#33: Matthijs Bierman

Dit is Leaders in Finance: een podcast waarin ik op zoek ga naar de mens achter het succes. Ik praat met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector. Leaders in Finance wordt mede mogelijk gemaakt door Interim Valley, FG Lawyers en Bizcuit.

Matthijs Bierman, MD van Triodos Bank Nederland in gesprek met Jeroen Broekema van Leaders in Finance

Jeroen: Deze week met Matthijs Bierman, de Managing Director van Triodos Bank Nederland. Nog heel even, want op 1 oktober draagt hij het stokje over aan Pauline Bieringa en zal hij de bank verlaten. Leuk om elkaar te spreken zo op de valreep van je afscheid van Triodosbank! We kennen elkaar al van een paar keer contact de afgelopen jaren en je begrijpt dat ik het extra leuk vond dat ik voor de eerste keer op de fiets, hier in Driebergen, naar mijn gast kon gaan. Welkom, Matthijs!

Matthijs: Dankjewel!

Jeroen: Leuk dat je tijd hebt genomen. Ik zal je kort introduceren. Matthijs groeide op in Friesland en ging naar de middelbare school in Leeuwarden. Hij studeerde rechten en bedrijfskunde aan de Universiteit van Groningen. Hij liep stages bij Shell en De Brauw en werkte onder andere voor de Naledi Development Trust in Gaborone, Botswana. En alweer 24 jaar geleden startte hij bij Triodos en klom hij op en na circa 7 jaar was hij MD van Triodos in Nederland. Naast zijn fulltimebaan heeft Matthijs tal van nevenfuncties, zoals Lid van de Raad van Toezicht van NIVOZ (een stichting ten behoeve van pedagogisch denken, reflectie en theorie in het onderwijs en opvoeding), bestuursvoorzitter van United Economy (een stichting van duurzaam gedreven bedrijven en organisaties) en lid van de Raad van Toezicht van het museum Speelklok in Utrecht. En ook interessant te vermelden: hij was non executive bestuurder van de Akiba Commercial Bank in Tanzania. Dan nog enige kerncijfers over Triodos: de Nederlandse bank telt circa 350 medewerkers, 350.000 klanten en 5 miljard balanstotaal. Triodos in zijn geheel had in 2019 een balanstotaal, inclusief beheerd vermogen van bijna 18 miljard, 292 miljoen omzet en bijna 39 miljoen winst. De winst is onder druk gekomen – ongetwijfeld door Corona – in het eerste half jaar van 2020 en is afgenomen naar een kleine 7 miljoen. Triodos heeft circa 44.000 certificaathouders waarmee in totaal meer dan een miljard euro is opgehaald bij investeerders. Matthijs is 55 jaar oud, getrouwd en heeft 3 volwassen kinderen en woont in Utrecht. Dat is een hele mondvol. Waarmee ik wilde beginnen is: kan je iets zeggen over wie eigenlijk de stereotiepe klanten van Triodos zijn?

Matthijs: Daar is zeker wat over te zeggen, maar dat is veel meer divers dan sommige mensen denken. Het zijn misschien de wat voor de hand liggende voorbeelden: mensen die door en door duurzaam zijn, de hele dag bezig zijn met “Hoe kan ik als burger/consument me zo duurzaam mogelijk gedragen? Maar er zijn ook een heleboel mensen die daar minder diep induiken, maar het een gerust idee vinden dat ze weten dat hun geld alleen maar voor goede dingen ingezet wordt. Aan de andere kant van de bank heb je natuurlijk alle ondernemers, dat zijn er ook tienduizenden, die zeggen “Als ik voor mijn bedrijf waarden belangrijk vind, dan wil ik eigenlijk samenwerken met andere ondernemers en toeleveranciers die die waarde delen”. Dus die komen om die reden bij Triodos Bank terecht.

Jeroen: Ik probeer altijd zoveel mogelijk te lezen over de gasten. Jij hebt best wel vaak gezegd – of dingen die daarop lijken – “Wij als mens zijn verslaafd aan geld”. Kan je dat toelichten?

Matthijs: Een verslaving is iets waar je – zonder dat je het eigenlijk wil toegeven – afhankelijk van geworden bent of zelfs slaaf van geworden bent. We projecteren al onze onvervulde verlangens en behoeften eigenlijk op geld. Als je een beetje onzeker bent over de toekomst, denk je “Hoe meer geld ik heb, hoe meer veiligheid of zekerheid ik heb”. Of je kan het zelfs koppelen aan status en dus in hoeverre mensen je zullen waarderen. Of als je naar je salaris kijkt, mensen vergelijken toch stiekem graag hun salaris met dat van een ander en beschouwen dat bijna alsof het reflecteert hoeveel je waard bent of zo. We gebruiken geld ongemerkt voor veel meer dan alleen maar dat handige ruilmiddel of oppot-middel, wat het is. We zijn ook als ondernemers en bankiers gewend om steeds te denken “Als we nou eens zoveel mogelijk alles omrekenen in euro’s en ons businessplan zo schrijven dat je daar zoveel mogelijk van krijgt, dan doen we het het beste”. Met als grootste nadeel dat we heel veel dingen die ontzettend waardevol zijn maar niet in geld zijn uit te drukken eigenlijk in de formule niet meenemen en ongemerkt toch niet de beste beslissing nemen als je holistisch kijkt.

Jeroen: Wat is jouw persoonlijke relatie met geld, is het belangrijk voor jou?

Matthijs: Ja, het is toch belangrijk. Ik zal eerlijk zijn dat ik zelf ook – als ik kritisch naar mezelf kijk – nog niet helemaal los ben van die waardes die mensen aan geld hechten. Voor mij heeft geld toch wel iets van een soort zekerheid. Geld representeert voor mij ook vrijheid. Dat heb ik ook van thuis zo meegekregen: als je geld hebt, ga er zuinig mee om. Want het geeft je ook vrijheid om op bepaalde momenten je eigen keuzes te maken. Zo heb ik dat ook ervaren in het leven; ik heb keuzes gemaakt door wat ik het liefste wilde doen en niet wat het meeste geld oplevert. Anders was ik misschien niet 24 jaar bij Triodos gebleven.

Jeroen: Dat is een mooi bruggetje, want als je naar die 24 jaar kijkt – dat is ook het leuke aan het interview: je staat op het punt om te vertrekken, we kunnen nog mooier terugblikken – hoe zie je jezelf? Zie je jezelf als bankier of juist als iets heel anders?

Matthijs: Ik ben bankier geworden, maar ik zag mezelf 24 jaar geleden zeker niet als iemand van “Goh, ik zou zo graag in de financiële sector gaan werken”. Als ik heel eerlijk ben dacht ik “Ik ga een paar jaar bij Triodos Bank werken, dat vind ik een prachtig huwelijk tussen de ene kant maatschappelijk iets willen betekenen en aan de andere kant toch een nuchtere gezonde bedrijfsvoering van een commercieel bedrijf. Maar dan ga ik na een paar jaar wel bij een echt bedrijf werken waar iets gemaakt wordt”. Maar het was gewoon zo leuk dat ik 24 jaar ben blijven hangen. Dan kom je erachter dat het bank vak wel een heel mooi vak is. Je echte product is eigenlijk vertrouwen, krediet, credit. Je krijgt van zowel de mensen die hun geld aan je toevertrouwen het vertrouwen dat je verantwoord met hun geld zal omgaan maar ook de ondernemers die hun krediet bij je komen halen vertrouwen jou ook als het een keer moeilijk wordt, dat ze dan een echte relatie met je zullen hebben en dat je naast hen gaat staan in plaats van tegenover hen te staan. Dat is één van de dingen die mij vastgehouden hebben in dit vak en daar komt dan bij Triodos bovenop dat je – dat klinkt misschien wat hoogdravend – mee bouwt aan een betere wereld met dat geld dat je toevertrouwt. Dat is voor mij ook een soort verslaving geweest, 24 jaar lang.

Jeroen: Ik las toen jij startte – je moet het maar corrigeren als het niet klopt – er ongeveer 51 mensen werkten en er was een balanstotaal van 400 miljoen. We hebben net in de inleiding gehoord wat het nu is. Wat is er nog hetzelfde vergeleken met toen?

Matthijs: Dat zijn de cijfers van toen ik 17 jaar geleden directeur werd van Triodos Bank Nederland. Toen ik echt bij de bank begon te werken werkten er 23 mensen bij Triodos. Het is bijna allemaal veranderd, behalve de kernwaarde van de bank. Het kern-DNA, dat is natuurlijk niet veranderd. De oprichters van de bank – ooit was het een startup met zeven mensen, maar dat is voor mijn tijd – hadden als belangrijkste doel mensen in staat te stellen om bewust met geld om te gaan. Dat is nooit veranderd in die veertig jaar dat Triodos Bank bestaat en dat gaat ook niet veranderen. Maar de uitingsvormen zijn totaal veranderd. We hadden toen, zoals je zei, voor Triodos Bank Nederland 50 mensen en ik geloof 35.000 klanten of zo en die konden alleen maar een spaarrekening openen bij ons of wat individuele aandelen in een paar beleggingsfondsen van Triodos kopen, dat was het. Eén van de dingen waar ik me de afgelopen 17 jaar dus heel erg hard voor gemaakt heb is dat wij een bank kunnen zijn waar mensen die dat willen al hun bankzaken kunnen onderbrengen. De grootste stap daarin is de introductie van een betaalrekening geweest, denk ik. Dat was in 2006, net op tijd voor de enorme belangstelling die er daarna kwam voor het overstappen van de bank. Want daarmee heb je opeens een echte relatie met je klant die veel, veel dieper gaat dan als je alleen maar een spaarrekening hebt bij een bank. Dus met dat pasje zijn we in de portemonnee van de klant terechtgekomen en we hebben altijd gehoopt dat we daarmee ook een beetje meer in het hart van onze klanten konden gaan wonen.

Jeroen: Als je kijkt naar de founding fathers van Triodos, zijn er ook dingen die zij nooit voor ogen hadden maar wat jullie wel gaan doen zijn op termijn? Want jullie bewegen ook mee met maatschappelijke ontwikkelingen, neem ik aan.

Matthijs: Ja, er zijn dingen die zij nooit hadden kunnen bevoelen, die ikzelf ook 17 jaar geleden niet had kunnen bevoelen. Maar er zijn ook wel dingen die de oprichters heel graag gewild hadden die wij nog niet voor elkaar gekregen hebben. Ik denk de hele manier waarop wij nu met ondersteuning van moderne technologie het vak uitoefenen en dat je even op je app – als je door een stad loopt – kan zien welke bedrijven er in de omgeving met jouw spaargeld gefinancierd zijn; die hele directe terugkoppeling van wat er met jouw geld gebeurt hadden ze vast leuk gevonden. Maar ze hadden vast überhaupt niet voorzien dat wij zo’n retail bank zouden zijn. Wat in ieder geval Rudolf Mees – één van onze oprichters – heel vaak aan ons gezegd heeft is “Het zou zo mooi zijn als voor verzekeringen hetzelfde kan doen”. We hebben ooit een tijdje lang ook een verzekeringsactiviteit gehad, maar we vonden dat toch zo iets anders dan bankieren en om eerlijk te zijn ook zo ingewikkeld om dat beide echt helemaal goed te doen, dat we gezegd hebben “We laten voorlopig toch het verzekeren over aan anderen”. En ik vind het leuk om te zien dat verzekeringsmaatschappijen in Nederland steeds meer ook nu die handschoentjes oppakken om steeds meer te laten zien: “Wat gebeurt er eigenlijk met mijn premie? Hoe wordt eigenlijk mijn schade hersteld? Wat is eigenlijk dat solidariteitsprincipe bij een verzekering?”; dat doen anderen.

Jeroen: Dat is leuk, want ik sprak eerder met Jos Baeten van ASR, die gaf ook al aan dat duurzaamheid misschien wel de belangrijkste differentiator is van hem ten opzichte van andere verzekeraars. Het woord ‘duurzaamheid’ gebruikt hij geloof ik liever niet meer, maar de hele duurzame kant van de samenleving.

Matthijs: Zeker, dat is een goed voorbeeld.

Jeroen: Voordat we aan dit interview begonnen heb jij met heel veel trots – en ook terecht – mij rondgeleid in dit pand waar we nu zitten hier in Driebergen. Kan je daar kort iets over vertellen, want ik vind het toch wel heel bijzonder?

Matthijs: Ja, tien jaar geleden al zijn we daaraan begonnen. Want Triodos Bank groeit heel hard en we hadden meer kantoorruimte nodig. We hadden als eerste principe “Dat moet dan veel beter met het openbaar vervoer bereikbaar zijn”. Dus we hebben een plek gezocht naast een station in het midden van Nederland en we zijn zelfs teruggekomen op de plek waar Triodos Bank veertig jaar geleden opgericht is, Landgoed De Reehorst. Maar dit is een omgeving met veel cultuurhistorie en ook een belangrijke ecologische functie. Dus de opdracht die ik tien jaar geleden aan de drie architecten (de gebouwarchitect, de interieurarchitect en de landschapsarchitect) heb gegeven is “Maak nou een integraal ontwerp waar je economische ontwikkeling in balans brengt met ecologische ontwikkeling en respect voor de cultuurhistorie maar ook de maatschappelijke functies van zo’n landgoed”. Dat heeft ertoe geleid dat dit een gebouw is dat van hout gemaakt is en niet van beton en dat het heel erg open is tussen binnen en buiten zodat je de natuur in het gebouw beleeft en de medewerkers kunnen ook buiten op het landgoed werken, waar overal wifi is, als ze willen. Het materiaalgebruik is uitermate gericht op het circulaire principe en ik kan nog uren doorgaan, maar dat is niet het doel van het interview. Ik ben wel heel erg blij dat ik dit project nog heb mogen afronden voordat ik nu mijn volgende stap ga zetten.

Jeroen: Jullie hebben enorme groei doorgemaakt – zeker in die 24 jaar maar ook zeker in de laatste 10 jaar weer opnieuw – ik merk altijd weer dat het voor jullie heel belangrijk is om de cultuur vast te houden; jullie ideologie waarvoor jullie staan. Je haalt allerlei mensen van buiten naar binnen. Wat doe je eraan om die cultuur ook echt vast te houden?

Matthijs: Daar doen we heel veel aan. Maar het begint natuurlijk al met aan de buitenwereld te laten zien waar Triodos Bank voor staat, zodat hopelijk de goede mensen die bij je passen op je afkomen. In het selectieproces besteden we daar heel veel aandacht aan. Je krijgt weleens terug van mensen die we interviewen voor te komen werken bij Triodos “Drie kwart van het gesprek ging gewoon over wat voor een soort mens ik was en niet wat ik gedaan heb en welke expertise ik heb”. Dat klopt ook, want wij willen weten of je één van de dragers wordt van Triodos Bank die niet alleen maar komt invoegen maar ook iets komt toevoegen hier. Daarna, als je binnen bent, is er een uitgebreid introductieprogramma en dat houden we bij. We hebben heel veel lunchbijeenkomsten waar bijvoorbeeld een klant een inspirerend verhaal vertelt en value seminars waar je ook collega’s uit andere landen ontmoet. Maar misschien wel het allerbelangrijkste is dat we elke maandagochtend samen de week beginnen met alle medewerkers van Triodos Bank Nederland en hetzelfde doen ze in de andere vestigingen van de bank om even stil te staan bij het feit dat we weliswaar een bank zijn en veel met geld bezig zijn, maar waar het werkelijk over gaat. Dat is nu in de Corona-tijd natuurlijk allemaal digitaal en dat gaat verrassend goed. Maar dat zijn de manieren waarop we mensen keer op keer verbinden met waar het eigenlijk over gaat. Wat we ook doen – en we moeten nog gaan nadenken hoe dat nu in de Corona-tijd gaat – is mensen één keer per jaar de kans geven, ongeacht bij welke afdeling je werkt, om mee te gaan op pad langs een aantal bedrijven en projecten die door de bank gefinancierd zijn. Daar laad je weer helemaal van op. Dat is zo gaaf om die ondernemers bezig te zien.

Jeroen: Je hebt ook weleens mensen aangenomen die misschien toch niet zo bij de cultuur passen als je dacht of mensen die misschien na een tijdje wat afdrijven van welke gedachten je wil uitdragen, hoe ga je daarmee om? Het lijkt me heel lastig, zeker als iemand inhoudelijk heel goed functioneert?

Matthijs: Ja, dat gebeurt niet zo vaak, Jeroen. Want het is wel heel besmettelijk; als je één keer proeft hoe fijn het is om met je werk niet alleen gewoon een mooi resultaat voor het bedrijf neer te zetten en een keurige vergoeding naar jezelf ervoor te krijgen, maar dat je ook nog eens voelt van “Wauw, hier help ik echt een bepaalde sector verder mee” of “Ik help de biologische landbouw verder” of “Ik help ondernemers in ontwikkelingslanden aan krediet”; dan ga je daar vanzelf ook blij van worden en je ook afvragen “Wat heb ik eigenlijk al die jaren gedaan?” Het is opvallend hoeveel mensen hier solliciteren tussen hun 35ste en hun 42ste, vaak als ze hun eerste of tweede kind gekregen hebben. Ze zeggen “Ik ben inmiddels best een redelijk ervaren bankier, maar ik wil nog meer mijn werk inzetten om een soort wereld te bouwen die ik mijn kinderen toewens”.

Jeroen: Dus het gebeurt eigenlijk bijna nooit?

Matthijs: Er gaan natuurlijk ook wel mensen weg hier. Maar we hebben niet zo’n hoog verloop, nee.

Jeroen: Jullie werken uiteraard met opzet met een certificaatsysteem. Daar is ook best wel veel over geschreven de laatste jaren, ook kritisch, denk ik. Is dat terecht?

Matthijs: De opzet vind ik nog steeds briljant vooruitgekeken van de oprichters, veertig jaar geleden, dat je zegt “We zijn een commercieel bedrijf, dus we hebben aandeelhouders nodig. Maar we willen niet overgenomen kunnen worden door een grote bank-verzekeraar die ons dan als een soort groen vijgenblad voor de rest van de activiteiten gaat hangen”. Dat is een hele bewuste keuze geweest, dus het stemrecht is bij het bestuur van het administratiekantoor ondergebracht. Die certificeringsconstructie, daar sta ik dus helemaal achter. Dat is de bescherming van de onafhankelijkheid maar ook de integriteit van de missie van Triodos Bank. Een ander aspect aan die certificaten is dat ze verhandelbaar zijn via een interne markt tegen de intrinsieke waarde en dus niet onderhevig zijn aan speculatie. Het grote voordeel daarvan is dat je een hele mooie stabiele koersontwikkeling ziet over de afgelopen veertig jaar en dus niet met de grillen van de dag, van de ochtend, van het uur op de beurs meebeweegt. Het nadeel van dat systeem is dat je veel minder liquiditeit kan garanderen dan wanneer je aan de beurs genoteerd bent. Dan kan het zijn dat er een periode is – bijvoorbeeld in grote onzekerheid zoals nu in de Corona-crisis – dat mensen zeggen “Voor de zekerheid, ik zie hoe de koersen van de andere banken onderuitgaan, ik ga toch een paar van mijn Triodos-certificaten verkopen nu er wat minder vraag naar is”, daarom hebben wij een tijdje geleden de handel daarin moeten stilleggen en we hebben gezegd “We gaan toch eerst even kijken hoe de Corona-crisis op de middellange termijn effect heeft, ook op onze bank. Dan gaan we zo snel mogelijk de handel weer openen”.

Jeroen: Hebben jullie een bepaald systeem wie dan als eerst mag verkopen? Want ik kan me voorstellen dat sommige mensen echt liquiditeit nodig hebben. Hebben jullie daarin een soort van rangorde gemaakt voor als die straks weer opengaat?

Matthijs: Daar wordt nu goed naar gekeken, daar kan ik nu niet zoveel over zeggen.

Jeroen: Als we dan iets meer naar jou toedraaien, wil je iets delen over hoe je bent opgegroeid?

Matthijs: Ja, ik wil wel wat delen. Ik ben geboren in Den Haag, maar al snel naar Friesland verhuisd. Het wonen in Friesland heeft mij ook wel veel gegeven en tegelijkertijd ben ik altijd een soort import-Fries gebleven. Dus dat laat je als jong mens ook wel nadenken van “Waar hoor ik nou eigenlijk bij?” Dat spanningsveld tussen het individu dat je bent en de gemeenschap waar je toehoort, dat vind ik altijd een spannend spanningsveld voor een mens. Dus dat heb ik daar ook wel van meegekregen, denk ik. Mijn vader zijn familie is een familie van juristen, artsen en intellectuelen. Mijn vader was één van de hele belangrijke waarde-vrijheid. Doopsgezind, dus je gaat je kinderen niet vertellen dat ze lid van een bepaalde kerk zijn, dat moeten ze later zelf uitmaken. Dat staat eigenlijk überhaupt voor hoe hij erin stond; mensen moeten hun eigen verantwoordelijkheid en hun eigen vrijheid kunnen nemen. Mijn moeder haar familie is echt een familie van mensen die klaarstaan voor anderen, dienstverlenende beroepen, ook veel artsen en daar gaat het in eerste instantie om wat je voor de ander doet. Als je dat heel veel gedaan hebt mag je misschien voorzichtig een klein beetje aan jezelf gaan denken. Noblesse oblige. Ik heb mezelf – toen ik net directeur was – ook weleens stevig afgevraagd “Dat is wel opvallend; een familie waar je toch eigenlijk een hoge maatschappelijke positie geacht wordt te bereiken en een familie waar je je voor de maatschappij hoort in te zetten, in de dienende sfeer en dan ben ik toevallig directeur van Triodos Bank geworden. Heb ik dat nou eigenlijk zelf gekozen of ben ik vooral de verwachtingen van mijn vorige generaties aan het invullen?” Daar heb ik toen serieus ook wel even wat soul searching voor gedaan. Ik ben uiteindelijk tot de conclusie gekomen dat het antwoord op die vraag misschien niet eens zo heel belangrijk is. Want misschien heeft dat wel meegespeeld in de keuzes die ik gemaakt heb, maar inmiddels voelde ik mij zo ongelofelijk goed op mijn plek hier bij Triodos Bank en tevreden. Ik heb het altijd gemerkt bij het geven van lezingen of interviews aan hele kritische journalisten. Ik vind het altijd spannend, maar ik ben daar nooit met angst ingegaan van “Ik hoop maar dat ik niet de verkeerde dingen zeg”. Ik kan gewoon zeggen wat wij doen, want daar zijn we apetrots op. Heus doen we niet alles goed en slim en zo snel als we zouden willen, maar we hebben niks om ons over te schamen, niks te verbergen. Dat heeft het wel altijd heel makkelijk gemaakt.

Jeroen: Waar was je in je jeugd het meest gepassioneerd over, het meest enthousiast totdat je ging studeren?

Matthijs: Zeilen is er één van. Ik ben al heel jong zeilinstructeur geworden in Friesland. Dat vond ik ontzettend fijn om te doen. En als onzekere puber zit je ook te gluren naar al die leuke meisjes in de klas die je helemaal niet durft aan te kijken en niet durft te vragen. Ik zou niet zeggen dat dat een passie was, had ik het durven uiten, maar dat vond ik altijd wel spannend. Lezen, vrienden om me heen. Maar ik wist nog niet zo goed wat ik wou, ook aan het einde van de middelbare school niet. Dan ben ik een jaar naar Amerika gegaan voor zo’n liberal arts college jaar. Ook daarna wist ik het nog niet. Dus toen ben ik maar bedrijfskunde gaan studeren.

Jeroen: Dat is interessant. Voordat we daar naartoe gaan wil ik daar nog wel een vraag over stellen. Amerika heeft dat veel impact gehad? Heb je dat zelf bedacht of waren dat je ouders of iemand anders?

Matthijs: Er is nog uit de tijd van de Marshall Hulp na de oorlog een mooi systeem overgebleven. Dat bestaat nog steeds, overigens en mijn drie kinderen hebben dat overigens ook alle drie gedaan, zo’n jaar in Amerika na hun middelbare school. Je kan een beurs krijgen of een stichting die bemiddelt om een beurs te krijgen van een Amerikaanse universiteit waar je dan een jaar een soort tussenjaar – maar het is wel een studiejaar – kan doen om de banden tussen de jeugd in Europa en de jeugd in Amerika te verstevigen. Ik heb daardoor wel Amerika op een hele bijzondere manier leren kennen. Ik ben gaan houden van sommige aspecten en ik heb daar ook aspecten gezien waarvan ik dacht “Ik denk niet dat dat een land is waar ik heel graag wil gaan wonen”. Later heb ik bijvoorbeeld voor Triodos Bank in Engeland gewerkt, daar heb ik me veel meer thuis gevoeld.

Jeroen: Sprak je al goed Engels voor je naar Amerika ging?

Matthijs: Ja.

Jeroen: Wat is het belangrijkste dat je meegenomen hebt uit die tijd? Ik kan me voorstellen dat het op die leeftijd heel veel impact heeft om een jaar naar Amerika te gaan. Full Bright?

Matthijs: Ja, dat is wat nu Full Bright heet, dat heette toen NACEE: Netherlands American Commission for Educational Exchange. Het belangrijkste – dat is heel persoonlijk en niet zo wereld-verbeterend – is dat ik het zo gaaf vond om op mijn achttiende uit Leeuwarden, Friesland weg te gaan en in mijn eentje de oceaan over te vliegen en daar zodra ik een beetje gespaard had voor $500 een oude Chevrolet te kopen waarmee ik een paar maanden later mijn ouders van het vliegveld in New York haalde en met hen door Manhattan reed, ik achter het stuur. Dat is misschien wel de grootste kick die het me gegeven heeft. Dus de plotselinge stap in volwassenheid en zelfstandigheid – dat heb ik bij mijn drie kinderen ook gezien – van scholier word je opeens een jong mens.

Jeroen: Mooi. Je haalde het al even aan, dan ben je rechten en bedrijfskunde gaan studeren. Ik weet niet in welke volgorde?

Matthijs: Ik ben eerst bedrijfskunde gaan studeren vanuit een soort vaag idee van “Misschien is het wel heel leuk om later leiding te gaan geven”. Dat vond ik wel heel breed, maar ook een beetje oppervlakkig. Het enige vak waar ik echt passie bij voelde in het eerste jaar bedrijfskunde was rechten. Want daar krijg je natuurlijk ook een stukje van. En toen dacht ik “Laat ik dan ook rechten erbij gaan doen om te kijken of ik dat leuker vind”. Toen ik erachter kwam dat ik rechten zo leuk vond dat ik het helemaal af wou maken, was ik inmiddels zo ver met bedrijfskunde dat ik stage voor Shell in Singapore kon gaan lopen en ik dacht “Die kans ga ik me ook niet laten ontschieten”.

Jeroen: Waarom vond je rechten zo leuk?

Matthijs: Omdat je bij rechten ontdekt dat die hele complexe samenleving van ons – die moeten we met z’n allen in goede banen leiden – daar dus heel veel afspraken over kan maken met elkaar en in een rechtstaat ook ervoor kan zorgen dat we elkaar eraan houden, aan die afspraken. Ik vind het mooiste voorbeeld daarvan – als dat heel even mag – er was toen een casus van iemand die elektriciteit afgetapt had van zijn buurman. Die werd natuurlijk beschuldigd van diefstal. Maar hij zei “Nee, diefstal is als je iets pakt van een ander, maar ik heb evenveel elektronen aan hem teruggegeven als ik van hem gepakt had, dus ik heb helemaal niks gestolen”. Dan is de bepaling wat de Romeinen 2.000 jaar geleden al bedacht hadden: diefstal is jezelf iets toe-eigenen met het oogmerk van wederrechtelijke toe-eigeningen. Met andere woorden: je weet gewoon donders goed dat het niet van jou is en je pakt het om het te houden. Dat gaf me zo’n bevrediging dat de Romeinen daar al zo goed over nagedacht hadden, dat het nu nog steeds in het tijdperk van elektriciteit werkt.

Jeroen: En waarom ben je niet doorgegaan met de juridische kant?

Matthijs: Dat heb ik heel serieus overwogen, ik heb toen ook met ontzettend veel plezier stagegelopen bij De Brauw in Amsterdam. Ik moest toen nog in dienst, dus ik heb in plaats daarvan die drie jaar in ontwikkelingssamenwerking in Botswana gewerkt. Inmiddels was ik Peter Blom van Triodos Bank tegengekomen en ik was gefascineerd geraakt door het model van Triodos Bank. Maar als ik dat niet op mijn pad had gekregen was ik misschien wel de advocatuur ingegaan.

Jeroen: Denk je echt dat als dat toevallig niet gebeurd was dat je nu partner was bij De Brauw en afzwaaide?

Matthijs: Ja, als, als, als. Ik weet het niet. Maar ik vond het advocaten vak – en dat lijkt me zo nog steeds – een ongelofelijk boeiend vak. Inmiddels ben ik me gaan specialiseren in mediation en dat ligt daar best dicht tegenaan. Alleen kom je dan niet voor één partij op, maar ga je met twee partijen of meerdere partijen ervoor zorgen dat ze echt met elkaar in gesprek komen om samen een oplossing te bereiken die niet jij voor hen verzint, maar die ze zelf verzinnen. Dat ligt er niet zo ver van af, maar het is wel een andere insteek en ik denk dat dat nog beter bij me past dan advocatuur gepast zou hebben.

Jeroen: En waarom Shell? Dat vind ik toch leuk om even te vragen, gezien de context waarin we nu zitten.

Matthijs: Ja. Daar kreeg ik toen hele kritische vragen over van mensen die zeiden “Ja, maar Shell, Zuid-Afrika, boycot. Waarom ga je bij Shell werken?” Ik was gewoon een jonge ambitieuze bedrijfskundestudent die dat een prachtige kans vond en ook een heel mooi bedrijf met hele leuke mensen die daar werken. Dus die heb ik met beide handen aangegrepen. Ik denk – om heel eerlijk te zijn – dat mijn echte hele kritische opstelling van “Wat doen bedrijven eigenlijk allemaal? Wat voor impact hebben ze op de wereld?” meer daarna gekomen is dan dat ik dat toen heel sterk in me had. Maar ik vond het echt geweldig daar, hoor.

Jeroen: Je noemde al even Peter Blom. Die kwam je tegen. Was dat meteen een enorme inspiratiebron voor jou?

Matthijs: Ja, ik vond het verhaal dat hij vertelde over Triodos Bank maar ook hoe hij dat doet heel inspirerend. Toen ik in Botswana zat ben ik gegatecrasht bij een conferentie in Johannesburg – dat was niet zo ver; vier uur rijden – over community banking, waar Peter een voordracht zou houden, gewoon om hem nog eens een keertje te horen spreken. Zo heb ik dat contact een beetje verder aangehaald en ben ik van Botswana gaan solliciteren bij Triodos Bank.

Jeroen: Je tijd in Botswana was een jaar of drie, geloof ik?

Matthijs: Ja.

Jeroen: Wat was dat voor tijd? Wat heb je daaruit meegenomen en hoe heb je dat ervaren?

Matthijs: Dat was voor ons echt het begin van het getrouwde leven; we gingen eigenlijk weg als twee afgestudeerde Groningers en kwamen terug als een gezin met twee jongetjes die in Botswana geboren waren. Maar het was voor mij ook een eerste echt ervaring, want je hebt werk en verantwoordelijkheid en wat doe je daar eigenlijk mee? Wat probeer je te bereiken? Het was een hele bijzondere ervaring. Maar ook super om dat met z’n tweetjes te doen. Je bent natuurlijk heel erg op elkaar aangewezen, dus het is ook meteen een goede test voor je huwelijk. Daar zijn we goed doorheen gekomen, na die vruchtbare jaren daar als gezin terugkomen. Dat is toch een vormende periode geweest. En ik heb daar ook van geleerd dat ontwikkelingssamenwerking – hoe goed bedoeld ook in die tijd – onbedoeld vaak toch wel afhankelijkheid bevestigde in plaats van onafhankelijkheid stimuleerde met veel geld en zogenaamde experts waarvan ik er dan eentje van zou zijn. Pas afgestudeerd, wat wist ik nou eigenlijk? Dan had mijn vrouw daar nog meer impact, die is logopediste en werkte daar met gehandicapte kinderen. Ik dacht “De ontwikkelingssamenwerking vind ik fantastisch qua intentie, maar ik ben toch meer opgeleid en heb meer affiniteit met het bedrijfsleven”. Dus ik had meer een zakelijke aanpak, ik ben dus niet door gaan solliciteren in de ontwikkelingssamenwerking.

Jeroen: Ik weet nog uit een eerder gesprek en ook wat ik recent gelezen heb is dat jij nog steeds wel een liefde voor Afrika hebt en misschien zelfs ook wel daar wil gaan rondreizen of misschien daar iets wil gaan doen. Is dat nog steeds het plan?

Matthijs: Ja. Ik heb een guilty pleasure verstopt in een garage, een oude Land Rover Defender. Die heb ik 18 of 19 jaar geleden gekocht toen wij voor Triodos Bank in Engeland werkten. Toen zelf helemaal expeditie-klaar gemaakt en toen ben ik met mijn drie kinderen en Willemien naar Afrika gegaan omdat ik tussen dat ik in Engeland werkte en hier directeur werd in Nederland vier maanden vrij genomen had. Dan hebben we een hele lange reis gemaakt, kamperend met z’n vijfjes door Afrika, van Zuid-Afrika naar Tanzania. Die Land Rover, ik heb het gewoon niet over mijn hart kunnen krijgen om die te verkopen. Daar moet wel het één en ander aan gebeuren, maar dat ga ik de komende maanden onder andere ook doen in de stiekeme hoop dat volgend jaar Corona een beetje weggeëbd is of in ieder geval internationaal reizen weer kan en ik hem volgend jaar of in de jaren daarna naar Afrika kan meenemen.

Jeroen: In dezelfde trip?

Matthijs: Nee, dan gaan we weer andere dingen doen, denk ik. Maar ergens zal Botswana in ieder geval in de itineray voorkomen, want wat is dat een fantastisch land!

Jeroen: Leuk! Heb jij mensen gehad in jouw loopbaan die heel cruciaal geweest zijn voor jouw keuzes of voor jouw denken?

Matthijs: Zoveel. Wat bijvoorbeeld een hele grote invloed op mij geweest is – want ik wist helemaal niets van bankieren toen ik hier begon, ik begon ook gewoon als assistent-kredietmedewerker – waren de wat meer ervaren mensen op de kredietafdeling, zoals dat toen nog heette, van Triodos Bank. Die leerden mij natuurlijk ook naar een balans en een winst- en verliesrekening te kijken, maar dat had ik ook bij bedrijfskunde al geleerd. Maar die leerden mij ook naar ondernemers kijken, met ondernemers in gesprek gaan om erachter te komen of ze drie hele belangrijke verbindingen hebben. Eén: een krachtige verbinding met een ideaal, waar ze het echt voor doen. Tegenwoordig noem je dat purpose. Twee: een hele duidelijke verbinding met de economische realiteit. Staat hij/zij met beide benen op de grond? Hebben ze een degelijk plan? Hebben ze een financiële dekking? Leveren ze iets wat ook echt toegevoegde waarde voor hun klanten levert zodat ze ervoor willen blijven betalen? En de derde verbinding is een horizontale. Dat was voor mij het nieuwste wat ik leerde bij Triodos Bank. Dus zowel intern in hun organisatie als de verbinding met de buitenwereld is het – zoals ze dat noemen bij Triodos Bank – een gezond sociaal organisme. Maar het is een club waar alle medewerkers goed tot hun recht komen, waar de dingen die de pionier van het bedrijf zelf niet aangevuld heeft, wordt het door andere mensen die daarvoor echt gewaardeerd worden aangevuld. En de sociale verbindingen met de buitenwereld: Heb je een goed netwerk? Heb je mensen om je heen die het initiatief steunen? Weet je hoe je met je klanten moet omgaan? Die horizontale verbinding was voor mij het nieuwste, maar dat is eigenlijk steeds checken: verbinding met een idee, met de economische realiteit en met de mensen binnen en buiten de organisatie. Dat vond ik helemaal nieuw, dat had ik bij bedrijfskunde echt niet geleerd en het is nog steeds hoe ik kijk naar organisaties en ondernemers.

Jeroen: Dat is een hele afdeling. Zijn er specifieke mensen die echt heel belangrijk voor jou geweest zijn?

Matthijs: Ja, mijn leermeesters daar waren Kees Middendorp en Bas Holvast. Die waren allebei zo’n kleine tien jaar ouder dan ik. Die vertelden er dan over hoe ze dat deden. We waren toen maar met zeven of acht mensen, dat was de hele afdeling zakelijke relaties, zoals je dat nu noemt, bij Triodos Bank en de kredietcommissie. Dat waren wij gewoon met z’n zevenen. Elk krediet werd daar doorgesproken; dat was zo ongelofelijk leerzaam en leuk.

Jeroen: Ik kan me voorstellen dat jullie verheugd zijn over het feit dat veel van jullie gedachtegoed overgenomen is door andere financiële instellingen. Of ‘overgenomen’, dat die het ook zijn gaan doen, deels. Denk jij dat ze dat doen vanuit een intrinsieke motivatie? Ik noem maar wat: groene beleggingen of groene rekeningen of andere dingen die passen bij jullie gedachtegoed. Of doen ze dat vooral omdat ze zien dat er business is?

Matthijs: Dat maakt me niet zoveel uit, als ze het maar doen. Ik denk dat het namelijk allebei is. Ook bij andere financiële instellingen werken allemaal mensen die met hart en ziel het beste willen doen voor de organisatie, voor hun klanten en ik weet hoe er soms over bankiers gesproken wordt en dat is niet altijd onterecht. Maar grosso modo zijn het ook gewoon mensen die een goede bijdrage willen leveren. Als je dan ziet dat de samenleving schreeuwt om een energietransitie of om onze woningen te verduurzamen, dan is het alleen maar heel erg gaaf dat andere banken – weliswaar pas nadat er een fiscale stimuleringsregeling kwam in 1995 – ook met groene fondsen kwamen. Iedereen zei toen “Wat zielig voor Triodos, die hebben dat gepionierd en nu lopen de grootbanken ermee weg”. Dat is juist helemaal omgekeerd van hoe het was, want wij waren heel blij dat het voorbeeld overgenomen werd door andere banken. Wij hadden toen 30 miljoen gulden in ons groenfonds zitten. Inmiddels is er door al die groene fondsen 7-8 miljard euro in totaal in groene projecten geïnvesteerd, waar wij maar een marktaandeel van ongeveer 10% in hebben. Maar wij zijn natuurlijk van 30 miljoen gulden naar 700 of 800 miljoen euro gegroeid. Dus het is voor ons heel mooi, voor die andere banken is het heel mooi, maar het allerbelangrijkste: het is heel mooi voor de mensen die hun geld in een groenfonds hebben kunnen stoppen. En nog belangrijker zijn al die projecten die daardoor een goedkopere financiering gekregen hebben.

Jeroen: Is het moeilijker voor jullie om je te blijven onderscheiden? Wat jullie in het begin deden was natuurlijk echt nieuw. Ik denk dat het zelfs nieuw in de wereld was dan dat het vandaag de dag is.

Matthijs: Ik denk dat het wel iets is waar we goed op moeten letten. Gelukkig zijn de andere banken ook steeds meer bezig met mooie duurzame financieringen en geven ze duurzaamheid in geldzaken en steeds meer vanzelfsprekende plekken. Maar we moeten ook kritisch blijven in hoeverre dat ook echt is. Dus wij moeten wel heel goed laten zien hoe wij het doen en dat wij ook altijd weer met nieuwe thema’s bezig zijn. Neem bijvoorbeeld de hypotheek: acht jaar geleden kwamen wij met een hypotheek waar het rentetarief afhankelijk gemaakt wordt van de duurzaamheid van je huis, van het energiegebruik van je huis. Ik dacht “Binnen een jaar doen de andere banken dat ook”, maar dat heeft zeven jaar geduurd. Nu, vorig jaar, zie je dat andere banken dat ook gaan doen. Dan moeten wij alweer verder denken wat wij gaan doen.

Jeroen: Hoe doe je dat, dat innovatieve denken?

Matthijs: Dat gaat eigenlijk vrij vanzelf, omdat we allemaal hier werken en omdat we de zaak weer een stap verder willen brengen. Dus bijvoorbeeld onze directeur Hypotheek & Private Banking, Jeroen Pels, is zwaar involved in het hele klimaatakkoord en het nadenken over “Wat moet er in de gebouwde omgeving gebeuren om nog veel meer mensen – niet alleen de klanten van Triodos Bank en een paar klanten van andere banken, maar iedereen – in staat te stellen om zijn huis te verduurzamen. Want juist de mensen die zich dat niet zo makkelijk kunnen veroorloven omdat ze 10.000 euro per spaarrekening hebben staan hebben er het meeste baat bij, want hun energierekening gaat naar beneden en de waarde van hun huis gaat omhoog, los van het conform. Dus die verantwoordelijkheid pakken en daarin vooroplopen, dat is hoe we dat invullen. Inmiddels krijgen onze klanten gratis energieadvies en een lening met maar de helft van de rente als ze een volgende stap zetten om hun huis te verduurzamen. Dus we proberen daarin steeds weer voorop te lopen.

Jeroen: Ik sprak recent met Nout Wellink, de ex-president van De Nederlandsche Bank. Hij zei “Het is ongelofelijk belangrijk om mensen van buiten toe te laten”.

Matthijs: Hoe bedoel je dat?

Jeroen: Mensen van buiten toe te laten tot je organisatie om steeds weer scherp te blijven op wat je doet. Doen jullie dat ook of komt het meeste toch uit de organisatie zelf?

Matthijs: Je bedoelt mensen zoals adviseurs of mensen die je scherp houden, prikkelen?

Jeroen: Precies, mensen die heel anders naar dingen kijken.

Matthijs: Ja, dat is eigenlijk wel een goed punt. Maar ik denk dat wij dat wel heel erg doen om mensen van buiten uit te nodigen. Alleen al onze certificaathouders op de certificaathoudersvergadering stellen heel veel kritische vragen. Dat kan de ene keer zijn “Kan de winst niet wat omhoog?” en twee minuten later een andere vraag “Is de winst niet te hoog? Moet Triodos Bank zich niet juist meer richten op zijn maatschappelijke rendement?” Maar ook al die mensen die hier komen werken en die vaak bij een andere bank gewerkt hebben, hebben heel veel kritische opmerkingen over hoe wij soms de processen organiseren. Daar leren wij ontzettend veel van. Dus wij proberen heel erg open te staan voor nieuwe input.

Jeroen: We hebben bij Leaders in Finance ook altijd een luisteraarsvraag die ik niet van tevoren voorleg. Die komt deze week van Cécile van Oppen. Ze is medeoprichter van Copper8 en trouwe klant en ze zegt “Dit hoef je niet te zeggen, maar het mag wel, ik ben ook fan van Triodos. Het is misschien ook leuk om te noemen dat wij net zoals Triodos B-corporate gecertificeerd zijn”. Deze week las zij een artikel in het Financial Times met als kop “We need a new asset class of healthy soils and pollinators”. Dus het bevruchten tot bestuiven. Een zin uit het artikel die onder een foto stond zet ik er nog zelf even bij, dat is namelijk “A Chinese farmer pollinates a tree by hand in Sichuan province, a total loss of nature’s pollinators could lead to a drop in annual agricultural output of more than 200 billion”. Ze zegt “Met andere woorden: we moeten de natuur een economische waarde toekennen. Het grootste nadeel van dit fenomeen is vaak dat je het idee wekt dat de natuur te koop is. Maar is het alternatief – de natuur als gratis bron – niet veel slechter, omdat het tot exploitatie leidt? Hoe kijk jij of Triodos naar deze materie en denk jij dat het mogelijk is om een asset class te introduceren voor de natuur?”

Matthijs: Jeetje, wat een goede vraag. Dat is echt een hele goede vraag en ook niet zo eenvoudig hoe ik daarnaar moet kijken. Maar ik ben het eens met de kritische vraag die Cécile stelt over dat idee van “Je moet de natuur een economische waarde geven”. Ik denk dat dat het begin van een hele hoop ellende is. Ik geloof wel dat het initiatief zoals ‘true pricing’, waar je de milieueffecten en de sociale effecten laat zien in de prijs die je een consument ergens voor laat betalen, dat dat hele waardevolle initiatieven zijn omdat ze ook bewustzijn stimuleren. Maar om de natuur een economische waarde te geven, dat is een denkfout. Want dan blijf je in dat economische fundamentalisme hangen dat alles in geld moet worden uitgedrukt. Ik denk dat de echte waarheid is dat wij naar ecologisch realisme moeten gaan, dus dat we echt gaan beseffen dat wij onderdeel van de natuur zijn, onderdeel van een heel complex maar ook prachtig ecologisch systeem zijn. Wij moeten leren leven als onderdeel van dat systeem en onszelf daar niet buiten plaatsen en het exploiteren of denken dat wij dat helemaal kunnen manipuleren of kunnen economiseren. Maar goed, Cécile vraagt “Hoe moet je dat dan doen?” Er zit gemiddeld om de aarde maar 60 cm vruchtbare grond en we zijn heel hard bezig om die grond uit te mergelen en kwijt te raken door uitputting, door erosie. We zijn voor ons overleven afhankelijk van dat hele dunne laagje vruchtbare grond. Dan moet je eigenlijk niet zeggen “Dat is van mij, dat is van jou”. Het mooiste zou zijn als we kunnen inrichten dat dat eigenlijk van ons allemaal is en dat we allemaal de verantwoordelijkheid hebben om daar zo mee om te gaan dat de bodemvruchtbaarheid juist bevorderd wordt in plaats van uitgeput. Maar ik geef het direct toe, dat is filosofisch en abstract. Hoe je dat moet doen op grote schaal weet ik niet precies. Wat ik daarbij wel wil noemen is dat er op kleine schaal, ook in Nederland en juist in Nederland, schitterende initiatieven zijn om landbouwgrond door de hand te brengen en in het neutrale eigendom te brengen zodat boeren tegen een eerlijke pachtprijs – niet een afgeleide van de idioot hoge grondprijzen nu – op een echte volhoudbare natuur-inclusieve manier landbouw kunnen bedrijven. Dat zijn initiatieven zoals De Herenboeren, Land van Ons, Weiland, maar ook Aardpeer, dat is een initiatief dat wij nu samen met deze partijen ook in het leven roepen en promoten waarin burgers en consumenten worden gevraagd om wat geld in een fonds te stoppen via een obligatie waarmee landbouwgrond opgekocht wordt, biologisch gemaakt wordt voor minstens zeven generaties zodat we weten dat er voor onze kinderen gezonde – voor ons milieu maar ook voor onszelf – voedselproductie stimuleren.

Jeroen: Mooi antwoord, volgens mij! We laten het aan Cécile over of zij het ook een mooi antwoord vindt, maar ik denk het wel. Ik wou ook nog één van je nevenfuncties eruit pikken, daar was ik nog geïnteresseerd naar, bij United Economy. Wat doen jullie precies? Ook met een soort van munt, dat vond ik ook interessant, het is toch Leaders in Finance.

Matthijs: Het is nog knap lastig om het goed van de grond te krijgen in deze tijd waarin eigenlijk de euro zo goedkoop is en zo een makkelijk middel is. Mensen hebben nog geen behoefte aan die alternatieve munt. Eén van de inspiratiebronnen voor United Economy is de ‘WIR’ in Zwitserland in de jaren ’30 of ’20. Volgens mij begin jaren ’30 in Zwitserland hebben ondernemers samen een alternatieve munt, de ‘WIR’ – dat staat voor zowel ‘wij’ als voor ‘Wirtschaft’ – geïntroduceerd en die heeft in economisch zware tijden in Zwitserland echt geholpen om delen van de economie draaiend te houden, doordat ze elkaar onderling krediet gaven en onderling in die WIR betaalden. Het idee achter United Economie is “Als wij nou eens een munt creëren waarbij wij zakendoen met elkaar als duurzame ondernemers zodat onze koopkracht niet eenmalig beïnvloed wordt door onze keuze maar blijft circuleren in een kring van duurzame ondernemingen, dan heb je veel meer impact dan als je alleen maar gewoon groene leveranciers uitzoekt”. Eigenlijk is die munt niet veel meer dan onderling leverancierskrediet – iets te technisch om daar nu even helemaal in te duiken – maar een middel om je met elkaar te verbinden en dat werkt. Want wij betalen onze koffie van Pese bijvoorbeeld met United. En Pese betaalt zijn IT-leverancier met United. Die IT-leverancier least een auto bij Kyotolease en Kyotolease betrekt financiering hier en zo circuleert dat.

Jeroen: Het zijn digitale units?

Matthijs: Ja.

Jeroen: Het is een vaste hoeveelheid?

Matthijs: Nee, die kan ook groter worden. Het is dus een onderling leverancierskrediet. Als jij meedoet en ik geef jou onderling leverancierskrediet, dan creëren wij op dat moment Uniteds. Maar er zit geen speculatief element in, er is geen rente aan gekoppeld en op het moment dat ik de tegendienst lever is die weer opgeheven.

Jeroen: Ik kan me voorstellen dat je er toch heel veel energie moet inpompen om dat gaande te houden. Interessant! Ik vind het heel interessant om te horen. Iets anders dat ik je wou voorleggen is iets wat ik in mijn privésfeer heel vaak discussieer met familie. Dat gaat over in hoeverre je cognitief dissonant mag zijn over wie je bent, bijvoorbeeld in privé en hier op het werk. Hoe ga je daarmee om? Ik noem een paar voorbeelden: In hoeverre mag ik wel plofkip-vlees kopen en vervolgens hier werken of in hoeverre mag ik verre vliegreizen maken en toch hier werken? Hoe kijk jij daar zelf naar?

Matthijs: Dat is een goede vraag. Soms denken mensen weleens “Je bent directeur van Triodos Bank, dan zal wel alles in jouw leven het meest duurzame van heel Nederland zijn”. Ik noemde al mijn guilty pleasure van de Land Rover en toen mijn kinderen in Amerika zaten ben ik ze allemaal ook daar met het vliegtuig gaan opzoeken. Ik ben ook maar een mens en ik denk dat het een verlammend idee is als je zegt “Het is alleen maar goed als je opeens alles op de meest duurzame manier doet”. Bij iedere keuze die we maken moeten we er opnieuw over nadenken en moet je kijken “Vind ik het dit keer belangrijk genoeg om niet het vliegtuig te nemen maar de trein of misschien die reis überhaupt niet te maken?” of welke lamp ik in mijn huis indraai. Maar ik ageer er een beetje tegen om een soort sfeer te creëren van ‘Gut Menschen’ of zoiets, die alles goed moeten doen. Ik heb een huis – vooral uit mijn eigen passie omdat ik dat ontzettend gaaf vond om te doen – dat 120 jaar oud is. Dat heb ik zeven jaar geleden gekocht en samen met Willemien helemaal gestript en helemaal weer opnieuw geïsoleerd en opgebouwd, zodat het bijna energie-neutraal is, wat bij zo’n oud huis best wel moeilijk is. Sommige mensen zeiden “Natuurlijk heb je dat gedaan”. Alsof dat wel moest omdat ik directeur van Triodos Bank ben. Dat vond ik eigenlijk wel heel irritant. Ik dacht “Nee, ik doe dat omdat ik dat leuk vind en belangrijk vind. Dat is niet omdat ik directeur van Triodos Bank ben”. Thuis hebben wij die discussies ook wel en ik heb veganistische zoons en zelf mag ik toch wel een plakje spek – uiteraard biologisch – mijn gebakken eitje eten. Dus die discussies hebben we thuis ook.

Jeroen: Proberen jullie daarin ook sturend te zijn naar jullie medewerkers?

Matthijs: Nee. Dan kom ik terug naar het begin. We hebben daar felle discussies over gehad een aantal jaar geleden, of wij niet al onze medewerkers min of meer moesten verplichten om bijvoorbeeld een Triodos betaalrekening te gebruiken. De slager die zijn eigen vlees niet eet vertrouw je toch niet; daar ga je toch geen vlees kopen? Met die argumenten. Ik ben daar echt een tegenstander van geweest en dat is dan misschien die doopsgezinde opvoeding van mijn; dat moet iedereen zijn eigen keuze zijn. Het is ook niet zoveel waard als het een gedwongen handeling is. Ik respecteer enorm de privésfeer van onze medewerkers.

Jeroen: Motiveer je bijvoorbeeld wel om met openbaar vervoer hier naartoe te komen?

Matthijs: Dat is wat anders. Want je kiest om hier te werken en het is onze verantwoordelijkheid om onze medewerkers maximaal te faciliteren om met het openbaar vervoer te komen. Maar ik zal niet gauw zeggen “Je moet met het openbaar vervoer komen, anders mag je hier niet werken”. Er zitten wel consequenties aan je keuze vast; de automobilisten moeten hier ook het verste lopen, we zitten zo dicht bij het station en onze nieuwe medewerkers krijgen de eerste drie maanden alleen maar OV aangeboden of een bedrijfsfiets. Pas na drie maanden, als je het echt 100 dagen geprobeerd hebt en je zegt “Het gaat gewoon niet voor mij met openbaar vervoer”, dan hebben wij een regeling dat je ook een vergoeding kan krijgen voor reizen met de auto. Maar die is minder aantrekkelijk gemaakt de laatste tijd. Maar het blijft een keuze van het individu.

Jeroen: Helder. We hebben ook altijd een teaser en een pleaser. De pleaser is altijd dezelfde, dat gaat namelijk over boeken. Daar komen we zo. Laten we starten met de teaser, die gaat als volgt: Triodos loopt het gevaar om niet meer winstgevend te worden om verliezen te gaan maken onder druk van twee dingen. Ik heb er twee bedacht. Het ene is slechte kredieten; kredieten die niet performen in combinatie met lage rente waardoor het toch lastiger wordt om mensen een rendement op hun geld te geven. En natuurlijk het aanhouden van het geld bij de ECB wat geld kost. En het tweede, doordat jullie relatief veel kosten maken voor toezicht – dat is natuurlijk een heel bekend fenomeen: jullie zijn een grote kleine bank – waardoor je extra hard geraakt wordt door de hoeveelheid toezicht die er op je afkomt omdat je een beperkte hoeveelheid mensen hebt om dat te doen. Wat vind je daarvan?

Matthijs: Dat is een hele goede vraag, Jeroen. Het zijn ook beide fenomenen die absoluut actueel zijn, ook binnen Triodos Bank. Om met het eerste te beginnen, dat huidige renteklimaat waar het steeds moeilijker wordt voor banken om nog geld te verdienen met het rentemargebedrijf, dat is heel lastig. Ik neem even de betaalrekening als voorbeeld: grofweg kost een particuliere betaalrekening ongeveer 100€ per jaar om draaiend te houden met de pasjes en de administratie, enzovoort. Vroeger verdienden we dat terug door de marge. Er staat gemiddeld 2.000€ op zo’n rekening, maakt die 4% marge – want je betaalde geen rente op het saldo van de betaalrekening – heb je 80€ per jaar inkomsten. Dan voeg je nog een hele bescheiden pasbijdrage en klaar is kees. Die rentemarge is echt helemaal weggevallen bij de betaalrekening, want dat is wel geld dat je direct liquide moet houden. Dus het enige wat erop zit is die betaalrekening duurder maken. Dat vinden klanten niet leuk, maar je ziet wel dat alle banken elkaar natuurlijk een beetje in de gaten houden. Maar wij voeren daarin echt ons eigen beleid; we zeggen “Het moet gewoon kosten wat het kost”. We gaan niet de ene stakeholder benadelen om een andere stakeholder een cadeautje te geven.

Jeroen: Maar je haalt er wel je winstgevendheid uit. Ik heb ook met Ali Niknam gesproken van Bunq. Ze waren tonnen aan het wegdragen op die manier.

Matthijs: Het is misschien ook niet voor niks dat ABN AMRO nu toch stopt met Moneyou. Het is heel moeilijk om alleen maar een kleine retail bank met name betaalrekeningen als producten te hebben. Of je moet je klanten daar de volle prijs voor laten betalen. Wij vinden ook dat je dat echt moet doen. Dus dat is de rentemarge. Je noemde ook nog de mogelijke verliezen. Het is altijd al zo geweest: er gaat een periode zijn – 12 jaar geleden is er ook zo’n periode ingeleid met de eerste kredietcrisis, dat werd een financiële en later een economische crisis – daar hebben wij ook kredietverliezen gemaakt. Gelukkig nooit zoveel dat we in de rode cijfers gingen, maar Triodos Nederland, waarvoor ik verantwoordelijk was, heeft twee jaar gekend waar wij weinig winst gemaakt hebben. Of de Corona-crisis nu ook weer zo’n periode inleidt moeten we nog zien. Dat weten we niet. Maar gewoon door hoe de regels werken hebben nu al wel daarvoor voorzieningen moeten treffen en in de inleiding refereerde je daar al aan. Dat drukt wel de winst over 2020 en dat is niet anders. Maar dat hoort ook gewoon bij bankier zijn, dus in de goede jaren bouw je buffers op en in de slechte jaren heb je die buffers een beetje nodig. Triodos Bank is uitermate conservatief gefinancierd met één van de hoogste leverage ratio’s, zo niet de hoogste, in Nederland. Dus we kunnen daar echt wel heel wat hebben. Je tweede teaser, wat was het andere?

Jeroen: Het tweede deel was de toezicht kant.

Matthijs: De kosten van het toezicht. De banken hebben een enorme belangrijke maatschappelijke rol, met name dan die portwachtersfunctie. Dat is voor een relatief kleine bank, natuurlijk. Je moet door dezelfde goedkeuringsmechanismen heen, door dezelfde hoepeltjes springen, om het populair te zeggen. Dat brengt voor ons hoge kosten met zich mee. Dat geldt overigens voor de grootbanken ook en ik weet niet eens of die kosten voor ons verhoudingsgewijs nou heel veel groter zijn want het is ook ingewikkelder in zo’n grote complexe organisatie. Maar ik geloof dat op het ogenblik meer dan 10% van onze mensen bezig zijn met die functie van de bank en dat levert geen euro op. Dus je hebt een heel terecht punt; dat zijn hoge kosten. En ook die moeten we wel doorbelasten aan onze klanten.

Jeroen: Aan de pleasende kant: zijn er bepaalde boeken die jou erg geïnspireerd hebben of een boek dat je vaak cadeau geeft aan iemand?

Matthijs: Dit boek zou ik alleen maar cadeau geven aan vrienden die ook zeilen, dat is het boek The Riddle of the Sands van Childers. Die heeft dat aan het begin van de vorige eeuw geschreven, het is een prachtig soort spionageverhaal dat zich op de Nederlandse en de Duitse Waddenzee afspeelt. Hij heeft ontdekt dat de Duitsers in het geheim een invasie van Engeland aan het voorbereiden zijn. In zijn eentje in een houten scheepje op de Wadden in oktober en november in ruig weer probeert hij dat…

Jeroen: Het is echt gebeurd?

Matthijs: Nee, het is een fantasieverhaal, maar het is geschreven door iemand uit de Britse diplomatieke dienst. Hij wilde de Britten wakker schudden voor de mogelijkheid dat de Duitsers dat misschien aan het voorbereiden waren. Dus hij heeft toen dit verhaal verzonnen. Maar voor de Waddenzeilers – ik weet dat jij rond Terschelling wandelt, dus je kent dat gevoel van zuigende modder aan je schoenen – ik zeil graag op de Wadden. Het wordt met prachtig detail beschreven en het zal waarschijnlijk voor iedere niet-zeiler uitermate boring zijn over hoe dat varen op de Wadden in het donker en door de mist gaat en hoe hij daar in zijn eentje probeert dat complot te ontmaskeren.

Jeroen: Lees je graag in zijn algemeenheid?

Matthijs: Ja, maar ik kom er eigenlijk alleen in de vakanties echt aan toe.

Jeroen: Over wat voor genres hebben we het dan over?

Matthijs: Ik zit in een boekenclubje met een paar vrienden uit Zeist en we zorgen ervoor dat we niet één genre pakken, maar steeds weer hele verschillende dingen. Dus soms is het een roman, soms is het een filosofische nadenker, bijvoorbeeld een boek van Rutger Bregman hebben we dan gelezen en daar praten we over door. Het is werkelijk van alles. Maar helaas kom ik er te weinig aan toe. Wie weet, misschien iets meer straks.

Jeroen: Heb je nog een paar titels uit je hoofd waarvan je denkt “Dat zou ik willen lezen” of “Dat heb ik recent gelezen”?

Matthijs: Ik heb nog boeken van Geert Mak in mijn kast staan, In Europa, daarvan hoor ik van iedereen dat dat geweldig is. Maar die dubbele pil, daar ben ik gewoon nog niet aan toe gekomen.

Jeroen: Het meest genoemde boek tot nu toe in de Leaders in Finance serie is van Ilja Leonard Pfeijffer, Grand Hotel Europa.

Matthijs: Dat heb ik ook gelezen. Ik vond dat een heel mooi boek.

Jeroen: Ik vraag ook altijd ongeveer op 90% van het gesprek of je bepaalde tips hebt aan mensen die nu beginnen met hun loopbaan?

Matthijs: Dat is een leuke vraag. Kies echt waar je zelf in gelooft en wees daarin ook jezelf. Ik heb dat zelf een beetje moeten ontdekken toen ik hier directeur werd. Dat is dus 17 jaar geleden. Dan heb ik toch twee jaar te veel last gehad van het idee dat ik zoveel mogelijk moest zijn als Peter Blom, bijvoorbeeld of een paar andere mededirecteurs die veel ouder en ervarener waren dan ik. Pas na een tijdje heb ik mezelf de vrijheid gegeven om daar mezelf echt helemaal in te zijn. Ik zou jonge mensen toewensen – en dat zie ik eigenlijk ook, de generatie van mijn kinderen is veel onafhankelijker en meer oorspronkelijk en individueel – om dat vast te houden en echt jezelf te blijven. Als je ergens zit waar je gewoon jezelf niet meer kan zijn, dan moet je echt nadenken of je wel op de goede plek zit.

Jeroen: Wat heeft jou geholpen om zo te worden? Want de mensen vragen altijd “Hoe dan?”

Matthijs: Het heeft natuurlijk ook met zelfvertrouwen te maken wat je in de loop van de jaren opbouwt. Maar dat viel ook samen met het moment waarop Triodos Bank Nederland echt een aparte businessunit werd, losgekoppeld van het hoofdkantoor en investment management en ik dus eigenlijk mijn eigen toko kreeg. Opeens werd ik ook gedwongen maar ook in staat gesteld om het echt op mijn eigen manier te doen; zelf een managementteam te vormen en op mijn manier, zoals ik graag leidinggeef, mensen heel veel ruimte geven, heel veel verantwoordelijkheid geven en ze echt vertrouwen dat ze naar me toekomen als ze me nodig hebben maar ze het ook laten voelen dat ik ze vertrouw. Dat is mijn stijl maar dat moet bij je passen; iedereen heeft zijn eigen stijl. Maar toen heb ik echt mijn eigen stijl durven pakken en had ik ook gezien dat het dat was wat de bank op dat moment nodig had en wat werkte. Daar komt dan vervolgens het zelfvertrouwen vandaan dat je steeds meer jezelf durft te zijn. Maar ik heb daar blijkbaar best lang voor nodig gehad. 

Jeroen: Ik ben vooral heel erg benieuwd naar “Wat gaat Matthijs Bierman nu precies doen?” We hebben het persbericht kunnen lezen en je noemde het al eerder in dit gesprek, aan de mediation kant zijn toch die juridische roots die daar nog een beetje knagen, waarschijnlijk. Maar wat ga je nu exact doen?

Matthijs: Ik ga partijen die met elkaar in conflict zijn helpen om daar samen uit te komen. Dat ga ik zowel doen in het bedrijfsleven, dus binnen bedrijven: denk aan aandeelhoudersconflicten of tussen een ondernemersraad en een Raad van Bestuur. Maar ook tussen bedrijven: geschillen over contracten, bijvoorbeeld. En ik ga ook families helpen waar gedoe is rond nalatenschappen. Dat komt dan vaak samen in het familiebedrijf. Opvolgingskwesties: het ene kind gaat wel door met het bedrijf en het andere niet. Maar dat kan niet zomaar even uitgekocht worden want het cash is er niet en dan zijn er altijd van die emotionele gevoeligheden van “Jij was er nooit voor moeder toen ze dement werd en ik heb wel voor haar gezorgd”. Die emoties moeten eerst echt een plek krijgen en uitgesproken worden, want pas als dat gebeurd is kan je ook met z’n allen rustig over de inhoud praten. Dat ga ik helpen doen en dat is gewoon een mooi vak en daar kan ik iets van mezelf inzetten wat ik altijd een klein beetje heb moeten onderdrukken in mijn huidige rol. Ik ben van nature een enorme bemiddelaar. Ik wil het liefste dat iedereen happy is. Als directeur is het heel belangrijk om goed naar iedereen te luisteren en ervoor te zorgen dat iedereen zich gezien en gehoord voelt. Maar op een gegeven moment moet je een knoop doorhakken en dan is dat het ook. Maar ik had altijd nog iets te veel tijd voor mensen die na het nemen van een besluit er nog eens op terug wilden komen, dat krijg ik ook altijd als kritiek van mijn collega’s, dat is ook een beetje mijn aard. En ik denk dat ik met die aard juist hier een beroep gevonden heb dat bijna misschien wel een roeping zou kunnen zijn. In ieder geval een beroep waarin ik thuiskom.

Jeroen: Wat zijn je belangrijkste tips voor je opvolger?

Matthijs: De allerbelangrijkste tip is: in deze wereld waarin een soort geïnstitutionaliseerd wantrouwen het bedrijfsleven binnenkruipt en al helemaal de bankwereld – alles moet vastgelegd worden en gedubbelcheckt worden en geordet en in protocollen vastgelegd – is het ongelofelijk belangrijk dat je dat genoeg omarmd. Het hoort er nou een keer bij. Maar je moet voorkomen dat je een protocollaire organisatie wordt waarin mensen niet meer voor zichzelf gaan nadenken. Dus hoe zorg je er nou voor dat je een bruisende onderneming blijft waar ideeën komen, waar mensen vrijheid voelen om met ideeën te komen en ze ook durven op te pakken en niet bang zijn dat ze dan geweldig hard op hun vingers getikt worden omdat het niet in protocol 13C past? Dat lijkt mij een belangrijke zorg, zeker voor banken, maar ook in het onderwijs en in de gezondheidszorg. Die druk van het protocol die eigenlijk komt uit een soort angst voor dingen die mis zouden kunnen gaan en ons overdreven geloof in een maakbare samenleving en een maakbaar protocol alle risico’s weg te managen; ondernemen is ook risico’s lopen. Als je dat er helemaal uit probeert te drukken, dan is het niet meer leuk en ook niet meer effectief. Dus dat zouden mijn belangrijkste tips zijn om ervoor te zorgen dat we dat voldoende omarmen, dat het er een keer is, dat het erbij hoort, maar dat het niet onze manier van samenwerken en leven in organisaties gaat bepalen.

Jeroen: Los van geestelijk, blijf je op een formele wijze betrokken bij Triodos?

Matthijs: Ja, ik ben bestuurder bij de stichting Triodos Foundation. Dat blijf ik nog jaren doen, ik ben pas net begonnen, dus dat mag ik nog een heleboel jaren doen. Dat lijkt me een heerlijke manier om nog minstens zes keer per jaar hier in dit gebouw te komen.

Jeroen: En misschien nog als klant en een certificaathouder wellicht?

Matthijs: Uiteraard. Dat ben ik altijd al geweest en dat blijf ik ook zeker.

Jeroen: Voordat ik je ga bedanken voor je tijd en dit gesprek, zijn er nog dingen waarvan jij zegt “Jeroen, dat vind ik nou jammer dat je dat niet gevraagd hebt” of “Dat had ik nog graag zelf willen vertellen”? Dan is dit het goede moment daarvoor.

Matthijs: Nee, dankjewel. Ik vond het een heel leuk interview, want je bent hele verschillende kanten opgegaan en het waren goede vragen. Ook die luisteraarsvraag was heel goed. Dus nee, dankjewel! Het was erg leuk om te doen.

Jeroen: Heel erg bedankt voor je tijd en het was heel erg leuk hoe je open verteld hebt over jezelf en over Triodos Bank. Ik ben erg benieuwd hoe het vorm gaat krijgen hierna met jouw mediation bedrijf. We gaan het volgen, we gaan ook Triodos blijven volgen en we hopen ook jouw opvolger een keer te spreken voor Leaders in Finance. Voor nu, ook dankzij Bloomon nog een klein bloemencadeau zo meteen na de uitzending. Nogmaals veel dank, Matthijs!

Matthijs: Jij ook heel veel dank, Jeroen!

Dit was Leaders in Finance. Elke week weer een nieuwe aflevering, elke week weer een mens achter het succes. Ik vind het belangrijk om te zeggen, deze podcast zou er niet zijn zonder onze partners: Interim Valley, FG Lawyers en Bizcuit.

Door deze site te gebruiken ga je akkoord met het plaatsen van cookies. Meer informatie

De cookie-instellingen op deze website zijn ingesteld op 'toestaan cookies "om u de beste surfervaring mogelijk. Als u doorgaat met deze website te gebruiken zonder het wijzigen van uw cookie-instellingen of u klikt op "Accepteren" hieronder dan bent u akkoord met deze instellingen.

Sluiten