#105: Jan Speelman (transcriptie)

Transcriptie: Jan Speelman

Dit is Leaders in Finance: een podcast waarin we op zoek ga naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector.

We willen de partners van deze podcast hartelijk bedanken voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.

Onze gast deze aflevering was strategieconsultant, maar zet zich tegenwoordig in als fintech ondernemer voor cashflow software Agicap. De overstap van consultant naar general management is dankbaar, maar kent ook uitdagingen. “Bij consulting kon je makkelijker op vakantie gaan en het project bleef doorlopen. Je had collega’s die het allemaal oppakten. Terwijl het nu eigenlijk altijd aanstaat, ook op vakantie. Het is je baby, dus je blijft eraan denken.” Hij heeft integriteit en vertrouwen hoog in het vaandel staan. “De rode draad door mijn carrière is dat ik heel snel vertrouwen krijg van mensen, dat mensen mij dingen vertellen die ze vaak niet vertellen aan anderen en dat ik dat vertrouwen ook niet schaad.” En onze gast is niet van de makkelijke weg, maar zet altijd zo hoog mogelijk in. “Ik moet de lat hoog leggen en geen genoegen nemen met het makkelijke pad. Je moet hoog mikken, want je pijlen zakken in vlucht. Je kunt alles, je moet je er alleen aanzetten.” En natuurlijk zetten wij deze aflevering ook hoog in. Onze gast is Jan Speelman en je host Jeroen Broekema.

Jan Speelman, Country Manager van Agicap in gesprek met Jeroen Broekema voor de Leaders in Finance podcast

Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Vandaag spreken we met de country manager Nederland en België van Agicap, Jan Speelman. Welkom, Jan!

Jan: Dankjewel, leuk om er te zijn!

Jeroen: Leuk dat je hier bent in Driebergen, bij Grytte Bloemenheuvel. We zitten boven, we hebben een prachtig uitzicht op een groen terrein met de mooie zon erboven. Ik zal je eerst introduceren. Zoals gezegd, Jan is de country manager Nederland en België van Agicap. Agicap is een fintech scaleup, gericht op het helpen van MKB-bedrijven, bij het managen en inschatten van toekomstige cashflow-behoeften. Gestart in Frankrijk in 2016 is Agicap nu actief in meer dan tien Europese landen. We gaan direct ongetwijfeld veel meer leren over Agicap, maar alvast een paar kengetallen die wij van de website hebben gehaald: Er werken meer dan 500 mensen, Agicap heeft meer dan 5000 klanten en er is voor meer dan 120 miljoen euro aan funding opgehaald. Jan is afkomstig uit België, hij studeerde cum laude af in business engineering aan de universiteit van Antwerpen. Vervolgens deed hij ook nog een additionele master in financial management aan de Vlerick business school, waar hij ook cum laude afstudeerde. Na zijn studie werkte Jan bijna zes jaar voor BCG, The Boston Consulting Group vanuit zowel Brussel als Amsterdam. Daarna was hij onder andere CEO van Club Collect, een PSP en payment services provider. Vervolgens startte hij begin 2021 aan zijn huidige rol. Jan is 34 jaar, is getrouwd, heeft twee kinderen en woont in Nederland, in Amsterdam. Dan hebben we alvast een eerste beeld bij jou en niet iedereen zal Agicap kennen, dus ik vind het leuk om dat eerst eens even goed neer te zetten om het daarna ook uitgebreid over jou te gaan hebben. Ik vind het altijd prettig om dat te structureren aan de hand van stakeholders. Bij welke stakeholder zou je zelf willen starten?

Jan: Ik denk dat het meest logische de klanten is. Ik vind het trouwens grappig hoe je de naam Agicap uitspreekt, er zijn heel veel verschillende manieren om het te zeggen en iedereen doet het eigenlijk op zijn eigen manier.

Jeroen: Welke doe jij?

Jan: Meer de Vlaamse manier.

Jeroen: Mooi! Welke stakeholder vind jij mooi om mee te starten? De klant zei je, wie zijn het?

Jan: Onze klanten zijn MKB’ers, groot en klein, in verschillende sectoren. Dus dat kan gaan van een bedrijf met 500.000 € omzet, een miljoen omzet, maar we hebben evengoed klanten die tot 500 miljoen omzet hebben. Vaak zijn het startups, scaleups, maar we hebben evengoed bedrijven die al heel gevestigd zijn en vijftig of tachtig jaar bestaan en in verschillende fases van hun leven kunnen zitten, al een heel gevestigde waarde hebben of nog volop in ontwikkeling zijn. Ze zitten in een tal van verschillende sectoren, we hebben redelijk wat in tech, e-commerce, digital agencies, een beetje meer sectoren met affiniteit naar technologieën die daar ook hard groeien. Maar we hebben evengoed meer traditionele sectoren zoals echt productiebedrijven, logistieke bedrijven, vastgoed, et cetera. Wat al die klanten bindt is dat ze pijn hebben rondom cashflow, op welke manier dan ook. Dat kan een pijn zijn omdat ze hard aan het groeien zijn en dus willen weten “Hoeveel runway heb ik? Hoeveel vrije cashflow heb ik om te gaan investeren in mijn groei?” Denk aan e-commerce bedrijven die door corona over het algemeen een enorme push hebben gekregen, hoe meer je in je stock kan investeren, hoe sneller je kan gaan verkopen. Maar evengoed bedrijven die het misschien wel lastiger hebben gehad en heel hard moeten gaan puzzelen rond “Wat kan ik op welk moment aan wie uitgeven?” Opnieuw in de corona-context is de horeca daarin een heel mooi voorbeeld. Als ik weet dat er een lockdown komt en ik ga ervan uit dat die twee maanden duurt, heb ik genoeg buffer om al mijn kosten te betalen of niet? Hoe kan ik daarin gaan schuiven? De bulk van onze klanten zitten eigenlijk in de laatste categorie, die heeft te maken met complexiteit. Dat kan gaan om bedrijven die heel veel rekeningen hebben, sommige klanten hebben meer dan honderd rekeningen die ze aggregeren in Agicap omdat ze verschillende valuta hebben, verschillende entiteiten, seasonality in hun inkomsten en uitgaven, enzovoort. Die bedrijven proberen we te helpen met inzicht te krijgen in hun cashflows en daar proberen we Excel in te vervangen. Dus heel concreet doen we drie dingen. Ten eerste geven we een overzicht van “Hoeveel geld staat er nu op mijn rekening over rekening, entiteit en valuta heen? Wat verwacht ik vandaag te betalen en wat verwacht ik vandaag te ontvangen?” Dat doen we door te koppelen met banken, te koppelen met accounting systemen, facturatiesystemen, payment systemen zoals Mollie, om dat beeld te gaan vormen. Ten tweede helpen we om dit beeld te gaan projecteren naar de toekomst zodat je weet: volgende week, volgende maand, volgend jaar, wat is de verwachte staat van zaken? Dit gebeurt eigenlijk veelal automatisch, uiteraard een forecast voor binnen zes maanden of een jaar, dat is iets wat klanten zelf moeten invoeren. Op korte termijn kunnen we al kijken naar factuurdata. Als derde punt helpen we om op basis daarvan te allen tijde op basis van realtime data analyses te kunnen doen over hun cashflow en betere beslissingen te kunnen maken over welke impact een bepaalde keuze heeft die ze willen gaan maken, een bepaalde verandering van context die er misschien is op hun bedrijfsvoering.

Jeroen: Het is eigenlijk een softwareproduct waar je gewoon maandelijks voor betaalt. Ik kan me voorstellen dat een bedrijf van 500.000 € omzet, een klein bedrijf, maandelijks een hele andere fee betaalt dan een bedrijf van 500 miljoen omzet, omdat dat veel meer maatwerk is?

Jan: De software is wat dat betreft een standaard pakket. De feedback die we krijgen is dat het heel makkelijk is in gebruik en heel intuïtief, maar wel heel complexe user cases aan kan. Onze pricing is daarop ook gebaseerd, hoe meer rekeningen die je hebt, hoe meer gebruikers er zijn, hoe meer complexe functionaliteit die je hebt – zoals bijvoorbeeld rondom het beheren van verschillende valuta – hoe duurder het ook zal worden. Wat we in de praktijk wel proberen te doen is ervoor te zorgen dat klanten niet in een bepaald pakket worden geduwd omdat daar toevallig de functionaliteit in zit die ze nodig hebben, maar dat we maatwerk pricing doen om ze enkel te laten betalen voor hetgeen dat ze echt nodig hebben. Dat vinden wij het meest fair om te doen daarin.

Jeroen: Maar aangezien die klanten zo anders zijn, want zoals ik al zei, een klein bedrijf van een half miljoen omzet tot 500 miljoen, ik kan me ook voorstellen dat het een heel ander soort sales is om dat product onder de aandacht te brengen. Bij 500 miljoen, dat is waarschijnlijk de country manager, daar ga zelf langs om ook nog eens je gezicht te laten zien om te vertellen wat het product doet. Terwijl echt een klein bedrijf veel meer marketing online doet. Dat is ook een hele andere vorm van acquireren, of niet?

Jan: Ja, absoluut. Daar zit een andere dynamiek in en dus ook een ander proces voor sales. Je hebt meer meetings nodig, je start vaak met een pilot wanneer het om een groter bedrijf gaat. Zo bouw je het verder op naar uiteindelijk een volledige rollout. Terwijl het inderdaad bij dat kleiner bedrijf veel makkelijker gaat. Het stakeholder landschap is ook anders, in een klein bedrijf zijn het de founder, DGA, CEO, CFO die allemaal dezelfde petten op hebben en die het beslissen en met name op zoek zijn naar een manier om wel goede inzichten te krijgen, juiste beslissingen te kunnen nemen en uiteindelijk het hart van het bedrijf, waar die cashflow is, niet mis te laten lopen. Want zonder cash is het over. Maar zodat ze wel kunnen focussen op dingen waar ze veel meer impact kunnen hebben. Het gekke is, het is heel belangrijk om je liquiditeit onder controle te houden, veel belangrijker dan je boekhouding, want daarin krijg je eigenlijk altijd terug naar het verleden. Dan weet je aan de start van een volgende maand hoe het de vorige maand gegaan is, maar dat helpt je eigenlijk niet om beslissingen te maken. Daar helpen wij wel, met naar toekomstige cashflow te kijken. Superbelangrijk, maar niet iets waar je als directeur leadership management van een kleine naar grote onderneming heel veel tijd wil spenderen aan de operationele processen die nodig zijn om beslissingen te kunnen maken op basis van data. Die mensen kunnen veel meer impact maken door nieuwe klanten binnen te halen, door te werken aan het product, door hun team uit te bouwen, cultuur te verbeteren, et cetera.

Jeroen: Er moet heel wat educatie gedaan worden.

Jan: Er moet educatie gebeuren, inderdaad. Daar zijn we ook mee bezig, dat is inderdaad iets wat we ontdekken. Want dat bindt ook al die bedrijven, ze doen het vandaag heel vaak door een download te maken van hun bankdata, een export van de transacties van de voorbije weken of maanden, en die steken ze in Excel. Daarbij steken ze nog exportdata vanuit Exact Online of hun boekhoudpakket en op basis daarvan proberen ze hun transacties een klein beetje te categoriseren om een inschatting te maken van waar hun geld naartoe gaat, waar het vandaan komt en hoe de toekomst eruit ziet. Dat is heel korte termijn gefocust en best tijdsintensief. Niet echt heel high value werk. Wat we vaak zien bij klanten is dat ze zoveel tijd spenderen aan die basics, de data bijeen krijgen, dat ze amper nog tijd spenderen aan het gebruiken van die data. Daar proberen wij een antwoord op te bieden. Dat is ook in heel het acquisitie-stuk nog de grootste challenge om mensen te laten inzien dat er een alternatief is en dat het alternatief, het komt uiteraard aan de kosten, maar wat je ervoor terugkrijgt kan tien, twintig of dertig keer meer impact maken dan die vier uur of soms meer die sommige mensen elke week spenderen om dat inzicht te krijgen.

Jeroen: Ik kan me voorstellen, als je daardoor ook nog een keer betere beslissingen neemt kan je misschien zelfs nog cash besparen. Als mensen dat ervaren wordt het natuurlijk echt boeiend. Waar ik nog even nieuwsgierig naar ben, ik moet eigenlijk door naar de andere stakeholders, maar omdat ik het zo interessant vind, je noemde die drie dingen die jullie bieden. Ik vat het even samen als inzicht en analyse. Is het ook het idee om op termijn dan te zeggen “Klant, je hebt gewoon een issue met je debiteuren, wij bieden je ook factoring aan” of “Wij bieden je ook een lange termijn lening aan, omdat je zo goed inzicht hebt in de cash”, dat je dat soort financiële producten aan gaat koppelen?

Jan: Ja. Dat is een zeer goed punt en daar zijn we inderdaad ook mee bezig. Niet zozeer om die zelf te gaan doen, maar vandaag de dag helpen klanten vast te stellen dat er een opportuniteit is of een probleem, maar meer doen we nog niet. We zijn nu volop bezig met drie nieuwe productlijnen. Enerzijds een account stable stuk om het makkelijker te gaan maken om vanuit Agicap je te betalen facturen te gaan betalen en dat met een druk op de knop dat ook te kunnen plannen zodanig dat je geen factuur te vroeg gaat betalen, enzovoort. Ten tweede een account receivable stuk, dat kan helpen om de te ontvangen facturen sneller, makkelijker en vlotter te innen, waardoor we ook onze data strakker gaan kunnen trekken om toekomstige prognoses te maken. Zodra we weten dat klanten een bepaald proces doorlopen om te betalen en daar een bepaald resultaat uitkomt in termen van het gemiddelde betaalgedrag kunnen we daar ook rekening mee houden naar de toekomst toe om te zeggen “Jeroen betaalt altijd binnen twee weken, terwijl Jan pas na zestien dagen betaalt.” Dan kunnen we die prognoses dus veel correcter gaan maken. En het derde stuk heeft te maken met het gaan linken van onze klanten met aanbieders van kredieten. Via direct of imbedded lending kan je met een druk op de knop kiezen tussen een aantal partijen waar je een financieringsaanvraag kan gaan doen.

Jeroen: We zijn al bij stakeholder één gebleven, tot nu toe. Het gaat goed zo! Maar het geeft wel alvast een heel mooi beeld. Een andere stakeholder die ik zou suggereren om het erover te hebben zijn jouw collega’s, je medewerkers. Zowel op het niveau van Nederland en België, wat jij aanstuurt, maar misschien ook in de hele groep.

Jan: In Nederland en België is het momenteel één team. We werken allemaal vanuit Amsterdam, we zijn momenteel met een twintigtal. Ik ben zelf in mei vorig jaar gestart, ik was the first boots on the ground en heb ook alles moeten doen daarbinnen. Op basis daarvan zijn we ook gradueel een team beginnen opbouwen. Het team bestaat uit mensen die sales doen, marketing, customer success en talent aqcuisition.

Jeroen: Hoe een groot gedeelte van jullie 500+ mensen grofweg werkt aan die tech-kant? Heb je daar een beeld bij, uit je hoofd?

Jan: We hebben momenteel een 150-tal mensen in product en tech. Eigenlijk is het redelijk goed verdeeld tussen 150 in product en tech, 120 in sales, 100 in customer success en de rest is meer operations en G&A.

Jeroen: Een andere stakeholder, concurrentie. Heb je veel concurrentie of juist niet?

Jan: We hebben absoluut concurrentie. Niet zozeer heel veel directe concurrenten die doen wat wij doen, maar er zijn wel alternatieven, uiteraard. De grootste concurrent die we hebben is Excel. Ik denk dat dat een concurrent is van velen. Daarnaast hebben we accounting systemen die al dan niet al een beeld geven naar de toekomst toe. Bijvoorbeeld in Exact Online zit al alle accounting data, alle facturen, ook je bankgegevens. Daar krijg je een beeld van hoe de volgende drie maanden eruit zien, het laat niet heel veel bewerkingen toe, het laat niet toe om scenario’s te doen. Het is super statisch. Maar we zijn een partner van Exact, net omdat we veel meer doen daarin. Maar anderzijds, als een grote partij als hen het wil kunnen ze ook een product gaan introduceren dat ze over al hun klanten kunnen gaan upsellen. Bij ons is het een hard shell, dus dat is zeker een concurrent, in die zin. Daarnaast ook begrijpen veel mensen vaak of gek genoeg ook het verschil niet goed tussen accounting en cashflow. Een tweede concurrent heeft meer te maken met andere bedrijven die cashflow management op welke manier dan ook doen. Sommigen zijn gericht op hele grote spelers, anderen op kleine. De meesten daarvan staan nog in hun kinderschoenen, zijn significant kleiner dan ons, maar we mogen die niet uit het oog verliezen en denken dat we gewonnen hebben. Dat typeert ook wel een groot deel van onze cultuur, de lat ligt hoog maar we proberen ze ook altijd hoger en hoger te duwen. Dat is een kwestie van sneller vooruit te kunnen gaan en een betere executie te hebben. Momenteel zijn we marktleider in Europa, maar dat willen we ook blijven, natuurlijk.

Jeroen: Dat kan ik me voorstellen! Een andere stakeholder, ik vroeg me af, hebben jullie te maken met toezicht? Bijvoorbeeld PSD2, gebruiken jullie dat?

Jan: We zijn wat dat betreft SAAS. We werken met partners die onder licenties vallen, die onder de regulator vallen en via hen kunnen we inderdaad gebruik maken van PSD2 om te koppelen met banken. Maar momenteel hebben we daar zelf geen license en zijn we wat dat betreft vrij van alle compliance die daarbij komt kijken. Misschien verandert dat in de toekomst, misschien niet, dat weet ik niet.

Jeroen: Dat zal er ook van afhangen of je uiteindelijk inderdaad zelf daarin wil, in PSD2. Maar ook of je imbedded lending door anderen gaat doen of dat je zelf natuurlijk lending producten gaat voeren. Een laatste stakeholder die ik graag zou willen bespreken is de eigenaar. Van wie is het bedrijf eigenlijk?

Jan: We hebben drie founders uit Frankrijk en drie investeringsmaatschappijen, Greenoaks, een Amerikaanse partij, BlackFin en Partech uit Europa. Dus dat zijn onze investeerders en eigenaars.

Jeroen: Jullie laatste ronde was ongekend groot.

Jan: Er zijn er die nog veel groter zijn.

Jeroen: Het was honderd miljoen of zoiets?

Jan: Honderd miljoen dollar, inderdaad. Wat enerzijds een erkenning is van wat er al gebeurd is, maar het scherpt vooral een verwachting naar wat er nog moet komen. Dus daar wordt hard aan gewerkt, om die ook waar te maken.

Jeroen: Dat is wel een hele serieuze ronde in fintech land, denk ik. Er zijn inderdaad grotere bedragen, maar dit is natuurlijk wel echt…

Jan: Het is een grote ronde, maar als je kijkt naar wat Mollie heeft opgehaald, bijvoorbeeld verdampt het in het niets!

Jeroen: Oké, fair! Bescheiden.

Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema. 

Jeroen: Waar ik benieuwd naar ben is naar jou zelf. Jij was CEO bij Club Collect, maar daarvoor was je ook strategieconsultant bij BCG. Zouden we het eens kunnen hebben over strategie consulting versus wat je nu doet? Ik weet niet hoe je het zelf omschrijft, je bent general management, maar je bent eigenlijk ook een beetje aan het ondernemen, volgens mij, als ik het zo goed beluister. Hoe anders is dat?

Jan: Heel anders. Het heeft me ongeveer een jaar tijd gekost om de switch te maken van consultant naar inderdaad ondernemen en meer general management. Minder slides te maken en meer pragmatisch te denken “Hoe kan ik dit nu oplossen?” Een beetje meer op buikgevoel te sturen daarin, ondanks je natuurlijk wel data hebt en nodig hebt. Een ander ding dat ook wel duidelijk opvalt, bij consulting kon je makkelijker op vakantie gaan en het project bleef doorlopen, je had collega’s die het allemaal oppakten. Nu staat het eigenlijk altijd aan, ook op vakantie. Het is je baby, bij mij is het niet heel Agicap, maar Agicap in Nederland en België. Maar het is nog altijd mijn baby, dus je blijft eraan denken en als dingen goed gaan ben je blij maar je maakt je ook zorgen over dingen die minder goed gaan. Ik denk dat er een aantal zaken zijn die je wel goed voorbereiden of waar ik wel heel veel parallellen in zie. Ten eerste, je moet doorzetten. Consulting is een harde werkomgeving, er is veel druk om de CEO’s van de grootste bedrijven van advies te voorzien, dat ze happier zijn ondanks je misschien 23-24-25 jaar bent en net begonnen bent te werken. En dat is nu ook het geval. Het is een rollercoaster met ups en downs, soms heb je meermaals op dezelfde dag een up en een down. Je moet geloven in wat je doet, ook vertrouwen hebben in jezelf en in het team, in het bedrijf, in het product, dat het kan lukken en dat het zal lukken. Je moet in staat zijn om een stap terug te kunnen nemen om een nieuw perspectief te krijgen omdat je er anders te diep in zit en/of niet genoeg gelooft in wat er gebeurt, dan hou je het niet vol. Het tweede ding heeft te maken met het feit dat je je moet kunnen verkopen. In consulting verkoop je ideeën, concepten, je moet mensen daarin mee kunnen krijgen. Dat is nu ook het geval. De eerste mensen die we hebben aangenomen zijn gestart op basis van een verhaal dat ik en de founders verteld hebben. De opportunity, het concept van wat we willen bereiken, maar er lag nog niks. En nu nog steeds moeten we het team er continu achter blijven zetten. Bij de meesten zit dat intrinsiek supergoed en die geloven er hard in, maar soms zijn er ook tegenslagen en moeten we daar ook weer de moraal omhoog kunnen krijgen. Naar klanten toe, en dat spreekt voor zich, moeten we nu niet per se een concept maar wel een product zien te verkopen. Het derde punt is om 80/20 te leren werken, de prioriteiten te leren zien en op die dingen te focussen die echt het verschil kunnen maken.

Jeroen: Is dat anders dan bij strategy consulting?

Jan: Dat is ook hetzelfde. Er is meer werk dan er uren in een week zijn om het op te pakken. Zelf als je fulltime zou werken heb je nog altijd niet genoeg handen. Dus je moet echt goed kunnen prioriteren, dat is ook wel iets dat ik heb geleerd in consulting.

Jeroen: Wat is nou echt vele malen moeilijker dan in strategie consulting werken en wat je nu doet?

Jan: Er is nu een continue druk, in consulting werk je toe naar een belangrijke meeting, een belangrijk event en is er daarna weer even ademruimte om dingen op een rijtje te zetten en te bekomen tussen projecten in of zelfs tijdens een lopend project. Maar hier is het elke dag een strijd om onze targets te halen voor die dag. Als we de dagelijkse targets niet halen gaan we de wekelijkse allicht niet halen en dan gaan we de maandelijkse allicht ook niet halen. Je kunt altijd een klein beetje compenseren, maar there’s only so much you can do. Dat is één, ten tweede – en dat is niet per se eigen aan een bedrijf starten en opbouwen, maar management in het algemeen – de people kant. Ik denk dat je in consulting in een zeer luxueuze plek zit van je daar niet altijd druk om te moeten maken. Iedereen die daar zit is heel intrinsiek gemotiveerd, gaat ervoor. Klanten waarmee je werkt, het is altijd ook maar tijdelijk en je moet je daarover geen zorgen maken, of niet al te veel, over implicaties of hoe die mensen zich voelen, et cetera. Terwijl nu, een groot deel van de tijd die ik spendeer is om ervoor te zorgen dat we een juiste cultuur opbouwen, dat de moraal goed zit. Dat is superbelangrijk, want als het in je hoofd niet goed zit gaat het niet lukken. Maar dat is iets wat vaak wel onderschat wordt, hoe belangrijk het is, maar ook hoe lastig het is om dat op een goede manier te doen. Dat is met vallen en opstaan, veel minder met cijfers, iets waar in mijn ogen geen silver bullet of absolute waarheid in zit. Je moet dat echt gaan aanpassen per persoon, iedereen op zijn stijl of rekening houdend met de stijl van alle mensen en op die manier iedereen meekrijgen, aan boord houden en het beste uit zichzelf te laten krijgen.

Jeroen: Mooi! Dit gaat al best meer over jou, maar om het nog meer over jou te hebben, zou je iets willen delen over hoe je bent opgegroeid?

Jan: Ja. Ik ben in België opgegroeid, mijn vader is tandarts en mijn moeder is chef-kok. Ik heb twee zussen, die zijn acht en zes jaar ouder. Het was best een warme omgeving, als ik thuiskwam van school was er altijd iemand thuis. Meestal mama die al pannenkoeken had gemaakt of iets lekkers. Het was best een warm nest, in mijn ogen.

Jeroen: Kookt je vader thuis of doet je moeder dat ook?

Jan: Mijn vader kookt heel zelden. Eén keer per jaar maakte mijn moeder een reis van twee of drie weken naar plekken waar de meeste toeristen niet gaan, dat vond zij net leuk om daar wel naartoe te gaan. Er zat redelijk wat eten in de diepvries, dus dan konden we daarvan overleven en soms moest papa koken, maar dat waren altijd interessante gerechten, let’s put it that way! En zodra wij zelf konden waren wij meestal degenen die kookten.

Jeroen: Waarschijnlijk werden de pannen nog wel goed gepoetst voor het slapengaan!

Jan: Dat wel!

Jeroen: Chef-kok triggert toch een beetje, in wat voor soort restaurants of had ze een eigen restaurant?

Jan: Ze deed catering en cateringevents, kooklessen aan groepen. Ik weet niet of dat officieel de strategie was, maar de grote prioriteit was om er ook te zijn voor de kinderen en ook papa te kunnen helpen in de praktijk met afspraken plannen, soms eens tijdens een ingreep te helpen. Dat was meer een professionele hobby dan een volledige focus daarop.

Jeroen: Groeide je op in een dorp of in een stad?

Jan: In Berchem, dat ligt vlak naast Antwerpen. Het is een deel van Antwerpen, maar niet in de stad.

Jeroen: Wat vonden je ouders belangrijk in die opvoeding? Waar lag de nadruk op?

Jan: Op consistentie. Nee is nee en ja is ja. Dus het was heel duidelijk waar de lijn lag. Dat is tenminste een discussie die we nu soms hebben, of een gesprek. We hebben heel vaak dingen niet gevraagd als kinderen omdat we wisten – of dachten te weten – dat het niet ging mogen. Of heel vaak dingen niet hoefden te vragen omdat we wisten dat het wel mocht. En misschien zorgde dat er wel voor dat het duidelijk was en makkelijk. Het belangrijke, ook met mijn eigen kinderen, ik vind consistentie daar ook wel belangrijk in. Tegelijkertijd moet je soms ook wel durven die lijnen wat te overschrijden en te testen. Anders word je misschien wel te braaf.

Jeroen: Waren je zussen en jezelf niet rebels op een bepaald moment? Of gingen jullie redelijk mee met de stroom?

Jan: Ik denk dat we redelijk braaf waren.

Jeroen: En normen en waarden? Heb je nog hele sterke bepaalde en opvallende normen en waarden meegekregen?

Jan: Het belangrijkste was dat mensen op je kunnen rekenen of dat je van je woord moest zijn. Als je zegt dat je iets gaat doen, dan moet je dat ook doen en moet je daar niet op terugkomen. Een heel goed voorbeeld daarvan is, als je zegt “Ik kom naar dit verjaardagsfeestje of etentje”, en er komt daarna misschien iets anders voorbij dat minstens even leuk is of beter uitkomt of wat dan ook, dan annuleer je niet het eerste om dan naar het tweede te gaan. Je hebt daar een commitment aan gegeven en je gaat ervoor. Een tweede ding is om niet op te geven en ook niet altijd voor de makkelijkste weg te kiezen. Dat kwam vooral van mijn vader, soms is de moeilijkere weg ook de betere. Het kost wat meer energie en wat meer moeite, maar uiteindelijk is het resultaat dan ook beter. Misschien als laatste om de lat hoog te leggen en streng te zijn voor jezelf, altijd denken “Wat kan er beter, wat kan er anders?”, en daar niet te snel tevreden mee te zijn. Dat is een mes dat langs twee kanten snijdt, ergens zorgt dat ervoor dat je continu blijft pushen, tegelijkertijd maakt het het ook moeilijk, voor mij alleszins, to enjoy the moment en om niet al bezig te zijn met de dag van morgen en wat je dan gaat doen. Dat is iets dat mijn vrouw ook wel vaak zegt, “Jan, maak je daar nu geen zorgen over en geniet even van het nu.”

Jeroen: Dat is wel mooi hoe je dat verwoord. In Nederland zouden we zeggen dat het echt een calvinistische opvoeding was, als ik het zo hoor. Toch wel heel erg bezig met discipline en doorzettingsvermogen, wat je zegt moet je doen en integriteit is heel belangrijk. Als je belooft om naar dat feestje te gaan, dan kom je. Ik denk dat we dat hier zo zouden verwoorden.

Jan: Ja, inderdaad. Ik denk dat dat ook iets is dat de rode draad is door mijn carrière. Als ik feedback krijg is één van de punten die altijd bovenaan staan dat ik heel snel vertrouwen krijg van mensen, dat mensen mij dingen vertellen die ze vaak niet vertellen aan anderen en dat ik dat vertrouwen ook niet schaad. Dat vind ik op zich wel een heel groot compliment of leuk om te horen. Het maakt het soms ook wel lastig, zeker in professionele context, soms kun je niet altijd dingen waarmaken die je hebt gezegd. Dus ik probeer daar ook altijd heel voorzichtig mee te zijn. We hebben bepaalde groeiambities, mensen die vroeg starten maken meer kans om de leiders van morgen te zijn, maar ik kan je niet garanderen dat dat gaat gebeuren. Daar moet je echt mee opletten, want vanaf iemand denkt “Jan, je hebt het beloofd of gezegd”, dan ondermijn je je eigen integriteit daarin.

Jeroen: En het vreet dan misschien ook aan jezelf, want je hebt het gevoel “Ik moet het nu leveren.”

Jan: Omdat je dingen doet waar je misschien niet helemaal op vlak van ethiek of integriteit achterstaat, omdat het botst met iets wat je eerder al had tegengesproken.

Jeroen: Wanneer wist je wat je wilde gaan studeren? Kan je je dat nog herinneren, wanneer het moment was? We hebben het business engineering genoemd, in België heet het iets anders, geloof ik?

Jan: Handelsingenieur. Ik laat me vertellen dat dat te vergelijken is met technische bedrijfskunde in Nederland. Dus een mix van business, finance, economie met ingenieursvakken.

Jeroen: Hoe kwam je daartoe?

Jan: Ik had een hele lange tijd in gedachten om tandarts te worden. Toen was mijn oudste zus tandarts geworden en toen dacht ik “Misschien niet handig als we met z’n tweeën tandarts zijn, dus ik moet iets anders doen.” Rond mijn 14-16de vond ik het heel leuk om als je de krant las te begrijpen “Wat staat hier nu eigenlijk?” Als er een bedrijf wordt overgenomen, waarom doen ze dat? Als er besparingen moeten gebeuren in een bedrijf, hoe komt dat? Waar bespaar je dan op, waarom daarop en niet op iets anders? Door heel dat bedrijfskundige en economische werd ik wel getriggerd en ik wou dat beter begrijpen. Ik denk dat dat mijn keuze naar handelsingenieur heeft beïnvloed. In het algemeen wil ik heel graag weten hoe dingen werken, ik ben daar redelijk nieuwsgierig in. Dus niet alleen die business topics, maar ook hoe een brug werkt en hoe je ervoor zorgt dat een brug niet in elkaar stort, dat vind ik ook interessant. Bij handelsingenieur was het de combinatie van die technische en meer wetenschappelijke dingen, weetjes en een beter begrip daarvan krijgen met ook de business context. Dat is een studie die je opzet om in het bedrijfsleven nog heel veel kanten uit te kunnen. Het maakt daarmee nog niet echt een keuze. Net zoals ik daarna met consulting ook nog niet echt een keuze heb gemaakt en waar ik nu denk ook nog alle kanten op te kunnen.

Jeroen: Op een bepaald moment kom je toch op een bepaald pad terecht, maar je bent het inderdaad redelijk breed aangevlogen. Hoe typeer je jezelf als student, wat voor soort student was je?

Jan: Ik ging zo goed als altijd naar de les, ik heb niet vaak een les gemist. Ik vond dat enerzijds leuk en ik kon er heel veel van onthouden, ook tijdens de les. Ik nam veel notities en als ik dan studeerde bleek dat heel veel ervan terugkwam en op de ene of andere manier was blijven hangen. Dus dat hielp mij ook in dat proces. De examens vond ik best een leuke tijd. Ik had een ritme van uitslapen, uitgebreid ontbijt, de krant lezen en tegen een uur of 13.00 uur beginnen studeren. Dat was dan full focus en tegen een uur of 18.00-19.00 uur was ik dan klaar. Uiteraard, als twee examens op sommige dagen dicht op elkaar zaten moest ik wel wat vroeger beginnen of een beetje later. Maar ik beschouwde de examens als een best leuke periode.

Jeroen: En daarna ging je naar bed? Of ging je ook naar de kroeg?

Jan: Dat heb ik uiteraard ook gedaan, op café gaan, naar feestjes. Ik was wat dat betreft niet de allergrootste uitgaander, dat is gegroeid doorheen de tijd. Ik denk dat dat te maken heeft met het feit dat ik competitief heb gezeild toen ik nog op de lagere en middelbare school zat en de start van de universiteit. Wat vaak betekende dat ik tijdens de weekends weg was en toch een klein beetje fit moest zijn. Dus ook daardoor opletten om niet altijd te veel te drinken of te laat te gaan slapen. Dat zeilen is er gaandeweg uitgegaan.

Jeroen: Was het op topsport? Competitiezeilen klinkt op serieus niveau.

Jan: Ja, exact.

Jeroen: Heb je ook weleens gedacht “Daar ga ik in verder, ik ga olympisch zeilen”?

Jan: Een aantal van mijn zeilvrienden zijn dat inderdaad gaan doen. Het is wel heel even door mijn hoofd geschoten, maar als je kijkt naar het leven dat je hebt als Belgische zeiler, dat is redelijk beperkt. Ik weet niet of ik daar tien jaar later nog heel happy mee zou zijn. Vandaar heb ik ook gezegd “Ik wil me focussen op studeren en werken.” Het zou leuk zijn als ik ooit zelf een boot kan kopen waar ik met een paar mensen op kan zeilen.

Jeroen: Wat spreekt je zo aan, aan het zeilen, daar ben ik nog even nieuwsgierig naar?

Jan: Goede vraag! Wat me zeker aanspreekt, ik ben er blijkbaar goed in, dus het is leuk om iets te doen waar je goed in bent. Het helpt mij om mijn verstand op nul te zetten en gewoon bezig te zijn met de boot, de manoeuvres, de snelheid, het weer, de golven, de stroming die er is. Ik denk misschien de complexiteit – en dat heb je natuurlijk in heel veel sporten – er zijn heel veel verschillende factoren van wind, stroming, golven, hoe je je zeil zet, hoe je het onderhoud van je boot hebt, of die gelakt is of niet, hoe fit je zelf bent, waar de concurrenten zijn op het water, heel veel verschillende factoren om rekening mee te houden. Je moet ze allemaal goed doen of op een goede manier oppakken om uiteindelijk ook te kunnen winnen. Ik denk dat die complexiteit door die uitdaging mij ook daar wel gewoon in aanspreekt.

Jeroen: Het is natuurlijk in de natuur, ben je dan ook weleens in gevaarlijke situaties gekomen? Ik weet niet of je een zeezeiler was of meer in de binnenwateren.

Jan: Toen ik jonger was, was het op meren en soms wel op zee maar in kleine bootjes met reddingsboten in de buurt. Dus dat was allemaal redelijk veilig. Maar uiteraard is er soms veel wind, dan kapseist je boot en je moet hem terug recht trekken. Soms heb je een gat in je boot en moet je zorgen dat je niet zinkt. Maar al bij al vallen die gevaarlijke situaties wel mee. Soms is er ineens zeven Beaufort met hagel en bliksem, dat is even spannend, maar uiteindelijk denk ik dat er nooit echt levensbedreigende situaties zijn geweest.

Jeroen: Gelukkig maar! We hebben trouwens één andere gast gehad, Folkert Eggink, de CEO van Mogelijk Vastgoedfinancieringen. Die was ook helemaal laaiend enthousiast over zeilen, dus dat is wel grappig, dat jullie dat hebben. Het schoot even door mijn hoofd. Je bent toen ook nog naar Vlerick businessschool gegaan. Waarom ben je dat nog extra gaan doen? Want je had al een studie afgerond.

Jan: Klopt. Tijdens mijn handelsingenieursstudie had ik een major gedaan in finance. Ik vond dat interessant, maar ik had het gevoel dat ik er nog niet genoeg over wist en begreep. Daarom heb ik er nog drie jaar bijgedaan, om daar nog verder in te kunnen gaan. Initieel was het idee om dat in het buitenland te doen, maar uiteindelijk was het programma bij Vlerick hetgeen wat me het meeste aansprak en heb ik dat dus gedaan.

Jeroen: Ik hoor altijd mensen die in de strategy consulting gaan werken, dat ze de grote strategy consultants dan allemaal afgaan, dus de McKinseys, de Bains, en dergelijke. Heb jij dat ook gedaan?

Jan: Absoluut. Ik had al wel affiniteit met BCG van een paar gastcolleges die BCG had gegeven toen ik studeerde. Een vriendin die daar was gaan werken na haar studies was daar al een jaar toen ik dat jaar bij Vlerick studeerde. Dus wat dat betreft had ik affiniteit en vond ik de mensen die ik daar kende wel leuk. Maar uiteindelijk ligt de lat hoog om binnen te geraken, je moet heel veel interviews goed doen, case interviews, en dat is niet vanzelfsprekend. Daar speelt – hoe je het draait of keert – ook een geluksfactor mee. Dus ik heb bij iedereen ook interviews gedaan. BCG was eigenlijk de laatste die er nog stond. Dus wat dat betreft ook stressvol, want als dat niet lukte waren er geen andere opties meer tussen McKinsey, Bain, BCG, Roland Berger, et cetera.

Jeroen: Helder!

Leaders in Finance met Jeroen Broekema.

Jeroen: Ik wilde het ook met je hebben over motivatie. Dat vind ik namelijk altijd een heel interessant onderwerp, wat motiveert je uiteindelijk? Als je even heel snel antwoord geeft, dan zeggen mensen altijd “Mij motiveert als ik andere mensen kan helpen”, bijvoorbeeld. Maar als je goed nadenkt over die keuzes naar BCG en naar Club Collect, wat zit er bij jou onder qua motivatiebron? Wat motiveert jou het meest, op dagelijkse basis of als je uitzoomt meer op je keuzes die je maakt?

Jan: Misschien komt dat wel terug op een punt dat we eerder bespraken, over de lat hoog leggen en geen genoegen nemen met het makkelijke pad. “Die stap, dan moet ik er een nog een studie bij doen, naar BCG gaan.” Je moet hoog mikken, want je pijlen zakken in de vlucht. Dat is misschien ook iets wat ik heb meegekregen, het klinkt misschien cheesy, maar je kan alles, je moet je er alleen aan zetten. Je moet je niet laten afschrikken door bepaalde inhoudelijke kennis die je misschien nog niet hebt of waarvan iedereen zegt dat het moeilijk is. Ik denk dat ik het wat dat betreft gewoon geprobeerd heb, “Hoe hoog kun je het inschieten?” Daaraan gecombineerd, ook iets wat we eerder bespraken, ik wil niet falen. Ik wil het gewoon goed doen, ik wil dat het werkt, ik geloof dat het kan, ik wil dat en ik denk dat het kan. Ik wil ook kunnen terugkijken en zeggen “Ik heb hier hard voor gewerkt, ik heb niet opgegeven en uiteindelijk is het gelukt.” Of misschien is het ook niet gelukt, maar dan lag het tenminste niet aan de effort die ik erin heb gestoken.

Jeroen: Heb je weleens de lat te hoog gelegd, dat je te hoog geschoten hebt met die pijl? Dat is natuurlijk ook een beetje wat je verwacht, dat heeft natuurlijk ook veel impact, of je het uiteindelijk haalt.

Jan: Allicht wel. Ik heb er niet echt een heel concreet voorbeeld van, maar soms heb je wel heel veel hooi op je vork en moet je het zien te managen. Maar tot nu toe lijkt dat one way or the other ook wel te lukken. Al gaat dat soms wel ten koste van wat slaap of een periode waarin je het mentaal wat lastiger hebt. Dus wat motiveert me? Ik denk dat het een intrinsieke motivatie is om wat ik doe goed te doen en daarbij de hoogte van de lat die ik voor mezelf leg te halen. Ergens anders is het ook wel de factor van zelf een leven kunnen leiden en de kinderen een leven kunnen geven zoals je zelf hebt gehad. Dus ook niet onderdoen voor de vorige generatie, voor je ouders, schoonouders, et cetera. Het is niet per se een motivator, maar ze hebben allemaal heel hard gewerkt, ik kan zeggen dat mijn nine to five het is en dat ik daar gelukkig mee ben, maar tegelijkertijd is dat ook wel kiezen voor die gemakkelijke weg. Als zij het konden, waarom zou ik het dan niet kunnen om veel meer te werken dan dat, en om ervoor te gaan en iets proberen waar te maken?

Jeroen: Klinkt inderdaad als toch ook wel high expectations en dan vervolgens doorzetten, dat is wel een woord dat steeds terugkomt.

Jan: En die komen eigenlijk vooral van mezelf, het is niet zo dat iemand anders die oplegt. Ik vermoed gaandeweg, naar mate ik ouder word, dat je dat wat bijstuurt. Want het is altijd de vraag “Hoe sustainable is het als je heel hard investeert in je carrière?”, dat gaat ook ten koste van dingen.

Jeroen: Zijn er dingen waar het ten koste van gaat bij jezelf of in je privéleven? Waar moet ik dan aan denken?

Jan: Daardoor zijn mijn vrouw en ik naar Amsterdam gegaan, dus dat betekent dat je je vrienden minder ziet. Ik breng mijn kinderen niet heel vaak of ik ga ze niet heel vaak halen bij de opvang. Dat zijn dingen die je wel opgeeft. Voor nu is dat prima, maar misschien zeg je binnen een x-aantal tijd “Die relatie moet ik wel shiften.” Het belangrijkste in mijn ogen is dat je daar wel op zijn minst bewust van bent om niet binnen x-aantal jaar te zeggen “Had ik maar dit of had ik maar dat. Ik heb te veel gemist.” Zeker als uiteindelijk het project werkt. Stel dat het Agicap, de lokale unicorn die we probeerde te bouwen in al die landen waar we zitten niet gelukt was, dan mag je ook geen spijt hebben van het pad dat je bewandelt. Het gaat niet enkel om de finish, voor zover er een finish is. Ik denk dat er überhaupt geen finish is. Maar het gaat over de weg die je daarin bewandelt en of je dat pad overwegend leuk vindt. Het kan niet altijd 100% rozengeur en maneschijn zijn, maar de balans moet wel aan de positieve kant zitten, in mijn ogen.

Jeroen: Mooie reflectie, prachtig! Mooi om naar te luisteren. We hebben bij Leaders in Finance ook altijd een teaser en een pleaser. De teaser gaat altijd over het bedrijf dat je vertegenwoordigt, Agicap in jouw geval. Ik heb het volgende opgeschreven: Het is geweldig om honderd miljoen plus funding op te halen, daar is absoluut geen twijfel over mogelijk, maar naast de voordelen van een grote zak geld is het ook een nadeel omdat het de focus kan wegnemen door bijvoorbeeld de hoeveelheid mensen die gaan rondlopen in de organisatie. Met andere woorden, het leidt tot bureaucratievorming. Ben je het daarmee eens?

Jan: Daar ben ik het wel redelijk mee eens. Om daar een voorbeeld in te geven, we waren in januari 2021 met ongeveer honderd man, misschien wel een klein beetje minder, en momenteel zijn we met zeshonderd man.

Jeroen: Hyper growth!

Jan: Er zijn heel veel mensen bijgekomen, inderdaad, in het voorbije jaar. Je bouwt op je fundamenten, je probeert een skyscraper te bouwen, maar je moet wel zien dat die fundamenten sterk genoeg zijn om dat gewicht te dragen. Je moet daarvan bij een organisatie waar je nog met redelijk weinig middle management kunt gaan werken die middelste laag ook gaan creëren. Dat zijn over het algemeen mensen die ook nog maar maximaal een jaar, en in veel van de gevallen nog maar een paar maanden, in de organisatie zitten, die zelf ook nog volop in hun onboarding zitten. Dat is best tricky, om dat op een goede manier te doen. Dit jaar gaan we ook minder agressief zijn in de groei qua team. Er gaan nog altijd best veel mensen bijkomen, maar niet meer zulke getallen, omdat we ook dingen even moeten laten bezinken. En inderdaad, er komt meer proces rondom hoe je expenses moet aanpakken, moet je validatie krijgen of niet? Er moet data worden gedeeld, et cetera. Dus het wordt daardoor ook allemaal iets trager, bureaucratischer, wat er ook weer voor zorgt dat je weer extra capaciteit nodig hebt om dat op een goede manier op te pakken. Anders gaat je focus weg van wat je echt probeert te bereiken en dat is ervoor te zorgen dat je in al die landen kunt groeien. Daar zit wel een verschil in. In Nederland zitten we echt nog wel in de launchfase, wat dat betreft hebben we meer vrijheidsgraden dan wat we in Frankrijk of Duitsland hebben. In Frankrijk zit 350 man, in Duitsland 70-80. Dus dat zit nog in een ander stadium.

Jeroen: Toch wat weinig teasend wat ik had opgeschreven, blijkbaar! Want je bent het er eigenlijk gewoon mee eens, ik had het toch iets anders moeten verwoorden. Aan de pleasende kant, dat is altijd dezelfde bij al die honderd en zoveel interviews, lees je graag? Zo ja, heb je bepaalde boeken die je geïnspireerd hebben of die je graag geeft of anderszins?

Jan: Ik koop vooral graag boeken omdat ik getriggerd word door waarover ze gaan. Ik lees op zich ook wel graag, maar het is de voorbije vier jaren met het krijgen van kinderen en veel focus op werken heel lastig geweest. Er is één boek dat me bijgebleven is, Organizational Physics van Lex Sisney. Hij heeft een hele interessante kijk op hoe je een organisatie moet gaan vormgeven en structureren en hoe je bijvoorbeeld korte termijnen van lange termijnen moet scheiden. Als je in marketing iemand branding laat doen en ook nog verantwoordelijk maakt voor je acquisitie, online marketing, om nieuwe klanten te gaan winnen of alleszins leads genereren, dan is de kans dat het laatste wordt geprioriteerd supergroot. Branding heeft een andere mindset nodig, heeft een vele langere termijn impact, is ook veel minder meetbaar. Dus eigenlijk moet je die rollen scheiden bij de mensen die het oppakken, maar zelfs ook bij de managers die daarboven zitten. Het is belangrijk om daar een besef van te hebben omdat je anders continu in een conflict gaat zitten over waar de prioriteiten liggen. Maar verder luister ik eigenlijk veel meer naar podcasts, dat is makkelijker om in de auto te doen, als je onderweg bent.

Jeroen: Wat luister je dan?

Jan: Een aantal van de startup/scaleup klassiekers, van a16z, van Reid Hoffman, Masters of Scale. Ik denk redelijk bekende, maar het is altijd wel leuk om die verhalen te horen.

Jeroen: Een andere vraag die ik altijd stel aan iedereen tot nu toe is: Heb je tips voor starters op de arbeidsmarkt? Je bent zelf acht jaar geleden gestart? Of iets meer, tien jaar?

Jan: Elf jaar.

Jeroen: Elf jaar alweer. Jij bent elf jaar geleden begonnen, zou je tips hebben aan jezelf, nu terugkijkend op toen je startte?

Jan: De grootste tip die ik aan mezelf zou geven is om te beseffen dat je eigenlijk veel meer in de spotlight staat dan je zelf beseft en dat je al veel meer kunt, moet en mag zeggen, doen, vragen, met ideeën komen en proactief moet zijn in wat je probeert te doen.

Jeroen: Dat dacht je niet?

Jan: Het is niet per se dat ik dat niet dacht, maar het is best intimiderend om bij een bedrijf als BCG te starten, waar allemaal slimme mensen zitten en waar je aan complexe topics moet werken. Het lijkt alsof iedereen antwoorden heeft waarvan je zelf denkt “Ik had ze niet.” Maar daar wel de visibiliteit hebben waar de rest van het team met ideeën komt en je probeert mentaal – dat zou bij mij helpen om dat te unlocken – op het gelijke niveau te zitten van je manager of partner. Ik weet dat er uiteraard een verschil is in ervaring, et cetera, maar daar veel meer als een thought partner proberen te zijn dan de junior. Daar ook beseffen dat je eigenlijk veel meer dan je misschien beseft in de spotlight staat of gezien wordt door die managers en partners en dat die heel snel aanvoelen “Wie is er echt goed om mee te werken? Wie gaat hier geen twee jaar blijven?” Dat is wat ik nu zelf ook – door meer aan de andere kant te staan – heb ontdekt, dat is superbelangrijk. Probeer je baas ook echt te helpen in plaats van te wachten dat er dingen komen.

Jeroen: Je moet me maar tegenspreken als ik het niet goed zeg, zou je kunnen zeggen dat je je nog iets meer mag uitspreken over wat je denkt, wat je voelt, wat je ziet in het begin van je carrière dan afwachten en iets meer beschouwend erin staan?

Jan: Ik denk het wel. Al weet ik niet of dat een advies is wat ik aan Nederlandse starters zou geven, want die zijn een stuk assertiever.

Jeroen: Merk je daarin een heel duidelijk verschil met België?

Jan: Misschien is het nu ook al veranderd in België, maar er was absoluut een verschil. Ik denk dat daar de transfer naar Nederland ook enorm heeft geholpen om meer vocaal te worden. Ik denk dat je het altijd moet blijven zien in de context dat je wel je plaats moet kennen. Maar inhoudelijk kun je wel een discussie aangaan. Om een voorbeeld te geven, in België heb je minstens één keer per week een case teammeeting waarbij je met heel het team inclusief de partner bespreekt waar je staat en de volgende stap bespreekt. In België proberen ze altijd klaar te zijn en een presentatie te hebben die zo goed als client-ready is om met de partner door te nemen. Soms was het dan ook met redelijk weinig verdere input of iteraties prima, maar soms kon je het bijna allemaal in de vuilbak gooien en opnieuw beginnen, wat dan ook gebeurde. Dan werkte je gewoon een avond door om de volgende dag iets klaar te hebben. In Nederland werd er veel meer high-level gewerkt tijdens die meetings, “This is the high-level storyline“, en daar was dan een discussie over. “Zijn we het daarover eens, ja of nee?” Eens er daar een alignment op was werd er pas verder gewerkt op die zaken. Dat was een andere approach, maar ook wel een pragmatische. Maar als er dan ineens iets toch moest gebeuren, bijvoorbeeld een partner vraagt “Kunnen we deze drie slides nog maken om 19.00 uur?” Dan zou de vraag van een associate zijn “Moet dat per se nu of kan je dat ook morgen doen?” En dat is een vraag die bijna nooit gesteld zou worden in België. Dat is een klein voorbeeld.

Jeroen: Het is hiërarchischer dan?

Jan: Ja, of gewoon ook pragmatischer in termen van pushback die in Nederland wel wordt gegeven en minder in België. Dus dat zou een advies zijn aan mensen die überhaupt starten met werken. Het belangrijkste is om te kiezen voor een plek waar je veel kunt leren. Dat is uiteindelijk het allerbelangrijkste. Zorg ervoor dat je blijft verder studeren, maar dan betaald. Tien jaren leren, leren, leren. Probeer met goede mensen te werken, goede managers van wie je ook dingen kunt leren. Idealiter in een omgeving die ook wel aan het groeien is, want dat gaat ook kansen bieden. Heb ook geduld en vertrouwen in het pad dat je bewandelt. Het is in mijn ogen niet normaal om na zes maanden opslag te vragen en te krijgen, om promotie te verwachten. Take your time en het zal wel komen. Uiteindelijk komt talent daarin bovendrijven, de harde werkers op wie je kunt bouwen gaan er one way or the other komen.

Jeroen: Entitlement gaat je niet verder helpen, dat is duidelijk! Richting de afronding, als we op lange termijn kijken – de komende jaren zal je waarschijnlijk heel actief met Agicap bezig zijn – heb je dan bepaalde dromen, dan wel zakelijk, dan privé, waarvan je zegt “Ik weet niet of het ooit lukt, maar dat zou ik wel heel gaaf vinden om een keer te doen”? Het mag privé zijn, maar ook zakelijk. Heb je daar bepaalde beelden bij? Of misschien ook wel dromen waarvan je weet “Die wil ik niet eens laten uitkomen, maar toch zou ik het eigenlijk wel heel leuk vinden”?

Jan: Dat gaat heel saai klinken, maar niet per se. Met mijn vrouw en kinderen een paar mooie reizen kunnen maken. Toen we afstudeerden waren we in Australië. Ik heb een reis door Zuidoost Azië gemaakt van zes weken waaronder Australië. We zijn daar eigenlijk maar heel kort geweest, waar we veel stops hadden. Maar de afdrong daarvan was wel van “Hier moeten we terugkomen met onze kinderen, one day.” Dus om zoiets waar te maken, dat zou wel heel tof zijn.

Jeroen: En zakelijk? Zou je jezelf eerder zien als CEO van een heel groot bedrijf of eerder als ondernemer?

Jan: Eerlijk? I don’t know.

Jeroen: Je ziet wel wat er op je pad komt.

Jan: Momenteel is drie maanden vooruit kijken al best ver weg. Een ondernemend pad spreekt me zeker aan. Of het dan een onderneming is die iemand anders heeft gestart maar waar je zelf een subdeel van oppakt, zoals eigenlijk nu het geval is bij Agicap, of iets wat je volledig zelf start, I don’t know, maar dat vind ik wel een uitdagend pad. Die challenge spreekt me wel aan. Tegelijkertijd zie ik zeker ook wel de voordelen van al in een meer gevestigd bedrijf te werken. Maar eerlijk, I don’t know.

Jeroen: Je laat het open en je bent er genuanceerd over.

Jan: Exact.

Jeroen: Ik heb heel veel dingen aan je mogen vragen, maar heb jij tot slot nog iets waarvan je zegt “Dat zou ik graag nog willen delen”?

Jan: Je overvalt me er even mee. Uiteraard dat cashflow management heel belangrijk is, maar dat is niet waar je op doelde! Ik denk dat we best veel topics hebben aangeraakt. Het was leuk om te spreken en ik heb eigenlijk niet meteen nog veel toevoegingen.

Jeroen: Dan ga ik jou heel hartelijk bedanken. We hebben een klein cadeautje namens Bocca Coffee, een B-corp gecertificeerd bedrijf. Ik weet niet zeker of je koffie drinkt, gezien het feit dat je thee bestelde?

Jan: Ik drink geen koffie, inderdaad!

Jeroen: Dan kan je het ofwel omzetten naar een boekenbon of je geeft het aan één van je collega’s die het wel heel lekker vindt. Maar het is bedoeld als klein bedankje om jou te bedanken voor al de tijd die je hierin gestoken hebt en de openheid en ook heel reflectief en heel bescheiden – zo ervaar ik het tenminste – hoe je kijkt naar je eigen rol bij Agicap. Ik ga met heel veel plezier jou volgen de komende jaren en ook Agicap uiteraard. Nogmaals, heel veel dank voor je tijd!

Jan: Met veel plezier en jij bent bedankt, het was inderdaad ook een leuk reflectiemoment!

Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs, wat houd je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.

Subscribe

Door deze site te gebruiken ga je akkoord met het plaatsen van cookies. Meer informatie

De cookie-instellingen op deze website zijn ingesteld op 'toestaan cookies "om u de beste surfervaring mogelijk. Als u doorgaat met deze website te gebruiken zonder het wijzigen van uw cookie-instellingen of u klikt op "Accepteren" hieronder dan bent u akkoord met deze instellingen.

Sluiten