#119: Maarten Edixhoven (transcriptie)

Transcriptie: Maarten Edixhoven

Dit is Leaders in Finance: een podcast waarin we op zoek ga naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector.

We willen de partners van deze podcast hartelijk bedanken voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.

Onze gast is CEO van de oudste onafhankelijke bank van Nederland. Hoe bereik je volgens hem je doelen in het leven? “Dat is het talent wat je hebt, dat is het harde werken wat je wil doen. En werken voelt niet zoals hard werken als het ook je passie is.” Hij kent zijn klassiekers: “Eén boek wat me altijd blijft inspireren is Ilias & Odyssee van Homerus, wat gewoon een schitterend helder verhaal is, maar ook alle elementen van het leven in zitten, waarvan ik het ook prachtig vind dat de Griekse goden in tegenstelling tot veel goden van nu ook echt faalbaar zijn. Ze maken gewoon de stomste fouten die mensen ook maken.” En wij bovendien les zitten trekken uit de oudheid. “Maak je druk over waar je controle over kan hebben, maak je vooral niet druk waar je geen controle over hebt. Wijsheid is om het verschil tussen die twee te kunnen bepalen.” Onze gast vandaag is Maarten Edixhoven, CEO van Van Lanschot Kempen. Je host is altijd Jeroen Broekema.

Maarten Edixhoven achter de microfoon bij Leaders in Finance – na zijn gesprek met Jeroen Broekema

Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance, deze week is te gast Maarten Edixhoven, de CEO van Van Lanschot Kempen. Welkom, Maarten!

Maarten: Dankjewel, Jeroen!

Jeroen: Leuk dat je er bent. Ik moet zeggen, we zijn bij Roland Berger hier in Amsterdam, het is fijn dat we hier mogen zijn. Ik zal je introduceren. Zoals gezegd, Maarten Edixhoven is de CEO van Van Lanschot Kempen. Hij is dat sinds oktober 2021, dus net iets meer dan een jaar. Daarvoor heeft hij een lange carrière in de financiële dienstverlening achter de rug bij onder andere ING, Zwitserleven en Aegon. In zijn laatste rol bij Aegon was hij lid van de Raad van Bestuur en CEO van Aegon Nederland. Maarten studeerde Economie aan de VU. Hij is 51 jaar oud, getrouwd, heeft drie kinderen en woont in Amsterdam. Dan hebben we een eerste beeld. Wat ik heel graag doe, ook een beetje traditiegetrouw, is het bedrijf dat jij vertegenwoordigt, Van Lanschot Kempen, te structureren aan de hand van de stakeholders. We zouden heel veel stakeholders kunnen bedenken, ik heb ook een lijstje gemaakt. Maar laat ik jou eens vragen, bij welke stakeholder zouden we wat jou betreft beginnen?

Maarten: Ik begin dan waar we dagelijks voor opstaan met alle collega’s, dat zijn onze klanten, Jeroen.

Jeroen: Hoe typeer je je klanten? Hoeveel zijn dat er en wat voor soort klanten zijn het allemaal?

Maarten: We hebben geen miljoenen klanten, we geven niet publiek weer wat precies het aantal klanten is. Maar we hebben institutionele klanten en particuliere klanten. Om met die laatste te beginnen, dat zijn klanten die vermogend zijn, maar ook starten met beleggen. Die kunnen bijvoorbeeld bij Evi starten. Daarnaast hebben we institutionele klanten zoals pensioenfondsen, maar ook bedrijven. We mogen dus ook voor zo’n twee miljoen Nederlanders het pensioen beleggen.

Jeroen: Jullie doen dat al heel erg lang, hé?

Maarten: Ja, dat klopt. Wij doen dat al sinds 1737, dus één van de oudste bedrijven van Nederland. Dat maakt het ook wel echt heel bijzonder omdat je die traditie hebt en ook hele lange relaties met klanten, en tegelijkertijd ben je ook gewoon helemaal in het hier en nu relevant voor klanten. Dat maakt het heel bijzonder om er te werken.

Jeroen: Is nou Van Lanschot Kempen voor iedereen interessant om klant te worden, of moet je toch wel een bepaald vermogen hebben om bij Van Lanschot Kempen te kunnen bankieren?

Maarten: Het start bij 10.000 euro. We zijn een vermogensbeheerder met ook een banklicentie, dus dat is de start. Ik denk ook daaronder, als je dat vermogen niet hebt, moet je je ook afvragen, “Wil je wel beleggen? Is dat verstandig?” Dus van daar kan je bij ons starten als klant.

Jeroen: Iets wat ik ook altijd heb willen vragen, voor mij is het soms een beetje verwarrend, je ziet Van Lanschot ook als domeinnaam en soms zeggen anderen, “Ik werk bij Van Lanschot”, anderen zeggen, “Ik werk bij Kempen.” Hoe zit dat nou precies? Jij bent CEO van alles.

Maarten: Ja, ik ben daar een jaar geleden begonnen, dat viel mij ook op, Jeroen! Het is Van Lanschot Kempen (hier link naar Anneka Treon) en we zijn ook bezig met een traject om ook te zorgen dat dat consistent als merk en beleving voor onze klanten staat. Dat zijn we nu voor alle activiteiten ook aan het uitrollen. Dus Van Lanschot Kempen.

Jeroen: Helder, dat is heel duidelijk. Dan naar de volgende stakeholder, de medewerkers, de collega’s. Kan je daar iets over zeggen? Hoeveel zijn het er, waar zitten ze, wat doen ze?

Maarten: Jazeker. Dat zijn er zo’n 1700, ze zitten – ze zitten niet alleen; ze lopen, ze gaan veel naar klanten – we werken vanuit Den Bosch en Amsterdam, in Antwerpen werken ook een flink aantal collega’s. En we hebben ook kantoren in Londen, Zurich en New York. Die zijn wat kleiner, maar dat is ongeveer de spreiding. En wat ik ontzettend leuk vind van het eerste jaar is dat het echt ontzettend gemotiveerde collega’s zijn, slim, heel erg op de persoon gericht, heel persoonlijk naar klanten, maar ook naar elkaar toe. Dat is echt een feest voor mij om mee te mogen werken.

Jeroen: Leuk om te horen! Wat je natuurlijk altijd hoort en wat jij ook vaak in andere interviews gezegd hebt, digitalisering is natuurlijk ontzettend belangrijk. Ik hoor ook vaak mensen zeggen in de financiële dienstverlening, “We worden meer een tech-bedrijf.” Betekent dat ook dat van al die 1700 mensen steeds een groter deel aan de tech-kant opereert?

Maarten: Dat zou ik niet willen zeggen. Je ziet dat we daar steeds meer mensen uit het buitenland aantrekken, met name ook aan die tech-kant. Dus die data en digitale en UX-kant, dat is er inderdaad ook. Maar zeker bij Van Lanschot Kempen is het persoonlijk contact met klanten zo ontzettend belangrijk dat dat wel in balans moet blijven. Dus ik geloof heel erg in de hele soepele samenwerking tussen de persoonlijke benadering en de digitale ondersteuning. Dus het groeit wel, maar wel in balans met ook het blijven bieden en het in persoonlijk contact blijven met onze klanten.

Jeroen: Dus private banking, waarvan sommige meer fintech-achtige spelers zeggen, “We kunnen het ook helemaal digitaal doen zonder mensen, puur met je scherm”, dat zou voor jou toch moeilijk zijn?

Maarten: Ja. Ik geloof dat gewoon niet. Ik geloof juist dat klanten, op het moment dat ze vermogen hebben, over de lange termijn heen denken. Over generaties heen wordt het vaak complexer. Daar is gewoon ook de persoonlijke benadering, het echt begrijpen hoe iemand zijn zakelijke doelstellingen eruitzien, maar ook hoe de familie in elkaar zit, hoe volgende generaties ernaar kijken, de ‘next gen’ zoals we dat noemen, dat gaat niet in een algoritme gevangen worden. Het is wel zo dat je bij je basis dienstverlening die daaraan ten grondslag ligt ontzettend veel AI-data kan gebruiken. Dus dat is ook waarom we daarin stappen zetten, maar het blijft in die balans.

Jeroen: Helder. Ik doorloop gewoon mijn lijstje van stakeholders. De toezichthouder, niet onbelangrijk. Kan je vertellen onder wiens toezicht jullie vallen en hoe die relatie is?

Maarten: Ja, wij vallen onder een flinke serie toezichthouders, net als elke financiële instelling. Dus de Nederlandsche Bank (link naar Klaas Knot) is een belangrijke, omdat we zeker ook een banklicentie hebben, al heel lang. Ik zeg ook altijd, dat is ook je license to operate. De AFM (link naar Laura van Geest), de FSMA in België. Zwitserse toezichthouders, Engelse toezichthouders. De SEC in New York. En die relaties zijn gewoon goed, dat is gewoon de basis. En ik denk dat dat ook past bij het bedrijf wat we zijn, dus die persoonlijke relaties die we met klanten hebben. We willen ook zorgen dat we gewoon een goede lange termijn relatie met die toezichthouders hebben en die sinds 2007-2008 gewoon steviger in de sector komen te staan. Dus het is ook gewoon heel belangrijk dat je die relatie goed houdt en een constructieve dialoog voert.

Jeroen: Ja, helder. Er steviger in zitten als toezichthouder, dat zie je bijvoorbeeld op het terrein van witwasbestrijding. Vanuit Leaders in Finance hebben we daar veel op gedaan, op dat gebied. Merk jij dat ook en heb je als bestuurder ook nog weleens een beetje die angst gehad van, “Ik ben wel echt de bestuurder en er worden nu ook bestuurders aangepakt op het gebied van AML”?

Maarten: Ja, en dat is natuurlijk geen prettige ontwikkeling. Ik heb vrienden gehad, toen mijn benoeming bekend werd, die zeiden, “Maarten, ga je dat wel doen, een bank leiden? Kijk eens wat er allemaal gebeurt op het openbaar ministerie.” Daar maakte ik me ook wel zorgen over, want het is voor ons heel belangrijk dat we talenten weten aan te trekken op alle niveaus in deze sector en dan is angst nooit een goede raadgever. Het is echt een hele mooie – misschien komen we er later nog op – sector om in te werken, en ook maatschappelijk een hele belangrijke. Dan moet je niet hebben dat er allerlei omstandigheden zijn die individueel te verklaren zijn, mensen niet meer op bestuurlijke functies zouden willen werken. Je hoort ook echt dat het moeilijker is om commissarissen te vinden, bestuurders, maar zelfs ook op andere niveaus. En dat is geen goede ontwikkeling, dus ik hoop dat dat weer een stuk gaat normaliseren en dat we daar ook gewoon kunnen uitgaan van de goede intenties van partijen. Waarbij natuurlijk misstanden echt moeten worden aangepakt.

Jeroen: Helder. Het lijkt alsof er met dat rapport ‘van herstel naar balans’ vanuit de DNB een nieuwe koers gevaren gaat worden op dat gebied. We moeten nog even bezien hoe dat gaat lopen. De volgende stakeholder op mijn lijstje zijn de eigenaren van Van Lanschot Kempen. Wie zijn dat?

Maarten: Je noemde het al, Van Lanschot. Dat maakt het ook heel bijzonder om dit bedrijf te mogen leiden, wat dat betreft voel ik me ook een soort rentmeester vanwege die lange lijnen. Maar ik denk dat inmiddels de elfde of twaalfde generatie van de familie Van Lanschot nog steeds betrokken is bij het bedrijf. Godfried Van Lanschot, die ook commissaris is geweest, is bijvoorbeeld ook voorzitter van de Van Lanschot Kempen foundation, waar een flink aantal maatschappelijke activiteiten in worden ontplooid. Zo hebben we nog twee ondernemende Nederlandse families die groot aandeelhouder zijn. Dat vind ik ook heel erg bij de aard van het bedrijf passen, lange termijn, persoonlijk, ondernemend. Dus dat is een stuk van de aandeelhouders. De andere stakeholder noemde je al, medewerkers. Dus 70% van de 1700 medewerkers van Van Lanschot Kempen hebben ook aandelen in het bedrijf. Dat geeft ook een enorme betrokkenheid weer. Dus dat zit zo tegen de 5% van de aandelen in totaal. Daarnaast zijn we beursgenoteerd, zoals ik al zei, daar hebben we alle verschillende soorten fondsen die in ons investeren, maar ook particulieren, ook klanten. Dat is een heel gemengd beeld.

Jeroen: Maak je ook tijd vrij om de grotere partijen vanuit de beursgenoteerde aandeelhouders te spreken en goed te kennen?

Maarten: Ja, zeker. Dat doe ik met name ook samen met de CFO en investor relations. Dan maken we regelmatig, als bijvoorbeeld onze cijfers uit komen, een ronde langs analisten en aandeelhouders. Ik heb dat ook in mijn eerste jaar heel bewust tijdens mijn onboarding gedaan om te luisteren naar die stakeholders. Dat kan je natuurlijk, als je binnenkomt, heel goed doen en heel veel vragen stellen. Daar zaten ook de aandeelhouders bijvoorbeeld bij, omdat ik echt wilde weten, “Hoe kijken jullie naar strategie, hoe kijken jullie naar de kapitalisatie? Hoe kijken jullie naar de mensen?” Daar krijg je dan hele goede feedback op.

Jeroen: Ik kan me voorstellen, heel stereotiep, maar dat de aandeelhouder op de beurs wat meer op de korte termijn gericht is – nogmaals, stereotiep, want een deel daarvan helemaal niet – maar de andere groep die jij beschrijft, de lange generatie Van Lanschot en andere families, dat die echt op de lange termijn zitten, dat je ook probeert te kijken of je aan die beurskant ook lange termijn investeerders aan je bindt. Dat lijkt me voor jou veel prettiger dan mensen die zitten te jagen op kwartaaldividend.

Maarten: Ja, onze aandeelhouders die wij via onze beurs hebben – dat wordt ook gemeten door instellingen – zijn echt long investors, zoals dat heet. Ik heb een aandeelhouder gesproken, die zei, “Ik zit sinds 2012 in jullie aandeel. Ik heb sindsdien de prijs van het aandeel in dividenden al teruggekregen en ik heb het aandeel nog steeds en dat is het dubbele waard.” Die is gewoon blij, maar die zegt ook, “Kijk naar de lange termijn.” Natuurlijk heb je de publicatiekant, maar ook daar weten we wel de lange termijn focus te behouden. En aandeelhouders weten dat ook als ze in ons aandeel passen.

Jeroen: Helder. Dan de stakeholder concurrentie, waar zie jij de grootste concurrentie? Het hoeft niet per se om namen te gaan, dat mag wel, maar welke hoeken vind jij het meest spannend qua concurrentie?

Maarten: Mooie vraag. We hebben drie takken van sport, private wealth management, asset management en investment banking. Dus in die drie takken van sport hebben we ook een beetje andere concurrenten. Dat is ook heel bijzonder, we hebben eigenlijk niet echt directe peers die precies die mix van activiteiten hebben in Nederland. We hebben wel een paar Zwitserse banken die dat doen en in België en Frankrijk en Engeland een paar. Dus onze peers zitten eigenlijk niet in Nederland, maar het meest spannend blijf ik vinden is wat er bijvoorbeeld aan nieuwe spelers op de markt komt, die met nieuwe oplossingen komen. Zijn we ook in staat, bijvoorbeeld digitaal of qua proposities, om daar adequaat op te reageren? Dat vind ik het meest spannend.

Jeroen: Oké, helder. Dan de stakeholder samenleving, dat is een hele grote stakeholder, zou je kunnen zeggen. Op basis van wat ik allemaal gelezen heb over jou ter voorbereiding vind je dat heel belangrijk. Maar hoe omschrijf je die stakeholder en hoe maak je daar keuzes in wat je voor de stakeholder wel en niet doet?

Maarten: Voor een bedrijf wat sinds 1737 onderdeel is van de samenleving is het ook heel logisch om een goede maatschappelijke antenne te hebben. Je hebt heel veel verschillende groepen waar je rekening mee houdt. Misschien één stapje terug, een beetje filosofisch, maar wat al heel lang een fundamenteel geloof van mij is, is dat de financiële sector ten dienste is van bedrijven en gezinnen. Wij zijn er om de dromen en de doelen van gezinnen en bedrijven waar te make. Helaas is het verleden weleens zo geweest dat mensen bij financiële instellingen echt dachten dat het om hunzelf ging. Nee, het gaat erom: De maatschappij bestaat uit gezinnen, ondernemingen, de overheid, kunnen wij die doelen ook ondersteunen? Ik denk helemaal nu, met die enorme transities op klimaat, op energie, op voedsel die nodig zijn, is het zorgen dat wij met al die verschillende stakeholder die je al benoemde helpen die transities vorm te geven vanuit onze primaire verantwoordelijkheid van het vermogen van onze klanten, wat nou de pensioendeelnemers zijn of de private klanten, om te zorgen dat we dat op een goede wijze doen. Dat is misschien even de filosofische kant. Dus dat betekent eigenlijk dat wij continu in dialoog zijn met stakeholders. We hebben ook een stakeholderdialoog waarbij we verschillende soorten klanten, maar ook NGOs aan tafel vragen om met ons bepaalde onderwerpen beet te pakken. Bijvoorbeeld hebben we klimaatverandering vorig jaar gedaan. Dit jaar gaan we met al die stakeholders kijken naar de volgende generatie, wat zijn de behoeften daarvan? Hoe kijken we daarnaar? Omdat we een bedrijf zijn wat over generaties heen denkt. Dus dat is een manier waarop we daar als Van Lanschot Kempen invulling aan geven.

Jeroen: Kan je heel concreet nog voorbeelden geven wat dat dan betekent? Als je zegt, “We zijn met klimaat bezig geweest”, waar moet ik dan aan denken?

Maarten: Heel concreet is bijvoorbeeld dat onze institutionele klanten zeiden, “Jullie zijn voor ons echt de gids op het gebied van verduurzaming.” We hebben bijvoorbeeld met een heel groot pensioenfonds een duurzaam landbouwfonds neergezet, wat trouwens helaas niet in Nederland kan investeren, maar in het buitenland. Dat komt door stikstof en stikstof, maar dat is een ander verhaal. Maar daar kwam bijvoorbeeld uit dat onze particuliere klanten in die stakeholderdialoog ook zeiden, “Maar kunnen jullie niet versnellen op het vlak van bijvoorbeeld verduurzaming van hypotheken waarmee je dan woningen kan verduurzamen?” Daar zijn we nu ook echt oplossingen voor aan het bouwen waarmee bijvoorbeeld mensen de verduurzaming van een huis kunnen versnellen of een lagere prijs betalen als ze een A- of B-label hebben qua energie. Dat zijn dingen die dan komen uit zo’n stakeholderdialoog. Maar bijvoorbeeld veel complexer is wapens. Toen ik begon was de oorlog in de Oekraïne nog niet gebeurd en hadden onze verschillende groepen van klanten toch een ander beeld bij het investeren en beleggen in wapens dan inmiddels ontstaat. Dus daar starten we dan bijvoorbeeld een nieuwe maatschappelijke dialoog met stakeholder op, “Hoe moeten we daar nu naar kijken?” Dat past heel erg bij Van Lanschot Kempen en bij ons huis. Lange termijn, dialoog en daarop je acties in het hier en nu nemen.

Jeroen: Helder. Je zegt vanuit die filosofische kant, “Je moet ten dienste staan van de samenleving, van je klanten, om dromen waar te maken.” Even mijn woorden, volgens mij pretty much jouw woorden. Zie je nou, zonder te shamen, in Nederland dat dat grotendeels gebeurt door de financiële instellingen? Of zeg je, “Nee, daar zijn we toch echt wel vooruitlopend, we zijn daar anders in dan de meesten”?

Maarten: Ik denk dat Nederland echt een gidsland is op dit vlak. Daar mogen we ook best trots op zijn. Dat maakt het niet altijd makkelijk. Ik heb hiervoor, zoals je weet, bij internationale concerns gewerkt. Daar was bijvoorbeeld echt wel een dialoog tussen de Nederlandse, Engelse en Amerikaanse top die een verschillend beeld daarbij hadden. Dat maakt het wel weer eenvoudiger als je in West-Europa opereert omdat het makkelijker bij elkaar te brengen is. En je ziet dat ook verschuiven. Dus ik denk echt dat we in Nederland daar trots op mogen zijn. We moeten ons wel bewust zijn, ik ben ook niet van het geheven vingertje, et cetera, dat we dat wel weer in dialoog blijven doen. Want de transities waar we het net even over hadden zijn zo groot, die kan je ook als Nederland en als Nederlandse financiële industrie zeker niet alleen oplossen.

Jeroen: Helder. We zeiden in de introductie dat je nu net hier een jaar CEO bent, ik wil even helemaal terug naar de periode dat je nog bij Aegon zat. Volgens mij ben je daar ergens in mei het jaar daarvoor weg gegaan. Daar zaten nog een paar maanden tussen, dan heb je andere dingen kunnen doen. Daar ga ik zo ook nog even naar vragen. Maar kan je nog het moment herinneren dat je benaderd werd om CEO van Van Lanschot Kempen te worden?

Maarten: Ja, absoluut, dat kan ik nog goed. Dat verraste mij ook op dat moment. Ik had wel ergens gelezen dat mijn voorganger, Karl Guha, ging vertrekken, dat dat aangekondigd werd bij Van Lanschot Kempen. Maar het kwam niet direct in mijn hoofd op omdat we ook middenin corona zaten, wat natuurlijk een hele hectische tijd was, dat dat een logische volgende stap zou zijn. Dus dat moment kan ik me nog heel goed voor de geest halen en ook waar ik was toen ik gebeld werd.

Jeroen: En toen? Was het meteen, “Ja, dat wil ik”?

Maarten: Ik was wel geïntrigeerd, ook toen ik meer over Van Lanschot Kempen ben gaan lezen. De lange historie, maar ook de ambitie. Toen ben ik, zoals dat gaat, met mensen gaan praten en Aegon (hier link naar Allegra van Hövell-Patrizi) is natuurlijk beursgenoteerd en Van Lanschot Kempen. Dus dat moest allemaal in groot geheim. Dat was tijdens corona, dus dat was eigenlijk wel wat makkelijk, want we werkten allemaal vanuit huis. Maar dat was ook wel heel spannend, want je bent verantwoordelijk op dat moment voor een organisatie met 3500 mensen en dan die gesprekken aangaan. De mensen met wie ik sprak, de commissarissen, de mede bestuursleden, mijn collega’s, maar ook mijn voorganger, Karl Guha, toen dacht ik, “Dit is wel echt een heel bijzonder bedrijf met bijzondere mensen. Daar wil ik me wel bij aansluiten.”

Jeroen: Als je was gebleven, was je nu medewerker van ASR.

Maarten: Ik weet niet of ik medewerker van ASR was geworden of dat ze gezegd zouden hebben, “We gaan zonder Maarten verder.” Maar dat klopt, dat is natuurlijk heel bijzonder en ook een stevige transactie in de financiële sector. Daarbij zeg ik altijd gelijk, wat mijn vrouw ook vaak zegt, “Maarten, dat is heel belangrijk binnen de financiële sector en natuurlijk de mensen die bij ASR en Aegon werken en daarbuiten is het een rimpeltje in de vijver.” Dat helpt mij ook altijd wel weer reflecteren.

Jeroen: Ja, dat relativeert wel. Maar was je verrast over die transactie? Of was het al gaande toen je daar nog was?

Maarten: Nee, dat was zeker niet gaande. Ik was verrast over de timing, dat ASR en Aegon Nederland nu met elkaar samen gaan, daar kan ik de logica wel goed van inzien.

Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.

Jeroen: Je zei, “Ik ging met mensen praten, ik werd enthousiast.” The smell of the place was blijkbaar goed. Maar was dit voor jou ook een logische stap om echt eind-CEO te zijn? Je was natuurlijk ook al CEO van Nederland, maar wel nog binnen een groter concern met een leidinggevende, maar voor Europa en daarboven nog de groep-CEO bij Aegon. Was dit ook precies wat je voor ogen had voorheen? Je hebt natuurlijk altijd weer mensen, je hebt nu weer aan je aandeelhouders verantwoording af te leggen, maar wel als eindbaas.

Maarten: Het antwoord is absoluut nee. Dat verrast misschien, maar zo zit ik gewoon niet in elkaar, om zo ver vooruit te kijken. Ik geloof heel erg dat er in tijd en ruimte soms dingen op je pad komen die passen. Soms passen dingen die je aan het doen bent niet meer en dan moet je acteren Nadine: het leven. Twee jaar voor corona begon, we hebben tegenwoordig en pre- en post-coronatijdperk, heb ik letterlijk met een aantal andere bestuurders en ondernemers op een berg mogen zitten in Spanje om na te denken over de zin van het leven en onze loopbanen. Toen werkte ik vier jaar bij Aegon, met waanzinnig veel plezier. Daar had ik voor mezelf de conclusie getrokken, “Ik ben eigenlijk iemand geworden die ik niet wil zijn, een bobo.” Ik had acht prachtige ondernemingen onder me, van drie was ik CEO, van drie was ik commissaris, van twee was ik aandeelhouder. Ik zat in een internationaal managementboard en VNO-NCW en Verbond van Verzekeraarsbestuur. Dat was allemaal heel nuttig en ik heb daar ook heel veel geleerd, ik hoop ook iets kunnen bijdragen, maar ik miste gewoon het ondernemerschap, ik miste het directe contact met mensen, het directe contact met klanten. Daar had ik voor mezelf twee woorden uit gedestilleerd uit die week, daar moet je dan wel een week aan schaven, maar dat waren ‘complexiteit’, en dan minder, en ‘ondernemerschap’. Als dan twee of drie jaar later Van Lanschot Kempen voorbijkomt en dat blijkt dan precies te passen bij die twee woorden, dan was dat een hele mooie match.

Jeroen: Je zei ook in een eerder interview, ik weet niet of het die periode was, “Ik ben op een bepaald moment ook gaan praten met startups, met allerlei partijen buiten de financiële sector.” Ik vond het zo mooi dat je in dat interview zei, “Maar ik kwam tot de conclusie dat ik er nog niet klaar mee was. Ik wilde eigenlijk in die financiële sector blijven.” Wat maakt nou dat dat je conclusie was?

Maarten: Dat klopt, ik heb elke 6-7 jaar een soort sabbatical genomen. Vorig jaar weer. Wat ik gewoon prachtig vind aan dit vak, want dat is het ook echt, en ga ik ook even een stap terug, mijn vader is psycholoog en mijn moeder lerares. Dus dat ging thuis ook heel veel over gedrag. Daarvan heb ik het belang van menselijk gedrag meegekregen en als reactie daarop ben ik veel meer naar de economische kant, de geldkant, gaan kijken. Sinds mijn 16-17 ben ik naar die verhouding tussen geld en mensen gaan kijken en hoe geld mensen beïnvloedt en hoe mensen met geld omgaan. Dat noemen we ook economie, maar ik vind het gewoon fascinerend. Ik vind het ook heel dankbaar werk, als wij het goed doen. Ik heb in Marokko mogen werken, ik heb in Tsjechië na de val van de muur mogen werken. Dan zie je gewoon, door dat op een goede wijze te doen, dat je kan investeren in een land, je kan investeren in mensen. Mensen kunnen huizen kopen, mensen kunnen op vakantie gaan. Dat vind ik gewoon iets wat mij ontzettend veel voldoening geeft en waarvan ik inmiddels denk, “Ik kan er een bijdrage aan leveren.” Ik realiseer me dat dit een lang antwoord is op een hele goede en scherpe vraag, maar we hebben natuurlijk wel een klap gehad in 2007-2008 met de reputatie van de financiële sector, als ik ooit al mijn functies neerleg hoop ik dat het ook echt weer een plek is waar mensen ontzettend graag voor gaan werken en de schoonheid van het vak weer inzien.

Jeroen: Dat is een prachtig antwoord! Ik denk ook in praktische zin, is het niet ook op een bepaald moment, als je zoveel jaren ervaring hebt bij al die organisaties die ik in het begin opnoemde, dat dat een plek is waar je het meest toegevoegde waarde kan leveren? Natuurlijk ben je ook primair general manager, met veel mensen bezig en zorgen dat teams de kant opgaan die het bedrijf wil volgen, maar is dat niet ook gewoon een reden, dat je gewoon meer waarde kan toevoegen omdat je veel weet uit die sector?

Maarten: Ja en nee. Er is een schitterend boek verschenen, dat heet The 100-Year Life, ik weet niet meer wie de schrijver is. En dit is even de nee-kant, als je meer dan honderd jaar wordt, wat heel veel mensen gaan worden, er zijn 60.000 Japanners boven de honderd, moet je je leven anders inrichten dan daarvoor. Toen we nog dertig of veertig of zoals nu 75 werden. En dat je dan ook verschillende carrièrepaden moet gaan volgen, en misschien wel relaties. Maar dan trekken we het nog breder. Daarin geloof ik dat het wel echt heel goed is en ik moedig mensen ook altijd aan, “Denk wel na of het nog steeds is wat je doet wat bij je past.” Ook technologische ontwikkelingen die bij je passen die misschien straks geen baan meer zijn. Dus het zijn verschillende redenen om te kijken of soms carrièreswitches passen. Ik had ooit een dame, dat vind ik een prachtig verhaal, met wie ik zo’n gesprek had. Ik had toen gevraagd bij Aegon en in de CAO afgesproken dat iedereen ook een plan B moest maken. Een dame zei toen, “Dat heeft mij geholpen om de stap te zetten om spreker te worden op begrafenissen en trouwerijen.” Want ze had van kennissen en vrienden altijd gehoord dat ze dat zo goed deed. Op haar 56ste is ze niet nog negen jaar doorgegaan bij Aegon, wat ze overigens prima deed, maar ze heeft die stap gemaakt. Ik vind dat zo’n prachtig verhaal, dus dat is de nee-kant op je vraag. De ja-kant: je kennis, je relevantie zit op een goed ogenblik ook in de sector waarin je groot bent geworden.

Jeroen: Mooi verwoord! Ik wil even kort twee paden ingaan, er waren twee dingen die me triggerden. Het eerste is het plan B. Volgens mij zou dat bij jou kennisleraar zijn, voetbalcoach? Of is het helemaal iets anders?

Maarten: Toen ik inderdaad heel jong was had ik nog de ijdele hoop om proftennisser te worden. Ik heb laatst het enorme genoegen gehad om een keer met Jacco Eltingh te mogen spelen, een leeftijdsgenoot, en een keer een afscheid gespeeld met Jan Siemerink. Gelukkig had ik op mijn zestiende, ik ging toen heel veel door mijn enkels, al de conclusie getrokken dat dat er niet in zat, Jeroen. Dus die droom heb ik vroeg aan de wilgen gehangen, maar ik heb wel nog heel lang met veel plezier getennist.

Jeroen: Op de sport komen we later nog wel terug, maar wat zou bij jou dan het plan B zijn?

Maarten: Ik heb zoveel passie voor dit vak, dus ik heb nooit echt een plan B ontwikkeld. Wat ik afgesproken en gevraagd heb aan heel veel medewerkers, daar ben ik nooit aan toe gekomen, ik heb wel elke zes of zeven jaar dat ik daarbij stil sta en dat ik mezelf ook afvraag, “Ben ik nog relevant?” Ik ga met mezelf en mijn omgeving ook die discussie aan. Er zal zeker eens een moment komen dat dat niet meer zo is, en dan moet je ook niet over je houdbaarheidsdatum heengaan.

Jeroen: Het andere paadje waar ik nog even in wil is ‘complexiteit omlaag, ondernemerschap omhoog’, zei je. Meer ondernemerschap en minder complexiteit. Is je huidige baan dan minder complex dan de CEO-functie bij Aegon?

Maarten: Ja. Dat komt doordat de lijnen bij Van Lanschot Kempen gewoon heel kort zijn. Ik  zal een voorbeeld geven, als ik iets met een organisatie binnen mijn vorige baan wilde doen, moest ik langs drie Raden van Commissarissen, drie besturen en twee ondernemingsraden. Dat is nu één, één en één. Je begon over stakeholdermanagement, dat is gewoon minder complex, en daardoor kunnen we ook sneller reageren en dicht bij de klanten zijn.

Jeroen: Duidelijk. Als we even helemaal teruggaan naar Maarten in zijn jeugd, je noemde al de banen die je vader en moeder hadden, wil je verder nog iets delen over hoe je bent opgegroeid?

Maarten: Zeker. Ik ben opgegroeid in een dorpje, Vleuten, vlakbij Utrecht. Tegenwoordig is dat Leidsche Rijn, maar toen ik daar nog opgroeide keken we echt uit over het groene hart. Ik ben in Utrecht op school gegaan. Het was een warm gezin met mijn broer, Wouter, en veel sporten. Dat heb ik altijd in mijn leven gedaan en dat kwam in die tijd ook al op.

Jeroen: Wat hebben je ouders je meegegeven, wat voor soort dingen?

Maarten: Dat is altijd een hele mooie vraag. Mijn ouders leven nog steeds, wonen ook nog steeds in Vleuten. Ze zijn rond de 85. Ik denk de familiale banden en altijd met elkaar scherp debatteren. We hadden vier politieke voorkeuren met z’n vieren, maar tegelijkertijd wel binnen een bad van respect en het belang van familie begrijpen, ook de bredere familie. Mijn moeders en mijn vaders familie, daar besteedden we ook veel tijd mee. Dat is ook gebleven, we vieren bijvoorbeeld nog steeds sinterklaas met de hele familie van mijn moeder, dat vind ik heel bijzonder. Dat was een verzoek van mijn oma aan mijn moeder als oudste dochter op haar sterfbed, en we vieren dus nog steeds met z’n allen sinterklaas met alle neven en nichten en alle kinderen daarvan. Dus ook onze kinderen, die zijn tussen negen en 14. We komen nog steeds een keer per jaar bij elkaar in een boerderij ergens in de Polder. Dat vind ik iets heel moois, dus dat is ook echt iets wat mijn ouders – naast heel veel andere dingen – me hebben meegegeven.

Jeroen: Dus je bent op dit moment druk met vijftig gedichten schrijven?

Maarten: Dat hebben we ingekort, dat is niet meer dan één A4, vroeger waren dat echt enorme epistels. Maar dat klopt, dat is altijd even een drukke periode. Dan ga je elkaar dus ook weer bellen, “Hoe is het met neef of nicht x of y? Wat heeft die het afgelopen jaar gedaan?” Dat mag die natuurlijk niet weten, dus dat is een mooi systeem erachter. Het geeft dan ook gelijk veel verbinding.

Jeroen: Wat mooi! Dat wordt steeds groter, denk ik, dat sinterklaasfeest met die families. Zijn er ook dingen waarvan je zegt, “Op latere leeftijd kwam ik erachter dat wat wij meegekregen hebben in de opvoeding best wel anders is dan wat mijn vrienden hebben meegekregen”? Zijn er nog specifieke dingen waarvan je denkt, “Dat heb ik nooit zo doorgehad als kind, maar later, nu ik een jaar of veertig of vijftig ben, is het best bijzonder dat het bij ons zoveel aandacht kreeg”?

Maarten: Elk kind heeft rond zijn dertigste recht op zijn eigen psychiater over de opvoeding van zijn ouders. Ook wij zullen daar dingen op verkeerd doen. Je hebt natuurlijk heel snel de neiging om dingen van jezelf of van je opvoeding bijzonder te vinden. Het mooiste vind ik – ik vertelde dat mijn ouders rond de 85 zijn – dat ik met mijn ouders heb geconcludeerd een aantal jaren geleden dat alles wat er te bespreken is over bijvoorbeeld die opvoeding en hoe we samen in het leven staan, dat dat ook besproken is. En dat alles wat we nu hebben, de laatste jaren, bonustijd is. Dat vond ik eigenlijk een hele mooie conclusie en dat maakt die bonustijd ook extra bijzonder. Dat is wel een advies wat ik iedereen zou geven, als dat mogelijk is. Want het is niet altijd mogelijk. Maar voer die gesprekken met elkaar en mochten er dingen zijn, kiezels in je schoenen over die tijd, als je dat nog kan benoemen, als je ouders nog leven – en nogmaals, dat kan helaas niet altijd – dan is dat wel iets heel moois en schoons wat je kan bereiken.

Jeroen: Heel mooi! Dat is ook een hele mooie les als je dat inderdaad kan. Je hebt in je loopbaan ook een aantal keren laten zien dat je de gelijkheid tussen mensen heel belangrijk vindt. Iedereen zegt dat, maar jij hebt het ook echt laten zien door bijvoorbeeld salariëring bij Aegon, je hebt daar een heel punt van gemaakt en op doorgevoerd. Is dat dan ook iets wat uit die opvoeding komt?

Maarten: Ja, zeker. Mijn moeder heeft een katholieke achtergrond, die moest echt stoppen met werken toen ik geboren werd. Een sterke vrouw, dus die heeft ook meegegeven – en misschien niet zo heel expliciet, en ze is later weer gaan werken – “Maarten, kun je alsjeblieft zorgen met jouw talenten dat dat soort dingen gelijkgetrokken worden tussen mannen en vrouwen?” Dus dat is wel iets dat van huis uit is meegekomen, en ook een breder rechtvaardigheidsgevoel. Ik probeer dat gewoon heel consistent – ik maak natuurlijk ook fouten – ook in mijn loopbaan door te voeren. Mijn eigen biases, die we allemaal hebben, om die ook regelmatig te toetsen en te laten adresseren.

Jeroen: Sport was en is belangrijk. Competitie daarin, moet je winnen?

Maarten: Vroeger wel, daarin ben ik ook veranderd als persoon. Dus vroeger was winnen voor mij echt ontzettend belangrijk. Nu vind ik het leuk en vind ik winnen nog steeds leuker dan verliezen, maar het gaat me inmiddels eigenlijk meer om het plezier van het spel en als het even kan nog steeds iets nieuws leren.

Jeroen: Je ging van Vleuten naar Amsterdam. Waarom Amsterdam, waarom economie?

Maarten: Dat is een hele goede vraag. Ik zou eigenlijk naar Rotterdam gaan, waar ik later wel mijn vrouw heb mogen ontmoeten. Op het laatste moment, ik was op Inter-rail, dus na 6 VWO, en ik bedacht ineens, “Ik wil helemaal niet naar Rotterdam, ik wil naar Amsterdam.” Dus dan heb ik die studie er maar bij gezocht, dat werd dus economie aan de VU. Dat heb ik met ontzettend veel… Dat was dus een gevoel en daar had ik kennelijk afstand voor nodig, dat patroon komt later wel vaker voor in mijn leven. Met dat soort dingen is het zo, waarschijnlijk had ik in Rotterdam ook een hele goede en mooie tijd gehad. Ik weet niet hoe dat pad zou zijn gelopen, maar in ieder geval heb ik in Amsterdam iets gevonden. Een gevoel van vrijheid, een gevoel van gelijkwaardigheid, misschien komt het wel van die drie mooie kruizen van Amsterdam, wat mij een nieuw venster op de wereld gaf. Amsterdam is natuurlijk van oudsher een stad geweest waar mensen zijn opgenomen die elders vervolgd werden. Ik ben zeker niet vervolgd in de Polder in Nederland, maar ik voelde wel die vrijheid. Dat symboliseert ook het standbeeld van Spinoza bij het Waterlooplein, met al die vogeltjes op de mantel, misschien ken je het. Daar moet ik ook één keer per jaar even langs, dat symboliseert voor mij ook waar Amsterdam voor staat. Ik woon er ook nog steeds, ik heb weleens in het buitenland gewoond tussendoor. Maar ik heb altijd dat gevoel kunnen vasthouden met Amsterdam.

Jeroen: En economie?

Maarten: Eigenlijk vertelde ik dat al, denk ik. Dat interesse en misschien ook wel fascinatie voor wat geld en mensen met elkaar…

Jeroen: Maar was dat op je achttiende al, dat je daarmee bezig was?

Maarten: Ja, ik denk op mijn zestiende al, dat dat speelde. Dat is heel gek, want het was het meest expliciete wat je daarmee te maken had. Op mijn zestiende wilde ik graag een brommer, ik hoop dat mijn oudste zoon dit niet hoort, toen zeiden mijn ouders, “Eigenlijk willen we dat liever niet, maar als je het echt wil moet je het maar zelf gaan verdienen.” Ik was zelfs vijftien, geloof ik. Toen ben ik de Albert Heijn op Hoog Catharijne binnengelopen en heb gevraagd of ik daar kon werken. Ik dacht aan vakken vullen, maar dat was geen vacature. Maar wel achter de kassa. Dat was voor mij zo’n moment, dan gaat er letterlijk heel veel geld door je handen, voor 3,33 gulden bruto per uur, herinner ik me nog, mijn eerste salaris. Daar heb ik zo geleerd – niet alleen als kassier – om met geld om te gaan, maar ook hoe menselijk gedrag in elkaar zit. We hadden een fantastische bedrijfsleider, daar heb ik echt leren werken. Ik heb daar ook drie of vier jaar met ontzettend veel plezier gewerkt. Maar in die tijd speelde al die fascinatie en ook op het gymnasium waar ik op zat, daar was economie wel echt mijn voorkeur vak. En met name ook dat stuk.

Jeroen: Mooi! Maar dat geld dus aan de ene kant en je vader was psycholoog. Maar eigenlijk kom je ook een beetje over als psycholoog, je wil mensen ook echt kennen, volgens mij?

Maarten: Ja, absoluut. Ik ben echt een mensenmens. Dat vertellen anderen ook over mij, maar een stukje zelfkennis op deze leeftijd – als je 51 bent – dat mag ook wel. Misschien een leuke anekdote, de eerste klant die ik mocht bezoeken, want de mensen van Van Lanschot Kempen moesten eerst mij even goed aankijken voordat ze mij durfden mee te nemen naar klanten, gebeurde gelukkig vrij snel. Dus de eerste klant die ik mocht ontmoeten, een prachtig familiebedrijf in de buurt van Rotterdam, er stond een uur, maar uiteindelijk zijn we er bijna twee uur gebleven. De hele familiegeschiedenis, hoe het bedrijf in elkaar zit, alles kwam aan de orde. Het ging over de relaties, het ging over de relatie met onze banker die daar al 26 jaar de relatie was vanuit Van Lanschot Kempen. Ik vond het fascinerend. Ik heb toen op de terugweg mijn vader opgebeld en ik zei, “Pap, ik werk al lang in deze sector en je weet hoe interessant ik dat vind. Maar hier voel ik dat de psychologie eigenlijk nog wel belangrijker is dan economie.” Dat was een mooi leerpunt. Het ging echt over de relaties, het persoonlijke en de interesse in elkaar.

Jeroen: En ben je dan ook heel loyaal aan je eigen relaties in de zin van met vrienden, met je vrouw, andere familieleden?

Maarten: Laat die dat ook beoordelen. Maar jazeker, het gezin is voor mij echt de basis, en die balans ook continu proberen te vinden vind ik een hele belangrijke. Vriendschappen gaan terug tot de middelbare school en daarna. Ik probeer dat zo goed ik kan. Ik concludeerde ook, toen ik vorig jaar vijf maanden vrij was, “Ik moet echt een paar vriendschappen weer… Hopelijk gunnen ze me dat ik het weer aanhaal.” Want als ik werk, ben ik zo intens, dan wil dat weleens inschieten. Maar het is voor mij heel belangrijk. Want uiteindelijk staan familie en vrienden en een aantal collega’s die vrienden zijn geworden aan je graf. Dan is het ook goed om daar je tijd mee te besteden.

Jeroen: Fair enough, ja. En je studentenleven, hoe typeer je dat? Was jij een typische feestende student of een typische studerende student of daar precies tussenin?

Maarten: Ik zat daar goed tussenin, denk ik. Ik ben ook lid van een studentenvereniging geweest, ook voorzitter daarvan. Nog in een soort crisismanagement situatie, ook daar heb ik geleerd als 21-jarige hoe je met een fantastisch team samen die problemen ook kan oplossen. We hebben zelfs obligaties uitgegeven voor ouders wat helemaal geen obligaties waren, maar geld binnen te krijgen om de sociëteit te redden. Dat was gewoon een gift, maar ik weet dat heel veel ouders en kinderen daarvan nog steeds die papieren thuis hebben, om een voorbeeld te geven. Maar ik vond het ook leuk om gewoon met elkaar een biertje te drinken en in de kroeg te staan. De discotheek, dat heb ik altijd wat minder gevonden. Ik ben ook een hele slechte danser, dus dat moet ik ook maar niet doen.

Jeroen: En je was daar dus al de voorzitter, later werd je heel vaak de voorzitter van clubs en bedrijven. Waar komt dat vandaan? Wilde je dat altijd graag zijn?

Maarten: Nee. Het is me echt overkomen. Mijn ego heeft het ook niet nodig om ergens voorzitter van te zijn, ik kan dat ook prima niet zijn, want dan ben ik nog steeds Maarten, ik ben nog steeds vader, ik ben nog steeds vriend, om jouw woorden ook te gebruiken. Dus ook die sabbaticals of pauzes die ik in mijn loopbaan heb gehad, vind ik helemaal prima. Dat is misschien ook wat ik zo fijn vind aan Amsterdam. Het maakt niet uit of je daar de groenteman om de hoek bent of de glazenwasser of de leraar of de CEO. Je bent gewoon wie je bent. Dus het is me echt ook overkomen. Dat klinkt heel gek, maar het is ook echt zo, ik heb er nooit zelf om gevraagd. Daar geloof ik ook niet in. Maar het is me aangeboden, dus het zal ook iets zijn in mijn talentenset wat tot die vraag doet komen.

Leaders in Finance met Jeroen Broekema.

Jeroen: Je gaf zelf ook aan dat je in het buitenland gewerkt en gewoond hebt. Wat ik heel interessant vond is dat je eigenlijk in een interview met BNR al aankondigde dat we minder afhankelijk van Rusland moesten worden. Ik weet niet of je het nog weet dat je dat gezegd hebt?

Maarten: Nee.

Jeroen: Ik luisterde het gisteren terug, ik dacht, “Wanneer is dit opgenomen?” Dat was in 2017. Je gaf aan, “We moeten eigenlijk niet zo afhankelijk van Rusland zijn qua energie.” Dus jij zag dat eigenlijk al lang aankomen, niet dat het zo uit de hand zou lopen, waarschijnlijk, of misschien wel. Maar dat was duidelijk al jouw beeld.

Maarten: Dit is een heel belangrijk onderwerp, ik heb voor ING ook bedrijven in Rusland mogen opzetten. Ik vind het nog steeds de leukste naam ooit, ‘From Russia with Life’, vrij naar James Bond. Midden en eind jaren ’90. Ik heb ook een paar goede Russische vrienden daaraan overgehouden, die overigens allemaal niet meer in Rusland wonen en willen wonen, al lang. De Russen lijken op ons, maar ze zijn echt heel anders. En dat is heel generaliserend. We hadden allemaal de hoop na de val van de muur dat Rusland naar het westen zou keren en het westen naar Rusland. Dat is natuurlijk ook wat Angela Merkel met die afhankelijkheid met de energie voor elkaar probeerde te krijgen. In die tijd had ik die gedachte ook. Afgezien van het feit dat het gewoon ontzettend spannend was en interessant om daar te mogen werken als jonge professional. Achteraf is dat makkelijk te zeggen, maar ik voelde al vrij snel aan, “Dit gaat echt een andere kant op met dat land.” Rusland is nu eenmaal een land wat altijd een tsar heeft gehad, een leider, en het volk is onderschikt aan die tsar of die leider. Dat zit nog steeds in het DNA van het land. Ik had ook niet voorzien dat het echt weer tot een oorlog zou leiden, maar als je de laatste jaren al ziet dat er kleine oorlogen zijn, kleine schermutselingen, ik vrees dat dit nog niet het einde daarvan is. Dus dat is ook iets waar ik me zorgen om maak. Ik had inderdaad al langer het inzicht of het gevoel dat die energieafhankelijkheid – ik denk dat je nooit helemaal afhankelijk moet zijn – een groot risico was.

Jeroen: En zelf wonen in Oost-Europa, hoe was dat?

Maarten: Geweldig. Ik heb een aantal jaren in Tsjechië gewoond. Prachtige natuur, misschien ook nog goed om te benoemen. Het liefste wat de Tsjechen doen is paddenstoelen plukken, dat vinden ze echt fantastisch. Dan zijn ze in het bos en helemaal in hun element. Wat heel mooi was, ik was toen 26 of 27, om daar een bedrijf te mogen opbouwen, maar ook het idee te hebben dat je daarmee bijdraagt aan het opbouwen van het land. Want het communisme was afgeschaft, dus het waren ook echt allemaal jongeren die daar snel verantwoordelijkheid kregen. Ik weet nog dat ze vanuit de ING zeiden, “Is het niet heel jong om in de directie te gaan?” Toen zei mijn Tsjechische baas, “We hebben hier een Minister van Buitenlandse Zaken van 26.” Ik weet niet precies of dat de leeftijd was, maar dat was een enorme dynamiek van eigenlijk wederopbouw, wat waarschijnlijk in Nederland na de Tweede Wereldoorlog is geweest, toen waren we nog niet geboren. Dat was heel mooi om in te werken. Misschien één hoogtepunt daaruit, ook echt een hoogtepunt uit mijn loopbaan is dat de Tsjechen vroegen of wij met onze kennis – ze vonden Nederlanders leuker dan Duitsers die er tussenin zaten – als ING hun konden helpen met inzichten over Nederlandse pensioensystemen. Want dat moesten ze in Tsjechië ook helemaal gaan opbouwen. Toen heb ik dat mogen organiseren met Jan Nijssen, dat was toen een mentor van mij bij ING. Die kende weer Elske ter Veld, dat was een staatssecretaris. Toen hebben we met z’n drieën een presentatie in de senaat gegeven. Ik moest eerst precies uitzoeken en opzoeken wat nou precies het Nederlands pensioenstelsel was, maar dat is later goed gekomen. Dat hebben we daar toen gedaan voor die senatoren met daarna een kop koffie met Václav Havel, dat zijn dan van die bijzondere dingen op vrij jonge leeftijd die je altijd bij je zal dragen.

Jeroen: Ja, dat kan ik me helemaal voorstellen. Je kwam dus al op vrij jonge leeftijd op dat soort posities terecht. Hoe verklaar je dat? Zit dat ook in heel hard werken?

Maarten: Ja. Dat is een kort antwoord, ik kan het ook langer maken.

Jeroen: Zo’n 10.000 uren regel, daar geloof je dus wel in?

Maarten: Ja, zeker. We hebben allemaal talenten en ik denk dat een aantal dingen bij elkaar komen. Wat is het talent dat je hebt? Wat is het harde werken dat je wil doen? En werken voelt niet zoals hard werken als het ook je passie is. Ik heb ook periodes gehad dat ik te hard heb gewerkt, en dat dat niet verstandig was. Dus je moet ook mechanismes ontwikkelen.

Jeroen: Wat betekent dat? Een soort burn-out bijna?

Maarten: Ja, ik heb dat volgens mij ook weleens gezegd, ik heb een keer gehad rond mijn dertigste toen ik in Rotterdam werkte en in Amsterdam woonde ‘s ochtends vroeg omdat ik voor de files uit wilde rijden, dat ineens mijn zicht minder werd van oververmoeidheid. Dan ben ik toch met mijn stomme kop doorgereden naar Rotterdam. Toen dacht ik, “Ik moet hier wel over gaan praten, want dit is niet oké.” Dan zie je dat er dingen aangepast moesten worden, dat was een heel mooi leermoment in mijn leven. Maar ik geloof zeker in een combinatie van de talenten die je hebt, hard werken en een beetje geluk. Geluk is ook gezond blijven, mensen om je heen hebben die in je geloven of dingen in je zien en zeggen, “Ga dat maar eens proberen”, ook al is het misschien niet helemaal een veilige keuze op dat moment. Die drie factoren hebben me echt verder gebracht.

Jeroen: Ik wil toch even de psycholoog uithangen hier, omdat we het een aantal keer genoemd hebben. Wat maakt nou dat jij – maar je kan het ook hebben over collega’s die je hebt of jonge trainees die bij jou beginnen – dat er een groep is die blijkbaar veel harder wil werken dan de andere? Dat integreert mij altijd. Misschien een tweeledige vraag: Hoe zit het bij jou en hoe kijk je er breder naar?

Maarten: Ik ben toen begonnen in een traineeship bij ING na mijn afstuderen. Dat was gewoon een ontzettend diverse en ook leuke groep die echt de diepte in werd gegooid. Dus ik denk dat dat een omgeving creëerde, je wil inderdaad hard werken, je krijgt kansen en die wisselwerking, het bedrijf groeide ook enorm, dat helpt natuurlijk ook. Dat is misschien de factor geluk, dat je net op dat moment in de tijd daar bent. Hoe dat voor mij werkt is dat ik het dan ontzettend bevredigend vind dat ik zie dat we dingen voor elkaar krijgen. Dat je een stuk groei kan zien of dat klanten beter worden of een medewerker die weer betere flow krijgt. Dat soort dingen. Breder, ik denk dat er op heel veel plekken heel veel mensen zijn die hard werken. Het wordt voor mensen moeilijk dat ze hard werken, maar ze hebben geldzorgen. Dat is een veel te grote categorie in zo’n rijk land als Nederland, dat levert heel veel spanningen en stress op. En als je hard werkt in iets waar je eigenlijk niet meer zo in gelooft. Dan kom je terug op het eerdere onderwerp, dat je switcht van loopbaan.

Jeroen: En voor jou zit er dus niks in van succes hebben, dat smaakt heel zoet, je wil nog harder werken, dan heb je nog meer succes?

Maarten: Nee. Voor mij werkt dat in ieder geval niet zo.

Jeroen: Dat is een heel duidelijk kort antwoord. Wat zijn nog meer cruciale momenten – want we gaan niet je hele loopbaan doornemen – geweest voor jou, als je er zo op terugkijkt, in al die functies die je gedaan hebt? Waar denk je dan aan?

Maarten: Een cruciaal moment is zeker geweest toen ik verantwoordelijk was voor Zwitserleven. Dat was ook voor de eerste keer dat ik eindverantwoordelijk was voor een businessunit met eigen mooi merk en een ontzettend leuke club mensen in een eigen kantoor in Amstelveen. Wij bedienden 750.000 mensen die pensioen opbouwden en toen ging het moederbedrijf, SNS REAAL, in de problemen terecht. Daar zijn vier boeken over verschenen, dus laten we daar niet te ver over uitweiden. Maar dat betekende, omdat ik ook nog een ander petje had, managementboard SNS REAAL, dat ik eigenlijk steeds meer tijd samen met de CFRO aan het besteden was aan het kapitaalmanagement, aan de toezichthouder en het stuk wat hoorde bij het managementboard van SNS REAAL. En die verantwoordelijkheid moest ook genomen worden. En veel minder met de klanten en de mensen van Zwitserleven, wat mijn primaire verantwoordelijkheid voelde. Dat was eerst een spagaat, maar het heeft me ook wel geleerd – want ik heb daar ook de nacht van de nationalisatie mee gemaakt – hoe het is om in een fantastisch team te werken. Want niemand is uit het team destijds, wat geleid werd door Ronald Latenstein, vertrokken, in die hele twee jaar daarvoor. Omdat we allemaal voelden, “We moeten dit in een veilige haven, wat het ook zou worden, brengen.” En ten tweede, door hele goede communicatie en zorgen dat we wel stappen bleven maken. Dus tegelijkertijd waren er CFO’s, en sommigen daarvan spreek ik nog steeds, die me belden van, “Maarten, is mijn pensioen nog veilig bij jou?” Dat was een stukje andere wetgeving voor verzekeraars en ook een ander toezicht, dus dat kon ik gelukkig wel beamen. Maar dat was vrij vroeg in mijn loopbaan een hele doorslaggevende tijd omdat je dat enorm verantwoordelijkheidsgevoel had voor medewerkers en voor de verschillende stakeholders. En tegelijkertijd was ik toen vader geworden van onze zonen twee en drie en ik heb vergaderingen meegemaakt toen mijn vrouw bijvoorbeeld op reis was voor haar werk, dat ik met een baby aan de arm zat die niet wilde slapen en calls had met het Ministerie van Financiën om 23.00 uur, om een voorbeeld te geven. Toen dacht ik, “Ik doe nu twee dingen heel erg slecht.” En achteraf kan ik daar met een glimlach op terugkijken, want je probeert het zo goed mogelijk te doen, maar dat is wel een hele bepalende periode in mijn loopbaan geweest. Als je zoiets hebt meegemaakt, als er daarna issues opkomen, dan is je benchmark ook wel wat je toen hebt meegemaakt. Dat geeft je weer heel veel ervaring en rust.

Jeroen: Ja, dat kan ik me voorstellen. Als je echt onder hele hoge druk hebt gestaan, daarna lijken andere dingen gewoon iets minder intens. Ik quote nu iets uit De Telegraaf, dus ik moet er een beetje mee oppassen of het ook precies zo gezegd is, maar “Als CEO ben je het eindpunt van het gezeik.” Dat kan iets gechargeerd zijn, maar waar ik naartoe wil, waar krijg jij dan wel echt stress van? Je hebt echt complexe momenten onder hoge druk, maar wat zijn nou momenten waar jij stress van krijgt, ook nu nog?

Maarten: Allereerst, ik vind het heel leuk dat je dit noemt, want dit is een quote van Eberhard van der Laan. Hij is helaas overleden, een fantastische burgemeester van Amsterdam. Wij waren allebei op die regenachtige zaterdagen voetbalvaders van onze zoontjes die bij AFC voetbalden in de Watergraafsmeer, met andere ouders precies hetzelfde. We hadden schitterende discussies met hem. Toen maakte hij op een bepaald ogenblik deze quote: Als CEO of als burgemeester ben je eindpunt van al het gezeik. Die kwam vaak op vrijdagmiddag, dan ga je het weekend in en dan… Ik denk dat het ontzettend belangrijk is, niet alleen als CEO, maar op welk niveau je ook zit, krijg je met stress te maken en met issues. Wat ontzettend belangrijk daarin is, is dat je gewoon heel goed blijft kijken en blijft openstaan voor je omgeving, dat je niet een tunnel wordt ingeduwd. En ten tweede, dat je mensen om je heen hebt. Dat zijn commissarissen, dat zijn collega’s in het bedrijf, in de Raad van Bestuur, maar ook thuis, die je goed kennen. Maar met wie je ook samen die dingen kan oplossen. Ik vind het ontzettend leuk dat je dat dan ook samen kan doen. Het is gewoon onderdeel, je weet dat je gewoon door een aantal crises heen gaat. Economische, financiële, reputationele. Dat is niet prettig, maar het is wel een gegeven, en het hoort bij je verantwoordelijkheid.

Jeroen: Dat is een prachtig antwoord, maar vooral op de vraag hoe je ermee omgaat. Maar waar krijg jij nou stress van?

Maarten: Ik krijg stress als ik het gevoel heb dat ik niet goed genoeg doe naar mensen die mij dierbaar zijn of met wie ik nauw samenwerk, en die hangen trouwens vaak samen. Dan kan ik echt stress krijgen.

Jeroen: Helder. We hebben bij Leaders in Finance tegen het einde altijd een teaser en een pleaser. De pleaser zal je zeer goed af gaan, de teaser overigens ook. Maar de pleaser omdat je graag leest, dat gaat altijd over boeken. Aan de teasende kant heb ik opgeschreven: Het is de rol van een private bank of welke andere financiële instelling dan ook om actief te sturen op het duurzamer maken van het gedrag van haar klanten, als het gaat om financiële beslissingen. Om daar heel actief in te sturen, dus ook om zelfs bijvoorbeeld bepaalde producten niet meer aan te bieden. Ben je het daarmee eens?

Maarten: Ja, ik ben het daarmee eens. Ik denk dat wij als financiële instelling een hele belangrijke rol hebben in de transities die voor ons liggen. Neem even de hele belangrijke van klimaat. Dat gaat ons allemaal aan. Dat betekent ook in de praktijk dat je langs die as – dus niet alleen langs de as van “Is het product goed voor klanten?” – “Is het product ook goed voor de bredere omgeving?”, dat er ook producten of diensten zullen zijn waarvan je zegt, “Dat past gewoon niet meer, daar moeten we mee stoppen.” Of soorten beleggingen die je dan niet meer doet. Ik geloof er wel altijd in dat je dat doet in een goede dialoog met stakeholders en dat je daar ook naar de lange termijn moet kijken. En ik geloof dat beelden daarin kunnen veranderen over tijd, dat is ook een hele belangrijke. Een andere manier om antwoord te geven op je vraag is dat je dus ziet dat ethiek steeds meer de bestuurskamer in komt. Misschien is die wel nooit weggeweest, maar langs ethische lijnen kunnen denken, onder meer over producten en diensten, en duurzaamheid is dan één as, dat wordt steeds belangrijker, denk ik.

Jeroen: En toch lees ik ook de laatste tijd, bijvoorbeeld in het roze clubblad wat we allebei waarschijnlijk lezen, mensen die zeggen, “Het slaat een beetje door. Het bedrijfsleven gaat te veel moraliteit bepalen van wat klanten wel en niet moeten doen.”

Maarten: Alles heeft een ‘te’. We hadden het er al eerder over, wat ik heel belangrijk vind is het persoonlijke en het ondernemerscap. Ik geloof ook niet dat we als bedrijfsleven te veel op de stoel van de dominee moeten gaan zitten. Dus moraliseren lijkt me inderdaad niet de taak, maar ethiek meenemen in die discussies, dat zeker wel. Dat zullen ook verschillende organisaties als verschillende antwoorden geven. Wat ik wel heel belangrijk vind om toe te voegen is dat de maatschappelijke uitdagingen die we de komende 20-30 jaar gaan hebben met elkaar, laten we even klimaat als de meest belangrijke nemen, daar zitten we al middenin. Daar hebben we gewoon een gezamenlijk belang en alle bestuurders dienen dat gewoon op te pakken. Niet alleen omdat het door wet- en regelgeving wordt afgedwongen, maar omdat je echt gelooft dat dat het goede is om te doen. Maar wel in dialoog met je stakeholders, waaronder je klanten.

Jeroen: Aan de pleasende kant, boeken die jou geïnspireerd hebben of nu inspireren of die je vaak aan mensen gegeven hebt?

Maarten: Een boek wat me altijd blijft inspireren, de oudste klassieker is Ilias & Odyssee van Homerus, wat gewoon een schitterend helder verhaal is waar ook alle elementen van het leven in zitten. Waarvan ik het ook prachtig vind dat de Griekse goden – in tegenstelling tot veel goden van nu – ook echt faalbaar zijn. Ze maken gewoon de stomste fouten die mensen ook maken. Maar het is ook een boek van tegenslag en doorzetten en fantasie. Dat is ook eentje dat ik zeker met mijn zonen deel. En ik heb ontzettend veel gehad aan – ik weet niet of je het kent – wat ik in mijn studententijd heb gelezen, alle boeken van Kurt Vonnegut. Hij is een paar jaar geleden overleden, maar Slachthuis vijf is een boek over een verschrikkelijk moment in de geschiedenis waar je nota bene als Amerikaanse soldaat met Duitse voorouders terecht komt in een slachthuis wat gebombardeerd wordt en overleefd omdat je in de kelder zit. Maar in het boek zit ook zoveel hoop en een hoofdstuk wordt afgerond met ‘And so it goes’. Dat past heel dichtbij een filosofie in mijn leven. En om een derde te noemen, ik ben inderdaad een lezer, wat ik in mijn tijd tussen Aegon en Van Lanschot Kempen met veel plezier heb gelezen is een boek wat eigenlijk gaat over de levens van stoïcijnse geleerden, maar ook leiders, bijvoorbeeld Marcus Aurelius, wat heeft nou hen in het leven gemaakt tot wie ze zijn en wat hebben ze bijgedragen? Dat vond ik ook ontzettend goed om te lezen.

Jeroen: Van wie is dat? Is het een verzameld werk?

Maarten: Het is volgens mij van Holiday. Ik zal het met je delen. Het is in feite een samenvatting van heel veel stoïcijnse filosofieën. Dat gaat over, “Hoe leef je goed en hoe sterf je goed?” Maar het andere is, “Maak je druk over waar je controle over kan hebben, maak je vooral niet druk waar je geen controle over hebt en wijsheid is om het verschil tussen die twee te kunnen bepalen.”

Jeroen: En dat in één volle zin, boem! Hartstikke mooi! Nog een laatste paar vragen, tegen het einde van het interview. Is de verhouding privéleven en werk altijd spanning bij jou geweest? Want tijdens dit gesprek ook, aan de ene kant vind je je familie ontzettend belangrijk en aan de andere kant wil je er ook heel veel uren in steken. Is dat altijd spanning geweest of heb je vooral periodes gehad waar het even wat moeilijker was en periodes waar het gewoon heel makkelijk liep?

Maarten: Het is altijd spanning, dus ik denk dat dat de basis is. Vreemd genoeg, of misschien juist niet vreemd, was de coronaperiode eentje waar die spanning eigenlijk grotendeels weg was omdat we allemaal vanuit huis opereerden, en ik dus ook onderdeel was van het gezin en wel veel uren achter het scherm zat, maar wel gewoon ontbijt, middageten en avondeten, dat zal jij ook nog herinneren, gewoon uitstekend te plannen waren. Dus dat was heel bijzonder, dat dat eigenlijk een jaar of anderhalf jaar was waar die spanning heel duidelijk minder was.

Jeroen: En dus ook periodes waar je eigenlijk gewoon geen tijd voor privé had, toch? Lijkt mij, in de banen die je had?

Maarten: Ja, er zijn momenten geweest waarin dat echt minder is geweest. Maar ik denk dat mensen die dichtbij me staan en me ook goed kennen voelen dat altijd die aandacht en liefde er ook is. Alleen dat in tijd dat soms wat meer en wat minder gedoseerd wordt.

Jeroen: Ik kan het toch niet nalaten, vooral uit mijn eigen interesse, maar je bent ook marathonloper. Je bent best wel een goede hardloper, volgens mij. Doe je het nog steeds?

Maarten: Heel weinig, helaas. Ik heb ontzettend veel plezier gehad aan de marathons, inderdaad, die ik gelopen heb. Maar een jaar of vijf geleden is iemand op mijn been gevallen en dat is nooit helemaal goed gekomen. Dus als ik nu nog hardloop, is het maximum acht of negen kilometer. Dan moet ik daar niet overheen gaan, dan ben ik gewoon blij dat ik kan tennissen en andere sporten bijvoorbeeld kan doen.

Jeroen: Dat wordt dus helaas geen marathon meer.

Maarten: Nee, dat zit er helaas niet meer in. Maar ik heb er wel veel plezier aan beleefd. En dat is ook accepteren wat je nog wel kan en ook wat niet meer gaat.

Jeroen: Ik werd door een collega van jou getipt dat ik ook echt moest vragen naar de bijen. Ik weet niet waar het over gaat.

Maarten: We wonen in Amsterdam met een gedeelde mooie kloostertuin. Uit ook een stukje dichtbij de kinderen staan, maar ook biodiversiteit te bevorderen, ben ik met mijn middelste zoon, Louis, hulpimker geworden met ook van die mooie witte pakken. We hebben dus bijen en de bijen produceren kloosterhoning met hulp van een imker uit Amsterdam-Noord en die komt dan eens om de zoveel tijd. Hij komt eigenlijk steeds minder, dus we doen steeds meer zelf. En die 60.000 bijen, want zoveel zijn het er ongeveer in één volk, ik denk dat ze nu een beetje slapen en nog wat honing hebben om de winter te overleven. Dan gaan ze straks weer aan de slag. Dat is iets heel moois om te doen, en ik vind het ook passen bij een duurzame levensstijl. 

Jeroen: Ja, cruciaal, natuurlijk, voor de biodiversiteit. Sowieso voor de hele pollination van al onze gewassen. Mooi! Nog één of twee dingen ter afronding. Je bent ook actief bij het Alzheimercentrum Amsterdam. Is dat een persoonlijke drijfveer en wat doe je daar precies?

Maarten: Ja, persoonlijk. Ik heb het helaas ook in mijn familie gezien, bij een oudtante, van heel nabij wat die vreselijke ziekte doet. Ik zit daar in een soort stichtingsbestuur dat advies geeft, maar ook voor financiële giften zorgt. We hebben een genootschap opgericht waarbij we eigenlijk hulp geven om al die prachtige onderzoekers van het Alzheimercentrum om dat onderzoek te doen en hopelijk te komen tot medicijnen die het kunnen temperen, dan hopelijk genezen en misschien ooit weleens voorkomen. Het is gewoon een verschrikkelijke ziekte, omdat we allemaal gewoon ouder worden, zal het ook vaker voorkomen. Dus het is ook maatschappelijk heel belangrijk. En ik vind het heel bijzonder om dat hele briljante onderzoek – we mogen echt trots zijn op zo’n onderzoekscentrum in Nederland en Amsterdam – een handje te helpen. Dat doe je dan in je avonduren met heel veel plezier, met ook een heel leuk groepje mensen.

Jeroen: Ik heb het voorrecht gehad om de afgelopen jaren met 116 of 117 CEO’s en andere leiders in de financiële sector te mogen spreken en ik heb één vraag altijd gesteld. Die verzamel ik dan ook, tips voor starters op de arbeidsmarkt. Dat mag een tip zijn aan Maarten toen hij begon, het mag ook een tip zijn aan de huidige generatie starters. En bij voorkeur in de financiële sector.

Maarten: Ik hoop dat er heel veel talenten in de financiële sector gaan starten en dan zou ik ze twee dingen willen meegeven. Dat ene is: Ga gewoon regelmatig, zeker op jonge leeftijd maar ook daarna, uit je comfortzone. Want daar leer je gewoon weer nieuwe dingen en voeg je nieuwe capaciteiten toe. Dus dat is één tip. De andere tip is: Zoek om je heen twee of drie mensen waar je bewondering voor hebt of in je eigen organisatie of in een andere organisatie als je gestart bent waarvan je kan leren. Vraag gewoon, “Wil je me helpen?” Als het echte leiders zijn, willen ze heel graag helpen, want dan zien ze een spiegel van zichzelf van vroeger. Ik heb zelf het geluk gehad om een aantal van die mentoren te hebben, daar kan je gewoon vleugels van krijgen. Dus dat zouden de twee tips zijn die ik zou geven, Jeroen.

Jeroen: Prachtig einde! En dan het onvermijdelijke moment in elk interview, de laatste vraag: Heb jij nog iets waarvan je zegt, “Dat had ik heel graag willen zeggen”, dan is dit het moment.

Maarten: Nee. Ik vond het een heel mooi gesprek, dankjewel, Jeroen. Volgens mij is alles gezegd wat ook gezegd mag worden. Dus dankjewel!

Jeroen: Geweldig! Je bent de belichaming van wat deze podcast beoogt, namelijk je kwetsbaar opstellen, je open opstellen. Dat is fantastisch hoe je dat hebt gedaan, veel dank! Ik wijs er nu naar, ik heb een paar kleine bedankjes voor je meegenomen, en voor je collega die hier ook aanwezig is, om je te bedanken voor al je tijd die je hierin hebt gestoken. Eén daarvan is een zakje koffie van Bocca Coffee, Een B-corp gecertificeerd bedrijf wat ook hieraan bijdraagt. Nogmaals, Maarten, heel veel dank voor je tijd!

Maarten: Graag gedaan, dankjewel Jeroen!

Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs, wat houd je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.

Bestel nu het boek "100 Gesprekken: De mens achter het succes"!

X

Door deze site te gebruiken ga je akkoord met het plaatsen van cookies. Meer informatie

De cookie-instellingen op deze website zijn ingesteld op 'toestaan cookies "om u de beste surfervaring mogelijk. Als u doorgaat met deze website te gebruiken zonder het wijzigen van uw cookie-instellingen of u klikt op "Accepteren" hieronder dan bent u akkoord met deze instellingen.

Sluiten