Onze gast in deze extra aflevering weet alles van sustainable leadership. Als senior partner bij Odgers Berndtson executive search is hij natuurlijk altijd op zoek naar mensen die echt iets kunnen, met talent, met vaardigheden. “We noemen het weleens ‘the war on talent‘, die war is over, talent has won.” Zijn interesse voor sustainable leadership begon bij onze gast van deze extra aflevering anderhalf jaar geleden, in de auto met zijn dochtertje. “Ik stond onderaan de snelweg, mijn dochter zat achterin de auto en die zei ‘Papa, er ligt allemaal plastic hier, kunnen we dat een keer opruimen?’, en ik zag het niet eens.” Hij ging over dat probleem lezen, erover praten en toen kwam dat idee van sustainable leadership. Dat is wat hij nu uitdraagt, onder meer in een white paper. Daar kom je meer over te weten. En hij komt nog wel leiders tegen die weleens zeggen ‘Ja, sustainability is heel belangrijk’, en dan blijken het toch alleen maar woorden. “Commerciële overwegingen, klantbelang, klantrelaties, dat zijn dan type overwegingen die meer meetellen dan uiteindelijk sustainability.” Maar onze gast zegt ‘Het is helemaal niet of-of; het is eerder en-en’. Genoeg om over te praten in deze extra aflevering. Onze gast is Bram Tijsseling, je gastheer is Jeroen Broekema.
Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze keer een niet-reguliere aflevering, maar een extra aflevering. Deze extra aflevering gaat over sustainable leadership en daarover gaan we in gesprek met Bram Tijsseling, senior partner bij Odgers Berndtson executive search, hij schreef er een white paper over op basis van interviews. Welkom, Bram!
Bram: Dankjewel, Jeroen!
Jeroen: Leuk om met elkaar te praten, extra leuk omdat wij elkaar al een tijdje kennen. Jullie zijn partner van de Leaders in Finance podcast, en ook leuk om nu een keer on the record met jou in gesprek te zijn in plaats van off the record. Dus extra leuk! We zitten hier bij jou op kantoor in Amsterdam op de Zuidas. Een bijzonder pand, helemaal nieuw, geloof ik?
Bram: Ja, dat klopt. We zitten in de Valley, daar zijn we in november vorig jaar naartoe verhuisd als de eerste huurder in het pand. Er moet nog wel wat meer bezetting komen van andere huurders en retail en restaurants, maar dat wordt superleuk en de motivatie en inspiratie die je haalt uit een nieuw kantoor is echt geweldig.
Jeroen: Ja, het is prachtig. Het ruikt zelfs nog helemaal nieuw, dat is het nadeel van podcasts; je kan het niet ruiken. Ik zal jou introduceren. Bram is zoals gezegd senior partner bij Odgers Berndtson executive search waar hij sinds 2017 actief is. Daarvoor werkte hij ruim 15 jaar voor EY in verschillende functies in Nederland en in het buitenland, waaronder Dubai en Singapore. Over Bram privé: hij is 43 jaar, getrouwd, heeft twee kinderen en woont in Wassenaar. Hij is een sportief type, want hij houdt van golf, zwemmen en is hockeycoach. Hij balanceert de sportieve kant met zijn voorliefde voor kwalitatief goed eten en drinken en is een fervent lezer. Dan hebben we al een beetje een beeld van jou. We gaan het vandaag hebben over sustainable leadership. Jij hebt daar een paper over geschreven, jullie hebben interviews gedaan. Wat bedoel je eigenlijk met sustainable leadership?
Bram: Dankjewel, goede vraag! Je leest en hoort in de financiële sector heel veel over sustainability en vaak gaat het over de operationele kant van sustainability: Beleggen we voldoende in groene bedrijven voor de pensioensector of de vermogensbeheersector? Lenen we genoeg geld uit aan de verduurzaming van de hypothekenportefeuille, in de bancaire sector? Maar wat je eigenlijk minder hoort is over leiderschap. Wat verwachten we nou van leiders op dit gebied in organisaties, naar de mensen toe? Daar wilde ik dus graag een keer onderzoek naar doen, hoe dat ervaren en beleefd wordt op het ogenblik in de financiële sector.
Jeroen: Mooi, een hele heldere uitleg! We gaan daar straks veel dieper op in. Maar toch eerst even over jou, over met wie ik in gesprek ben. Wat ik interessant vind, als ik naar jouw cv kijk zie ik daar dat je lange tijd bij één van The Big 4 kantoren, bij EY (Ernst & Young vroeger) gewerkt hebt. Je bent overgestapt rond 2017 naar de executive search wereld, naar Odgers Berndtson. Hoe kwam zoiets tot stand?
Bram: Eigenlijk heel simpel. Ik ben ook gehunt door Odgers Berndtson, dus dat was leuk, dat was voor mij ook nieuw. Ik weet nog dat ik benaderd werd en dat mijn vrouw ‘s avonds tegen me zei “Headhunter, jij?”, echt met een groot vraagteken erachter, dat ik dacht “Ik ga in ieder geval eens in gesprek en mocht het tot niks leiden, dan heb ik in ieder geval goede gesprekken.” Ik zat wel na te denken over mijn carrière. Ik was teruggekomen uit het buitenland en de partnerorganisatie binnen EY of binnen The Big 4 die bekend is, ik zat na te denken over een vervolgstap. In die gedachtegang dacht ik “Het is altijd goed om eens met een headhunter te praten”, en daar kwam dit uit. Eigenlijk past het als een handschoen, het is voor een sector die ik ontzettend leuk vind, ik bedien de financiële sector, dat is gewoon gaaf. Centraal in de maatschappij, iedereen heeft ermee te maken, iedereen betaalt, iedereen spaart, iedereen verzekert. Dus die sector vind ik reuze-interessant, die bediende ik al vanuit EY. Maar dit is echt een ander type dienstverlening waarmee ik de sector bedien en eigenlijk past dat als een handschoen. Ik vind het ontzettend leuk om aan de ene kant klanten te helpen met een mensvraagstuk, het is ook heel tastbaar want je krijgt een nieuwe collega, een nieuwe baas, een nieuw teamlid. Aan de andere kant – en dat merk je pas als je het werk gaat doen – vind ik het ontzettend leuk om met mensen te praten over carrières, motivaties, drijfveren, eigenlijk de gesprekken die jij ook hebt voor de podcast heb ik ook op dagdagelijkse basis met bestuurders, met commissarissen. Dat is ontzettend leuk, daar haal ik heel veel voldoening uit.
Jeroen: Leuk! Ik kan me voorstellen dat deze periode waarin je nu werkt ook een periode is waarin het ongelooflijk hoog op de agenda staat van bestuurders. Want het vinden van talent is altijd cruciaal, maar het lijkt wel – in ieder geval in wat je leest – een hele lastige tijd om de goede mensen te vinden?
Bram: Ja, dat klopt. We noemen het weleens ‘the war on talent‘, die war is over, talent has won. Want iedereen is op zoek naar groot talent en high potentials. Wij proberen dat toch elke dag zo goed mogelijk in te vullen door onze klant te helpen en toch die mensen te vinden en ook het carrièregesprek aan te gaan. Waarom is een vervolgstap voor jou interessant? Wat kan je wel verwachten in een nieuwe functie, wat kan je niet verwachten in een nieuwe functie? Hoe verhoudt zich dat tot je huidige baan? Op basis van dat open gesprek probeer je toch te kijken of je de mensen kan enthousiasmeren en motiveren voor een nieuwe organisatie en een nieuwe functie.
Jeroen: Als je één ding mag kiezen wat je de afgelopen vier jaar hebt geleerd in deze voor jou toch enigszins nieuwe wereld, maar je zit er nu vier jaar in, wat zou je dan noemen wat je geleerd hebt?
Bram: Dat is een moeilijke vraag. Het gaat bij alle bedrijven toch uiteindelijk om de mens en ik denk de oprechte aandacht die je aan mensen schenkt – of het nou je teams zijn die je leidt of de mensen om je heen, de collega’s of je baas – dat krijg je uiteindelijk terug. Die aandacht moet je dagdagelijks blijven schenken. Soms verzanden we in meetings en in operationele dingen, maar uiteindelijk zijn het de mensen die toch het verschil maken in organisaties.
Jeroen: Helder. De paper die jullie schreven, de titel is Sustainable leadership in Financial Services. Het heeft ook een ondertitel, niet onbelangrijk, en die is als volgt: Does every Financial Services organisation need a Paul Polman? Allereerst, waarom dit onderwerp, wat heb je er zelf mee? Waarom ben je dit verder gaan uitdiepen?
Bram: Wat ik net aangaf is dat er veel over sustainability wordt gepraat, maar hoe zit het dan met leiderschap? Eigenlijk was voor mezelf de trigger heel simpel, ik stond onderaan de snelweg, één van de meest on-inspirerende omgevingen die je kan bedenken, maar mijn dochter zat achterin de auto en zei “Papa, er ligt allemaal plastic hier. Kunnen we dat een keer opruimen?” En ik zag het niet eens. Ik zag het wel, maar ik registreerde het niet. Toen dacht ik “Het is misschien niet zo handig om nu uit te stappen en een zak te pakken en dat plastic op te ruimen.” Mijn dochter is negen, die is daar echt heel nadrukkelijk mee bezig. Dat was voor mij dus echt al een trigger om te zeggen “Zij is er al mee bezig, ik moet daar ook meer mee bezig zijn.” Dat is nu ongeveer anderhalf jaar geleden, dan ga je er vervolgens over lezen, dan ga je er mensen over spreken. Toen dacht ik “Wat kan ik dan bijdragen vanuit mijn rol, mijn functie? Dan moet ik iets met leadership doen.” Vandaar dus sustainable leadership. Hoe zijn we vervolgens te werk gegaan? Dat is gebruik maken van ons netwerk. De commissarissen, de bestuurders, de managers die wij kennen en daar hebben we gewoon een reach-out naar gedaan en mensen erover gesproken.
Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Ik heb ongelooflijk veel mensen mogen interviewen, jij interviewt nog veel meer mensen off the record. Maar wat mij heel vaak opvalt is wat jij vertelde over “Ik was ergens en mijn kinderen deden/zeiden iets.” Die kinderen, de volgende generatie, zijn toch blijkbaar indirect wel heel cruciaal in die board room beslissing, of niet?
Bram: Ja, indirect beïnvloeden ze wel de decision-making. Dat zeer zeker. Want iedereen is toch bezig met “Hoe laat ik het bedrijf of de organisatie achter voor een volgende generatie?” Ze zitten natuurlijk niet aan tafel, dat zeer zeker niet. Maar wat je wel merkt is: Wordt het nou echt meegenomen in de beslissingen en hoe wordt het meegenomen in de beslissingen? Dus iedereen is er wel mee bezig, en dat hebben we ook gemerkt in de gesprekken die we hebben gehad, dat iedereen er heel nadrukkelijk mee bezig is. Het is echt een thema dat spreekt. Alleen, hoe hoog staat het nou eigenlijk op de agenda? Daar wisselt het zeer zeker. Dus als je kijkt naar de intrinsieke motivatie vanuit leiderschap, de leiders die echt intrinsiek gemotiveerd zijn om hier iets aan te doen, daar staat het hoger op de agenda dan bij anderen.
Jeroen: Daar komen we straks nog even op terug, want die motivatie vind ik heel interessant, om daar verder op in te gaan. Even nog over de paper en de opzet, aan het einde zit niet een lijst met alle namen die jullie hebben gesproken, maar wat voor soort mensen hebben jullie hiervoor benaderd en geïnterviewd?
Bram: We hebben een veelheid aan mensen gesproken vanuit alle verschillende sub sectoren van de financiële sector, dus de bancaire sector, de verzekeringssector, vermogensbeheer, pensioenfondsen, leasing, payments en met name op commissarissen en bestuurders en managing directors.
Jeroen: En zeiden mensen meteen, het is op anonieme basis, maar “Leuk om eraan mee te werken”, of kwam er ook pushback of begreep men het niet meteen? Hoe ging dat?
Bram: Er kwam zeker pushback, meer tijdens gesprekken, als je het ter sprake brengt. Ik heb een aantal mensen daar expliciet over gesproken qua uitnodiging en soms in de gesprekken die wij hebben met de bestuurders en commissarissen hebben we het ook besproken. Daar zie je dus een wisselende reactie. Om daar even op verder te gaan, wat is die wisselende reactie eigenlijk? Ik heb CEO’s meegemaakt die zeiden “Sustainability, dan moet je bij Hoofd Sustainability zijn. Dan wordt het ergens anders belegd.” Ik vind dit een onderwerp, dat is ‘Chefsache’, je moet in ieder geval weten wat er speelt en de toon at the top is ontzettend belangrijk om dit in een organisatie te laten leven. Daarnaast ben ik ook zeker bestuurders tegengekomen die er echt voorvechter voor zijn en dit hoog op de agenda zetten en elke keer in managementteam meetings naar voren brengen of in andersoortige meetings.
Jeroen: Helder. Uiteindelijk, zeggen dat je dingen als inclusiviteit of een groenere en duurzamere wereld en diversiteit wil, dat is natuurlijk nog wat anders dan het daadwerkelijk doen. Merk je dat ook, je refereerde er eerder al aan, maar dat het soms ook wel gezegd wordt maar nog niet altijd doorleefd wordt?
Bram: Ja, dat zeer zeker. Ja, we moeten verduurzamen, we moeten groen beleggen. Ja, de hypotheekportefeuille moet groener worden. Maar als je dan uiteindelijk puntje bij paaltje zet, waar wordt de beslissing op genomen? Dat zijn toch nog vaak commerciële overwegingen, klantbelang, klantrelaties, dat zijn dan het type overwegingen die toch vaak meer meetellen dan uiteindelijk sustainability.
Jeroen: Botst het daarmee?
Bram: Nee, dat hoeft mijns inziens niet. Maar die beleving is er nog wel. Dus het wordt vaak nog als of-of beleefd, terwijl het volgens mij ook en-en is. Daarom hebben we ook eigenlijk voor de ondertitel gekozen: Does every Financial Services organisation need a Paul Polman? Dat was echt een voorvechter daarvan en die beleefde ook echt van “Het is én sustainability en profit.” Daar geloof ik zeer zeker in, in die balans. Het is met name ook dat je de langere termijn in ogenschouw neemt, van “Wat betekent dit nu voor de organisatie, voor onze klantenportefeuille, voor onze balans?”
Jeroen: Kan je nog meer voorbeelden geven in de financiële dienstverlening waar je ook echt al verandering ziet op dit gebied? Met of zonder namen te noemen van organisaties, namen zijn natuurlijk leuk, maar daar zal jij misschien te ruim in zijn. Maar zie je al voorbeelden waarvan je zegt “Dat zijn echt koplopers”, en wat die dan doen?
Bram: Je ziet in de pensioen uitvoeringssector dat dit een top twee agendapunt is. Dan wel één, dan wel twee, maar in die hele discussie van sustainability op lange termijn. Natuurlijk is de pensioensector sowieso een lange termijn business, maar daarin wordt echt heel nadrukkelijk naar sustainability gekeken. Ook vanuit het beleggingsperspectief: Welke rol willen wij spelen in de verduurzaming? Veel gehoorde discussies zijn altijd: Beleg je nog in energie, beleg je nog in Shell, ja of nee? Help je ze met een transitie naar een schoner bedrijf worden of ga je er niet meer in beleggen en trek je je handen daarvan af? Daar verschillen de meningen, maar wel vanuit eenzelfde perspectief is dat het groener moet.
Jeroen: Dat is een mooi voorbeeld van zo’n dilemma. In de pensioenwereld wordt vaak gezegd ‘engagement versus uitsluiten’. Zie je nog meer van dat soort dilemma’s, ben je die tegengekomen? Dat vind ik extra interessant.
Bram: Ja, bijvoorbeeld in de leasingwereld. Dus over verduurzaming van wagenparken, welke rol kan je spelen vanuit een leasemaatschappij naar je klanten toe om wagenparken te verduurzamen? Daar heb ik ook voorbeelden gehoord: Misschien moeten we klanten niet accepteren omdat die niet meewillen in de verduurzaming van hun wagenpark of misschien juist wel. Hoe kunnen we een klant verder helpen of stimuleren of het op de agenda zetten en ook meenemen in de offerte die je dan opzet vanuit de leasemaatschappij naar de sector of naar andere sectoren of bedrijven, hoe je ze daarmee kan helpen? Dus dat zit dan in een stukje klantacceptatie, maar ook gewoon de discussie aangaan met je klanten over de verduurzaming van een wagenpark.
Jeroen: Doet het uiteindelijk ook gewoon soms pijn, kost het op de korte termijn misschien toch wel wat geld om op lange termijn duurzamer te zijn? Als bedrijf, ook financieel gezien, niet alleen als duurzame actor in de samenleving?
Bram: Ja, ongetwijfeld. Er zal een stukje pijn zitten in pricing, in winst of uiteindelijke winstgevendheid. Of krijg je misschien een deal niet of een deal wel? Maar als je hem niet krijgt, dan kost het geld. Dus dat ga je voelen. Maar ik denk dat er ook met name pijn zit in het mentale. Eén van de bestuurders zei dat – dat was ook wel mooi – iedereen het altijd heeft over de vergroening en iedereen is voor vergroening, maar hoe komen we tot een ontgrijzing van het businessmodel dat we hadden? Daar zit wellicht met name de mentale pijn, hoe nemen we afscheid van iets wat we gewend zijn al jaar en dag zo te doen?
Jeroen: Dat is heel moeilijk. Ik vind dat wel een mooi voorbeeld, want aan de ene kant inderdaad die dingen, iedereen is voor diversiteit en inclusiviteit, tenminste voor zover ik weet, en vergroening. Maar het gaat inderdaad vooral om die dingen die je misschien niet meer moet doen, die ontgrijzing. Dat vind ik wel een hele sterke. Je hebt natuurlijk een heel mooi inkijkje, je spreekt ongelooflijk veel leaders in de financial services, zoals ik ze zou noemen, maar jij noemt ze bestuurders en raad van commissarissen. Als je naar die groep kijkt, je haalde het al even aan, die hoogte waarop dit onderwerp op de agenda staat, de motivatie ervan, is dat nou intrinsiek gemotiveerd, is het extrinsiek gemotiveerd? De samenleving wil het, de NGO’s willen het, de overheid wil het, waar zie jij de mensen die echt voorop lopen, hoe zitten die daarin?
Bram: Het grappige is dat we een tweedeling hebben gezien bij bestuurders, het klinkt heel flauw, maar mensen boven de vijftig en onder de vijftig. Onder de vijftig, daar leeft het veel meer en veel nadrukkelijker. Dus daar zie je echt die intrinsieke motivatie. Uitzonderingen daargelaten, vanzelfsprekend. Maar daar zie je echt die intrinsieke motivatie veel meer om hier iets aan te doen en die leidende rol te nemen in de organisatie en dat echt uit te dragen. Boven de vijftig is het meer de extrinsieke motivatie die de nadruk op dit onderwerp legt. Maar dat ziet en merkt een organisatie ook of iemand hier echt door gedreven is en of iemand dit echt wil. Dan merk je dus ook “Als die tone at the top daar toch minder is, dan wordt het toch minder beleefd in zo’n organisatie.”
Jeroen: Dat is interessant, the tone at the top vind je heel belangrijk. Je zegt “Los ervan of je iets doet, maar als die toon goed is verander je al heel veel”, of gaat het ook echt om de actie die de top neemt?
Bram: Je moet ook wel de toon laten volgen door actie. Dat kan op verschillende manieren, door targetsetting, op organisatieniveau, op functieniveau. Dat is één van de voorbeelden die ik heb gezien. Die tone at the top kan ook in management teammeetings of in town halls. Dan laat je het zien wat je eraan doet, dus je moet actie wel laten volgen. Dan kom je toch wel weer op die operationele dingen die we noemden, maar dan wordt het echt beleefd. Dan merk je dat er een vliegwiel of een spinwiel aan kan gaan in een organisatie om daarmee verder te gaan.
Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Jullie hebben Paul Polman genoemd in die vraag van de ondertitel, zie je veel van dat soort figuren ook rondlopen in de financiële sector? Zie je ze rondlopen, laat ik het zo zeggen?
Bram: Nog minder. Ik zie ze gelukkig wel, dus dat zeer zeker. Maar ze komen nog minder naar voren.
Jeroen: Zijn ze dan ook een voorbeeld voor andere leiders? Heb je het gevoel in de financiële sector dat anderen het gaan overnemen?
Bram: Mondjesmaat, nog niet. Ik zou daar graag meer van willen zien.
Jeroen: Wat ik extra interessant vind is jullie professie. Het gaat om de goede mensen vinden voor de juiste posities en als jullie zoekende zijn voor een functie, hoe kom je erachter in gesprekken dat mensen dat zeggen? Je kunt de toon horen, maar of ze ook echt die intrinsieke motivatie hebben om het daadwerkelijk te gaan invoeren? Want ik kan me voorstellen dat jullie opdrachten krijgen waar mensen dit als vraag bij jullie neerleggen: Ik wil graag meer sustainable leaderschip. Dat zal misschien niet zo verwoord zijn, maar “Ik wil mensen die echt een verandering creëren binnen de organisatie.” Die vraag krijgen jullie, neem ik aan?
Bram: Ja.
Jeroen: Hoe zoeken jullie daarop?
Bram: Goede vraag. We nemen dat mee in de intake: Wat is nou de strategische agenda van een bedrijf en waar staat het bedrijf? Moet de strategie nog geformuleerd worden of is die al geformuleerd en moet die geëxecuteerd worden? In hoeverre is sustainability daarin meegenomen? Dat is één. Dan ga je vervolgens kijken, er zijn een aantal ervaringen, competenties en motivaties waar je dan op gaat zoeken. De ervaringen zijn over het algemeen in de financiële sector vrij simpel. Komt iemand uit de financiële sector? We kijken natuurlijk ook cross-sector, maar ook vaak binnen de sector. Dus die ervaringenkant heeft er zover mee te maken dat je gaat vragen naar beslismomenten: Wat voor beslismomenten waren er en welke overwegingen heb je meegenomen? In hoeverre is sustainability daarin meegenomen? Daar ga je dus expliciet naar vragen en dan kom je er dus achter hoe hoog het op de agenda stond bij belangrijke beslissingen die je hebt genomen, wie heb je daarvoor geconsulteerd of wie heb je meegenomen? Wat heb je meegenomen qua overwegingen? Hoe ben je dan tot een besluit gekomen? Hoe heb je dus invulling gegeven aan dat vraagstuk?
Jeroen: Is dat een kleine vijver waarin je dan vist of valt het wel mee in Nederland?
Bram: Nee, dat valt wel mee. Die vijver is best wel groot, maar je moet af en toe wel creatief kijken en creatief zoeken. Vandaar dat ik net zei dat je probeert cross-sector te kijken: Is er een probleem wat nu voorligt waar onze hulp bij gevraagd wordt? In welke sector heeft zich datzelfde probleem die transformatie die gevraagd wordt al in een andere sector voorgedaan? Wat kunnen we daarvan leren en wat voor leiders zaten daar dan die die transformatie hebben vormgegeven? Zou het interessant kunnen zijn om die over te brengen naar de financiële sector?
Jeroen: Waar ik het ook graag met je over wil hebben, het is zijlings al gepasseerd gedurende dit gesprek, maar de hoe-vraag. Hoe doe je dat nou? Stel, jij bent nu een CEO van een financiële instelling en je wil heel graag meer veranderen richting sustainable leadership. We hebben het al gehad over wat het inhoudt, dat hoeven we niet meer toe te lichten. Wat ga je dan doen? Heb je nog meer handvatten waarvan je zegt “Dat zou je als CEO kunnen doen om het een praktische invulling te geven”?
Bram: Ja, zeer zeker. Die zijn ook in de verschillende gesprekken die we hebben gehad naar voren gekomen. Target setting was eentje, die noemde ik al. Dus welke targets zet je op sustainability-gebied vanuit je strategie naar de targets die je formuleert en welke sustainable targets zet je dan en hoe vertaalt zich dat naar de organisatie en naar de verschillende functies die we hebben? Het andere is: Hoe bespreek je het in je managementteam meetings? Het is ook niet iets dat wekelijks op de agenda hoeft te staan, maar hoe vaak bespreek je het, hoe breng je het ter sprake? Ik heb ook een CEO gesproken die zei “Ik benoem het gewoon en dan vraag ik gewoon één van mijn managementteam-leden ‘Wat betekent dit voor jou persoonlijk?’ on the spot.” Hij zei “Hoe wissel ik daarin, hoe leer ik dat mensen zelf het gaan verwoorden?” Dus die managementteam meetings, dat is een belangrijk element. Town halls is eigenlijk een vervolg daarop, hoe neem je een organisatie daarin mee om te laten zien wat je doet? En voor leiders die misschien iets minder die intrinsieke motivatie voelen, hoe zorg ik nou dat ik iemand dichtbij me heb in mijn managementteam – misschien is het wel een Hoofd Sustainability – hoe laat ik die stralen in een managementteam? Hoe zet ik die neer? Positioneer ik die als hoofd sustainability en voor alle sustainable vragen moet je daar zijn? Of is het iemand die ik mee laat denken en ook het woord geef in managementteam meetings over de impact van beslissingen op sustainable niveau? Hoe steun ik iemand in die discussies zodat het ook in die overleggen en in die gesprekken en beslissingen wordt meegenomen zonder dat je misschien zelf echt die hele intrinsieke motivatie voelt maar wel dat je de steun daarvoor uitspreekt en zegt dat het belangrijk is?
Jeroen: Helder. Wat ik ook altijd interessant vind, ik weet niet of jij dat terug gehoord hebt, is om mensen van buiten binnen te laten die echt heel anders denken. Dus om eens een keer een NGO uit te nodigen in de board meeting om eens even een heel ander perspectief te krijgen. Ik spreek mensen die zeggen – als het gaat om allerlei duurzame veranderingen, ik heb het nu vooral even over klimaat en over biodiversiteit en allerlei natuur- en milieuvraagstukken – “De financial services in Nederland zijn eigenlijk hartstikke goed bezig, er gebeurt heel veel.” En aan het andere spectrum spreek ik mensen die zeggen “Als we zo doorgaan heeft het helemaal geen zin, want we moeten vele malen sneller gaan.” Die moet je misschien ook eens toelaten tot die board rooms om hun verhaal te vertellen om de zaak op scherp te zetten – als je climate change aanhaalt, even ervan uitgaande dat mensen die luisteren ook geloven in de IPCC-rapporten – want er moet wel heel veel gebeuren. Hoor je dat ook, dat ze hele andere soorten mensen die board rooms inlaten?
Bram: Ja, dat gebeurt zeer zeker. Dus ook bezoeken aan andere bedrijven op allerlei vlakken, maar dus op dit vlak. Andere bedrijven worden bezocht of de wetenschap of andere bedrijven die hierin voorloper zijn, hoe doen die dat? Daar hoor je commissarissen en bestuur teams die daar op bezoek gaan en gaan spreken met bestuurders uit andere sectoren. Dat is één manier van beïnvloeden, het andere is: Hoe halen we iemand binnen? Als ik even kijk vanuit search-perspectief, dan wordt er weleens gezegd “The guy from Amazon“, daar zien we wel een tweedeling in. Enerzijds zie je vanuit de raad van commissarissen, als die een bestuurder benoemen zitten er over het algemeen wat minder vrijheidsgraden in een search. Dus die zijn vaak wat behoudender in de benoemingen van bestuurders. Dat wijten wij eigenlijk aan het feit dat de commissarissen toch wat meer op afstand staan van een bestuur en zeggen “Dan kiezen we toch iets sneller voor mensen met bepaalde ervaringen uit een sector.
Jeroen: Better safe than sorry.
Bram: Ja. En op bestuursniveau, een CEO die zijn team formuleert en samenstelt kan meer of beter kijken van “Ik heb al bepaalde kennis en kunde over de sector in mijn team, dan kan ik iemand van buiten makkelijker daarbij halen.” Dus daar zien we een beetje een tweedeling, dat commissarissen soms iets terughoudender zijn en bestuurders soms iets meer ‘exotisch’, buiten de gebaande paden durven te denken.
Jeroen: Dat is super-interessant, dat is wel echt een inkijkje in de executive search wereld. Dus eigenlijk roep je die commissarissen ook op om hier en daar net iets breder te kijken.
Bram: Ja.
Jeroen: Dat is wel mooi, ook in het licht van wat je eerder zei over de leeftijd die ook wel meespeelt in hoe intrinsiek gemotiveerd je hiervoor bent. Want de commissarissen zitten vaak in die categorie 50+. Zit daar een bepaalde overlap? Die twee zijn misschien gelinkt?
Bram: Ja. Terwijl ik ook best wel heel veel commissarissen ben tegengekomen die echt geloven in sustainability en daar nadrukkelijk mee bezig zijn en de discussie met managementteams en met CEO’s aangaan. Dus ik wil ze ook niet over één kam scheren, dat alle commissarissen zo denken. Maar in de benoemingen zien we dat wel iets meer. Aan de andere kant, en dat is even breder dan sustainable leadership, hoe haal je nieuw leiderschap binnen in de financiële sector? Dat is ook het goede voor de financiële sector, dat er mensen van buiten komen en dat je dus iets buiten die gebaande paden kijkt, dat je daarmee nieuw leiderschap of nieuwe invloeden, nieuwe perspectieven, nieuwe inzichten, dat je die de sector in kunt krijgen als je dus iets breder kijkt.
Jeroen: Tot slot, wanneer is het voor jou sustainable leadership in de financial services in Nederland, om dat even af te bakenen? Wanneer ben jij tevreden, als er wat gaat gebeuren de komende jaren?
Bram: Ik hoop met dit white paper een discussie verder te stimuleren in de sector. Dit is een eerste opzet of eerste inkijk geweest van “Waar staan we nu qua sustainable leadership in de sector?” Daar komen een aantal dingen uit, die we net uitvoerig hebben besproken. Ik hoop door middel van dit white paper en vervolgdiscussies, deze podcast, round tables, et cetera die discussie nog verder te stimuleren zodat je dus echt een verandering teweeg brengt op leiderschapsgebied in de sector. Wanneer is het geslaagd? Dat vind ik een hele moeilijke vraag.
Jeroen: Dat wil ik graag horen, want dan kan ik jou over een paar jaar vragen “Hebben we het nou gered in Nederland?”
Bram: Dat begrijp ik. Moeilijke vraag, lastig antwoord.
Jeroen: In de toekomst stel ik die vraag wel en dan kijk je terug, dat is makkelijker. Heb ik nog iets gemist, Bram, waarvan je zegt “Dat had ik eigenlijk nog wel graag willen delen”?
Bram: Nee, ik denk dat we het eigenlijk over alles wel gehad hebben, we hebben het white paper gecoverd, de opzet, de trigger. Ik hoop dat dit echt een stimulans is voor de sector om verder de discussie hierover aan te gaan en over na te denken: Hoe gaan we dit meenemen? Niet alleen voor ons, maar voor commissarissen die elk jaar een paar bestuurders zoeken. Ik hoorde pas een commissaris die zei “30-50% van mijn taak is het aannemen van mensen, vanuit werkgeverschap. Neem dit mee, hopelijk komt het daarmee hoog op de agenda en dat daarmee een verandering teweeg wordt gebracht.”
Jeroen: Mooi! Ik ga het volgen, ik ben benieuwd naar versie twee van de white paper over een jaar om te kijken waar we dan staan. Dan spreek je er ongetwijfeld weer over. Voor nu, Bram, heel veel dank! Ik heb een klein cadeautje naast me liggen van Bocca Coffee, een B-corp certified bedrijf dat onze bedankjes verzorgt. Extra passend bij het onderwerp sustainable leadership in de financial services. Nogmaals heel veel dank en ik ga het volgen!
Bram: Heel graag gedaan, dankjewel!
Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Bedankt voor het luisteren!