik kom één berg verder, één wal verder, de Grebbeberg en aan de overkant van de Rijn naar de Betuwe, de kersentuin van Nederland. Daar ben ik opgegroeid. Mijn vader stond in het onderwijs, mijn moeder in de gezondheidszorg. Daarachter, als je het heel psychologisch wil maken, een vissersfamilie en een boerenfamilie. Dus dat geeft ook heel veel geaardheid, moet ik je zeggen, in lekker nieuwsgierig zijn. Hard werken was vanuit die beide familielijnen een belangrijke waarde. Tegelijkertijd moet ik ook wel zeggen, in de Betuwe is het ook zorgeloos opgroeien, dus ik heb een hele lekkere ontspannen jeugd gehad. Ik ben naar school geweest in Wageningen en vervolgens ben ik economie gaan studeren aan de universiteit van Amsterdam. Dus dat is een beetje mijn achtergrond. Ik weet niet hoe je dat zou noemen, is dat een middenklassengezin? Met die twee belangrijk wortels in mijn vorming.
Jeroen: Een mooi beeld wat je schetst! Gezondheidszorg en onderwijs, waren dat ook hoeken die jij als eerste in je hoofd had om ook die kant op te gaan?
Bas: In alle eerlijkheid, als je dat maatschappelijk zou kunnen noemen was het wel zo dat toen ik economie studeerde mijn voorland in mijn gedachte heel erg was “Ik ga bij een ministerie werken.” Ik studeerde economie, begin jaren 90 speelde die hele transitie van Oost-Europese voormalig communistische landen die geconfronteerd werden naar capital- of markteconomieën. Dat vond ik heel interessant Ik zag mijn voorland bij het Ministerie van Financiën, bij de ontwikkelingsbank voor Oost-Europa, bij het IMF. Ik heb algemene economie gestudeerd, veel vakken die die kant opgingen. Dus mijn eerste ideeën waren toch wel om op die manier – niet meer of minder maatschappelijk – mijn carrière te beginnen. Ik werd toen gebeld door een bank die ik toen niet kende, NIB, de Nationale Investeringsbank toen nog, lange termijn kredietverlening, met de vraag of ik eens een gesprek wilde hebben. Ik had een gesprek met de voorzitter van de Raad van Bestuur, die op zoek was naar een econoom of een groepje economen die hem wilde helpen bij kapitaalmarktanalyses en landenrisicoanalyses. Ik ben ook iemand die, als je een uur in een enthousiast gesprek met iemand zit, dat enthousiasme kan overnemen en ineens had ik door dat dit ook hartstikke leuk was. Het stond niet op mijn radar, maar toen werd het ineens bankieren.
Jeroen: Denk je dat als dat gesprek, want niet uit jezelf kwam er iemand die blijkbaar op jouw spoor was gekomen, er niet was geweest, dat je inderdaad bijvoorbeeld bij een ministerie was geweest?
Bas: Ja, dat had heel goed gekund, absoluut. Ik weet niet of ik daar dan heel lang gebleven was, want ik merk ook wel dat het ondernemen… Mag je dat zeggen als bankier? Misschien zijn er wel ondernemers die zeggen “Dat is een titel die alleen ondernemers mogen claimen”, maar hoe lang dat geduurd zou hebben weet ik niet. Met mijn achtergrond in algemene economie had ik daar zeker mijn eerste vijf jaar kunnen zitten. Ik heb ook nog zitten flirten met promoveren, maar dan moet je iets meer de marathon in je hebben en ik wilde toch ook wel aan de slag.
Jeroen: Daar komen we straks nog even op terug, maar nog één stapje terug. Je gaat dan studeren, hoe kwam je op economie?
Bas: Dat is begonnen op mijn middelbare school. Als je een leuke economiedocent hebt, en die had ik, dan is het heel makkelijk om dat je vervolgstudie te maken. Daar blijkt ook wel mijn eigen beïnvloedbaarheid uit, een leuk gesprek met een CEO van een bank en je wil bankier worden, een leuke economieleraar en je gaat economie doen. Ik denk dat het zo platgeslagen gewerkt heeft.
Jeroen: Beinvloedbaarheid klinkt wat negatief, je zou ook kunnen zeggen je enthousiasme en je interesse.
Bas: Absoluut!
Jeroen: Ik formuleer het even wat positiever voor jou!
Bas: Ja, maar ik vind beïnvloedbaarheid helemaal niet gek, het betekent ook dat je gewoon openstaat en dat in kan nemen en ik denk dat ik veel dingen leuk had gevonden waar mijn carrière me ook gebracht had. Ik ben superblij zoals mijn pad me tot hier gebracht heeft. Ik zie daar nog heel veel toekomst in, dus het is ook enthousiast kunnen worden over heel veel verschillende zaken.
Jeroen: Ging je meteen op kamers in Amsterdam?
Bas: Ja, zeker. Of een jaarkaart. Wageningen, waar ik toen woonde, dat is net te ver naar Amsterdam. Dus ik had een hele mooie plek in de Jordaan meteen.
Jeroen: Hoe was dat? Je woonde daarvoor nog bij je ouders, toen opeens woonde je op jezelf. Of heb je nog een tussenperiode gehad?
Bas: Nee, we hadden een gedeeld huis. Dus zo’n huis waar je met drie collega-studenten lekker van geniet. Studeren, maar ook de maatschappelijke debatten en het Amsterdamse leven.
Jeroen: Wat voor student was je, wat moet ik me daarbij voorstellen?
Bas: Een beetje een mix. Ik heb zeven jaar over mijn studie gedaan. Dat was lang, dus er was ook genoeg naast mijn studie wat ik deed. Amsterdam was een hele aantrekkelijke en veelzijdige stad. Naast mijn studie heb ik ook wel veel dingen daarnaast gedaan. Ik heb een hele actieve rol gehad in een studievereniging. We vonden dat naar Amerikaans model op een gegeven moment dat er in Amsterdam te weinig dienstverlening voor en door studenten was. We hebben toen de Student Union opgericht in Amsterdam met hulp van het college en bestuur van de universiteit van Amsterdam. Dus naast mijn studie heb ik ook wel veel dingen gedaan die op dat moment met economie te maken hadden, dan wel met de studenten en de studentenbelangen.
Jeroen: In de voorbereiding probeerde ik wat te lezen over jou en ik had inderdaad gezien dat je allerlei van die nevenfuncties had als student, in de board, je noemde de Union al en de economische faculteit in Nederland bij elkaar brengen, en dergelijke. Waar ik dan zo nieuwsgierig naar ben, hoe kwam dat? Wat was de motivatie om al die dingen daarnaast te doen? Je was ook nog actief in het studentenleven, je was ook nog actief aan het studeren.
Bas: Als ik naar mijn eigen wortels kijk en wat mij motiveert, ik vind het wel leuk om een heel breed palet van ballen in de lucht te hebben en daar ook initiatieven in te nemen. Dus je kunt erover praten dat je meer met huisvesting voor studenten zou willen doen of met advisering voor studenten, of dat er meer budgetten naar studentenverenigingen aan de universiteit van Amsterdam toe zouden moeten. Maar dan is het ook wel aardig om dat concreet te maken en dat leidt dan tot het plan om een studentenunie – een Student Union – op te richten. Dus de motivatie, terug naar je vraag, zit hem er voor mij ook wel heel erg in dat het los van het gesprek, los van de analyse, los van de gedeelde mening die je dan hebt aan de studententafel met een pot bier op tafel, dat het dan ook vervolgens leidt tot het zetten van een stap die impact heeft en die te zien is en tot verandering leidt. Ik denk dat dat wel een rode draad is in heel veel van de dingen die ik doe. Of het nou die breedte is waar jij naar formeert, maar ook binnen mijn huidige baan, hoe kan je nou dingen in beweging krijgen, naar de betere versie of the next best version van wat je aan het doen bent?
Jeroen: Ik was zelf ook een beetje zoals jij qua hoeveelheid voorzitterschappen in studieverenigingen en dat soort dingen, landelijke overleggen. Eén van de dingen die ik me daarvan herinner, de dingen die ik daar leerde bleken ongelooflijk toepasbaar te zijn in het ‘echte’ leven. Is dat ook jouw ervaring?
Bas: Ja, absoluut. Je ziet het ook nu wel, mensen die dat gedaan hebben, bijvoorbeeld zoiets als een uurtje vergaderen kan heel praktisch en vlot en efficiënt gaan. Maar er zijn ook mensen die daar helemaal niet zoveel ervaring mee hebben en dan kan zo’n uur vergaderen echt uitmonden in notulen maar verder niks. Dat soort skillsets. Communiceren, spreken, luisteren, stap voor stap dingen gaan plannen heeft mij heel veel geleerd, wat je ook in die prachtige inhoudelijke blokken over macro-economie, micro-economie of planneneconomieën, vakken van leefpunten die je daar niet geleerd zou hebben. Dus voor mij is het ook een hele veelzijdige manier geweest om mezelf te ontwikkelen in die periode. Dat heeft me veel gebracht, daar ben ik heel blij mee.
Jeroen: Als je het niet terug redeneert, maar je echt verplaatst in hoe je toen was als student, had je er toen een beeld bij van “Ik ga echt carrière maken, ik wil echt stappen maken in mijn loopbaan”?
Bas: Misschien niet in de traditionele zin, als je het zo formuleert. Als een student dat zou zeggen heb je het over “Ik wil Raad van Bestuur worden bij een bedrijf”, of “Ik wil secretaris-generaal worden bij een ministerie.” Zo formuleerde ik dat niet voor mezelf. Als je het kleiner formuleert gaat het wel, en dat is iets wat ik wel altijd heel sterk gevoeld heb, “Ik wil samen met een groep mensen iets moois neerzetten en iets wat beter is, wat beter werkt, wat goedkoper is, wat relevanter is.” Dat had ik wel heel sterk. Hoe dat precies zijn vorm zou krijgen had ik toen op mijn 22ste niet scherp. Maar dat ik die kant op wilde, dat dat het moest zijn, dat dat deels mijn purpose zou zijn, dat was wel zonneklaar.
Jeroen: Wat vond je omgeving, inclusief je ouders, ervan dat je bij een bank ging werken?
Bas: Dat vonden ze absoluut oké. Er was ook wel trots bij mijn ouders met die achtergrond. Dus daar was heel veel steun voor, altijd al geweest. Gedurende mijn hele opvoeding was er steun voor veel van de stappen en de keuzes die ik maakte.
Jeroen: Je eerste baan, leuk of niet leuk? Wennen?
Bas: Superleuk. Absoluut nog geen controle over je eigen volumeknop, dus heel hard werken, denken dat dat heel belangrijk is. Pas later meer in balans gekomen. Hard werken is heel leuk, dat doe ik nog steeds. Maar dat je bijvoorbeeld de knop ook uit moet kunnen zetten en moet leren genieten van de resultaten in je werk, leren genieten van de dingen naast je werk, dat kwam bij mij pas na tien jaar in dat professionele leven gezeten te hebben. Dat moest ik echt ervaren. Als je een beetje een spons bent die het leuk vindt om dingen op te zuigen – en dat ben ik – dan is zo’n bad van een professionele omgeving dichtbij. Toen de Raad van Bestuur van NIB Capital, dat is een hartstikke mooie plek om te beginnen. Veel gezien, veel geleerd. Ook fluitend elke ochtend naar mijn werk, dat doe ik eigenlijk nog steeds.
Jeroen: Dat is mooi! Er zijn natuurlijk ongelooflijk veel mensen die hun eerste baan niet leuk vinden. De meeste misschien zelfs wel, denk ik.
Bas: Serieus?
Jeroen: Misschien is het deze tijd! Het kan ook mijn omgeving zijn.
Bas: Dat heb ik helemaal niet gehad. En ik denk zelf ook niet dat het zozeer aan de baan ligt, moet ik eerlijk zeggen. Als het dan bij de buren is of aan de andere kant van een schutting, dat het daar wel een leuke baan zou zijn, ik betwijfel of dat de manier is om dan wel een leuke eerste vijf jaar te hebben.
Jeroen: Is dat iets wat in je zit, dat je er gewoon heel optimistisch en positief in staat, dat je eigenlijk wel elke baan heel leuk had gevonden? Of is het de mindset?
Bas: Nee, het is absoluut mijn eigen optimisme. Ik kan over veel dingen enthousiast worden. Er zijn meer dingen die ik zou willen doen dan dat ik er tijd voor heb. Dat is een belangrijke basis voor de lol die ik altijd gevoeld en gehad heb in mijn werk.
Jeroen: Ik vond het prachtig hoe je zei “De volumeknop”, dat is een hele mooie beeldspraak. Die volumeknop ‘keihard werken’ stond dus duidelijk aan en misschien wel erg hard, als ik het in die beeldspraak mag doorborduren. Was dat omdat je je wilde bewijzen?
Bas: Ook, jazeker. Dat is absoluut een drijfveer geweest. De diepere psychologie ervan, daar ben ik nooit voor op de bank gaan liggen, maar die zat er zeker in. En het grote waarom is een beetje een moeilijke vraag, maar ik denk dat het te maken heeft met relevant willen zijn, gezien willen worden, dat zit allemaal in die psychologie van de koude grond, die is ook daarop van toepassing.
Jeroen: Uiteindelijk ging je weg van NIBC, maar het heette dus toen anders. Waarom ging je weg?
Bas: Ik wilde wel meer. Dat was in Den Haag en NIB was toen een grote lange termijn lending organisatie. Ik wilde de breedte in en NIB was nationaal, ik wilde internationaal. Dus toen ben ik naar Deutsche Bank gegaan en ben me daar in een rol als Relatie Manager over het hele productpalet van allerlei financiële diensten gaan verdiepen in een internationale organisatie. Dus dat was echt een step change voor mij qua bancaire omgeving, ook omdat je daar na drie of vier jaar in Den Haag wel uitgegroeid was. Dus uiteindelijk platgeslagen gaat het om groei en om het verdere op kunnen zuigen van een nieuwe mand met kennis en ervaringen.
Jeroen: Waarom bij Deutsche?
Bas: Dat is heel toevallig. Dat had allerlei kanten op kunnen gaan, er waren ook andere buitenlandse banken. Deutsche was toen in Nederland, twintig jaar geleden, aan het groeien, waren mensen aan het huren, via-via kom je in contact. Een paar goede leuke gesprekken, wederzijds elkaar interessant vinden. Dan klikt het en dan maak je de stap.
Jeroen: Je gaf al even aan dat je economiedocent eigenlijk heel belangrijk voor je is geweest want je hebt die keuze gemaakt en dan zit je toch op een bepaald pad. Zijn er nog andere mensen – of je ze wel of niet bij naam noemt maakt mij niet zoveel uit – die heel bepalend voor jouw loopbaan geweest zijn in die eerste periode tot en met je eerste banen?
Bas: Mijn ouders zaten meer in de publieke sector, maar in de rest van mijn familie was er heel veel ondernemerschap. Mijn opa was vishandelaar in Zeeland, opa was boer. Daaruit zijn allerlei ondernemers, ooms en tantes, gekomen die op die manier bezig waren met hun bedrijven of bedrijfjes op te bouwen hier in Nederland of in het buitenland. Dat zijn altijd wel mensen geweest waar ik heel veel naar gekeken heb en die op heel veel momenten ook een kompas zijn geweest in mijn interesse, in veelzijdigheid, in hard werken en dan daar de vruchten van plukken of willen plukken. Tegenslagen en hoe je daar dan bovenop komt, dat hele pallet van die familie, inclusief opa’s, die zijn daarin altijd wel heel belangrijk geweest, ook een klankbord geweest voor de gesprekken en de stappen die ik maakte. Ook wel het lof en de trots die je natuurlijk terugkrijgt van die mensen was heel motiverend.
Jeroen: Ja, dat kan ik me voorstellen. En in je werkende bestaan, waren er bepalende mensen?
Bas: Ja, zeker ook. Ik heb altijd wel managers gehad die naast de inhoud van een goede afdeling of een goed product neerzetten ook heel waardevol zijn geweest in persoonlijke ontwikkeling en daarop reflecteren in je sterke kanten kunnen benoemen, je ontwikkelingskanten, proberen jezelf te laten zien. En als je ze zelf ziet is onmiddellijk het zaadje geplant om er wat mee te doen. Daar heb ik zowel bij ABN AMRO als bij de NIB hele fijne senior mensen om me heen gehad die daar ook de tijd voor namen en daar ook wel in wilden investeren, dat heeft mij altijd heel veel geholpen. Dus een cirkel van vier of vijf mensen die verder zijn in de organisatie, maar je wel zien en je feedback geven, je vragen hoe het gaat, dat zijn altijd hele waardevolle klankborden geweest in de afgelopen twintig jaar, en nog steeds, over hoe dat gaat. Dat betekent ook dat de waarde die ik toen gezien heb, ik snap daar heel goed van dat dat ook iets is wat je nu terug moet geven. Dat klinkt als een offer dat ik moet doen, ik merk zelf ook dat ik uit dat soort gesprekken heel veel groei en heel veel inzichten krijg, dus het is heel leuk om daar ook gewoon een goed deel van je tijd aan te besteden.
Jeroen: Normaal stel ik deze vraag altijd veel later in het interview, maar ik stel hem nu alvast want dit is zo’n mooi haakje. Ik heb iedereen tot nu toe gevraagd: Heb je tips voor starters op de arbeidsmarkt? Dit zit wel heel dicht in de buurt, maar heb je bepaalde dingen waarvan je zegt “Die zou ik starters willen meegeven”? Vooral in de financiële sector, want daar hebben we het nu toch met name over.
Bas: In denk dat er in de financiële sector op dit moment ook wel een schisma is tussen traditionele financiële instituten en een hele bonte wereld van startups, fintechs, digitale economie, suppliers die aan de financiële instellingen hun typische software of processen verkopen. Mijn advies aan mensen zou nu vooral zijn om niet te doen wat ik gedaan heb, vanuit de universiteit twee gesprekken met een bank, je contract tekenen en daar dan vier jaar zitten. Neem echt de tijd. Kijk goed om je heen, laat je verleiden, laat je inspireren, spreek veel mensen en maak dan die stap. Ik denk dat sommige mensen in hun eerste baan niet altijd meteen hun draai vinden. Dat is iets wat veel meer op te lossen is door je mindset en ook door te kijken wat je intrinsiek motiveert en iets te zoeken wat je intrinsiek ook terugvindt in die eerste baan. Maar op dit moment in de financiële sector is er heel veel beweging, heel veel transitie, dat is een superleuke en spannende tijd om erbij betrokken te zijn. Een industrie en sector die zichzelf herdefinieert. Daar zitten we middenin. Digitaliseren is daar de meest prominente driver van. Neem daar goed de tijd voor, dat zou mijn grote advies zijn. Als je dan landt in die eerste baan is het helemaal niet erg om in de eerste vijf jaar, als je weinig verantwoordelijkheid hebt, typisch nog geen gezin hebt, die volumeknop lekker hard aan te zetten en vijf jaar lang lekker te knallen. Die ruimte heb je en daar zuig je wel het meeste mee op qua kennis en ervaring en inzichten.
Jeroen: Dat is een mooi betoog! Zou je die tip nu ook aan jezelf teruggeven, aan de jongere Bas? Of zeg je “Nee, het was eigenlijk voor mij perfect om gewoon in één keer met mijn eerste baan te beginnen”?
Bas: Ik ben er heel tevreden over, maar ik weet ook dat het komt omdat je mij op tien of honderd plekken had kunnen neerzetten waar ik tevreden en enthousiast aan de slag was gegaan.
Jeroen: Dat lijkt me heerlijk, dat je alle kanten op kan. Dat is zeker makkelijk, heel prettig!
Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: En als je nu naar je gehele loopbaan tot op vandaag kijkt, wat zijn dan één of twee dingen waar je verreweg het meest trots op bent?
Bas: Nog even terug naar je vorige vraag, dat is ook meteen de tevredenheid die ik daarover heb: Ga ook bij verschillende werkgevers kijken. Als ik naar mijn eigen groei kijk, als ik naar mijn eigen stappen kijk of het verzwaren van je impact en je soortelijk gewicht, ik heb heel veel geleerd door wat ik inhoudelijk kende, weer opnieuw te moeten realiseren, weer opnieuw neer te moeten zetten in een nieuwe organisatie. Zo’n stap van de ene organisatie naar de andere is zwaar, maar voor mij – en ik denk dat het voor iedereen geldt – is het heel leerzaam geweest. Je plek in een organisatie, communiceren, het lezen van een organisatie, het lezen van mensen, het lezen van cultuur, dat leer je het snelst door ook van de ene organisatie naar de andere organisatie te gaan. Dus dat zou ik zeker ook aan mensen willen zeggen. Dat is één van de dingen – om terug te komen op je laatste vraag – waar ik tevreden over ben. Ik vind het echt leuk dat ik binnen verschillende organisaties, weliswaar in finance, gezien heb hoe het daar gaat en hoe anders het daar kan gaan. Verschillende accenten, verschillende stukken van focus, zowel strategisch als qua cultuur als in bankiersland, je zou het niet zeggen maar ook technologie-omgevingen en architectuur, dat is één ding. Het tweede ding waar ik blij mee ben is “Ga ook een aantal jaren naar het buitenland.” Als je in een internationale organisatie zit, en Deutsche Bank is dat met 100.000 mannen en vrouwen wereldwijd in vijftig landen, maak daar gebruik van. Als je organisatie dat biedt, ga zeker in het buitenland binnen die organisatie zitten. Vier jaar geleden ben ik naar Duitsland gegaan, heb daar drie jaar in Frankfurt gewerkt en ben nu een jaar terug in Nederland. Dat is een super leerzame ervaring, waarbij je een deel van de organisatie kent. Dus je hebt je basis en je comfort in het kunnen lezen van in mijn geval Deutsche Bank, maar dat dan te doen op een hoofdkantoor, terwijl Nederland dan een groot land is in zo’n organisatie, is ook weer een super leerzame ervaring. Zowel in culturele zin als ook gewoon het leren lezen en werken met collega’s die niet Nederlands zijn.
Jeroen: Dit is eigenlijk nog een uitbreiding van prachtige tips voor starters en ook de dingen waar je tevreden en enthousiast over bent. Maar als je naar trots kijkt? Dus echt wat jij hebt bereikt of wat jij met je teams hebt bereikt, dingen waarvan je zegt “Dat is echt voor mij een milestone geweest”?
Bas: Bijvoorbeeld hier in de Nederlandse franchise, ik ben een paar jaar weggeweest, maar ik ben nu zo’n tien jaar actief in Nederland voor Deutsche Bank. Ik ben een tijdje weggeweest en weer teruggekomen. De relevante plek die we hebben voor ondernemingen, ondernemingen die klant bij ons worden gaan ook niet meer weg; die willen blijven. Dat is een plaatje waar ik echt heel trots op ben. Dat betekent dat je relevant bent, van waarde bent en ook in de groei en de verandering die de ondernemingen doormaken ook relevant kunt blijven als organisatie, dat vind ik iets heel moois. Dat doen we in een organisatie die bruist, in een organisatie die verjongt, in een organisatie die digitaliseert. Ik gaf daarnet aan dat de hele financiële industrie in transitie zit, dat geldt ook voor Deutsche Bank. Om daar middenin te staan en daar stappen in te zetten en dingen zichtbaar te realiseren, daar ben ik heel trots op.
Jeroen: Mooi! Ik dacht “Ik vraag toch maar even door.” Ik wou ook even weten wat jij zegt.
Bas: Ik ben ook altijd een beetje zuinig. Dat is de ‘genieten’ knop, die nog steeds verder open kan.
Jeroen: Blijft toch de volumeknop werken die wel duidelijk goed opengedraaid blijft. We hebben bij Leaders in Finance ook altijd een teaser en een pleaser. De pleaser is altijd dezelfde, die komt zo. Aan de teasende kant heb ik opgeschreven: Je hebt veel ervaring en je werkt nog steeds heel actief in cash management voor large corporates en voor grote enterprises. Daar weet je heel veel van. De stelling is: Fintechs en big tech gaan in die wereld, als het gaat om cash management voor corporates, niet serieus kunnen inbreken. Het is zo complex en zo het hardcore bankieren dat het daar heel erg lastig gaat worden en het dus gewoon niet gaat lukken. Ben je het daarmee eens?
Bas: Nee, daar ben ik het niet mee eens. Ik denk dat dat zeker een scenario is wat de waarheid kan worden. Ik denk ook dat het een scenario is waarvan je nu al ziet dat er door een hele nieuwe groep van financiële dienstverleners, fintechs en payment service providers een hele relevante en blijvende rol in het financiële segment gecreëerd is. Het zal voor elke bank, ook de onze, een schromelijke onderschatting zijn van de relevantie en de kracht van die ondernemingen. Dat is de ene kant. Dat er daarnaast ook een blijvende en permanente rol is voor financiële instellingen of voor banken in dat veld van bijvoorbeeld betaalverkeer, iets waar we hier in Nederland heel praktisch elke dag van ervaren – als we de voetbalvereniging betalen of we zijn aan het shoppen op een e-portal waarbij je die partijen tegenkomt – dat er behoefte is aan goed gekapitaliseerde en goed gereguleerde organisaties die een hele grote rol spelen in het bestrijden van financiële criminaliteit, dat zijn domeinen waar banken, ook de onze, een hele structurele rol in blijven spelen. Mijn beeld is dat fintechs supergoed zijn in het aanbieden van de laatste kilometer naar de klant, als ik hem zo plastisch mag noemen, dat is je betaalervaring typisch op een mobiel device of op je computer waar je van betalen absoluut geen last hebt, maar vooral een wauw-factor beleeft. Daar zijn die ondernemingen, ook omdat ze geen ballast hebben uit het verleden, heel goed in. Vervolgens moet een betaling op een financiële snelweg terechtkomen om van Nederland naar Azië getransporteerd te worden, die betaling moet gecontroleerd of geconverteerd worden van de ene valuta naar de andere valuta. Daar zie ik banken een veel prominentere rol spelen in die hoofd financiële infrastructuur die er is en die ook op allerlei manieren aan het verbeteren en aan het versnellen is. Instant payments of real-time payments is iets waar we met z’n allen op dit moment heel veel vorm aan geven. Ook door regulatoren ingegeven en door de politiek ingegeven. Daar zie ik banken een hele permanente en structurele rol spelen, ook in de komende jaren.
Jeroen: Die fintechs, zouden die ook kunnen voortkomen uit Deutsche Bank zelf? Kan er met andere woorden ook een soort Adyen, want jij hintte ook wel eenbeetje op die last mile kant, dat soort partijen, zouden die ook kunnen voortkomen uit Deutsche? Je benoemde zelfs de legacy kant die die banken hebben, maar kan dat wel of niet? Of zeg je “Nee, dat zal toch uit de fintech hoek komen”?
Bas: Nee, dat kan ook. Ik denk dat dat één van de grote strategische vragen is waar bestuurders in de financiële industrie zich op dit moment over aan het buigen zijn, van “Los van die robuustheid en die kwaliteit en die betrouwbaar en die veiligheid, hoe kun je uit al die behoudende waarden nou ook innovatie en vernieuwing creëren?” Dat is een hele bestuurlijk lastige vraag om te beantwoorden. Ons antwoord is dat je dan groepen apart zet in laboratoria of op aparte plekken of in een groot bedrijf. Zo zijn er allemaal gebouwen in Berlijn waar dan een tech-centrum ontstaat. Met al die kennis die er is zijn er tegelijkertijd met nieuwe mensen en bestaande mensen frisse nieuwe ideeën die het verdienen om met zuurstof innovatie aan te drijven, dat is natuurlijk ook waar wij en andere financiële instellingen mee bezig zijn. Dat is wel een hele moeilijke vraag, want je komt tegelijkertijd voort uit allerlei traditionele waarden waar die financiële instellingen in de afgelopen honderd jaar hun belang en relevantie aan ontleend hebben.
Jeroen: Aan de pleasende kant is het altijd dezelfde. Lees je graag of heb je bepaalde boeken waarvan je zegt “Die zou ik hier graag noemen”, “Die geef ik aan mensen” of “Die adviseer ik” of die je heel erg beïnvloed hebben?
Bas: Ik lees graag, ik kom er niet altijd aan toe zoveel als ik zou willen, maar een boek per maand lukt me toch wel. Een boek wat ik fantastisch vind – en er zijn niet veel boeken die ik meerdere keren lees – en een boek dat ik meerdere keren gelezen heb en wat ik aan iedereen kan aanbevelen is een boek van Herman Hessse, Narziss and Goldmund. Dat is geen managementboek, ik heb het hier over fictie. Het leuke van dat boek is dat het je meeneemt in de reis en de afweging tussen ratio en hart. Twee belangrijke hoofdpersonen in dat boek beschrijven in een hele mooie metafoor precies die twee elementen. Daar is geen voorkeur voor, de uitdaging en de spiegel die dat boekje voorhoudt, dus hoe je beide in je persoon – of het nou in je vriendschappen, je persoonlijke relaties of je werk is, het bestuurder-vak wat je doet of zelfs in zoiets als klantenrelaties – goed kan combineren. In beide zit veel waarde, beide hebben valkuilen. Dat is een boek dat ik aan iedereen zou willen adviseren, los ervan dat het een literair wonder is.
Jeroen: Heb je het één keer gelezen of meerdere keren?
Bas: Nee, meerdere keren. Dit is een boek wat ik inmiddels wel al vijf of zes keren heb gelezen.
Jeroen: Wanneer was de eerste keer?
Bas: De eerste keer was twintig jaar geleden.
Jeroen: Grappig, mooi! Het is volgens mij – uit mijn hoofd; dat is heel gevaarlijk, we hebben nu 96 mensen/CEO’s geïnterviewd – één keer eerder genoemd door de CEO van Movir. Die was ook grote fan. Het verbaast me overigens niet dat je met een Duitse schrijver komt! Daar is over nagedacht, volgens mij.
Bas: Goede literair, precies!
Jeroen: Leuk! Wat lees je verder? Verslind je het nieuws of juist niet?
Bas: Ja, hoor. Het is heel veel, The Economist, Financial Times, tegenwoordig online heel veel goede publicaties. Ook dingen zoals Follow the Money. Ik vind het heel interessant om te zien wat daar allemaal boven komt drijven en wat voor kritiek je ook kunt hebben op dingen zoals financiële huishouding en wat daar voor goeds gebeurt maar ook wat voor minder goeds. En dan veel fictie. Ik ben niet zo’n non-fictie lezer, moet ik eerlijk zeggen. Dus de self-help of de managerial boeken, daar heb ik niet veel van gelezen. Ik merk wel dat er ook in fictie heel veel waarde zit in bruikbaarheid in je dagelijkse leven, ook professioneel.
Jeroen: Je bent naast je baan bij Deutsche ook bestuurder voor een bankers association en bestuurder bij de German-Dutch Chamber of Commerce. Deze dingen doe je daarnaast, haal je daar veel uit, is het puur omdat je het leuk vindt om te doen, omdat je het moet doen? Waarom doe je die nevenfuncties?
Bas: Omdat ze leuk zijn en omdat ze relevant zijn. Dat zijn de twee drivers. De Duits-Nederlandse Kamer van Koophandel is met meer dan 200 miljard aan handelsvolume tussen Nederland en Duitsland onze belangrijkste handelspartner. Dat ik daar vanuit Deutsche Bank een bijzonder interesse in heb spreekt voor zich. Maar het gaat ook hier om de vraag “Hoe kan je ondernemingen in vestigingsklimaat, in advies, in het wegnemen van handelsbarrières of hiccups verder helpen?” Dat is belangrijk voor de Duitse kant van de grens, voor Nederlanders die daar iets relevants willen doen en andersom ook voor Duitse bedrijven die dat in Nederland doen. Ook een superleuk netwerk waarin we elkaar helpen om verder te komen. Dus dat is één, en voor een Bankers Association, een clubje van alle buitenlandse banken die hier in Nederland ook een plaats hebben, spreken we over “Hoe kunnen we relevant zijn, hoe kunnen mensen begrijpen welke behoeftes er zijn in een met name Nederland buitenlands-georiënteerde of zware export-georiënteerde maatschappij op het gebied van handelsfinanciering, op het gebied van level playing field, op het gebied van regulering?” Ook daar geldt Nederland weer als vestigingsplaats, hoe kunnen we Nederland als één van de hubs in Europa – na Brexit heel relevant geworden – een hele mooie plek maken om veel banken naartoe te halen? Dat is weer goed voor iedereen hier in Nederland, dat er aanbod is en dat burgers en ondernemingen kunnen kiezen.
Jeroen: Helder. Jij kent Duitsland heel goed, in ieder geval professioneel. Je hebt er ook gewerkt, je zit in de German-Dutch Chamber of Commerce. Wat zijn nou dingen die wij als Nederlandse financiële sector echt kunnen leren van Duitsland?
Bas: Die karikatuur rondom cultuurverschillen klopt, laat ik het zo zeggen. Hoe Duitsers over Nederland denken en hoe Nederlanders over Duitsers denken, daar zit veel tegeltjeswijsheid in. En tegeltjeswijsheid is vaak waar. Dus de robuustheid, het arbeidsethos, het goed laten draaien van systemen, in Duitsland wordt alles zo goed gebouwd als een Audi of een BMW en dat is leuk omdat het dan werkt en je er echt van aan kunt dat het robuust staat te draaien. In Duitsland zul je niet snel hebben dat een bank een middag geen betaalverkeer kan doen of dat je geen pinbetalingen zou kunnen doen. Dat is ondenkbaar in die economie en cultuur. Dus de betrouwbaarheid, de robuustheid is groots. Praktisch dingen oplossen, de kracht van Nederland, we hebben een probleem, we gaan in een kamer zitten en een uur later loop je naar buiten en heb je een paar goede ideeën hoe je dat op moet pakken. Daar kan Duitsland weer heel veel van leren. Dat vinden Duitsers weer spannend, is mijn ervaring. Waar je in Nederland snel consensus kunt bouwen en met elkaar achter gaat staan, de kracht van Nederland, wat ook een heel bruikbaar element is. Het leuke is, in de rol die ik heb, dat ik dus precies een beetje kan spelen op de tipping point tussen die twee dingen en Duitsland kan laten zien hoe bruikbaar we dat hier in Nederland doen. En andersom ook hoe we hier in Nederland van die Duitsers kunnen leren.
Jeroen: En jij zelf persoonlijk, als je een vergadering in Frankfurt hebt of waar dan ook in Duitsland, merk je dat je zelf even van tevoren bedenkt “Ik moet me nu even iets anders opstellen dan dat ik hier in Amsterdam zou doen”?
Bas: Ja, dat doe ik zeker. Dat doe ik absoluut bewust want het is anders. In Duitsland wordt er van een hoofd of een leidinggevende vaak het antwoord verwacht. Ik weet het ook niet altijd, in alle eerlijkheid. Ik vind de kracht van de groep en het sourcen van de crowd een heel krachtig instrument om tot antwoorden te komen op een probleem of op een analyse. In Duitsland zit je er niet elke vergadering comfortabel bij: “Jongens, wie heeft het antwoord?” Dus daar ben ik me wel bewust van, dat je daarin sturende kunt zijn. Tegelijkertijd ook wel stimulerend om juist dat zaadje ook daar weer te planten en te kijken of jongere maar ook oudere generaties die daar aan tafel zitten op zo’n manier uitgenodigd kunnen worden naar voren te leunen.
Jeroen: Het is een beetje een thema geworden in dit gesprek over de volumeknop werk en de andere volumeknoppen. Maar de serieuze vraag daarbij is: Hoe heb je en hoe manage je nog steeds je privéleven met je werk? Je hebt twee zonen, je hebt een gezin. Hoe combineer je dat?
Bas: Twee dingen. Die volumeknop staat minder hard aan dan in het verleden. Het is ook het kunnen loslaten van zaken, het is ook een goed managementteam om je heen hebben waarvan je weet dat het opgelost of geregeld wordt. Dus dat is ook een stuk loslaten en minder controle willen hebben. Dat geeft tijd en lucht. Dan kan je je ook met grotere zaken bezighouden, ook iets wat ik aan iedereen kan adviseren om te doen, als je nogal van de controlekant bent. En het tweede: Het is ook gewoon kiezen voor vrije tijd, het is ook een keuze. Dus het is ook goed om de knop op een gegeven moment uit te zetten op vrijdag en het weekend in te gaan. Dat betekent niet dat je niet bereikbaar bent, dat betekent niet dat je in het weekend af en toe wat werk doet. Maar het betekent wel dat je er heel bewust van bent wat de waarde van privétijd en privérelaties is en dat je het ook echt uit moet zetten aan je werkkant om daar lekker van te genieten en ook die interessante kant gewoon in je op te kunnen nemen. Dat heb ik wel meer geleerd de afgelopen tien jaar, om dat gewoon beter te kunnen doen.
Jeroen: Is het moeilijk om te zeggen “Nu staat mijn telefoon gewoon een halve dag uit, ik ben onbereikbaar”?
Bas: Dat gaat steeds beter.
Jeroen: Hoe doe je dat?
Bas: Door het letterlijk in een andere kamer te leggen.
Jeroen: Maar dat doe je dus ook doordat je je heel bewust bent “Dat is belangrijk voor mij”?
Bas: Ja, absoluut. Het is echt een waarde. Dat gaat steeds beter en aan het einde van een weekend of een avondje uit zitten je batterijen er ook echt voller door. Dus de paradox is, door dat heel bewust te doen kan je ook je werk met meer enthousiasme en vollere batterijen met een meer open antenne doen.
Jeroen: Doe je dat ook bij jouw Raad van Bestuur of managementteam, dat je ook echt zegt “Neem nou eens even echt vrij”? Want dit zijn natuurlijk veel dames en heren die gewend zijn om heel hard te werken en altijd bereikbaar willen zijn. Stuur je daar ook op of zeg je “Nee, dat is hun eigen verantwoordelijkheid; dat moet iedereen zelf weten”?
Bas: Nee, ik stimuleer dat zeker. Dat is absoluut belangrijk. Dat betekent ook dat ik bijvoorbeeld zelf heel bewust op zondagavond, als ik dan aan het werk ben, niet mensen ga zitten harassen met mailtjes, want ik weet dat dat bij sommige mensen kan betekenen dat ze denken dat ze moeten antwoorden. Dus dat gaat maandagochtend pas weer de deur uit.
Jeroen: Helder. Hoe blijf je fit, mentaal en fysiek?
Bas: Veel in de natuur, veel wandelen. Dat vind ik heerlijk, om daar tijd aan te besteden. In covid veel met collega’s ook rondjes gewandeld op het strand in Hoogeveen. We zitten vijf minuten van het strand, een heerlijke plek om met een takeaway koffie gewoon een uur te wandelen en mensen op die manier te zien. Ik had er trouwens hele andere gesprekken door dan via een Skype call of een vergaderkamer. We staan aan de vooravond van waarschijnlijk een volledige versoepeling hier in Nederland, ik heb gemerkt dat wandelen een hele fijne manier is om met collega’s samen te zijn, met vrienden samen te zijn en de natuur is heerlijk wat dat betreft. Dat is één manier. En ik sport drie keer in de week, lekker rennen of met fitness bezig zijn is een heerlijke manier om ook bezig te zijn.
Jeroen: Heb je nog dingen die je in je vrije tijd doet aan hobby’s of tijdsbesteding die je niet zozeer bij Bas zou verwachten, die mensen niet weten?
Bas: Ik vind het heel leuk om te koken, ik ben heel veel bezig met de keuken, dat vind ik fantastisch. Opera heb ik ontzettend gemist de afgelopen twee jaar van covid. Ik heb een online abonnement genomen op de Berliner Philharmoniker. Ik kan het trouwens iedereen aanraden, een hele leuke manier om op die manier erbij te blijven. Zoals ik al zei, ik heb altijd veel met de natuur gedaan, de laatste twee jaar deels ook een beetje gedwongen, dat gaat niet meer weg. Dat is een hele goede manier om te ontspannen en te rechargen.
Jeroen: Tot slot, de toekomst. Ik heb wel geleerd dat het niet zo zinvol is als ik vraag naar de komende jaren omdat mensen dan toch zeggen “Ik ben heel enthousiast in mijn huidige baan en daar heb ik nog heel veel te doen.” Maar als je naar de wat langere termijn kijkt, zie je jezelf nog in bepaalde rollen? Ik zal een paar suggesties doen: Je hebt op een bepaald moment gezegd, toen je begon met werken, “Ik zou wel in het ministerie willen werken.” Zou dat ooit iets voor je zijn? Of, je zei “Veel van mijn familieleden waren ondernemers.” Je bent zelf ook ondernemer, gaf je aan. Maar misschien dan nog ondernemender dan het huidige ondernemerschap. Zijn dat op lange termijn richtingen waar je in wil of zeg je “Nee, ik heb daar helemaal geen beeld bij” of hele andere richtingen?
Bas: Terug naar hoe ik begon, het kan heel goed zijn dat ik over twee of drie jaar iets anders doe. Maar dat heb ik echt nu niet in mijn hoofd zitten. Zoals ik bij dat eerste gesprek bij die eerste bank ook niet doorhad dat bankieren iets zou zijn, zo kan ik ook in de toekomst weer verrast worden. Wat wel een punt is, ik merk dat in die huidige rol die ik nu heb, ik ben nu een jaar terug uit Duitsland, verantwoordelijk voor een grote franchise van de Deutsche Bank groep hier in Nederland waar heel veel groeipotentieel en heel veel klantenmogelijkheden zijn. Dat vind ik leuk. En wat ik ook wel aardig vind is dat die financiële industrie zich echt aan het herontdekken is. Die transformatie die ook in de financiële industrie plaatsvindt, deels door concurrentie, fintechs en payment service providers, deels door toezicht, deels door digitaliseringsgolven, dat samen te ballen tot een houdbare duurzame oplossing en aanwezigheid voor – in mijn geval – Deutsche Bank in Nederland vind ik wel een super aantrekkelijk voorland om daar de komende vijf of tien jaar mee bezig te zijn, zo lang duurt dat wel. Dat is ook een heel inspirerend vraagstuk om elke dag mee bezig te zijn.
Jeroen: Maar je ziet jezelf niet snel buiten de financiële sector gaan werken?
Bas: Nee, dat is toch gek. Op een gegeven moment wordt dat wel een gouden kooi.
Jeroen: Wat bedoel je daarmee?
Bas: Ik ben nu 49, op een gegeven moment denk ik dat het ook wel lastig wordt om zo’n stap te zetten.
Jeroen: Financieel bedoel je?
Bas: Gouden kooi is misschien een verkeerd woord om te gebruiken. Het gaat me er niet om wat je kunt verdienen, maar hoe je relevant kunt zijn als je een paardensprong zou maken naar iets heel anders. Ik denk dat het op een gegeven moment, met twintig jaar bankierservaring achter de kiezen, ook wel lastig is om daar helemaal opnieuw in te beginnen. Ik weet niet of ik ook het geduld heb om bij nul te beginnen en weer een leercurve te bewandelen voordat ik dan weer al die stappen gezet heb.
Jeroen: En het ondernemerschap?
Bas: Dat vind ik lastig.
Jeroen: Zou spannend zijn.
Bas: Vind ik wel een spannende.
Jeroen: Vanuit het risicomijdend perspectief of anderszins?
Bas: Ja, maar ook “Wanneer ben je tevreden?” Als je veeleisend bent, kan je dan ook genieten van je tussentijdse resultaten? Ik denk dat ik daar mezelf een hele moeilijke tijd in zou geven als dat een pad zou zijn wat ik zou gaan doorlopen.
Jeroen: Tot slot, voordat ik je ga bedanken, ik heb heel veel mogen vragen, wat ik ontzettend leuk vind en heel fijn dat dat mocht. Heb je nog iets waarvan je zegt “Jeroen, dat had ik graag willen vertellen, ik vind het jammer dat je het niet gevraagd hebt” of “Dat zou ik nog graag willen delen”?
Bas: Eigenlijk niet. We hebben ontzettend veel roads en crossroads met elkaar besproken in het afgelopen uur zonder dat voor te bereiden. Ik vond het een leuk gesprek. Ik wil je vooral heel hartelijk bedanken!
Jeroen: Dat is helemaal mooi, dat jij mij eerst bedankt terwijl ik toch eigenlijk het liefste dat voorrecht aan mezelf had gegeven, maar ik ga het alsnog doen. Heel veel dank, Bas, voor je tijd en voor je openheid en dat je op al deze vragen zo een snel en interessant antwoord hebt kunnen geven. Hier staat een zak koffiebonen van Bocca Coffee, jij kwam hier vanochtend met een grote mok koffie binnenlopen, dus ik weet zeker dat je van koffie houdt. Dit is een klein bedankje voor al jouw tijd, dankjewel!
Bas: Dankjewel!
Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Bedankt voor het luisteren!