#91: Folkert Eggink (transcriptie)

Transcriptie: Folkert Eggink

Dit is Leaders in Finance: een podcast waarin we op zoek gaan naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector. We willen de partners van deze podcast hartelijk bedanken voor hun steun, dat zijn: Kayak, FG Lawyers, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.

Onze gast van deze aflevering is CEO van Mogelijk Vastgoedfinanciering. Beleggers kunnen via die onderneming hun geld steken in bijvoorbeeld een hypotheek. Onze gast wil zijn beleggers behandelen, zegt hij, zoals de passagiers bij een business class vlucht met hun kwaliteit en persoonlijke aandacht. Als hij nieuwe medewerkers zoekt let hij dan ook meer op cultuur dan op een specifieke financiële achtergrond. Mensen uit de horeca, bijvoorbeeld. “Die dus echt dat stukje gastronomie, die relatie, die klant ontvangen en zeggen ‘Ik wil wel een switch maken qua vak, zou dat bij jullie kunnen?'” Daarna komt dan de vak inhoudelijkheid want alleen maar iemand welkom heten is natuurlijk niet genoeg. Elke dinsdagochtend om 11.00 uur heeft Mogelijk weer een lijstje met nieuwe vastgoedbeleggingen, en daar is veel belangstelling voor. “In een minuut, soms echt minder dan een minuut, zie je dat er wel twintig investeerders eenzelfde post willen financieren.” Zijn ouders zeiden tegen hem “Wij zijn bootjesvolk”, zeilen, dat zit in de familie van onze gast. Hij heeft veel reizen gemaakt met de zeilboot van zijn familie. “Wij maakten lange dagen, lange zeedagen, dus het liefst gingen we weg voordat het licht werd en kwamen we aan als het al lang donker werd.” Bij het zeilen moet je vooruit kijken en dat moet je eigenlijk ook bij corporate finance. Onze gast vandaag is Folkert Eggink, je host is als altijd Jeroen Broekema.

Folkert Eggink, de CEO van Mogelijk Vastgoedfinancieringen

Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance, leuk dat je weer luistert. Voor de mensen die vaker luisteren, ik kan het zelf bijna niet geloven maar we zitten ondertussen op ongeveer negentig opnames waarin ik leiders in de financiële sector heb mogen bevragen. We gaan dus richting de honderd. We zijn eigenlijk nu al aan het bedenken wie de honderdste zou moeten worden. Mocht je een interessante gast voor de honderdste aflevering willen aandragen, laat het ons dan zeker weten! Vandaag, naar de orde van de dag, spreken we met Folkert Eggink, de CEO van Mogelijk Vastgoedfinancieringen. Welkom, Folkert, bij Leaders in Finance!

Folkert: Dankjewel, Jeroen! Leuk om hier te zijn.

Jeroen: Leuk dat je er bent. We zitten hier op een wat druilerige dag in Driebergen bij Grytte Bloemenheuvel. Het is misschien goed om te zeggen dat we elkaar een aantal jaar kennen. Ik vind het daarom extra bijzonder, dat ik jou ook in deze setting een keer mag spreken. Dus extra leuk! Ter introductie het volgende: Je bent CEO van Mogelijk Vastgoedfinanciering, je was voorheen werkzaam bij Funding Circle als Managing Director Nederland. Daarvoor maakte je carrière bij ING (zie ook het interview met CIO Annerie Vreugdenhil die toen bij ING werkte) en later Nationale Nederlanden (zie ook het interview met NN Topman van Nederland Tjeerd Bosklopper) in een veelheid aan functies waaronder Manager België van ING Insurance Services en Senior Manager Non Life voor Nationale Nederlanden en Delta Lloyd. Folkert startte zijn loopbaan in het ING Global Graduate Talent Program en daarvoor studeerde hij bedrijfskunde met een master in corporate finance aan de Erasmus School of Management. Tot slot: Folkert is fervent zeiler, hij is 40 jaar en woont met zijn vrouw en drie dochters in Leiden. Een hele mond vol, we hebben toch al wel een heel beeld gekregen van jou en we gaan zeker ook terug naar jou straks. Maar om te beginnen met Mogelijk Vastgoedfinanciering zou ik het leuk vinden om langs de verschillende stakeholders te lopen zodat we een beetje een beeld krijgen bij wat Mogelijk allemaal doet en is. Bij welke stakeholder zullen we starten, wat jou betreft?

Folkert: Als platform hebben we twee soorten klanten, de geldnemers en de geldgevers. Dus laten we bij één van die twee beginnen.

Jeroen: De geldgevers, waar komt het geld vandaan?

Folkert: Dat zijn bij ons de investeerders op het platform. Mogelijk financiert eigenlijk vastgoed door ondernemers te koppelen aan investeerders en de investeerders zijn mensen die rendement zoeken op hun vermogen. Vaak oud-ondernemers, ze hebben één of meerdere keren een mooie onderneming opgebouwd, al dan niet vanwege het einde van hun loopbaan of gewoon omdat er eerder een opportuniteit was hun zaak verkocht, hebben dan vermogen om te investeren en te beleggen en ze zijn met name op zoek naar veilig beleggen waarbij ze eigenlijk hun vermogen consolideren. We geven rendement richting investeren van om de 5%, dus dat is geen double digit rendement dat je bij ons verwacht. Maar met name een veilige hele herkenbare investering in vastgoed bij een MKB-ondernemersgroep waar ze zichzelf aan kunnen relateren. Ook vastgoed, we herkennen ook de nood van de MKB-ondernemer in Nederland. Die zoekt naar financiering, dus ook een stukje sympathie komt er vaak bij kijken.

Jeroen: Moet je nou heel vermogend zijn om mee te kunnen doen bij jullie?

Folkert: Vermogend zeker. De gemiddelde hypotheek die wij verstrekken is ongeveer 250.000 €. Wij verstrekken niet heel hoog, bevoorschotting als term ten opzichte van de waarde, dus meestal rond de 65-70%. Het gaat dus om panden van een half miljoen of 400.000 €, het kan ook lager zijn. We financieren tot tien miljoen, dus het kan ook een stuk hoger zijn. Maar 200.000-250.000 € is wat een lening ongeveer vraagt aan investering.

Jeroen: Maar dat is niet wat de investeerder geeft, zo’n bedrag?

Folkert: Een investeerder geeft dat bij ons op het platform één op één. Dus het is anders dan crowdfunding, waarin je lagere tickets kan financieren. Hier maken we echt een één op één koppeling tussen een ondernemer en een investeerder. Dat geeft ook heel veel zekerheid want de investeerders staan zelf eigenlijk op die hypotheekakte. Dat hebben ze ook juridisch op persoonsniveau staan.

Jeroen: Het zijn toch echt wel vermogende mensen dus, kunnen we stellen?

Folkert: Ja.

Jeroen: Dus jullie hebben een enorme groep aan voornamelijk ondernemers. Is dat een grote groep of een heel klein groepje dat steeds alles doet?

Folkert: We hebben bijna 2000 investeerders aan ons platform gekoppeld. Dus dat is best een aanzienlijke groep.

Jeroen: Zeker als je dat soort bedragen hebt.

Folkert: Uiteraard spreiden onze investeerders ook, dus we hebben investeerders die één financiering hebben lopen of geïnvesteerd hebben en we hebben mensen die met regelmaat terugkomen of weer opnieuw investeren als hun lening afgelost wordt of veel vermogen onderbrengen.

Jeroen: Nog één vraag voordat we doorgaan naar de andere stakeholders, is het zo dat zij dit via jullie doen de primaire reden dat ze zelf niet al die kansen in de markt kunnen vinden?

Folkert: Ja, die groep zien we eigenlijk steeds meer. De vastgoedmarkt staat best wel heet, vooral aan de woningenkant. Er zijn ook steeds meer vastgoedbeleggers, mensen die traditioneel in vastgoed hun vermogen aan het beleggen zijn en consulteren en uitbouwen zijn. Die zeggen “Folkert, ik zie op dit moment eigenlijk niet heel veel kansen om iets te kopen, ik vind het gewoon vrij duur. In vastgoedtermen is de bar te laag, het bruto-aanvangsrendement. Ik denk dat ik maar eens eventjes een stukje veiliger ga zitten en ik ga nu even zitten op de hypotheek. Dus ik investeer een hypotheek.” Dat betekent dat je natuurlijk niet kan profiteren van waardeontwikkeling van het onderliggende vastgoed, maar je hebt wel heel veel zekerheid.

Jeroen: Helder. Aan de andere kant van de balans, zoals je zelf al zei, de geldnemers. Wie zijn dat nou precies?

Folkert: De geldnemers zijn de ondernemer en de vastgoedbelegger. De vastgoedbeleggers zijn natuurlijk ook een ondernemer, maar de professionele klanten kopen ofwel voor hun eigen zaak vastgoed of gebruiken het vastgoed om een financiering op te halen. Dan wel omdat ze beleggen in vastgoed of projectontwikkeling doen in vastgoed. Dus eigenlijk heb je die drie smaken: ondernemers die voor eigen gebruik een object financieren, vastgoedbeleggers met dus gewoon een portefeuille voor verhuurd vastgoed, en projectontwikkelaars. Die projectontwikkelaars zijn natuurlijk ook heel breed, want tegenwoordig worden woningen geflipt, er zijn transitiekantoren, transitie in bestaande panden, ander gebruik. Dan wel van de grond af aan opbouwen, zelfs agrarische gronden of recreatiewoningen worden gefinancierd.

Jeroen: Een andere stakeholder, jouw collega’s, al jouw mensen. Met hoeveel mensen zijn jullie, waar zitten jullie, wat doen ze?

Folkert: We zitten in Breukelen en we zitten met bijna tachtig mensen ondertussen. Ik ben een jaar geleden begonnen, in november vorig jaar. Toen zaten we bij de 40-50 collega’s, maar nu zijn dat er tachtig. Die hebben verschillende rollen, we hebben een eigen technologieclub, dus we ontwikkelen zelf onze software, dat vinden we hartstikke leuk om te doen. Daar zijn we best wel fanatiek in. Dus dat is één poot. We hebben eigenlijk één stuk businessmodel dat om het beheer draait, het administratiestuk van een portefeuille. Daar zit ook factoring in, dus dat is een stukje operationeel administratief beheer van de portefeuille. Dan hebben we het commerciële team, dat is betrokken bij de interactie met de klanten, zowel de geldnemers als de investeerders. Dus dat zijn de drie poten: het beheer, de IT en het commerciële team.

Jeroen: Wat doet het met de cultuur als je verdubbelt aan mensen in een jaar tijd?

Folkert: Dat heeft best wel impact. We bestaan in maart zes jaar en we zijn elk jaar verdubbeld. Dan is dus de helft van de mensen nog maar een half jaar binnen. Dat betekent dat je continu met elkaar aan het door ontwikkelen bent op je cultuur. De basiscultuur proberen we echt wel vast te houden, we werven voor een groot deel op cultuur en niet zozeer op skills. Dat is best een spannende. Dus waar ik dan persoonlijk wel naar kijk is “Hoe hou je die mix vast van vakmanschap en tegelijkertijd maximaal op cultuur willen werven?” Ik heb het weleens omschreven alsof je reist en je wil meemaken wat we leuk moeten vinden om te faciliteren, alsof je businessclass gaat vliegen. Dus aan de ene kant die klantgerichtheid, de klant met een grote glimlach ontvangen, een warm welkom, het leuk vinden om die relatie aan te gaan. Aan de andere kant is het ook een cultuur waarin we het leuk vinden om op schermen en op punctualiteit een proces te draaien. Dus het is heel erg een combinatie van proces IT en relatie, dat is best wel een bijzondere mix om continu op te blijven sturen. Dus wat vinden wij interessant als wij kijken naar wervingen en meer op cultuur te werven dan op vak-inhoudelijkheid? Dan is het hartstikke leuk om mensen aan te nemen die uit de horeca komen, die dus echt dat stukje gastronomie hebben, die relatie, die klant ontvangen en zeggen “Ik wil een switch maken qua vak, zou dat bij jullie kunnen?” Dan ben je meer dan welkom. Dan is het mijn taak om te zeggen “Kunnen we dat ook absorberen?”, want het is makkelijk om iemand welkom te heten, maar daarna moeten we ook zorgen dat een persoon gefaciliteerd wordt in een rol om vakkundig een klant te helpen. Want alleen maar welkom heten is niet goed genoeg; het moet ook vakkundig zijn.

Jeroen: Helder, makes sense. Als je kijkt naar die relatiekant, de groep mensen van jou die aan de relatiekant zit, is het dan zo dat het veel makkelijker is om geldgevers te vinden dan geldnemers? Gaat daar de meeste tijd naartoe op dit moment of is dat niet zo?

Folkert: Er is heel veel kapitaal, dat hoor je natuurlijk overal, dat lees je overal. Dat merken wij ook. Het is voor ons vrij makkelijk om investeerders te vinden, daar doen we ook weinig marketing effort op, op dit moment. Dus op dit moment zijn we meer onze efforts aan het zetten op het vinden van de juiste geldnemers.

Jeroen: Moet ik het me dan zo voorstellen dat als jullie een project, lening of financiering hebben dat er ook binnen seconden iemand is die het wil funden? Of hoe werkt dat?

Folkert: Het is misschien ook wel goed om te zeggen dat we op het platform twee financieringslijnen hebben. We hebben een financieringslijn waar peer-to-peer investeerders zijn, vermogende Nederlanders, die één op één die ondernemer financieren. Aan de andere kant hebben we ook een institutionele lijn, onze verhuurhypotheek voor woningen funden we dus niet in het private netwerk, maar met een institutionele bank. Dat komt omdat dat een heel competitief product is, er zijn ook veel aanbieders in de Nederlandse markt. Dat funden we eigenlijk op een lagere rente, om de 3%, veelal ook daaronder. Dus dat stuk gaat altijd door het acceptatieproces en dan is het gewoon gefund als het voldoet aan de criteria. Op dat platform, waarmee we begonnen zijn en wat ons originele model is, zetten we het één keer in de week live. Dat betekent dat onze investeerders op dinsdagochtend om 9.00 uur een mailtje krijgen, daar vinden ze dan tussen de dertig en veertig investeringsaanbiedingen in terug. Ze hebben allemaal een portal waarop ze kunnen inloggen, dat kunnen ze ook vanaf hun mobiele telefoon; we hebben een app daarvoor gelanceerd. Vanaf 11.00 uur kunnen ze een optie nemen of claimen. Dus om 11.00 uur gaat onze digitale voordeur open voor het nemen van een optie of een claim. De schaarste zie je dan eigenlijk wel terug, want in een minuut of soms minder dan een minuut zie je dat er wel twintig investeerders eenzelfde post willen financieren. Dus dat geeft een beetje het karakter aan tussen geldgevers en geldnemers.

Jeroen: Moet een mooi moment zijn, dinsdagochtend om 11.00 uur, of niet?

Folkert: Dat is een heel mooi moment. Mensen die ons kennen en bij ons zijn langs geweest weten dat ook want wij hebben heel veel gedigitaliseerd, maar ook met geluiden en visualisatie. Dat betekent, als je bij ons op kantoor op dinsdag om 11.00, dan zie je overal op beeldschermen aan de muur foto’s van panden die op dat moment in optie genomen worden of geclaimd worden. Daar gaan ook verschillende belletjes bij af. Dus een hoog supermarktgehalte op dinsdag om 11.00 uur, want dan is het eigenlijk zo dat elk gesprek even stilvalt, iedereen naar de schermen kijkt en even weer beseft welke investeerders we op dat moment kennelijk heel blij hebben gemaakt met het geven van hun investeringskans in die financiering. Dat is heel leuk, de namen komen dan ook voorbij en dat doet ook iets met de relatie die je hebt met de investeerders want je ziet meneer Jansen terugkomen, “Oh, meneer Jansen heeft nu in Beverwijk een financiering gedaan en meneer Pieters in Amsterdam.” Ook het digitale proces zie je toch heel fysiek en sensitief eigenlijk ook met je oren en je ogen terugkomen op kantoor.

Jeroen: Wel slim! Ik baal ervan dat we het interview niet op dinsdagochtend gedaan hebben, dat leek me wel leuk. Zo halverwege het interview om 11.00 uur, al het geluid, alle visualisatie. De volgende stakeholder waar ik naartoe wilde is de eigenaar. Van wie is dit bedrijf?

Folkert: Het bedrijf is opgericht bijna zes jaar geleden door drie ondernemers, een projectontwikkelaar en een makelaar die al samenwerkten en een marketeer. Die zijn op dit moment ook nog steeds eigenaar. De afgelopen twaalf maanden is een directie toegevoegd, ikzelf, een collega die zich focust op de verhypotheek en de institutionele markt voor die funding en een CFO. Wij participeren ook in het bedrijf.

Jeroen: Dus het zijn eigenlijk ondernemers die na een jaar of vijf hebben gezegd “We gaan naar het volgende niveau en we willen nu een aparte directie opzetten.” Zitten ze er zelf dan ook nog in, in die directie?

Folkert: Niet in de directie, maar als partner zijn ze betrokken bij het bedrijf. Ze wouden alle drie eigenlijk terug naar waar hun energie zit, dus het bedrijf groeit, het bereikt op een gegeven moment die veertig mensen. In ondernemerschap moet je natuurlijk heel breed alle ballen in de lucht houden, ook misschien de ballen waar je op een gegeven moment minder energie van krijgt. Maar dat wordt een steeds significanter deel en misschien ben je er ook wel niet goed in. Dat gaat vaak samen, energie en waar je wel of niet goed in bent. Dat was het moment dat de rol die ik nu heb, want ik ben wat dat betreft de eerste CEO van Mogelijk, vrijkwam. Eén partner is heel specifiek op de positionering van het bedrijf, dus de hele marketingmachine, eentje op relatiemanagement van het platform, investeerders, geldnemers, tussenpersonen, dat is ook een belangrijke schakel. En eentje echt op die innovatiekant.

Jeroen: Dat is best knap, want ik denk dat er heel veel ondernemers zijn die die stap niet zo snel of nooit zullen zetten, die toch de touwtjes helemaal in eigen hand willen hebben. Nu zijn ze natuurlijk nog aandeelhouders, de stempel kunnen ze altijd nog wel drukken. Maar toch, je moet er wel lef voor hebben, denk ik, om dat te doen.

Folkert: Ja. Daar geniet ik elke dag van, het is een team met flinke ambitie. Het is ook echt een drive in het bedrijf. Maar ze kunnen ook heel goed delen en ze hebben de reflectie om te delen en weten wanneer je gaat versterken. Dat is een hele mooie combinatie en ik denk dat dat één van de succesformules is van hun drie.

Jeroen: Helder. Ik ga nog even verder met mijn stakeholders, want het is toch wel leuk. We blijven wat lang hangen, maar dat is wel heel boeiend, dan krijgen we een mooi verhaal eromheen als beeld over Mogelijk. Aan de toezichtkant, staan jullie onder toezicht of niet? Hoe zit dat precies in elkaar?

Folkert: Nee, we staan niet onder toezicht. We zijn geen crowdfunder, dus we hebben te maken met professionele beleggers. Dat betekent dat wij niet onder het crowdfunding-uitzonderingsregime vallen. We staan dus op dit moment niet onder toezicht. Je hebt nu de Europese regelgeving die erbij komt, de ESEP, die wordt uitgerold en dan zullen we er wel onder vallen want die telt eigenlijk niet zozeer die grens van de professionele belegger als crowdfunding platform criterium. Dus dat speelt erbij, daar zit ook nog bij dat we met een stuk factoring daarin en met die ESEP wellicht daar ook nog een DNB-vergunning (zie ook het interview met DNB president Klaas Knot) bij komt kijken. Ik zei afgelopen maand al “Maak je borst maar nat, over een jaar hebben we drie vergunningen voor alle verschillende diensten.” Je ziet dat het toezicht wat dat betreft verstevigt, al die nieuwe non-bancaire initiatieven die voor de toezichthouder ook een beetje uitvinden zijn “Welke vorm van toezicht gaan we daarop toepassen?” Er zijn actief gesprekken over en dat groeit. Dat is een beetje co-creatie op Europees en op landelijk niveau.

Jeroen: Helder. Als andere stakeholder nog de concurrenten. Wie zijn dat nou eigenlijk? Zijn dat de traditionele financiers of zijn dat partijen zoals jullie, ik noem jullie maar even een fintech, ik weet niet of dat een terechte benaming is. Hoe kijk je daarnaar? Hoe kijken ze naar jullie? Misschien nog wel interessanter.

Folkert: Ik denk dat dat verschilt. Aan de financieringskant heb je drie markten: de bankmarkt, als je het in percentages uitdrukt noemen we het weleens de 2%-markt. Dan heb je de institutionele gefunde platformen, de 4%-markt en dan heb je de privaat gefunde platformen waarin peer-to-peer, dus één-op-één zoals wij dat zijn, ofwel crowdfunding erin zit en dat is dan vaak 5% en hoger. De banken zijn met name bezig met hun eigen transitie, dat is ook de feedback die wij van onze klanten krijgen. Dus die zijn aan het investeren op digitalisering, op hun procesoptimalisatie, hun bedrijfskosten en hun balance sheet goed te managen. Hun appetite – dat blijkt ook uit de statistieken, dat is ook de reden waarom we bestaan, dus ik ben best dankbaar voor die beweging want ik heb er een hele leuke baan aan overgehouden – is dat ze zich terugtrekken uit die markt. Dan zie je de institutionele partijen, bijvoorbeeld RNHB aan de vastgoedbeleggerskant. Dat is geen bank; daar zit institutionele funding achter. Er zijn meerdere partijen daarvan en er is zeker ook appetite en die markt zal groeien, denk ik. Want de Nederlandse vastgoedmarkt is best interessant, ook voor buitenlandse partijen om te beleggen. We zijn natuurlijk vrij gestructureerd en overzichtelijk, stabiele overheid, etc. Op de private markt zie je veel crowdfunding platformen, soms allemaal met een eigen smaak, en een aantal peer-to-peer platformen. Meer dan vijftig non-bancaire partijen zijn er in Nederland en de voorspelling is ook dat binnenkort voor MKB-financiering de non-bancaire markt groter is dan de bancaire markt. Dat zijn natuurlijk ook wel bizarre transities en misschien is het niet eens zo heel snel, want die beweging is al tien jaar gaande. Als het binnenkort wisselt is het misschien alweer vijf jaar, dus dan is dat in een tijd van 15 jaar gebeurd. Maar het zijn wel echt hele belangrijke transities. Je vorige vraag ging over de toezichthouder, toezichthouders zijn er natuurlijk ook mee bezig want als de bancaire markt minder dan de helft wordt van wat er bijvoorbeeld nieuw afgesloten wordt moet je ook zorgen dat je die andere markt in toezicht hebt.

Jeroen: Je zou kunnen zeggen dat banken een terugtrekkende beweging maken, maar ook dat deze markt gewoon een deel pakt van hun markt of beide. Waarom is dat eigenlijk zo?

Folkert: Ik denk dat er een aantal dingen gebeuren. Ik ben daar ook wel een beetje een buitenstaander op, maar voor een bank met zijn balansvereiste op een MKB-financiering moet gewoon best wel veel kapitaal aan gehouden worden. Als er een bepaalde smaak aan een financiering zit des te meer. Dat is best wel een kapitaalintensief product. Dan zit je misschien liever in consumentenhypotheken, dan is dat uiteindelijk gewoon toch makkelijker te digitaliseren, dus beter om je kosten laag te houden en tegelijkertijd is het ook minder kapitaalintensief. Feitelijk valt er met die terugtrekkende beweging bij de banken op hun MKB-portefeuille elk jaar geld vrij bij die banken. Een stukje van hun balance sheet mogen ze loslaten en dat is eigenlijk wat er gaande is en dan is de vraag: Waar blijft dat geld? Stoppen ze dat dan allemaal in woninghypotheken of gaat het naar aandeelhouders? Waar gaat dat geld eigenlijk naartoe? Dat zou wel interessant zijn. Daarnaast is natuurlijk ook het digitaliseren van Mkb’s een stuk ingewikkelder dan de consumentenmarkt. De trend die ik nu zie – of het nou Rabobank is of SNS of ING – iedereen is bezig met initiatieven om het digitale proces makkelijker te maken.

Jeroen: Interessant! Even weg van Mogelijk en van het vastgoed, als we naar Folkert bewegen, kan je delen hoe je bent opgegroeid?

Folkert: Ja, ik ben opgegroeid in Zwolle. Ik heb een hartstikke leuke tijd gehad in Zwolle. Mijn vader was een tandarts en mijn moeder was af en toe wat onrustig, maar was veel thuis en af en toe besloot ze drogist te worden of iets anders of ging ze vrijwilligerswerk doen. Ze was veelal thuis, ik heb wat dat betreft altijd ook in dezelfde straat gewoond. Het was een jaren 70-80 wijk, ik heb een heel stabiel plekje gehad.

Jeroen: Heb je broers of zussen?

Folkert: Ik heb één broer.

Jeroen: Wat voor sfeer hing er thuis qua normen en waarden? Wat was er belangrijk voor jullie gezin?

Folkert: We zijn niet een heel klef gezin. Klef geeft al aan wat voor kleur ik eraan geef. Dus dat niet. Ik zeg weleens “Wij zijn een soort thunderbirds go live gezin.” Als er actie in de tractie is staan we allemaal aan en dan zijn we er, ook voor elkaar, ook als het minder goed gaat. Maar voor de rest zijn we ook heel autonoom. Je gaf het al aan, we zijn zeilers. Van huis uit ook, mijn moeder zegt altijd “Wij zijn bootjesmensen.” Ook allebei mijn grootouders hadden wat met watersport en hadden boten. Dat betekent dat wij eigenlijk ook heel veel tijd met elkaar op heel weinig vierkante meter hebben doorgebracht. We hadden de luxe dat we wel lange zomervakanties hadden. Denk aan vier weken op een boot, ook vaak op zee. Een boot is tien meter lang en drie meter breed, dan is het nog niet eens een rechthoek. Dus als je twintig vierkante meter haalt is het al echt veel. Op die twintig vierkante meter zat je dan met z’n vieren een maand. En wij maakten lange dagen, lange zeedagen, dus het liefst gingen we weg voordat het licht werd en kwamen we aan als het al lang donker werd. Met regelmaat werd er ook een nachtje door gezeild, want “Ach, wat is het zonde om de haven in te gaan; we kunnen net zo goed doorgaan.” Dat heeft ons ook wel als team een beetje gevormd want dan leer je elkaar wel kennen.

Jeroen: Werd je er als kind niet soms helemaal gek van? Weer zeilen?

Folkert: Ik werd er zeker niet gek van, maar het heeft wel impact. Want ook je weekenden gaan er op. Dat betekent dat ik ook weinig sportachtergrond heb, in de zin dat ik in competities heb meegedaan of wat dan ook. Ik mocht prima trainen doordeweeks, maar in het weekend ging je naar de boot. Anders kon je de boot wel verkopen. Dus mijn broer en ik hebben daar nu een oplossing voor, wij delen nu een boot. Dat betekent dat allebei onze kinderen wel kunnen sporten, dus dat nemen we dan wel mee in deze generatie.

Jeroen: Dat is wel grappig, want de bootjesmensencultuur is dus toch doorgegeven. Je had je ook zwaar ertegen kunnen afzetten als je altijd maar naar zo’n boot moet!

Folkert: Ja. Maar nee, het zit echt in je bloed. Wel op een net wat andere manier.

Jeroen: En de hele financiële kant, waar jij natuurlijk in al je banen mee te maken hebt, dat zat helemaal niet in de familie?

Folkert: Zeker wel, mijn grootvader werkte bij de Nederlandse Middenstandsbank. Hij was daar projectontwikkelaar, hij zat in het vastgoed bij de Nederlandse Middenstandsbank. Dus dat zit niet zo heel ver bij mij vandaan. Mijn andere grootvader zat bij een schadeverzekering bij Delta Lloyd. Hij was ook betrokken bij het landelijk bestuur van verzekeraars.

Jeroen: Dus zowel Delta Lloyd als NMB zijn je latere werkgevers geweest in zekere zin.

Folkert: Ja.

Jeroen: Is dat toevallig?

Folkert: Ja, dat is eigenlijk wel toevallig. Ik ben begonnen bij ING Real Estate na mijn studie. Dat was natuurlijk wel een opvolger van NMB Vastgoed. NMB ging samen met Nationale Nederlanden en toen werd het ING en ING Real Estate is met die portefeuille ook wel verder gegaan. Dus dat was geen vooropgezet plan; dat kwam gewoon zo uit. Ik had altijd wel wat met vastgoed en ik denk dat dat misschien eerder kwam vanuit huis uit. We hadden thuis allemaal beeldjes staan van projectontwikkelingen, dat vond ik dan wel interessant. Dan kreeg bij de opening van een winkelcentrum of een stadsgebied mijn opa kennelijk zo’n beeldje. Toen opa overleed dachten we “Wat gaan we met de beeldjes doen?” Die gingen bij ons thuis op de vensterbank staan, zo simpel is het dan. Als kind kijk je dan af en toe naar die beeldjes. Ik denk dat dat op een bepaalde manier wel interesse heeft gewekt.

Jeroen: Blijkbaar meer dan tandarts.

Folkert: Zeker. Scheikunde was één van de eerste vakken die ik heb laten vallen. Ik dacht “Ik ga toch nooit een witte jas aandoen.”

Jeroen: En bedrijfskunde in Rotterdam, later finance daar, hoe kwam je daartoe?

Folkert: Ik wilde eigenlijk richting bouwmanagement, dat was eigenlijk mijn vooropgezette plan nadat ik mijn VWO had gehaald. Toen ging ik architectuur studeren in Delft. Opeens zat ik een maquette te bouwen en kreeg ik tekenles en creativiteit komt niet echt uit mijn handen. Ik vind het leuk om ergens naar te kijken, maar niet uit mijn handen. Ik werd er ook heel erg onrustig van en ik kwam er toen eigenlijk pas achter dat ik me gewoon slecht had georiënteerd wat dat betreft. Ik deed jarenlang architectuur en pas in mijn master zou ik management gaan doen. Dat duurde mij te lang, daar was ik te onrustig voor. Toen heb ik gezegd “Dan ga ik eerst management doen en dan pak ik er later wel weer vastgoed bij.” Zo is het eigenlijk ook gegaan, ik ben naar Rotterdam gegaan en heb bedrijfskunde gedaan. Dat is een studie die echt bij mij past, ontzettend breed: van psychologie tot aan statistiek, tot aan finance, alles bij elkaar. Dat is wat ik vandaag ook ontzettend leuk vind aan mijn huidige rol. Het heeft er altijd in gezeten, als ik twijfelde viel ik terug op analyse. Op een gegeven moment was mijn keuze voor corporate finance voor een Excel Master. Want als ik één ding weet, dan heb ik het in ieder geval een jaar lang naar mijn zin.

Jeroen: Een Excel Master, mooi!

Folkert: Ja, en dat was het. Mijn ouders hadden liever gehad dat ik accountancy was gaan doen en ik heb daar even aan gesnuffeld bij KPMG.

Jeroen: Waarom wilden ze dat liever?

Folkert: Ik denk dat het toch een vrij traditioneel beeld is, het is een goede verantwoordelijke baan.

Jeroen: Had je er zelf een beeld bij waar je naartoe wilde?

Folkert: Ik heb ook even gesnuffeld aan accountancy en ik vond achteruit kijken vreselijk. Ik ben twee weken meegelopen, ik kon die twee weken moeilijk volhouden terwijl ik boekhouden een heel leuk vak vond. Maar de hele dag achteruit kijken, dat vond ik zo benauwend. Dat vond ik leuk aan corporate finance, daar kijk je meer vooruit: Wat is de staat van de zaak van vandaag? Hoe kan je dat optimaliseren naar de toekomst toe?

Jeroen: Hoe omschrijf je jezelf als student?

Folkert: Sociaal, denk ik. Nieuwsgierig.

Jeroen: Een harde werker of meer een feester?

Folkert: Ik heb er wel alles uitgehaald. Ik heb natuurlijk eerst een jaar in Delft gezeten, toen ging ik een jaar in Rotterdam studeren, toen ging ik er een jaar tussenuit om bestuur te doen. Dus dan waren we al drie jaar verder en we waren één jaar opgeschoten. Ik weet nog dat mijn ouders toen hebben gezegd “Dat is goed, maar daarna in één streep naar de finish, graag.” Dat vond ik ook helemaal niet moeilijk. Mijn omgeving was ondertussen wel verder, dus nadat ik na mijn bestuursjaar één jaar studie erop had zitten en feitelijk het tweede jaar in ging was mijn omgeving bezig met hun scriptie. Dus toen heb ik er ook wel gas op gezet.

Jeroen: Dus het advies/dwang is ook uitgevoerd.

Folkert: Mijn ouders hebben eigenlijk nooit dwang gebruikt – mooi dat je dat eigenlijk zo benoemt – ze hebben me altijd veel vrijheid gegeven, maar wel een hele duidelijke grens. Je had een soort van hele impliciete druk, in principe moet je het helemaal zelf weten. Maar in deze lijn ligt de uitkomst. Dat is: Ge zult afstuderen. Met heel veel vrijheid en “Doe je ding en laat me weten wat je wil”, maar het eindresultaat moet hetzelfde zijn.

Jeroen: Je noemde even bestuur, wat voor bestuur was dat?

Folkert: Van de studievereniging van bedrijfskunde.

Jeroen: Wat was je rol?

Folkert: Financiën.

Jeroen: Het Excel bestuur!

Folkert: Nee, dat is wel een duidelijke…

Jeroen: Een duidelijke lijn. Zijn er bepaalde vormende momenten geweest in die periode van nul tot einde studie? Ik weet niet precies hoe oud je toen was, 25 of zo? Zijn er hele vormende momenten geweest voor jou?

Folkert: Ik denk het netwerk opbouwen en alle kleuren in dat netwerk hebben zitten. Dus mensen met verschillende achtergronden, maar ook verschillende denkwijzen. Daar gewoon veel tijd voor hebben en met veel mensen in verbinding staan. Dat vormt je wel. Dat is het allerbelangrijkste, denk ik. Ik heb een beetje de neiging om wel echt te werken voor mijn doel. Dus dat zat er altijd wel in, maar ik denk dat juist die kleuren en die kennis die je opdoet het allerbelangrijkste is geweest.

Jeroen: Mooi! Toen je begon bij ING in dat traineeship, had je toen een idee – stiekem of niet stiekem – van “Ik wil eigenlijk ooit wel een zware leidinggevende functie hebben”? Of zoals je nu bent, eindverantwoordelijke voor een bedrijf? En ook in vorige functies, had je dat beeld al?

Folkert: Ja, ik heb nooit het gevoel gehad van “Ik ga mijn hele leven bankier zijn.” Dus een specialisten rol. Dat is ook waarom ik bedrijfskunde zo leuk vond, ik vond het management als vak ook heel leuk. Dus ik heb wel die neiging gehad en nadat ik bij ING Real Estate heb gewerkt heb ik een tijd consulting gedaan op de groep. Daarna ben ik naar de verzekeraar uitgestroomd, toen ik weer terugging naar de business, zoals ik dat zelf omschreef. Want echt een consultant was ik ook niet. Ik opteerde eigenlijk voor mijn eerste leidinggevende functie en toen zei de directeur destijds tegen mij “Folkert, ik snap het. Maar waarom wil jij manager worden? Waarom nu?” Eigenlijk zei die vraag misschien wel meer iets over hem dan over mij. Ik denk dat ik het ook nog niet zo goed besefte wat ik vroeg. Maar het is uiteindelijk iets wat heel goed bij me past.

Jeroen: Wat was de drijfveer uiteindelijk?

Folkert: De breedte. Ik kan maximaal genieten als ik van een meeting over IT-architectuur of security risk kan overstappen naar HR, naar marketing, om dan een klantgesprek in te rollen. Die afwisseling, daar ga ik echt helemaal in op. Heel snel schakelen vraagt het, het vraagt om overzicht en diep en weer terug naar overzicht. Menselijk, analytisch, alles door elkaar. Ik kan al mijn energie daarin kwijt. Dat vind ik het mooiste.

Jeroen: Leuk! Ik maak even een switch. In de voorbereiding heb ik geprobeerd zoveel mogelijk over jou te lezen. Ik wist ook al best wel veel over je, maar op internet nog verder. Op LinkedIn vind ik het ook altijd leuk om door die aanbevelingen van mensen te lezen over jou. Ergens heb ik een quote eruit gehaald die ik wel leuk vind om te bespreken met je. Er staat: “Hij gaat door het vuur voor zijn mensen, maar ook voor de purpose van de organisatie.” Ik lees dat als zijnde: Je bent er heel erg voor de mensen, maar uiteindelijk hou je het bedrijfsdoel altijd in de gaten. Moet ik het zo zien?

Folkert: Ja.

Jeroen: Dat kan ook betekenen dat het dan niet werkt voor mensen? Hoe gaan die twee samen?

Folkert: Wat mij betreft gaat het heel goed samen. Ik geloof in teams, ik heb hiërarchie ook altijd een beetje ingewikkeld gevonden. Ik probeer vrij gelijk in een teamsamenstelling te werken, het maakt niet uit of we met elkaar een doel bereiken, ik vind het hartstikke leuk om het met een team te doen. In mijn eentje werken vind ik sowieso minder gezellig. Ik geloof erin dat we het halen als we met z’n allen schouder aan schouder staan. Als we falen faal je ook met z’n allen. Je faalt niet in je eentje, dat vind ik een raar concept. Dus daar komt die opmerking vandaan, denk ik. Ik ben wat dat betreft ook wel zakelijk in de zin van “De schoorsteen moet wel roken en het bedrijf moet een gezonde toekomst op.” Anders is er ook niks sociaals aan; een bedrijf zonder gezonde toekomst is geen bedrijf, dat heeft helemaal geen capaciteit om salarissen te betalen. En ook niet om een feestje te geven met de medewerkers. Dus dat gaat wat mij betreft echt hand in hand. Samendoen, maar ook zinnig een schoorsteen laten roken. Zodra het onzinnig wordt, dus te veel rendement ergens, dan begint het bij mij in de weerstand te raken. Dus een stukje graaiproducten en zo, dat vind ik toch wel vrij moeilijk. Maar onder de markt presteren, dan word ik ook fanatiek. Zolang we er zijn gaat het op een hele leuke manier, maar we gaan wel marktconform of net iets beter uit de wedstrijd komen. Dan hebben we iets te vieren.

Jeroen: In een ander artikel over jou ging het over zelforganisatie, als ik het mij goed herinner, daar stond het volgende: “Daarin heb ik ervaren dat ik heel veel kon bereiken, juist door het afbreken van de governance. Toen werd ik gevraagd om het zelf te doen in Nederland, de letterlijke tekst was destijds ‘Wat jij met vijf man doet krijg ik met zestig man niet voor elkaar'”. Ik weet niet of je dit nog kan plaatsen?

Folkert: Ja.

Jeroen: Oké, dat is mooi! Kan je hem toelichten?

Folkert: Daar heb ik de afgelopen jaren ook wel vaker aan gedacht, “Waarom voel ik me ook op mijn huidige rol zo op mijn plek?” Handen uit de mouwen zit er wel diep in en gewoon gaan doen en zelfvertrouwen hebben dat je het kan oppakken. In België heb ik een rol gehad waarbij ik verantwoordelijk werd voor het schadebedrijf met als distributie ING Bank in België. Dus dat betekent autoverzekeringen, woonverzekeringen, rechtsbijstand. Dat moest grotendeels opgezet worden. Er was enkel een verlieslatend autoproduct waar tien miljoen euro per jaar verlies uit kwam. Dat moest winstgevend gemaakt worden naar die marktstandaard waar ik het net over had. Zoals ik net al zei, daar sta ik wel op aan. Dat is de eer te na dat dat niet gaat lukken, dus daar heb ik hard aan gewerkt en tegelijkertijd nieuwe producten neergezet. Ik had zelf die strategie gemaakt, want dat was eigenlijk niet heel lang nadat ik zelf uit de strategieclub kwam van ING, en ik dacht “Als je een verzekeraar wil hebben heb je een marketeer nodig, je hebt iemand nodig met verstand van processen, iemand voor het product, iemand die het operationele team aanstuurt en de rest doe ik wel.” Ik heb een hartstikke leuk team verzameld en wij gingen gewoon aan de bak. We hadden een heel klein team, iedereen had zijn eigen vakgebied, we konden snel schakelen. Het was dus eigenlijk bij ongeluk een heel zelfsturend multidisciplinair, veel eigenschappen van agile zat daarin. Het was eigenlijk per ongeluk een beetje zo gekomen en ik kreeg gewoon heel veel vrijheid en mandaat vanuit de directie om mijn ding te doen. Volgens mij keken ze er ook zo naar als je twee keer zoveel mensen had gevraagd had je het ook gekregen, maar kennelijk “Je vraagt er om, dus laten we zo beginnen.” Misschien was dat ook een makkelijker proces. Dat ging heel goed en in Nederland hadden we een andere organisatie, dat was een organisatie die al 150 jaar bestond. In je hoofd is dat natuurlijk ook bizar en al 150 jaar deden zij woonverzekeringen. Ze waren marktleider geweest, dat was helemaal groots geworden, dat waren heel veel disciplines geworden, dat liep helemaal vast in zijn eigen governance. Als je daar dus een beweging wilde maken in dat bedrijf liep je vast. Ik denk dat dat voor veel mensen herkenbaar is waar die grote bedrijven op een gegeven moment tegenaan liepen. Dus toen zeiden ze “Als jij nou eens met jouw mindset in ons bedrijf een stuk in Nederland komt en het Nationale Nederlanden merk voor het particuliere schadebedrijf onder je hoede neemt gaan we kijken of we een verschil maken.” Toen ben ik er in één gewoon uitgestapt, namelijk de vraag was eigenlijk “Wil je dat erbij doen?” Dat heb ik een jaar gedaan, want ik dacht “Ik heb een leuk team met mijn leidinggevende, dat doen we.” Na een jaar was ik kapot want over die twee landen heen met één organisatie die heel moeilijk is en aan de andere kant een politieke organisatie, politieke verschillen, culturele verschillen, waar je moest opbouwen. Ik was kapot na een jaar. Ik zei “Ik ga één van de twee banen teruggeven, want je hebt maar gevraagd om een verschil te maken. Dat is niet gelukt. Ik heb vooral alle ballen in de lucht gehouden, dus feitelijk heb je 1 FTE bespaard. We zitten hier allebei niet om 1 FTE aan kosten te besparen, dat was niet de vraag want we gingen een verschil maken.” Dus je krijgt België terug, dat was de leukste van de twee, vond ik. België teruggegeven en gaan focussen op Nationale Nederlanden waar al heel snel Delta Lloyd bij kwam.

Jeroen: Betekent dat ook dat je ook in je huidige werk heel voorzichtig bent met mensen toevoegen? Want je hebt natuurlijk heel snel een organisatie die hard groeit en dan zeggen mensen “Dan moet daar ook nog iemand voor komen en daarvoor moet ook nog iemand komen.” Het klinkt aantrekkelijk, maar…

Folkert: Eigenlijk precies op diezelfde as als wat je net zegt, wanneer kan je het je veroorloven om een persoon toe te voegen? Hoe zorg je ervoor dat de luxe van de discipline en de kennis en kunde maar ook dat jij als ondernemer of algemeen manager een stukje van jouw 10.000 bijbanen kan loslaten en de aandacht kan geven door echt iemand erop te zetten? Wanneer kan je het veroorloven? Want wij zijn vijf jaar verdubbeld, we zijn vijf jaar winstgevend, maar met wel een mindset van weten wanneer je het je kan veroorloven om die extra stap te zetten. Dus het is continu dat spel van afwegen.

Jeroen: Dat is nog de financiële kant, maar ik denk dat je ook zoiets hebt als wat je net eigenlijk ook al indirect beschrijft, namelijk dat meer mensen niet altijd tot meer productiviteit leidt.

Folkert: Nee. Bij Nationale Nederlanden werd van 25 naar vier afdelingen teruggegaan, met de helft van de mensen werd verdergegaan. We zijn drie keer zoveel commercie gaan doen.

Jeroen: Hoe komt dat dan? Te veel overleggen?

Folkert: Heel veel overleggen, heel veel ingewikkelde governance, daardoor een besluitvorming die niet op gang komt. Ook gewoon minder leuk. Als je heel veel afdelingen hebt is het ook gewoon minder leuk om een verandering te doen. Dus het motiveert collega’s niet om van een goed idee ook dat werk in actie te maken. Eigenlijk vooraf misschien al een beetje, dat zal toch wel moeilijk worden. Elke afdeling creëert toch eigen agenda’s, dus als je tien afdelingen hebt – met de invoering van agile verandert er natuurlijk veel – heb je tien hoofdprioriteiten. Tien keer tien, dan heb je honderd hoofdprioriteiten. In al die afdelingen gaan we naar andere afdelingen, want niemand kan iets alleen, dus support op hun tien dingen. Bij elkaar hebben ze allemaal in het begin van het jaar bedacht dat het honderd hoofdprioriteiten zijn. Dat komt niet in beweging want dan krijg je een soort onderhandeling: Als jij mij hiermee helpt help ik jou daarmee. Nee, met z’n allen één doel. Dat vind ik nu ook hartstikke leuk in mijn huidige rol, want daar zou je kunnen zeggen dat ik commercieel slagvaardiger ben in het bedrijf gezond maken door simpeler te worden, door kleiner te worden. Nu ben ik natuurlijk een kleine organisatie aan het helpen om succesvol te schalen en dan is inderdaad die ervaring van dat: in welke valkuilen stap je niet in? Dus niet te veel verschillende afdelingen, niet te veel verschillende eigen prioriteitenlijsten. Dus hoe word je wel een organisatie maar blijf je toch één team? Dat zijn hele interessante dingen. We zitten nu op het punt dat we op meerdere verdiepingen zitten, bijvoorbeeld. Er gebeurt echt wat met je bedrijf. Toen was het gewoon het pand wat we konden kopen van de buurman, en dat betekende dat het naar onderen was. Dus er kwam een trappenhuis bij, maar tegelijkertijd gebeurt er dan iets met je team.

Jeroen: Goed voorbeeld! Mocht je nog goede vastgoed financieren zoeken voor een nieuw pand ken ik nog wel een partij! We hebben ook altijd een teaser en een pleaser. Aan de teasende kant heb ik opgeschreven: De echte test voor Mogelijk – na de afgelopen zes jaar – komt toch wel als de cycle turns, dus als de economie echt gaat tegenzitten. Nu heb je natuurlijk bepaalde delen waar het heel erg tegenzit. Maar als het across the board gaat tegenzitten in de economie, de echte downturn, dan wordt het echt spannend voor Mogelijk.

Folkert: Ik ben wel heel benieuwd daarnaar. Het prikkelt me zeker en het gaat met regelmaat ook door het hoofd. Waar ik comfortabel op ben, we zijn eigenlijk vrij conservatief, ook in de financieringen. Dat betekent dat we met name een lage bevoorschotting hebben op het pand. Wat spannend wordt en wat heel spannend is voor heel Nederland, als het slecht gaat met de economie en met name voor het MKB en daarmee de betaalbaarheid in het gedrang komt, dan gaan wij dat gewoon merken. Dan hebben wij uiteindelijk een hypotheekrecht om onze investeerders uit de brand te helpen, maar daarmee is de ondernemer niet uit de brand geholpen. Want het is natuurlijk een dure oplossing voor de ondernemer, dat besef ik me heel goed. Maar als platform kunnen we dat aan; we zijn als platform goed in staat om mee te bewegen in een uitadem. Waar ik wel trots op ben en op dat moment heel veel energie op zal geven is dat wij gaan proberen om in dat geval een intensief beheerclub te hebben die denkt vanuit ondernemerschap en weet wat het is om ondernemer te zijn en op die manier snel naar oplossingen zoekt en niet in bureaucratische processen.

Jeroen: Aan de pleasende kant: Lees je graag? Zo ja, heb je een bepaald boek waar je enthousiast over bent of hier wil delen? Zo nee, kijk je anders films of andere dingen, niet-boek gerelateerd?

Folkert: Ik ben eigenlijk net begonnen met het boek Think slow, think fast. Dat kwam als aanbeveling van een vriend van mij. Ik ben zelf dyslectisch, dus ik lees eigenlijk niet heel veel. Ik kan er wel van genieten, maar ik lees gewoon heel langzaam. Het is echt tergend langzaam. Als we op vakantie zijn heeft mijn vrouw vijf boeken uit en zit ze te wachten tot ik het zesde boek in haar rijtje uiteindelijk uit heb zodat ze daarin verder kan lezen. Maar Think slow, think fast, het hele intuïtieve versus het langere nadenken, dat vind ik op dit moment heel prikkelend. Ik merk dat ik bij elke bladzijde weg dwaal in mijn eigen gedachte omdat – wat zeker in mijn rol ook relevant is – je geen tijd meer hebt om alle analyses zelf te doen. In mijn consulting tijd kon ik een maand lang diep gaan op data en dan daarmee oprecht zeggen “Vanuit de data kan ik dit advies geven.” Nu heb je soms tien minuten en heeft iemand anders de data bekeken. Maar je hebt ook meerdere signalen die je bij elkaar brengt en ik geloof dat er in ons als mensen een stuk computer zit waarvan wij niet per se het model omschrijven, maar je krijgt wel signalen. Dat intuïtieve stuk ervaar ik steeds meer en ik ben er steeds beter in om daarnaar te luisteren terwijl ik toch een beetje vanuit de meer getallenanalyse en hoeken kom. Dus dat vind ik hartstikke leuk, het boek beschrijft de valkuilen van beide kanten. Het sluit ook wel aan, ik kan bijvoorbeeld genieten van een platform als coursera.org waar je hoge kwaliteit van kennis van universiteiten van over de hele wereld haalt. Vorig jaar heb ik me weer in psychologie verdiept, er was een cursus die vanuit Harvard werd gefaciliteerd. Ik vind dat fantastisch. Ik vind sowieso het model fantastisch, want dan kan je dus voor 50 € kwalitatief goed onderwijs krijgen en voor mij is het ideaal want je krijgt veel korte video’s erbij. Dus voor mij werkt dat heel lekker, stukken tekst, korte video’s met de frequentie van zes weken, dan verwerk je ongeveer een dag per week aan stof. Daarvoor heb ik dat ook gedaan bij Get Smarter, wat ook zo’n soort platform is van MIT in Artificial Intelligence. Mijn pleaser zou eigenlijk zijn: Ontdek die platformen, want er is zo ontzettend veel kennis vanuit je computer op te roepen op zoveel leuke vormen van over de hele wereld. Dat is echt leuk.

Jeroen: Dat is mooi, want ik vraag dus iedereen om tips voor starters, hier hebben we er dus al één: Gebruik die MOOCs, zoals ze genoemd worden. Heb je nog meer tips voor starters op de arbeidsmarkt?

Folkert: Misschien een beetje in het verlengde, bij mij paste het om heel veel verschillende rollen te doen en dat heeft me de ervaring gegeven die ik nu meeneem, maar let wel op je vakmanschap. Het is heel makkelijk om toch kennis op te halen en gebruik dat om wel snel vakmanschap op te bouwen. Je ziet dat er veel geswitcht wordt, wij omarmen dat zelf ook. Dat vinden we hartstikke leuk. Maar heb wel discipline in het opbouwen van vakmanschap, ga niet alleen op de trein zitten als een passagier, maar zorg ervoor dat je aan het stuur komt. Prima als jij twee jaar lang een bepaalde rol wil gaan vervullen, maar wat doe je al in het eerste half jaar om echt te zorgen dat je een vakman bent? Daar zijn zo ontzettend veel mooie vormen voor nu, dus het is niet alleen maar learning on the job, je kan het ook daarbuiten halen. Zet dat alsjeblieft als focus, want de tijd dat iemand een leven lang bankier is, dat is misschien geweest. Dat betekent dus dat er druk komt op jezelf in al die vrije arbeidsrelaties die er nu ook zijn om dat vak te ontwikkelen. Ik denk dat dat wel een thema is waar de hele financiële sector een beetje tegenaan loopt en vooral ook de grote organisaties. Wie kent het product eigenlijk nog? Wie kent nou echt die voorwaarden, die aktes, alle clausules die erin zitten, waar komt dat vandaan? Het begint er soms wel op te lijken dat je echt ver moet zoeken om de vakspecialist nog te vinden.

Jeroen: Dus verdiep je in wat je doet?

Folkert: Ja. En doe dat snel, want als je er niet jaren werkt betekent dat dat je in die eerste twee maanden die verdieping moet hebben gemaakt.

Jeroen: Ja, helder. Een paar wrap-up vragen richting het einde van het interview. Het managen van werk en privé, hoe deed je dat en hoe doe je het?

Folkert: Ik vind het werk heel leuk om te doen. Ik denk dat ik de eerste vijf jaar misschien wat meer zocht naar de scheiding tussen werk en privé en kijken dat je dat ook in balans hebt. Ik wil het ook heel erg naar mijn zin hebben op het werk. Dan is het ook wat minder kritisch, hoe die grens er zit. Ik heb natuurlijk drie kinderen, dus het is af en toe wel lastig.

Jeroen: Je vrouw werkt ook?

Folkert: Ja, mijn vrouw werkt ook vier dagen. Ik werk zelf vijf dagen, dus we zijn samen een negen-gezin, zoals ik het noem. Maar we hebben wel veel ondersteuning. Mijn schoonmoeder helpt, we hebben iemand die één dag aan huis de kinderen opvangt. Een dag ben je er zelf en zo vliegen we eigenlijk een beetje de week door. Persoonlijk heb ik het voordeel dat mijn vrouw op dit moment in de gemeente werkt waar we wonen, dus in Leiden. Die zit eigenlijk op een korte afstand van werk, school en thuis. In deze fase kan ik daar ook echt op leunen en ben ik daar superblij mee. Maar daar hebben we ook wel gesprekken over, ik kan het niet altijd allebei. Als ik van baan wissel hebben we inderdaad ook wel het gesprek met elkaar van “Is dit een moment dat we zouden gaan switchen?” Dan is het ook maar net wat er voorbij komt, of we dat pakken.

Jeroen: Hoe blijf je fit?

Folkert: Ik focus vooral op emotioneel fit zijn, zorgen dat het leuk is en leuk blijft wat je doet. Ik let duidelijk ook op mijn voeding om te zorgen dat je lichaam ook in conditie blijft. Bij tijd en wijle pakken we weer de hardloopschoenen uit de kast en heb ik daar lol in. Maar ik moet zeggen, ik ben wel van de categorie mentaal en gewicht, dat zijn mijn focuspunten.

Jeroen: Er wordt natuurlijk aardig wat bewogen op die gedeelde boot met je broer!

Folkert: Ik heb zelf een slechte rug en ideaal aan het vak – dat zou ik ook iedereen aanbevelen als je een slechte rug hebt; doe iets generieks – algemeen management. Ik loop de hele dag van meeting naar meeting. Ik ben heel veel in beweging. Dat is ideaal als je een slechte rug hebt, want ik zit nooit lang achter een bureau. Dat zitten is natuurlijk heel slecht.

Jeroen: Als we naar de toekomst kijken, is het niet ook heel leuk om Mogelijk in het buitenland te gaan doen? Dat wilde ik je nog vragen, en over de toekomst van jezelf, is er nog een bepaalde functie – nu even niet op hele korte termijn van de komende jaren – op langere termijn? Ik weet dat ik ooit een gast had die zei “Mijn vrienden zeggen dat ik ooit premier moet worden.” Heb je ook iets waarvan je zegt “Dat zou ik op de lange termijn graag eens willen doen”, werk-technisch? Dus de eerste vraag was: Waar gaat Mogelijk in de toekomst naartoe? Is het buitenland niet heel interessant? En de tweede vraag: Waar zie je jezelf in de toekomst?

Folkert: Ik geloof absoluut dat er in de non-bancaire wereld, en dus voor Mogelijk, in de komende tien jaar ook Europees heel veel gaat gebeuren. Dus die regelgeving moet wel Europees, dus er gaat Europese consolidatie plaatsvinden en of Mogelijk daar een onderdeel in is, dat gaan we zien. Dat weten we niet. Ik heb natuurlijk veel ervaring in binnen- en buitenland qua achtergrond. Dus wat dat betreft vind ik het leuk en prikkelend. Maar vanuit mijn drive om gewoon succesvol te zijn vind ik de waarde van de lokale markt die nog groot genoeg is, dicht bij je klanten zijn en grote voorspelbaarheid hebben in succes, daar is nog gewoon heel veel te schalen in Nederland. Wat dat betreft staan we aan het begin. Ik denk dat daar succesvol schalen voorlopig effectiever is dan een buitenlandse.

Jeroen: En jij zelf?

Folkert: Mijn vrienden hebben een soort van grap: “Folkert, als jij nou nog ooit een keer ergens burgemeester wordt, dan gaan wij daar allemaal wonen.”

Jeroen: Zou je het zelf ook zien zitten?

Folkert: Ik denk het eigenlijk niet.

Jeroen: Je woont in de gemeente met de burgemeester die er het langst zit ooit.

Folkert: Ja, meneer Lenferink, die vroeg of hij even mocht blijven tot zijn pensioen want hij wil het niet meer wisselen, en ook heel gewaardeerd is.

Jeroen: Zou je het serieus overwegen?

Folkert: Wat ik leuk vind aan mijn huidige rol en wat ik altijd zal blijven zoeken is wel die breedte en het contact leggen over verschillende disciplines heen en in staat zijn om op momenten die misschien heel onvoorspelbaar zijn ook diep te gaan. Dat zie ik wel terug in dat soort rollen. Ik weet dat ik niet meer heel veel energie haal – en dat zegt misschien iets over nu, in deze fase – om in hele langzame bureaucratische organisaties te werken. Ik heb heel veel respect voor de mensen die daarin werken en ik heb natuurlijk ook de transformatie, met name aan de verzekeraarskant, gezien dat het echt hard werken is om beweging te krijgen.

Jeroen: Het is niet helemaal duidelijk of je ooit burgemeester gaat worden, maar het zou kunnen.

Folkert: Ja, ik zoek wel naar die leuke gemeente. Er kwam er laatst één voorbij op Vlieland, maar met 1100 inwoners weet ik het niet.

Jeroen: Mooi einde! Ik heb een bedankje van Bocca Coffee, een B-corp gecertificeerd bedrijf dat zo meteen aan jou ga overhandigen. Allereerst ga ik je heel erg bedanken voor de enorme openheid en alles wat ik heb mogen vragen en alle mooie antwoorden die ik heb gekregen. Heel veel dank, Folkert! We hebben al een leuk contact, ik wil het graag blijven onderhouden. Ik ben erg benieuwd waar Mogelijk naartoe gaat in de toekomst en waar jij natuurlijk naartoe gaat. Veel dank!

Folkert: Dankjewel, Jeroen!

Dit was Leaders in Finance. We hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de sociale media kanalen of direct via een e-mail. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun. Dat zijn Kayak, FG Lawyers, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.

Subscribe

Door deze site te gebruiken ga je akkoord met het plaatsen van cookies. Meer informatie

De cookie-instellingen op deze website zijn ingesteld op 'toestaan cookies "om u de beste surfervaring mogelijk. Als u doorgaat met deze website te gebruiken zonder het wijzigen van uw cookie-instellingen of u klikt op "Accepteren" hieronder dan bent u akkoord met deze instellingen.

Sluiten