#9: Yoram Schwarz

Intro

Dit is Leaders in Finance: een podcast waarin ik op zoek ga naar de mensen achter het succes. Ik praat met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector. Leaders in Finance wordt mede mogelijk gemaakt door Interim Valley, FG Lawyers en Bizcuit.

Interview met Yoram Schwarz

Deze aflevering is met Yoram Schwarz, hij is CEO bij Movir. Movir is een arbeidsongeschiktheidsverzekeraar voor de ZZP’ers, die onder de paraplu van Nationale Nederlanden valt. Yoram studeerde bestuurskunde in Rotterdam van 1999 tot 2005. In deze tijd begon hij ook al met zijn carrière bij de Europese Unie, werkend aan oplossingen voor het Midden-Oosten conflict. Al snel stapte hij over naar ING, als managementtrainee. Voor ING zat hij onder meer een half jaar in de VS. Daarna kwam hij terecht bij Nationale Nederlanden, als teammanager Corporate Clients Pensioenen. Vervolgens vervulde hij verschillende managementrollen bij Nationale Nederlanden, waaronder Directeur Strategie & Marketing bij de pensioentak. Yoram sluit zijn tijd bij NN af als Directeur Strategie & Integratie schade en inkomen. In deze functie zorgde hij voor de integratie van Nationale Nederlanden en Delta Lloyd.

Yoram tijdens het interview met Leaders in Finance

In 2018 wordt hij directeur van arbeidsongeschiktheidsverzekeraar Movir. Begin 2019 komt hij daarnaast nog in de Raad van Toezicht van Crunchr, een HR-dataplatform. Yoram is 39 jaar, is getrouwd en heeft één (heel jong) kind.

Jeroen: Leuk om hier in Nieuwegein te zijn bij Movir. Fijn dat je meedoet aan Leaders in Finance!

Yoram: Welkom, Jeroen!

Jeroen: Dankjewel! Zoals de meeste mensen die naar deze podcast luisteren ben ik vrij actief op LinkedIn. Iets wat ik daar zag over jou was namelijk een post die ongelofelijk veel geliked en gedeeld werd over een jonge vrouw die met jou een dag meeliep, kan je daar iets over zeggen?

Yoram: Als Movir zijn we samen met een stichting die Jinc heet. En de stichting Jinc zet zich in voor kinderen (leeftijdsgroep 10 tot 16) die wat minder kans hebben op de arbeidsmarkt om ze te helpen om toch succesvol te worden. Dat doen ze met van alles en nog wat, zoals sollicitatietraining enzovoort. Maar ook een onderdeel daarvan is ‘CEO voor een dag’; ik heb mijn stoel beschikbaar gesteld aan Alicia, een meisje van 15 uit Kaap Verdië met een hele scherpe geest, moet ik zeggen. En zij heeft een ochtend lang alle besluiten binnen Movir mogen nemen. Daar hadden we een heel mooi programma voor gemaakt, ze heeft ook een eindpresentatie gehouden. Maar het leukste is vooral dat zo iemand een onvergetelijke ervaring krijgt. En als je dat kan doen om iemand iets mee te geven, dat is fantastisch.

Jeroen: Hou je contact met haar?

Yoram: Dit is recent gebeurt, maar we hebben sowieso afgesproken dat ze één keer per jaar mag langskomen voor advies. En ik hoop ook dat ze dat gaat doen. Ze heeft in ieder geval nog na afloop een berichtje gestuurd met een groot bedankje, dus dat was heel erg leuk.

Jeroen: Wat leuk! Heb je zelf nog iets waarvan je zegt “Dit heb ik ook eigenlijk wel stiekem geleerd”?

Yoram: Het is interessant, iemand die wat jonger is zit minder vast in patronen. Dus één van de grootste problemen op dit moment in de ZZP-markt zijn natuurlijk burn-outs. En wat zij in hele simpele woorden wist uit te leggen is “Let op jezelf, zorg dat je goed eet, zorg dat je goed slaapt en zorg dat je geestelijke en fysieke ruimte hebt”. En als iemand die even drie uurtjes bij ons binnenloopt dat eruit haalt en dat zo helder kan formuleren, dan moeten we al die poespas maar eens vergeten en daar naartoe teruggaan. En dat was wel de verademing voor mezelf.

Jeroen: Leuk! Er zijn een hoop onderwerpen die je noemt die ook vandaag terugkomen. Dus dat is mooi. Kan je iets van cijfers delen over Movir, bijvoorbeeld hoeveel mensen hier werken, hoelang het bestaat, wie jullie precies bedienen en dat soort dingen?

Yoram: Movir is een bedrijf dat nu ongeveer 80 jaar bestaat. Het is een samensmelting van verschillende bedrijven door de jaren heen. We hebben ongeveer 330 medewerkers vandaag de dag. Wij zijn gespecialiseerd in twee opzichten: enerzijds verzekeren wij ZZP’ers die zekerheid van inkomen willen hebben. Dus stel dat jou iets overkomt, dan wil je in ieder geval een tijdje door kunnen gaan en wil je over je pensioen zekerheid hebben en over je inkomen. Maar tegelijkertijd helpen wij ZZP’ers die uitvallen ook te re-integreren. Dus wij zijn niet het klassieke verzekeringsbedrijf. We zijn eigenlijk een dienstverleningsbedrijf, want van die 330 man zijn er 175 dagdagelijks bezig om mensen weer terug te brengen. En waar moet je dan aan denken? Stel dat je bijvoorbeeld kanker gehad hebt, dan zullen wij niet de dokters en de artsen zijn die jou helpen te genezen, want daar is een ziekenhuis voor. Maar terugkomen na kanker om weer aan het werk te gaan is enorm moeilijk, dan heb je angsten enzovoort. En daar hebben wij specialisten voor die daarbij kunnen helpen. En het leuke is dat elke ZZP’er die ik ken – of het nou iemand is die in de bouw werkt of een tandarts – ze willen allemaal maar één ding; zo snel mogelijk weer aan de slag en ze zitten er helemaal niet op te wachten dat ze thuis zitten. En daar kunnen wij hen bij helpen.

Jeroen: Hoe groot zijn jullie eigenlijk in deze markt?

Yoram: Wij zijn marktleider. In Nederland heb je 1,3 miljoen ZZP’ers. Dat wisselt een beetje, want daartussen zitten ook mensen die een nagelstudio runnen gedurende negen uur op een zolderkamer. Ik denk dat je ongeveer zo’n 600.000 of 700.000 hoogopgeleide ZZP’ers hebt. En daarvan hebben wij 25% tot 30% marktaandeel. Het ligt er een beetje aan in welk segment je zit.

Jeroen: En waarom die focus op ZZP en waarom niet breder?

Yoram: Dat is historisch zo gegroeid. Nationale Nederlanden heeft een bedrijf dat groot is op het gebied van collectieve verzekeringen. Dus dat is eigenlijk voor de werkgevers en Movir is van oudsher gefocust op de ZZP’ers. Dat heeft ook wel een simpele reden: je moet echt wel gespecialiseerd zijn in de doelgroepen. Dus wij zijn er ook niet voor alle doelgroepen. Maar je moet weten wat het vakgebied is waarin iemand zit. Een simpel voorbeeld is een tandarts, de kans dat hij last van zijn nek krijgt is groot, want hij zit de hele tijd naar beneden gebogen met zijn hoofd. Dus als je iemand helpt met daarvan te herstellen, dan moet je ook wel kenmerken weten van de arbeidsdynamiek waarin hij zit. Een agrariër is echt iets anders dan een tandarts. Dus wij hebben jarenlang expertise opgebouwd per doelgroep en we proberen elk jaar een paar van die doelgroepen erbij te nemen, omdat we op die manier ook toegevoegde waarde kunnen leveren.

Jeroen: Hoe komen jullie bij jullie klanten terecht of hoe komen jullie klanten bij jullie terecht?

Yoram: Dat is veelzijdig. Als je hebt over het afsluiten van de arbeidsongeschiktheidsverzekering, dat gaat eigenlijk over je hele financiële huishouding. En daarvan zegt de wet “Dat zou moeten gebeuren met een adviseur, omdat er een inschatting gemaakt moet worden of je een tijdje kan overbruggen en of je daarvoor genoeg middelen hebt”. En in het traject zitten twee dingen: enerzijds de inkomstensituatie, daar helpt een adviseur bij, en anderzijds jouw persoonlijke medische situatie, dat doen we rechtstreeks. Zo werkt het in de kern, maar daaromheen werken we samen met landelijke organisaties; bijvoorbeeld tandartsen of huisartsen om met deze doelgroepen in gesprek te gaan. Het is voor ons heel belangrijk om dicht bij onze klant te zijn en heel veel contact te hebben met hen.

Jeroen: Ik kan mij voorstellen dat jij aan de ene kant een intermediair netwerk hebt, intermediairs die relaties aanleveren en dat je langs de andere kant ook directe kanalen hebt. Of is het alleen maar intermediair?

Yoram: Op dit moment is het alleen maar intermediair. En die intermediair maakt zijn vergelijking tussen verschillende partijen en het is aan ons de zaak om daar zo goed mogelijk aan te sluiten. Maar onze producten – en dat is misschien wel belangrijk om te stellen – zijn niet zozeer een financiële oplossing, maar gaan ook over “Hoe kunnen we je helpen om te voorkomen dat je arbeidsongeschikt wordt?” Bijvoorbeeld de huisartsen, je ziet dat veel jonge huisartsen uitvallen omdat ze op dat moment net een gezin krijgen en een praktijk moeten runnen, daarvoor leveren wij een specifieke dienstverlening op, we bieden coaching aan. Het gaat wat breder dan alleen simpelweg even een financieel product.

Jeroen: En zou het op termijn ooit kunnen dat er ook een direct kanaal is? Ondermijnt dat misschien de intermediaire kanalen?

Yoram: Dat is een beetje een generatie-ding. Ik denk dat we nu in een tijd leven waarin veel meer mensen dingen zelf uitzoeken en dat er op een gegeven moment wel iets komt waarbij mensen zeggen “Ik wil dingen zelf kunnen regelen”. De vraag is natuurlijk wel – en daar moeten we op letten – de beslissing die jij vandaag de dag neemt gaat over je leven. En op het moment dat je uitvalt en je financiële situatie bleek wat minder rooskleurig dan je gedacht had, dan heb je op dat moment een probleem. En je verzekering was er om dat af te dekken. Dus hoe borg je nu dat er een controle is op de keuzes die er gemaakt worden? Daar zijn wel modernere vormen voor dan alleen de traditionele kant. Maar dat is iets dat zich zeker zal ontwikkelen.

Jeroen: Je gaf het al even aan; jullie zijn hard gegroeid qua medewerkers. Ik neem aan dat het bedrijf ook hard gegroeid is. Is die groei die jullie doormaken uiteindelijk het belangrijkste? Of is winstgevendheid belangrijker? Waar zitten jullie op dat spectrum van groei versus winstgevendheid?

Yoram: Uiteindelijk is winstgevendheid belangrijk. We hebben niet als primair doel om alleen maar hele hoge winst te maken, dat is niet het idee. Maar wij groeien eigenlijk door expertise op te bouwen op doelgroepen. Dat is één van de redenen waarom Movir heel sterk gegroeid is; door bepaalde nieuwe portefeuilles of bedrijven over te nemen. En daarbinnen proberen we altijd een balans te vinden tussen rendabiliteit en tegelijkertijd expertise. Het is niet een doel op zichzelf om heel hard te groeien. Dat kan ook niet in deze wereld. 

Jeroen: Het is natuurlijk een volledige deelneming van Nationale Nederlanden of NN. Hoe is die dynamiek? Want jij bent de CEO van dit bedrijf, tegelijkertijd heb je een hele grote aandeelhouder. Kan je een beetje vertellen over hoe die verhouding werkt?

Yoram: Dat is een hele goede vraag. In de kern doen wij alles bij onszelf binnen Movir in Nieuwegein. Dat gaat over onze reclames, dat gaat over onze marketing, dat gaat over onze IT-systemen. Maar daar hoort ook het stuk verantwoording bij, dus elke maand zullen wij net als elke andere organisatie verantwoording moeten afleggen over onze cijfers, onze trends of onze ontwikkelingen. En we komen natuurlijk in een steeds complexere samenleving, waarbij we ook gecombineerd dingen proberen te doen. Een goed voorbeeld daarbij is Cyber Security, dat is heel hot. Neem even de Citrix-situatie van een paar weken geleden; Security is een expertise en we zouden gek zijn als wij daar alleen als bedrijf onze keuze in zouden maken. Dat doen we natuurlijk gecombineerd met Nationale Nederlanden.

Jeroen: Voor jou is het dus een hele mooie opstap geweest naar het runnen van een bedrijf helemaal met eindverantwoordelijkheid binnen dat grotere concern.

Yoram: Ja, ik denk dat er weinig plekken zijn binnen Nederland waar je een bedrijf zoals dit vindt. Uiteindelijk zijn we met 330 man toch een vorm van een MKB-bedrijf. Maar wel met een hele grote balans en heel veel premies erdoorheen. Het is heel leuk om met een team verandering te realiseren, zeker in een organisatie waar ook wel wat moest gebeuren. Dat is ook wel één van mijn hobby’s. En dan is dit een hele mooie organisatie. En een organisatie met een mooi product dat me dicht aan het hart ligt. Want het gaat niet zozeer alleen om verzekeren, het gaat echt over mensen. En mensen die best wel iets heel heftigs meemaken, want niemand zit erop te wachten om thuis te zitten.

Jeroen: Ik kan me voorstellen dat die gesprekken ook enorm veel impact hebben op de medewerkers hier. Want het zijn altijd als het misgegaan is hele zware verhalen, lijkt mij?

Yoram: Ja.

Jeroen: Wordt hier dan ook door de organisatie sneller psychologische hulp ingeschakeld voor die medewerkers? Of zijn ze zo erg gewend hieraan om daarmee te dealen?

Yoram: Dat is moeilijk te zeggen. We hebben natuurlijk mensen die hierin gespecialiseerd zijn. Dus we hebben bijvoorbeeld arts deskundigen, medisch adviseurs, mensen met een beetje achtergrond, re-integratie-experts, dit zijn allemaal mensen die in het veld zitten. Dat betekent ook dat je een stukje eelt en ervaring opgebouwd hebt. Maar ik probeer ook zelf vaak mee te gaan, onlangs waren we bij een tandarts in het oosten van het land. Zij is gewoon al vijf of zes maanden langer aan het werk dan dat ze eigenlijk aankon met fysieke klachten maar ze blijft doorwerken omdat ze haar klanten niet in de kou wil laten staan. En op het moment dat je daar dan eens de rust en de tijd neemt om daarover te praten, dan komt er natuurlijk heel veel emotie naar buiten. Onze medewerkers moeten daar wel proberen de passende manier in te vinden en tegelijkertijd moet je ook nog eens keuzes maken. Want over welke mate van arbeidsongeschiktheid gaat het? Dus dat is niet altijd even makkelijk. Dus of dat er nu toe leidt dat meer mensen hier met een coach of een psycholoog in gesprek gaan, dat geloof ik niet. Het is wel een vak waar je je vak echt in moet verstaan. En dat is wel belangrijk.

Jeroen: Voordat we naar jou gaan als persoon heb ik nog één vraag die ik altijd al heb willen stellen; ik heb zelf jarenlang Mkb’ers en ZZP’ers gefinancierd en vanuit die bancaire kant was het altijd van “Je moet dit regelen, je moet je arbeidsongeschiktheid regelen”. En men vond het altijd te duur. Dus hoe verkopen jullie dat uiteindelijk? Wat is het verhaal dat jullie vertellen om uit te leggen dat het wel degelijk verstandig is?

Yoram: Allereerst is het een persoonlijke keuze. Een AOV voor een ZZP’er is niet ‘one size fits all‘. Jij kan misschien heel veel geld op je bankrekening hebben, ik niet. Mijn levensstandaard is lager dan die van jou, daar zitten verschillen in. Dat is één. Maar het belangrijkste is wel – en dat is best wel een moeilijk gesprek – de foto van vandaag kan veel geld zijn, maar stel dat je iets overkomt…

Jeroen: Het is in ieder geval een verzekering waarbij je niet kan zeggen “Ik betaal het even zelf”. Het standaardzinnetje is natuurlijk “Verzeker je voor dingen die je niet kan betalen en verzeker je niet voor dingen die je wel kan betalen”. Dat is dit in ieder geval niet. Hier komen enorme kosten bij kijken.

Yoram: Ja, en wat belangrijk is: dit gaat niet alleen over jou als persoon. Het gaat over je gezin, het gaat eromheen; over je kinderen enzovoort. Wij zijn absoluut niet de verzekeraar die met z’n vingertje staat te wijzen, daar geloof ik helemaal niet in. Ik wil dat ook niet. Mijn lijn is meer vanuit een professional “Probeer dingen voor jezelf te regelen”, daar hoort een AOV bij, maar daar hoort ook bij dat je je financiën goed geregeld wil hebben, dat je misschien fit mentaal dingen wil doen en daarin moet je mensen ondersteunen. En als je keuzes wil maken om minder verzekerd te zijn, is dat net zo goed je eigen recht.

Jeroen: Dan een wat abrupte change, maar kan je iets vertellen over jouw jeugd, hoe je opgegroeid bent?

Yoram: Ja, dat is een brede vraag. Wat wil je precies weten?

Jeroen: Ik ben benieuwd in wat voor soort gezin je opgegroeid bent en of het competitief was, wat was er belangrijk bij jullie?

Yoram: Misschien is het goed om dit te vertellen; ik ben geboren in Israël. Mijn ouders waren naar Israël verhuisd. En ik ben in 2000 teruggekomen, ik heb nog een zus die in Nederland geboren is. Maar ik denk dat de Israëlische traditie wel enigszins in ons gezin zit. En dat zegt ook wel best een aantal dingen over mij, denk ik. Het ene is samenhorigheid en veel interactie. Als je het heel plat uitdrukt; als je in Israël komt bellen ze alleen maar. Dat is ook wat wij doen, er is heel veel hechte dynamiek. Maar het tweede wat ik altijd noem, in Nederland vinden we discussie een vies woord. Israëli vinden een discussie een goed gesprek. En dat hebben we ook echt wel meegekregen. Dus het was “Vertel maar wat je denkt, dan gaan we erover in gesprek”. En dat is één kant van het verhaal, aan de andere kant dragen wij ook een stukje van het oorlogsverleden met ons mee. En daarvan hebben we heel erg meegekregen om vooruit te kijken en werken voor je doelen. Het is niet een gegeven, dus als jij een stapje wil zetten zul je ook moeten laten zien dat je het doet. En dat hebben we ook wel heel erg meegekregen. Dus we zijn niet vies van werken of iets te doen en voor jezelf op te komen.

Jeroen: Ben je competitief?

Yoram: Niet zozeer competitief. Dat zou je heel erg afzetten zijn ten opzichte van anderen. Het is meer eruit halen wat er in je zit. Ik kan me wel een situatie herinneren dat je ergens even geen zin in hebt, dat heeft iedereen in zijn puberteit. En dan was er de vraag “Ben je nou de clown of ben je nou dit aan het doen?” Het was nooit zozeer afzetten ten opzichte van anderen, het is in mijn persoonlijke drijfveer ook niet belangrijk. Maar het is wel altijd kijken van “Kan je jezelf nog ergens stretchen?” En daarnaast speelt die samenhorigheid een grote rol. We hebben een huis waar altijd mensen binnen mochten komen, de deur stond altijd open en het eerste drankje kreeg je zelf uit de koelkast en de rest mocht je zelf zoeken. Altijd op zoek naar nieuwe mensen, nieuwe contacten, dat heb ik van huis uit meegekregen, dat zit heel sterk in me. Ik wil altijd mensen ontdekken, hun verhalen leren kennen, ik heb ook heel veel respect daarvoor. Dat is een beetje wat wij van kinds af mee hebben gekregen.

Jeroen: Ik had het nog niet gezegd in het begin, maar ik ken jou een klein beetje. Jij hebt ook bestuurskunde gedaan, ik ook. Jij in Rotterdam en ik in Leiden. En ook de stappen erna leken even heel publiek te zijn. Wat was de drijfveer om die publieke kant op te gaan en wat was ook de drijfveer om uiteindelijk niet die publieke kant op te gaan?

Yoram: Dat is eerlijk gezegd best een zoektocht geweest. Ik wil de internationale kant op, dat is altijd iets wat ik heel leuk gevonden heb, het samenwerken met veel nationaliteiten en veel culturen. Ik heb heel lang gezocht in de hoek van lobby, internationale diplomatie. Dat is ook waar ik uiteindelijk in afgestudeerd ben op bestuurskunde. En toen is het eigenlijk ook een beetje een proefondervindelijke zoektocht geweest. Dus ik ben aan de slag gegaan bij de Europese Unie om gewoon eens te kijken hoe dat is, ik had de mazzel dat ik in Parijs aan de slag kon gaan bij een onderdeel van de Europese Unie dat zich bezighield met buitenlandse zaken. En daar werkte ik met iemand samen die dagelijks met Arafat en Sharon in gesprek was en ik mocht het grondwerk doen; dus de mensen bellen die in de vluchtelingenkampen zaten in Libanon enzovoort. En dat was superleuk, dat was heel concreet. Maar vervolgens moest ik een rapport schrijven en dat rapport ging in de la en toen dacht ik “Dat wil ik niet”. Als ik iets wil doen, wil ik iets bedenken en dan wil ik het kunnen uitvoeren. Dus dat is één van de redenen waarom ik uit de internationale hoek gegaan ben. Toen heb ik wel enigszins getwijfeld tussen de lobby ingaan, maar dan moet je iets lobbyen wat je niet zelf weet. En mijn idee was echt wel vanuit verantwoordelijkheid dingen bereiken met mensen. En zo ben ik op zoek gegaan naar een kans waar dat was, dat vond ik uiteindelijk bij ING.

Jeroen: En ik neem aan dat dat best spannend was, wat je net vertelde, dat hele Midden-Oosten conflict, dat ongelofelijk complex is. Wat zijn dingen die je daar geleerd hebt, waar je nu nog wat aan hebt?

Yoram: Eén is gewoon vragen. Want je kan heel hard voor een ander denken en dan hopen dat die wat barrières wegnemen. Ik kan me nog een situatie herinneren, destijds werd de Europese Unie geleid door de Denen en dat ik mezelf ergens bij de hoogste Deense diplomaat had binnen gebluft om met hem een gesprek aan te gaan. En ik had van tevoren een briefje opgesteld van “Dit ga ik allemaal bedenken”. Uiteindelijk heb ik toen het gesprek begon dat briefje maar weggegooid en ben ik gewoon gaan vragen en dat heeft sowieso wat openheid gegeven. En het tweede is – en dat staat nog steeds heel hoog in mijn vaandel – als je met andere mensen samenwerkt, moet je niet van hen verwachten dat ze jouw taal gaan spreken. Jij moet de brug slaan naar hun taal en je verdiepen in hun culturen om uiteindelijk ook van daaruit het beter te laten functioneren. Dus ik werkte met Fransen, Polen en Grieken, dat is een hoop oorlog in één vat kan ik je vertellen. Maar datzelfde geldt ook in het Midden-Oosten, als je Palestijnen en Israëli spreekt zit je toch anders in de wedstrijd. Je zult zelf de brug moeten slaan. En er is maar één manier om dat te leren en dat is doen.

Jeroen: Hoe heb je dat hier gedaan, toen je hier kwam trof je ook een hele cultuur aan die je ook waarschijnlijk niet echt kende?

Yoram: Ja, sterker nog: het bedrijf is in drie jaar tijd verdrievoudigd. En daar zijn mensen overgekomen vanuit Movir op zichzelf, je had Nationale Nederlanden waar mensen overgekomen zijn. Er zijn ook mensen uit Delta Lloyd overgekomen. Op korte termijn komt daar ook Reaal bij. En die waren niet samen één cultuur. En het eerste wat ik ben gaan doen is in gesprek gaan; luisteren, vragen. En dan moet je een beetje aftasten wat er kan en wat er niet kan. Dus wat is de etiquette? Dat is heel belangrijk. Maar binnen etiquette met respect wel knopen doorhakken en dus ook wel dingen doen. En daar hoort een stukje turbulentie bij en soms heel veel turbulentie, want dit is best wel een gevoelig proces wat we gedaan hebben. Maar uiteindelijk, als je daar doorheen bent, dan ontstaat er ook weer iets nieuws. En dat is één van mijn favoriete hobby’s.

Jeroen: Je bent toen bij ING begonnen. Die tijd bij ING was ook deels in Amerika, dat lijkt me ook erg interessant. Hoe heb je dat ervaren en heb je daar nog iets uit meegepikt?

Yoram: Jazeker. Eerst was het de reden “Waarom ging ik naar Amerika?” Want ik beschouw mezelf als best wel intuïtief, terwijl ik mensen tegenkwam die heel erg cijfermatig sterk waren. En in die tijd had je de hele Jack Welsh golf (misschien kan je je dat wel herinneren met Six Sigma en dat soort dingen) en toen ben ik naar Amerika gegaan. De twee mensen die dat ooit voor Jack Welsh gedaan hadden, liepen bij ING America rond. Dus ik dacht “Als ik met mijn school in data en analyses maken dat onder de knie krijg, dan kan ik in ieder geval sowieso ook op die manier de communicatie doen”. En het is goed om op die manier naar feiten te kijken. Dat was al heel leerzaam. Maar sowieso in de Amerikaanse cultuur werken – en dan wil ik niet zeggen dat mijn ervaring kenmerkend is voor alle Amerikanen, want daar is Amerika veel te groot voor en de diversiteit is veel te groot – er hing op een gegeven moment een wit blad aan de muur en nu gaan we een nieuw proces tekenen. Als ik dat in Nederland gedaan had, dan stond het blad vol en moest je er daarna orde in scheppen. Ik zat in een Amerikaans bedrijf waar de vraag was “Zeg jij maar wat je wil en dan zeggen wij wel of het kan”. Hoe zorg je ervoor dat je daar interactie in krijgt? Dat was een hele leerzame ervaring.

Jeroen: Als je helemaal teruggaat naar het begin van je studententijd tot nu, heb je specifieke mensen die jou heel sterk beïnvloed hebben of waar je veel van geleerd hebt? Je mag namen noemen of niet, dat maakt niet uit.

Yoram: Ik heb dat gaandeweg ook een beetje geleerd. In het begin ben je een beetje aan het zoeken en als je net uit je studententijd komt, dan ga je op zoek naar mensen die je iets meer kunnen vertellen over een wereld. Dus ik heb wat mensen die in de Europese Unie werkten, ik had mensen die in Buitenlandse Zaken werkten, in de lobbywereld en die hebben mij geholpen met inzichten te verschaffen. Maar daarna is het veel meer de fase geweest dat ik aan de slag gegaan ben met mezelf te ontwikkelen. En wat ik voor mezelf heel erg merkte is dat ik makkelijk kan praten, maar ik praat pas als ik een vervelende vraag krijg. Dus ik ben vooral op zoek gegaan naar mensen die een klap van een honkbalknuppel kunnen uitdelen die die vraag stellen die ik eigenlijk niet wil, zodat ik na afloop de conclusies daarover kon trekken. En ik heb daarin altijd hulp gekregen van de familie van mijn vader, dat is toevallig zijn beroep. Maar in het bedrijfsleven heb ik altijd één of twee mensen gevonden (soms binnen het bedrijf, soms daarbuiten) die precies dat karakter hadden, die mij die vraag konden stellen waardoor ik aan het denken gezet werd. En dat heeft me altijd enorm geholpen.

Jeroen: Je motiveert me nu wel om een moeilijke vraag te stellen.

Yoram: Die mag je altijd stellen!

Jeroen: Dat je een makkelijke prater bent, dat klopt zeker ook. Hoe motiveer jij uiteindelijk de mensen in de teams waarmee jij gewerkt hebt?

Yoram: Ik kijk heel erg naar het individu. Dus al mijn teams die ik heb en zeker mensen die bij mij werken moeten in het begin wennen aan mijn werkwijze, omdat ik het individu heel erg centraal stel. Niet zozeer het team, maar ik kijk heel erg naar de persoon. Ik heb veel gesprekken over waar iemand goed in is en wat er beter kan en ik probeer iemand heel erg in zijn kracht te zetten. Dan doen we samen een stuk ideevorming en dan is het idee ook van iemand. En zo bouw ik eigenlijk ook mijn teams op. Dus dat team heeft samen een idee en probeert vanuit zijn kracht dat idee te realiseren en dan is er ook heel veel eigenaarschap, waardoor het niet zozeer van mij is. Ik ben wel een draaischijf, maar de kracht en de energie zit echt bij de mensen zelf. En dat probeer ik in al mijn gesprekken centraal te zetten.

Jeroen: Waar moeten ze dan aan wennen? Stel, ik kom vandaag in jouw team. Waar moet ik dan aan wennen als ik met jou ga werken?

Yoram: Dan gaan we een klein beetje terug naar het Israëlische. Het kan in het begin best wel intensief zijn, veel kort schakelen en het kan ook wel zijn dat we met elkaar een scherp gesprek hebben. Dat hoeft niet scherp te zijn in ‘vervelende vragen’, maar we gaan het wel hebben over de kern. En als ik jou iets zie doen waarvan ik denk “Waarom doe je dat eigenlijk?”, dan zal ik dat opmerken. En als je komt met een oplossing, dan wil ik ook wel weten waarom je denkt dat dat de beste oplossing is.

Jeroen: Dus je bent eigenlijk best confronterend voor mensen in de eerste instantie?

Yoram: Ja, dat zul je aan hen moeten vragen of het confronterend is, maar ik ben wel direct daarin.

Jeroen: Dus dat is eigenlijk bij heel Nederland.

Yoram: Het kan ook een beetje Israëlisch direct zijn, dat is nog een andere variant daarvan.

Jeroen: Je bent heel erg gefocust op mensen, ik denk dat heel veel mensen dat als prettig ervaren. Want dat is ook aandacht, je leeft je in, je wil weten hoe die mensen echt zijn en wat hun drivers zijn. Hoe voorkom je dat je persoonlijke ideeën over die mensen de overhand krijgen, dat je denkt “Ik mag deze persoon eigenlijk helemaal niet zo” of dat je denkt “Ik vind het eigenlijk niet zo een aardig iemand, maar het is wel een hele goede collega”? Hoe voorkom je dat?

Yoram: Dat is een goede vraag. Ik denk dat ik redelijk in staat ben om afstand te nemen. Natuurlijk heb je altijd weleens situaties waar dat je wel hindert. Maar ik denk dat ik redelijk in staat ben om daar een stuk afstand in te nemen en daar toch een beetje in een helikopter-rol te zitten. Ik heb ook al eens in periodes gewerkt waar vrienden van mij voor mij werkten en dan moet je ook dingen kunnen scheiden. Want als je dan vanuit loyaliteit toch dingen anders gaat doen, dan gaan ze dat in het team merken. En dat heb ik wel geleerd. En daarmee denk ik dat ik zeker een mate van afstand heb en ook meer in een observerende rol zit. En op het moment dat dat hinderlijk wordt, moet je dat uitspreken. Dat moet je gewoon doen. Als je dat niet doet… Vraag het sowieso altijd op tijd. Maar je moet het uitleggen. Dus ik maak van mijn hart niet altijd een moordkuil, maar ik verwacht dat trouwens ook van een ander. Dus ik vertel nu mijn verhaal de ene kant op en ik verwacht ook dat de andere dat vice versa ook richting mij doet.

Jeroen: Je zit hier met verschillende bloedgroepen, zoals je beschreef; je zit met enorme verschillen in leeftijd, je zit met mensen die vanuit grote corporatiebedrijven komen, mensen die helemaal van buiten komen, grote diversiteit. En tegelijkertijd ben jij als CEO vrij jong op zo’n positie met een enorme club mensen. Evident ambitieus, dat mag je tegenspreken, maar ik vind dat het zo is. Dus je wil snelheid, ik heb ook vrij veel over je gelezen. Je kan ook wel ongeduldig zijn, omdat je door wil. Maar hoe krijg je dan mensen mee in dat proces? Want wil je dan niet sneller dan de organisatie?

Yoram: Dat is ook iets dat ik heb moeten leren. Wat voor mij één van de lessen van de afgelopen jaren is, is jezelf zijn. Want op het moment dat je een rol gaat spelen, gaan mensen dat merken. En ik denk dat dat heel belangrijk is. En het tweede is respect, zoals ik net al zei. Dat begon al bij mijn eerste leidinggevende rol, ik ga niet iemand die ergens expert in is uitleggen hoe hij zijn vak moet doen. En daarmee denk ik dat je sowieso al een goede balans met elkaar zoekt. Ik probeer wel altijd heel helder te zijn. Het leereffect is: hoe bewaak je dat je niet alleen maar aan het rennen bent? Dus hoe zorg je ervoor dat je ook vertraagt? En zeker op het moment dat je in een situatie zit waar er heel veel moet gebeuren, dan moet je er soms ook even uitstappen. Er zijn wel situaties geweest waar het te snel ging en gelukkig werk ik met teams samen die altijd zeggen wat ze denken. Dat is voor mij echt wel een key. Maar ik heb ook wel iemand nodig in mijn team – en daar let ik ook op – die me even terugtrekt en zegt “Niet te ver vooruit”.

Jeroen: Hoe deel je je tijd in? Kan je daar iets over zeggen en heb je ook tips voor mensen?

Yoram: Ik manage eerder mijn week of soms ook een maand. Ik ben wel altijd een paar stappen vooruit, denk ik. Dus ik kijk altijd een paar weken vooruit van “Wat zie ik gebeuren en wat moet er nu lopen en wat niet? Wat kan ik laten gaan en waar geef ik wat gas op?” Ik probeer altijd tijd te hebben om even rond te lopen. Want managementkamers zijn echt zo passé, dus ik wandel sowieso rond. En ik probeer een balans te hebben tussen even wat korte momenten om af te stemmen op de persoon, maar ook de onderwerpen waarvan ik weet dat ze eraan gaan komen, daar heb ik vaak wat kleine contactmomenten mee. Dus op het moment waarop we het echt af moeten hebben, dat dat niet meer het zwaarste moment is, omdat je eigenlijk al weet dat het loopt. Als je die speakertjes aandraait, dan ben ik de hele tijd een beetje aan het finetunen en dat is vaak met heel veel kleine en korte afspraakjes. Het hoeven niet lange afspraken te zijn. Maar bijvoorbeeld met mijn managementteam gaan we één keer per maand met elkaar een dag weg en voor de rest gaan we niet heel veel vergaderen. Ik geloof daar ook niet in, ik geloof veel meer dat je dan heel veel kleine contactmomenten met elkaar kan hebben.

Jeroen: Dus je hebt niet een wekelijks managementteam-overleg of zoiets?

Yoram: Nee, het enige wat we doen is dat we op maandag de kerncijfers overlopen, dat doen we gedurende een halfuur. We hangen ze allemaal aan de wand en dan stellen we soms drie of vier onderwerpen vast waar we wel of niet bij elkaar moeten zitten. En voor de rest gaat iedereen met elkaar aan de slag. En op basis van mijn agenda of waar ik heen wil, plan ik wat afspraken. Maar ik heb wel een strak agendamanagement daarin zitten.

Jeroen: Ben je iemand die veel uren maakt?

Yoram: Ik maak niet heel veel uren. Ik werk tussen 9 en 18 uur meestal hier. En dan werk ik sporadisch af en toe nog eens een uurtje ‘s avonds of op zondagavond begin ik nog eens een uurtje. Maar het zijn geen werkweken van 70 uur, dat absoluut niet. Het is meer thema-gedreven. Op het moment dat er een groot moment aankomt zal het iets meer zijn. Is er een periode niks, dan ontspan ik ook. Ik hou van sporten, dus ik probeer ook daar tijd voor te vinden. En een kleine baby heeft ook redelijk wat tijd nodig. Ik ben niet overmatig aan het werk. Ik heb wel momenten gehad in het verleden dat het wel moest, maar ik moet eerlijk zeggen dat dat meer gedreven wordt vanuit excitement, omdat ik dan hoge perfectie nastreef dan dat het per se is dat ik heel hard zou moeten werken.

Jeroen: Het is evident dat mensen je motiveren, wat zijn nog meer belangrijke motivatiebronnen voor jou om te performen?

Yoram: Ik vind autonomie en samen met mensen iets verzinnen sowieso leuk. Het helpt echt als je zegt dat er iets niet kan, dan kan het wel. En dan ook gaan kijken wat dat dan is en of we dat toch kunnen kraken. Dus dat drijft. En een goede balans tussen lachen en serieus zijn. Een spanningsboog kan niet een hele dag alleen maar stijf staan. Je moet gewoon op een gegeven moment even lekker plat of wat-dan-ook, dat moet eens kunnen gebeuren. En daarna gaan we wel weer de diepte in. En als die dingen goed zijn – een combinatie zodat ik mijn energie kwijt kan, want dat zit vaak in sport en dat soort dingen – dan gaat dat wel goed. Maar ik moet wel iets hebben waar ik mijn hoofd over kan breken.

Jeroen: Hoe zie je de rol van Movir in de samenleving? Hoe kijk je daarnaar?

Yoram: Dat is een mooie filosofische vraag. Ten eerste raken we heel veel huishoudens. Doen we het daar in alle gevallen 100% goed? Er zal ook wel eens een keer wat fout gaan. Maar zorg ervoor dat die mensen die hun vertrouwen aan je gegeven hebben, dat je er bent als het misgaat. En dat is niet een klant, wat ik net al zei, daar zit ook vaak een gezin achter. Iemand heeft me ooit eens gezegd “Doe 1 x 10 en heb je het echte bereik dat je hebt”. Het tweede is dat wij hele grote trends zien die plaatsvinden in Nederland. Wij hebben inzichten in bepaalde ziektebeelden, we zien wat maatschappelijke drukte, bijvoorbeeld dingen in de zorg; regeldruk, krapte, cultuur. Daar zien we gewoon dingen gebeuren en ik denk dat we vandaag de dag daar meer in kunnen doen door preventief dingen te bieden. Maar ik denk ook door die discussie te kunnen arrangeren, daar hebben we ook een belangrijke rol in, denk ik.

Jeroen: Dat preventiepunt is ideaal, want dat is één van mijn vragen die ik je wilde stellen. Iedereen zal het met je eens zijn dat preventie cruciaal is en helemaal als verzekeraar, want het is natuurlijk ongelofelijk duur als iemand uiteindelijk arbeidsongeschikt wordt. Duur in de emotionele zin en duur in de financiële zin. Maar hoe meten jullie preventie of het succes van preventie of het uitblijven van het succes?

Yoram: Dat is een hele goede vraag. Misschien één stapje terug en dan kom ik wel terug op je vraag. Ten eerste, hoe weet je als individu dat je iets nodig hebt? Een mooi voorbeeld is een coach. Wij werken met coaches; van iedereen die bij ons binnenkomt valt 93% niet uit. We weten daar ook de klanttevredenheid van. Maar dat zijn wel mensen die in een zekere mate geaccepteerd hebben dat het nu het moment is dat ze daar iets mee moeten doen. Ik denk dat daarvoor iets zit – en dat is veel moeilijker meetbaar – waarbij je probeert in een veel vroegtijdiger stadium mensen dingen aan te reiken zodat ze voor zichzelf keuzes kunnen maken. En dat is heel moeilijk meetbaar. Op het moment dat jij vandaag de dag 60 uur per week werkt en je voelt dat het een beetje onder je huid gaat zitten, wat ga je dan doen? Sommigen hebben behoefte aan sporten, sommigen hebben behoefte aan iemand die ze helpt met de commerciële stress. Stap één in dat proces is het veel toegankelijker maken en stap twee is dan te kijken wat de ervaringen zijn. Dus ik denk dat die meetbaarheid nog wel een probleem is. Ik denk alleen dat de cry for help dusdanig groot is en of wij dat dan zijn of een andere organisatie – want wij zijn niet zaligmakend daarin, er zijn meerdere partijen die dat kunnen – maar wij kunnen dat wel vanuit onze ervaring vroegtijdig zien. We hebben bijna 90.000 klanten, daar zien we gewoon dingen gebeuren. En die dingen kunnen we natuurlijk wel gebruiken om instrumenten te ontwikkelen die mensen helpen met problemen die ze vandaag de dag zien. En dan pas meten we.

Jeroen: Je gaf eerder in het gesprek al aan dat veranderen echt wel in je bloed zit om dat te doen. Wat zijn wat jou betreft de key regels of de key dingen daarin die jij altijd naloopt als je bezig bent met een verandertraject?

Yoram: Ten eerste, de situatie objectief beoordelen. Want ik heb wel inmiddels geleerd dat elke situatie anders is en daardoor ook andere dingen vraagt. Het tweede is ook echt goed begrijpen wat nou het probleem is dat je moet oplossen voordat je aan de slag gaat. En dat wil niet zeggen dat je nu negen maanden moet studeren, maar je moet wel even de tijd besteden om feiten en fictie uit elkaar te halen en daarnaar te kijken. En het derde is; het is niet alleen de harde kant, het is altijd een combinatie van hard en zacht. En dat betekent, als je de cultuur of het kader waarin het plaatsvindt niet hebt staan, dan kan je wel heel veel maatregelen nemen maar de rest moet ook kloppen. En dat wisselt per situatie. Bij de ene moet je misschien nog in de menskant heel veel doen. Bij de andere moet je misschien nog de logica van de organisatie anders neerzetten of moet je überhaupt valideren of er logica is. En daarbinnen kan je dan maatregelen nemen. Een voorbeeld dat wij hier gezien hebben is dat we om te veranderen niet de juiste capaciteiten aan boord hebben. Ik zeg het redelijk holistisch maar even als voorbeeld. Dan moet je ervoor zorgen dat die mensen er komen. Als drie culturen een probleem zijn om uiteindelijk effectiever klanten te kunnen bedienen, dan moet je eerst in de juiste volgorde die drie culturen bij elkaar brengen. Dat is niet makkelijk, want van cultuurmanagement weet iedereen ongeveer het verhaal. Maar als je er niet aan begint en als je het niet oplost, dan is de rest meer voor de symboliek. En dat is voor mij een soort gouden regel; snappen wat het probleem is, het goed en objectief bekijken, logica in je oplossingen krijgen en dan op alle componenten schakelen.

Jeroen: Je hebt zeer veel bereikt in een korte carrière; je bent 39 en je leidt een grote organisatie. Er zijn weinig mensen die dat kunnen zeggen. Welke tips zou jij mensen geven of misschien coach jij ook wel mensen, dat weet ik niet. Welke tips zou jij mensen geven die nu aan het begin van hun carrière staan? Dit is Leaders in Finance, dus misschien vooral mensen die in een semi-financiële rol starten?

Yoram: Dit is meer persoonlijk, ik heb altijd geprobeerd tegen mensen te zeggen “Je moet je stretchen en je moet een profiel opbouwen”, dat is vaak wat je hoort. Ik heb altijd voor mezelf de keuze gemaakt “Kan ik een rol creëren waarbij ik met één been iets van mijn kwaliteiten kan brengen en met het andere been iets kan gaan ontdekken?” En we hebben het allemaal meegemaakt dat je op een gegeven moment vanuit manager naar een soort senior management-achtige rol gaat, dus een leidinggevende rol. Je moet dan goed begrijpen wat je vraag is. En voor mij was de vraag, ik denk dat ik heel veel ideeën heb, maar kan ik die ook overbrengen als er misschien een laag tussen zit? En tegelijkertijd: wat kan ik dan brengen? Ik denk dat die balans vinden in een rol heel belangrijk is, het heeft in ieder geval nieuwe uitdagingen. Want het is ook belangrijk dat je gewoon een resultaat kan neerzetten, je brengt ook iets. Het niet alleen maar ‘ontwikkelingen, ontwikkelingen’, het is brengen en jezelf ontwikkelen. Dus dat zou een advies zijn wat ik iedereen meegeef. En het tweede is: investeer in jezelf. Probeer te begrijpen wie je bent. Ik coach best wel wat mensen en dat gaat altijd over bewustwording van eigen krachten. En als je jezelf beter leert kennen, desto meer ga je dingen automatisch doen. Ik maak altijd de vergelijking met een voetballer; op een gegeven moment, na dertig keer trappen, denkt hij er niet meer over na en weet hij toch of hij de bal met de binnenkant of de buitenkant moet geven. Ik geloof uiteindelijk – voor mij als mens, maar ook voor anderen – dat dat wel een heel belangrijk iets is. Hoe meer je over jezelf ontdekt, hoe meer je op een gegeven moment dingen vanuit intuïtie, vanuit eigen basis gaat doen.

Jeroen: Wat zie jij jezelf over 15 jaar doen qua baan?

Yoram: Zo heb ik dus nooit gedacht.

Jeroen: Nu moet je het eens doen!

Yoram: Wat mij heel erg leuk lijkt is nog eens in de internationale sfeer te werken. Dat is de afgelopen jaren niet gebeurt. Dat is sowieso met meerdere culturen. Ik vind dit soort bedrijven en die naar een volgende fase te helpen erg leuk en ik zou wel meer van dat soort dingen willen doen. De problematiek mag wel een keer wat groter zijn en welke rollen daarbij horen, dat komt vanzelf wel. Maar dat zijn wel de ingrediënten; ik hou van de uitdaging op de inhoud, ik hou van de complexiteit van verschillende soorten mensen en ik hou er uiteindelijk ook van om jezelf daarin een stuk te stretchen. En als de problematiek groter wordt, ga je meer van jezelf moeten geven.

Jeroen: En bijvoorbeeld politiek? Ligt dat ook in je interesse? Je hebt toch die openbare bestuurkant.

Yoram: Als ik het aan mijn vriendengroep vraag, zeggen ze altijd dat ik geroepen heb dat ik in 2040 premier van Nederland zou worden. Dat is best een worsteling. Want als je namelijk naar het verhaal van de laatste jaren luistert, iets te bedenken en het ook uit te voeren, dat staat bij mij hoog in het vaandel. Dus ik zou heel graag iets met de BV in Nederland willen doen, maar dan wel veel meer in de uitvoerende kant met verantwoordelijkheid daarvoor dan dat het in de receptieve kant zit. Dat is nu mijn beeld, misschien verandert dat nog met de jaren. Waar ik nu wel veel meer urgentie voel zijn de maatschappelijke vraagstukken, zoals klimaat. We reizen veel, dan is vliegen natuurlijk slecht, maar als ik zie wat er met natuurgebieden gebeurt en met de natuur in de wereld, dat kriebelt veel meer op dit moment. En dat is een vraagstuk dat misschien zelfs Nederland overstijgt.

Jeroen: Kan je daar met Movir ook iets mee, denk je, met dat soort vraagstukken?

Yoram: We kunnen natuurlijk waar het mogelijk is het bedrijf verduurzamen. Dat zijn we aan het doen, dat kan je ook doen met groene beleggingen, dat zijn ook dingen waarmee je iets zou kunnen doen. Het gaat sowieso over duurzaam personeelsbeleid. Maar dat zijn thema’s die dichterbij zijn. Het klinkt heel kleinschalig, maar we werken met een bedrijfje samen dat de koffiebekers bij ons verzorgt en daarmee orang-oetans adopteert in Indonesië en Borneo. Dat is een keuze die wel gemaakt hebben vanuit dit perspectief. En zo zijn er meer van dat soort stichtingen, dus daar kijken we wel naar. Dat is uiteindelijk ook een stuk van wat ik kan en ook nog wel zou willen inzetten op de thema’s die op dit gebied zitten.

Jeroen: Voordat we deze opname begonnen vroeg ik je of je al naar een aflevering had geluisterd en toen biechtte jij heel eerlijk op dat dat nog niet het geval was. Dus dat is even een steek richting jou, dan weet je ook niet dat er een teaser en een pleaser in elke aflevering zit. De teaser die ik opgeschreven heb is als volgt: innovatie is heel belangrijk voor bedrijven in zijn algemeenheid en ook voor jouw bedrijf. En die innovatie wordt niet geholpen bij het feit dat je onderdeel bent van zo’n enorme grote groep. Dat is de stelling, ben jij het daarmee eens of niet?

Yoram: Ik ben het daar niet mee eens. De groep geeft je middelen en instrumenten. Ik heb ook binnen een grote corporatie altijd jarenlang dingen vernieuwd. Waar het om gaat is dat je dingen klein moet organiseren. Wij maakten voor de grap weleens; als wij vroeger een nieuw product hadden, hadden we een time to market van een jaar, dat was in één van mijn oude rollen. En toen moesten we iets in drie maanden buitenzetten. Toen hebben we gewoon mensen in de zolderkamer opgesloten met een hek eromheen en niemand kon erbij. Toen deden we het wel in drie maanden. En ik geloof heel sterk dat dat keuzes zijn die je moet maken. Wij gaan nu ook vandaag de dag met heel veel productvernieuwing naar binnen. En die mensen zitten ver weggestopt, krijgen wel instrumenten, maar niet te veel geld. Want daar word je ook creatiever van. En dan tempo maken en niet te veel mensen eromheen. Dus twee of drie man, mandaat, vertrouwen, heel af en toe langskomen en dan kan je echt wel tempo met elkaar maken.

Jeroen: Mijn zorg zou ook zijn dat je leuke ideeën hebt, maar dat de moeder zegt “Ja, maar dat doen wij hier al”, of “Dat zien wij gewoon niet zitten, want dat kan op een andere manier kannibalisme in de hand werken binnen de groep”.

Yoram: Ja, maar dat risico is er natuurlijk altijd. En ik denk dat je daar een fair point hebt. Ik denk als je mensen ver weg van de hoofdkantoren zet, dat je altijd meer tempo maakt. En ik denk dat dat vooral meer een vraag is aan het leiderschap om die keuzes te maken. Maar dat raakt alles. Op het moment dat je als leider of wat-dan-ook denkt dat jij de slimste bent, dan gaat het niet werken. En dat begint met de mensen die het weten bij elkaar te zetten en het dan te laten gebeuren. Dat is waar leiderschap in de komende jaren over gaat, denk ik; durf je het los te laten, durf je het te laten gebeuren?

Jeroen: Aan de pleasende kant, zijn er bepaalde boeken die jou geïnspireerd hebben of het nog steeds doen?

Yoram: Ik heb weleens een poging gedaan om al die managementboeken te lezen, dat doe ik eigenlijk niet echt. Eén van de boeken die ik veel gelezen heb is van een Duitse auteur, Hermann Hesse, Narziss & Goldmund. Je knikt dat je het herkent. Dat is één van de boeken die mij heel erg geïnspireerd hebben, omdat het gaat over twee persoonlijkheden die totaal anders zijn en ieder hun eigen weg vinden en dan weer bij elkaar komen. Dat soort boeken lees ik meer. Ook omdat je daardoor als het ware je beeldvorming moet vinden. Je moet je een voorstelling maken van dingen. En een ander boek is Invictus, dat gaat over Nelson Mandela en hoe hij bijvoorbeeld het rugby gebruikt heeft in Zuid-Afrika om twee culturen bij elkaar te brengen. Dat soort boeken zijn meer mijn inspiratiebronnen waar ik dan weer iets uithaal en waar ik iets uit opsla en dat dan weer ergens voor gebruik, dan per se een managementboek.

Jeroen: Ben je op dit moment iets aan het lezen?

Yoram: Nee, op dit moment probeer ik de nachten door te komen met een kleine die wat minder slaapt.

Jeroen: Ik heb in de voorbereiding gelezen – en die stelling vond ik erg geestig – “Op vakantie draag ik geen sokken”. Is dat nog steeds iets dat je doet? Of heb je dat ooit één keer gezegd en is het in de praktijk eigenlijk helemaal niet zo?

Yoram: Nee, dat is zeker waar. Voor mij is vakantie op slippers lopen. Dat wil trouwens niet zeggen dat ik niet op vakantie ga met sokken, hoor. Want ik ben een grote wintersportfanaat, ik ben niet van pistes af te slaan. Maar het heerlijkste dat ik doe als ik thuiskom is mijn sokken uitdoen en op blote voeten lopen. Als je dan in verre landen bent en gewoon lekker op slippers loopt, dat is echt ontspanning. Dan is het keurslijf af.

Jeroen: In datzelfde interview gaf je ook aan dat jullie het op vakantie ook wel heerlijk vinden (dat was misschien de pre-baby fase) om te binge-watchen op Netflix of iets dergelijks. Zijn er bepaalde series die je heel erg aanspreken?

Yoram: We hebben The Killing en The Bridge gekeken, dat zijn van die Zweedse en Deense series. Maar ik kijk ook naar andere series, zoals Sherlock. Het is meer vermaak. Of Homeland. Het zijn een beetje de geijkte series. Ik ben nu een grote fan van Gomorra, ik weet niet of je dat kent, dat is een Italiaanse serie over Napels. Er zijn inmiddels vier seizoenen van Italiaanse makelarij. Dat is spannend, maar het geeft ook iets anders, een andere twist. Ik moet eerlijk zeggen – en dat is eerder een openbaring – dat ik tegenwoordig veel meer naar series kijk in een andere taal zodat ik ook blijf kijken. Want anders heb ik de neiging om andere dingen te doen.

Jeroen: In de inleiding zei ik dat je in de Raad van Toezicht zit van een bedrijf dat Crunchr heet. Ik heb dat even kort bekeken, dat ziet er heel interessant uit. Wat is jouw rol daar precies?

Yoram: Ik vertegenwoordig Nationale Nederlanden in de Raad van Toezicht om dat bedrijf te helpen groeien en ook gewoon een stukje belangenvertegenwoordiging. Waar ik vooral op focus is “Hoe zorg je nou dat je een bedrijf groter maakt en bestendig?”, dus hoe ga je van startup naar skillup en zorg je voor bestendigheid?

Jeroen: Ben je de eigenaar daarvan?

Yoram: Nee, er zijn meerdere partijen die eigenaar zijn van Crunchr. En het is een supermooi bedrijf, want het gaat heel erg over voorkeuren van medewerkers, hoe je dat zou kunnen gebruiken, hoe je daar instrumenten op kan inzetten. En dat is in Nederland en in Amerika, dus dat is leuk.

Jeroen: Leuk! Ik wil je heel hartelijk bedanken voor dit gesprek. Ik vond het knap, toen ik hier net binnenkwam stond je voor een enorme grote zaal met mensen een speech te geven. Je rolt in één keer door in deze podcast op een hele ontspannen en authentieke manier. Dat is hartstikke leuk om te zien! En dat doe je ook nog allemaal nadat je heel weinig geslapen hebt met je kleine kindje. Wellicht dat jouw kindje ooit deze podcast beluistert en hoort hoe je toch nog heel erg scherp kan zijn. Heel erg bedankt voor je tijd en het leuke gesprek!

Yoram: Dankjewel voor al de goede vragen!

Dit was Leaders in Finance. Elke week weer een nieuwe aflevering, elke week weer een mens achter het succes. Ik vind het belangrijk om te zeggen, deze podcast zou er niet zijn zonder onze partners: Interim Valley, FG Lawyers en Bizcuit.

Door deze site te gebruiken ga je akkoord met het plaatsen van cookies. Meer informatie

De cookie-instellingen op deze website zijn ingesteld op 'toestaan cookies "om u de beste surfervaring mogelijk. Als u doorgaat met deze website te gebruiken zonder het wijzigen van uw cookie-instellingen of u klikt op "Accepteren" hieronder dan bent u akkoord met deze instellingen.

Sluiten