Dit is Leaders in Finance, een podcast waarin we op zoek naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector. Onze gast deze week zit in de board van een grote Nederlandse bank, de grootste zelfs als het gaat om private banking. “In Nederland hebben we zo’n 45.000-50.000 klantencomplex.” Welke vormende gebeurtenissen heeft ze meegemaakt? “Dat was de eerste keer als kind dat ik eigenlijk zo dicht bij met de dood te maken heb gekregen. Toen ook het realiseren van ‘Het leven kan ook gewoon eindig zijn’, je moet ook nu leven en nu de dingen doen die je heel graag wil doen en niet morgen.” En heeft ze advies voor starters? “Elk besluit dat je neemt, is een juist besluit. Maar neem een besluit, want voor whatever situatie je staat, of het nou een baan is, een reis die je wil gaan maken, een huis dat je wil kopen, er is altijd een klein stukje wat onzeker is.” Onze gast is Choy van der Hooft-Cheong, Chief Commercial Officer Wealth Management in de Executive Board van ABN AMRO. Je gastheer is Jeroen Broekema.
Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week is te gast Choy van der Hooft-Cheong, Chief Commercial Officer Wealth Management in de Executive Board van ABN AMRO. Welkom, Choy!
Choy: Dankjewel, ik vind het leuk om hier te zijn.
Jeroen: Ik vind het heel erg leuk om jou tegenover mij te hebben. Voordat ik je zal introduceren, wil ik graag de partners van Leaders in Finance bedanken voor hun steun, dat zijn: Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger, waar wij overigens vandaag te gast zijn. Zonder hun steun zou deze podcast niet mogelijk zijn, dus mijn dank gaat uit naar hen. Dan nu over naar mijn gast. Choy van der Hooft-Cheong werd eind 2021 benoemd tot de Executive Board als Chief Commercial Officer Wealth Management van ABN AMRO. Choy heeft meer dan 25 jaar ervaring in de financiële sector. Ze begon haar carrière in 1996 als management trainee bij ABN AMRO Bank en vervolgens bekleedde ze diverse management functies, waaronder relatief recent de rol van Head of Corporate Sales Global Markets en Chief Executive van ABN AMRO MeesPierson. Een specifiek interessante functie, ik vond dat ze projectmanager is geweest bij ABN AMRO Business Services India in Mumbai. Choy is bestuursvoorzitter van Talent naar de Top en wil daarmee bijdragen om de top van het bedrijfsleven inclusiever te maken. Daarnaast is ze ook oprichter en bestuurslid van de Stichting Children’s Khazana Foundation, een foundation met als missie om kinderen te helpen betere basisvaardigheden op het gebied van financiën te laten ontwikkelen. Tot slot, een hele mond vol, Choy is 52 jaar, getrouwd en woont in de buurt van Amsterdam. Dan hebben we al een beetje een beeld, Choy. We gaan dat in dit gesprek veel verder uitwerken. Zoals je weet, want je zei in het voorgesprek – dat deed me deugd – dat je al meerdere aflevering van Leaders in Finance hebt geluisterd, begin ik heel graag aan de hand van de stakeholders om te zien wat je rol precies inhoudt in die organisatie ABN AMRO. Misschien aan jou de vraag, we kunnen natuurlijk heel veel stakeholders langslopen, maar met welke zou jij zelf willen beginnen?
Choy: Ik moet heel eerlijk zeggen dat ik de luxe heb de klantengroep te bedienen binnen de bank, daar verantwoordelijk voor te zijn, die we Wealth Management of Private Banking klanten noemen. Dat zijn welgestelde klanten met een vrij besteedbaar vermogen van boven de 500.000 euro. De bovenkant is onbegrensd, om het maar even zo te noemen. Dus over het algemeen zijn dat ondernemers, succesvolle ondernemers, maar ook private individuals die een mooie carrière hebben opgebouwd en daarmee ook hun vermogen hebben opgebouwd. In sommige gevallen is het ook familiegeld, dus het is heel breed. Wat ik het mooie vind van deze klantengroep is dat het een klantengroep is die een mening heeft en expertise heeft op heel veel verschillende onderwerpen. Maar los daarvan moet je natuurlijk als financiële instelling iets brengen voor deze klanten en het is een doelgroep die wellicht meer dan gemiddeld in staat is om zelf analyses te doen, informatie op te vragen, een netwerk van experts om zich heen te hebben en aan te spreken, waardoor ze altijd zelf heel goed beslagen ten eis komen.
Jeroen: Maar het is ook een demanding doelgroep daardoor, of niet?
Choy: Absoluut, daar wil ik eigenlijk naartoe. Dus dat betekent ook dat je continu moet nadenken, “Waar voeg ik waarde toe in de relatie met deze klant?” Wat misschien heel veel mensen aan mij vragen – want ik heb twintig jaar aan de corporate kant van de bank gewerkt – “Wat is het verschil tussen private banking en corporate banking?” Het is een beetje gechargeerd, en de wereld is natuurlijk niet zwart-wit. Maar aan de corporate banking kant zit er iets meer van een afhankelijkheid in de relatie. De klant wil iets gaan doen, een investering, een overname, uitbreiding, noem het maar op, en die heeft op dat moment behoefte aan een bepaald financieringsvraagstuk. In principe heeft een private banking klant een bank niet nodig, anders dat ze een financiële infrastructuur nodig hebben om een rekening te hebben en dergelijke. Dus je moet ook goed nadenken, “Waar ga je dan die toegevoegde waarde brengen voor deze klant?”
Jeroen: Blijkbaar doen jullie dat goed, want je bent de grootste in Nederland, toch?
Choy: Ja, dat klopt.
Jeroen: Dus waar zit het hem in, welke toegevoegde waarde leveren jullie? Dat is natuurlijk een hele algemene vraag, maar welke dingen zou je eruit pakken?
Choy: Dat zit op verschillende vlakken, omdat we de grootste zijn, kun je je veroorloven om op diverse sub-expertisevlakken ook expertise te bieden. Wat bedoel ik daarmee? Je ziet dat ook die groep van private banking klanten een gediversifieerde groep is. Je ziet dat die verschillende klantgroepen ook verschillende klantbehoeftes hebben. Dus daar kunnen we op inspelen, omdat we die size hebben, kunnen we dat ook doen. Daarna kunnen we ook het productenpakket dat we aanbieden, omdat we niet alleen in Nederland actief zijn, maar ook in het buitenland, waar soms andere producten interessant zijn of waar vraag naar is, kunnen we dat combineren. Waardoor je dus een breder productenpakket kan aanbieden dan gemiddeld, en je hebt ook volumes om nieuwe producten te kunnen ontwikkelen waardoor het voor andere partijen – want we werken heel veel samen met andere asset managers voor productontwikkeling en dergelijke – ook interessant is om met ons zaken te doen.
Jeroen: Zie je in die klantgroepen hele grote verschillen? Ik kan me bijvoorbeeld een klant voorstellen met 500.000 euro, jullie ondergrens, wat nog steeds een enorm bedrag is, tot klanten met 20 of meer miljoen euro, zijn dat nu hele andere soorten van klanten?
Choy: In de basis wil iedereen aandacht, in welke vorm dan ook. Want aandacht hoeft tegenwoordig niet alleen maar persoonlijk te zijn, dus face-to-face bedoel ik daarmee. Dat kan ook digitaal. In combinatie met het echt goed snappen wat hun financiële situatie is. De complexiteit van de vraagstukken neemt toe naarmate de klant groter wordt, naarmate het vermogen toeneemt. Dan komen ook andere aspecten om de hoek kijken, bijvoorbeeld de ultrahigh net worths, daar spelen andere vraagstukken dan iemand met een kleiner vermogen. Dus in die zin, qua advisering en productenpakket kan dat wat veranderen, maar in de basis heeft iedereen dezelfde behoefte.
Jeroen: En je kunt over die as kijken van hoeveel vermogen iemand heeft, je kunt ook over een as kijken van bijvoorbeeld leeftijd. Er zijn natuurlijk best wel wat mensen die een miljoen hebben tussen de 20 en de 30, ik noem maar wat, versus mensen die vermogend zijn tussen de categorie 60-70, merk je dat die een hele andere van aandacht willen? Bijvoorbeeld meer digitaal of juist niet?
Choy: Ook dit kun je vanuit verschillende assen en dimensies bekijken. Het is heel interessant, en ik gebruik dit voorbeeld best vaak, ik probeer elke week nog steeds een aantal klanten te zien, en ook zit daar regelmatig ook een jonge ondernemer tussen die net zijn bedrijfje heeft verkocht en daardoor een mooi vermogen op zijn bankrekening bijschreven heeft gekregen. Dan stel ik ook die vraag, “Hoe zou je bediend willen worden? Vind je het fijn om dit zo persoonlijk 1-op-1 te doen, face-to-face? Vind je het ook oké als we dit soort gesprekken digitaal doen?” Het interessante is, is dat ik van heel veel jonge vermogenden te horen krijg, “Het is ook voor de eerste keer dat ik zo verschrikkelijk veel geld op mijn rekening heb. Ik ben altijd bezig geweest met mijn onderneming of met sporten of met een andere manier waarmee ik mijn vermogen heb opgebouwd.” En soms krijgen ze het ook via een erfenis, en sommigen weten niet eens hoe hard hun ouders het over geld hebben, dus het is ook de eerste keer dat ze er werkelijk mee in aanraking komen. “Ik ben er ook een beetje onzeker over en ik wil er toch eerste gesprekken over hebben met iemand aan tafel om ook te voelen wat voor persoon dat is.” Dus dat vind ik interessant.
Jeroen: Dat is boeiend, want je hebt altijd het idee dat jongeren altijd juist alles maar via apps en digitaal willen doen. Maar de groep die een serieus vermogen heeft, is misschien wel weer anders dan de groep die 50.000 tot een paar honderdduizend euro vermogen heeft.
Choy: Dat initiële gesprek en misschien de eerste drie gesprekken om echt goed in beeld te brengen van, “Wat willen ze nou? Wat is mogelijk?”, en dergelijke, dan kiezen ze er toch voor om dat persoonlijk te doen. En met persoonlijk bedoel ik face-to-face. De interactie daarna is prima om digitaal te doen, in welke vorm dan ook. Digitaal is tegenwoordig via een app, Facetime, dus alle kanalen die je bij wijze van spreken privé ook gebruikt. Dat zijn ook de kanalen geworden waarin wij interactie hebben met onze klanten. Het mooie daarvan is, is ook dat je via de digitale manier heel persoonlijk kunt zijn. Die groep met een kleiner vermogen, het eerste gesprek vindt soms persoonlijk face-to-face plaats, maar alle andere interacties gaan nog sneller. En soms is de eerste interactie al digitaal. Dus het is ook een beetje afhankelijk van de persoon. Geld blijft toch altijd een emotioneel iets, het maakt niet uit hoeveel het is. Voor iedereen, in de fase waar ze in zitten, raakt het iemand direct persoonlijk. Daar moet je op inspelen.
Jeroen: En ABN AMRO heeft net als de andere banken natuurlijk veel retailkantoren gesloten. Geldt dat ook voor de private banking kantoren? Zijn er nu minder of is het nog steeds hetzelfde aantal?
Choy: We hebben nog steeds hetzelfde aantal kantoren, en we zijn wel veel meer kantoren gaan combineren. Dus de retail, daar waar ze nog kantoren hebben, private en de corporate bank, om daar gezamenlijke kantoren van te maken, omdat ik echt wel geloof in de kracht van de franchise. Waar we ook een verschil kunnen maken in de markt is de ondernemende klant. Die bankiert negen van de tien keer ook bij ons. Dan is het een beetje gek dat die eerst een afspraak heeft bij de private bank en dan gaat die naar adres x en vervolgens heeft die een afspraak met zijn bankier aan de zakelijke kant en dan moet hij voor een afspraak naar adres y. Dat is natuurlijk best gek. De klant ziet ons als één loket, en daarnaast is het goed voor de samenwerking. Zeker na corona werken mensen veel meer hybride, dan is het juist goed om hubs te hebben waar je ook je mensen bij elkaar brengt. Een andere stakeholder zijn je collega’s, het is ook belangrijk om binding te blijven voelen met het bedrijf, maar ook met de klanten. Door die gezamenlijke kantoren is er een manier om dat te doen.
Jeroen: Helder. Dat is een mooi bruggetje naar de volgende stakeholder, nog eentje over de klanten. Hoeveel klanten hebben jullie?
Choy: Dat is een beetje afhankelijk van hoe je een klant definieert. Want elke rekening die ze hebben, wij kijken naar klantcomplexen en in Nederland hebben we zo’n 45.000-50.000 klantencomplex.
Jeroen: Met complexen bedoel je dat ze meerdere producten hebben?
Choy: Nee, bijvoorbeeld jij bent klant bij ons, samen met je drie kinderen en vrouw. Dat is een klantencomplex.
Jeroen: Helder. Binnen die Raad van Bestuur, binnen die hele balans van ABN AMRO, hoe belangrijk is private banking?
Choy: Natuurlijk zeg ik heel belangrijk, maar los daarvan, private banking is een belangrijk onderdeel, een groeisegment voor de bank. Enerzijds omdat de private banking markt een groeimarkt is, niet alleen in Nederland, maar ook in het buitenland. Dus we zijn ook heel erg gericht op Noordwest-Europa, op de landen waar we nu aanwezig zijn. Daarnaast is het een onderdeel van de bank, qua bankieren, dat kapitaal-licht is, om het maar even zo te noemen. Dus het zorgt ook voor diversiteit in je businessmodel in combinatie met je inkomsten. Dat je niet alleen maar rente-inkomsten hebt, maar dat je ook een goede balans en verhouding hebt met je fee-inkomen. Dus vanuit dat perspectief is het ook voor de bank interessant om een private bank doelgroep ook te bedienen.
Jeroen: Helder. Hoeveel mensen werken er in al je teams, bij elkaar opgeteld?
Choy: Alles bij elkaar, in alle landen, hebben we ongeveer 3500 FTE.
Jeroen: En het grootste deel daarvan zit daadwerkelijk met klanten? Kunnen we dat stellen?
Choy: Zeker, ja.
Jeroen: En verdeeld over landen, hoe groot is Nederland dan vergeleken met de andere landen? Welke landen zijn het overigens?
Choy: Met private banking activiteiten zijn we actief in Nederland, België, Duitsland en Frankrijk. Daarnaast zijn we als bank ook aanwezig in het VK, dus Engeland met name corporate banking activiteiten. We hebben ook een hub in Oslo en in Griekenland. Dat zijn ook corporate banking activiteiten. Als je kijkt hoe dat verdeeld is over de landen, Nederland is wel dominant. Dat is ongeveer 60% van het totaal. En de rest is verdeeld over de andere landen.
Jeroen: En de mensen die bij jou werken, is dat ook een soort van afspiegeling van die klanten? Laten we even het deel nemen dat met klanten te maken heeft, zijn dat typische bankiers of trekken jullie ook ex-ondernemers aan, of vrouwen of andere minderheidsgroepen? In hoeverre zijn jullie een afspiegeling van jullie klant?
Choy: Dat is wel ontwikkeld in de afgelopen jaren. Het beeld dat heel veel mensen hebben van de traditionele bankier is een grijs gestreept pak en een rode stropdas. Ja, dat hebben wij zeker ook gehad. Maar onze klantengroep verjongt, maar onze medewerkers verjongen ook. Dat is ook belangrijk, omdat je ook die connectie wil blijven houden met je klant en hoe je klantbestand zich ontwikkelt. In de afgelopen jaren gingen mensen werken bij de private bank en ze bleven bij wijze van spreken levenslang bij de private bank werken. Tegenwoordig zie je veel meer collega’s die ook van de corporate bank de switch maken naar de private bank of van de retail bank naar de private bank. Maar ook van buiten, dus in de buitenlanden hebben we niet zo’n feeder, om het maar even zo te noemen. Maar ook van buiten zie je dat het niet alleen economen zijn die bijvoorbeeld de private bank interessant vinden, maar we hebben ook mensen die geschiedenis hebben gestudeerd en we hebben ook mensen die bouwkunde hebben gestudeerd. De verhouding tussen man en vrouw, zeker in de wereld van private banking is wel oké, ook in het verleden.
Jeroen: Hoe is die bij jou ongeveer?
Choy: Ik heb niet het exacte getal, maar als ik zo even nadenk over wie ik overal zie, dan is het toch wel redelijk 50/50.
Jeroen: Dat is een belangrijk onderwerp voor je, in de voorbereiding las ik allemaal dingen dat je veel bezig bent met gelijken tussen mannen en vrouwen en ook vrouwen meer kansen wil geven dan in het verleden. Dus het lukt je wel aardig, zo te horen. Of ben je nog niet tevreden?
Choy: Ik denk dat je er altijd aan moet blijven werken, het is belangrijk dat je je bewust bent van hoe je uiteindelijk een team samenstelt en hoe daar verschillende achtergronden in passen. Dat kan ook breder zijn dan alleen mannen en vrouwen. Dus ik ben daar wel actief mee bezig.
Jeroen: Helder. Een andere stakeholder is de eigenaar, de aandeelhouder. Hoe zit dat nou precies in elkaar voor jou? Want je hebt ook banken die eigen entiteiten zijn in het buitenland, als ik het goed heb voorbereid. Dus hoe werkt dat precies?
Choy: Al onze entiteiten in het buitenland zijn inmiddels branches geworden. Dus het zijn geen aparte subsidiaries meer met een eigen bestuur en een eigen supervisory board, et cetera.
Jeroen: Ze hebben wel nog eigen namen, of deels? ABN AMRO Bethmann?
Choy: Precies. Maar dat doen we heel bewust, een label is heel belangrijk in de wereld van private banking. Een label of brand staat ook voor bepaalde kwaliteit, historie, niveau van expertise en dergelijke. Dus dat is een bewuste keuze van de bank om de sub brands in stand te houden voor de private banking doelgroep. Dus dat doen we wel, maar als het dan gaat om de aandeelhouders die we als bank hebben, die zijn dus aandeelhouder van het geheel. Ik moet heel eerlijk zeggen dat in de day-to-day aansturing van de business we geen last hebben van de aandeelhouder. De aandeelhouder kijkt meer in zijn totaliteit, “Hoe performde de bank? De doelstellingen die er gesteld worden, de strategie die er is, past dat nog?” En daar vinden ze iets van. En ze bemoeien zich niet met de day-to-day business.
Jeroen: Maar het feit dat ABN AMRO nog deels in handen is van de Nederlandse overheid, dat heeft eigenlijk nul impact op wat jij doet?
Choy: Nee.
Jeroen: Daar merk je nooit iets van?
Choy: Nee. Het enige is dat klanten er weleens naar vragen, en uiteraard medewerkers ook, “Hoe zit dat nou? Hoe werkt dat in de dynamiek?” Maar dat is een hele volwassen relatie, daar hebben we ook altijd een hele goede dialoog mee gehad, en nog steeds.
Jeroen: En hoe is de dialoog met de toezichthouder? Want dit zijn voor jou de bekende toezichthouders, neem ik aan, de ECB, DNB en AFM, onder andere.
Choy: Ja.
Jeroen: In hoeverre ben je daar zelf actief mee bezig?
Choy: In deze rol nog meer dan hiervoor. Dat is een actieve dialoog. In de afgelopen jaren is de toezichthouder ook dichter bij de financiële instellingen gekomen, waarin ze nog veel actiever zijn dan in het verleden. En nogmaals, door mijn huidige rol zit ik er natuurlijk nog actiever in dan in mijn vorige rollen. Toezicht houden op niet alleen, “Hoe wordt een bank bestuurd”, maar ook, “Hoe ontwikkelt de bank zich, hoe ontwikkelt het businessmodel van de bank zich? Wordt er voldaan aan alle regelgeving die er is?” Er is natuurlijk veel meer gescherpt aan regelgeving en we hebben veel meer regels gekregen, dus dat bij elkaar zorgt ervoor dat die dialoog heel actief is op verschillende vlakken.
Jeroen: Dus die dialoog op het vlak van ‘know your customer’ is natuurlijk enorm in de schijnwerpers gekomen, in de afgelopen vijf jaar. Dat geldt voor alle financiële instellingen, dat geldt ook voor ABN AMRO. Nu hoor ik heel vaak bij private banks, ik kom ook weleens bij andere, moet ik eerlijk zeggen, dat het ongelooflijk lastig is om ‘know your customer’ te doen op de echte high net worths. Je haalde ze eerder al aan, high net worth individuals, om daar dan de vinger achter te krijgen wie dat echt zijn. Hebben jullie die uitdaging ook?
Choy: Ik weet niet of dat de uitdaging is. De uitdaging zit hem meer in, “Wat wil een klant disclosen?” Ik durf wel te stellen dat wij een dusdanige relatie hebben met onze klanten dat we heel veel van hen weten en dat ze ons ook heel veel vertellen. Alleen, soms is het ook een beetje een spagaat, want je weet wat er gevraagd wordt en je weet waarvoor dat nodig is. De klant snapt het ook heel goed, het is ook niet zozeer de private banking doelgroep dat ze niet begrijpen waarom banken die informatie willen hebben. Alleen, naarmate de klant groter wordt, wordt privacy en veiligheid toch belangrijker. Ik merk gewoon dat dat een thema is voor klanten waarom ze soms terughoudend zijn met wat ze op papier willen delen, omdat ze niet weten waar het overal terecht kan komen. Tegenwoordig met data leaks en dergelijke, daar zijn ze heel terughoudend in. Dus daar zit het meer in, wat mij betreft.
Jeroen: Merk je dat de klanten iets meer er gewend aan zijn geraakt dat financiële instellingen zoveel vragen? Want in de beginperiode dat dit echt een veel groter onderwerp werd dan vroeger merkte je dat ze zeiden, “Waarom moet ik aanleveren waar die stichting van mij precies zit in het buitenland? Wat is hier precies de UBO?”, et cetera. Maar klanten zijn er iets meer gewend aan geraakt, “De bank moet dit ook echt vragen, er is een reden voor, namelijk willen ze terrorismefinanciering en witwassen tegengaan.”
Choy: Zeker. Er is vandaag de dag veel meer begrip dan vijf of zes jaar geleden. De klanten begrijpen het ook wel. De hoeveelheid informatie die we van een klant willen hebben en de achtergrond daarvan breidt zich wel steeds uit. Het is een dynamisch thema. Nu krijg je ook veel meer regelgeving op het gebied van duurzaamheid en dergelijke, daar hebben we ook bepaalde data voor nodig en bepaalde informatie van klanten voor nodig. Hoe doe je dat slim? De uitdaging zit hem nu ook bij ons, als je kijkt naar alle klantvragen die je hebt die niet direct te maken hebben met de financiële vraag die de klant op dat moment heeft, hoe doe je dat slim? Hoe kun je dat combineren? Dat is een uitdaging voor ons, en voor meerdere financiële partijen. Maar daar zijn we wel mee bezig, hoe kun je dat slimmer met elkaar combineren, als je toch al die vragen aan een klant moet stellen? Kun je dat niet beter in één keer doen, in plaats van op drie verschillende momenten door drie verschillende mensen?
Jeroen: En daar heeft de klant misschien ook nog een bepaald voordeel bij, want ik sprak laatst Krik Gunning, de CEO van FourthLine, een KYC-partij, en hij zei, “Klanten geven heel gemakkelijk alles aan partijen als Facebook of socialmediaplatformen of Google, de grote tech giants. Maar als dan de bank een paar dingen vraagt om pure wet- en regelgeving, maar ook om de klant beter te leren kennen en misschien zelfs daardoor betere producten te kunnen aanbieden of passender, dan opeens gaat de klant met zijn hak in het zand.” Ik vond het wel een interessante vergelijking. Terwijl, als ik dan die grote tech giants dingen vraag, dan sturen ze zo’n kopie paspoort op, maar bij de bank doen ze vaak lastig. Herken je dat, of niet?
Choy: Ja, dat herken ik zeker. Ook bij medewerkers, die momenten dat we door al die files heen moesten gaan, die voelden dat echt als een last. Op dat moment was het ook zo. Want we moesten dat binnen een bepaalde periode doen. Maar ik heb ook altijd gezegd, “Het geeft ons ook informatie die we misschien niet hadden”, want uiteindelijk zegt iedereen dat hij zijn klant goed kent, wie je ook vraagt. Inclusief ikzelf, toen ik accountmanager was. Maar je wordt nu gedwongen op een aantal specifieke thema’s informatie op te vragen van je klant. Het komt toch vaak voor dat je informatie krijgt of iets hoort waarvan je denkt, “Dat geeft me toch nieuwe inzichten.” En uiteindelijk zien we nu, we zijn inmiddels een paar jaar verder binnen de private bank, dat medewerkers ook voordeel zien van het hebben van die informatie omdat het hen inderdaad helpt. En bij klanten ook, want toen was het van, “Wij moeten deze informatie hebben binnen een bepaalde periode.” Dus dat werd ook ervaren als last. Daarnaast waren we één van de eersten die door dat hele proces heen gingen, dus kregen we ook heel veel vragen van, “Waarom bij jullie wel, zeker als we nog een andere bankrekening elders hebben, waarom daar niet?” Inmiddels is die tijdsdruk eraf, we zijn weer een tijd verder, waardoor het voor klanten ook minder als een last ervaren wordt. Tegelijkertijd is het ook zo, naarmate je groter wordt, en ik weet ook van een aantal grote klanten, die hebben mensen in dienst die fulltime hiermee bezig zijn om continu die informatie te kunnen verschaffen aan verschillende partijen. Want tegenwoordig vraagt een notaris ook van alles van je.
Jeroen: Het is iets normaler geworden.
Choy: Precies.
Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Ik heb nog één vraag over de laatste stakeholder, ik kan altijd heel veel meer vragen stellen, maar één die ik echt graag wil weten over de stakeholder maatschappij, je noemde hem zelf eerder in dit gesprek ook al, de maatschappij zegt steeds groener te worden, tenminste hebben heel veel mensen het erover, duurzame transities die gemaakt moeten worden de komende jaren. Maar zie je nu ook in de dagelijkse praktijk van meer dan die 50.000 klanten dat als het geld gaat kosten, mensen echt bereid zijn om in andere ETF’s te stappen die groener zijn of daadwerkelijk een stuk financieel rendement willen, maar gaan voor groen rendement? Of zeg jij, “At the end of the day willen mensen primair rendement, en als het dan gezamenlijk kan, prima”? Daar ben ik wel benieuwd naar, in de praktijk van alledag, want iedereen roept van alles, maar het zijn pas principes als ze geld kosten.
Choy: Dat is een mooie uitspraak, en ook een goede vraag. Daar zijn we ook wel in transitie, daar zijn ook verschillen tussen generaties. De jongere generatie is nog veel meer dan de senior generatie bezig met, “Wat laat ik achter? Wat kan ik goed doen voor de wereld?” Die kijken niet primair naar de performance. In de wat meer oudere populatie zie je ook een draai. Dus daar waar het in het verleden veel meer over performance ging, zie je ook dat ze daar de draai aan het maken zijn van, “Hoe ga ik dat doen? Ik ben bevoorrecht in deze maatschappij, wat kan ik terugdoen voor deze maatschappij?” Tegelijkertijd is het ook zo, ik heb net ook gezegd dat er emotie achter geld zit. Is dat op het moment dat de performance – ook al is het een jaar en je belegt met een langere horizon – slecht is, heb je daar altijd een gesprek over. Daar is dan wel van belang dat je goede mensen in dienst hebt die dat ook kunnen uitleggen aan de klant waardoor dat komt, en hen daarmee ook peace of mind geeft. Want uiteindelijk zit onrust in het feit dat ze denken, “Dit is een slecht jaar, maar ik beleg voor vijf tot tien of misschien zelfs langer, stel dat het vijf jaar zo is, dan zie ik een deel van mijn vermogen verdampen, en dat is ook weer niet de bedoeling.” Dus daar moet je een balans in zien te vinden, hoe neem je klant mee in de achtergrond van de performance? Hoe is dat opgebouwd? En anderzijds in gesprek blijven, waarom ben je aan het beleggen en hoe ben je aan het beleggen? Als je kiest voor een bepaald mandaat, in dit geval duurzaamheid, dan betekent dat ook xyz ten aanzien van hoe die portefeuille is opgebouwd.
Jeroen: Ik kan me voorstellen dat de klant in grote mate leidend is met wat hij wil, maar tegelijkertijd kunnen jullie misschien ook wel deels sturend zijn. Want in de uitingen van ABN AMRO is het idee om steeds groener te worden, dus in hoeverre zijn jullie toch een beetje sturend, dat je zegt, “Klanten kunnen overwegen – jullie hebben ook een hoofd ESG beleggen, las ik laatst – “Je kunt misschien iets meer die kant opgaan.” Zijn jullie daarin sturend, of zeg je, “Nee, uiteindelijk is het toch altijd de klant die bepaalt”? Als die in fossiele brandstof 100% wil zetten, moet die dat zeker doen?
Choy: Uiteindelijk bepaalt de klant zelf. Je hebt waarschijnlijk gehoord dat we de MiFID-regelgeving hebben tegenwoordig, dus je moet de stability of service testen. De producten die je je klant aanbiedt moeten uiteindelijk passen bij de behoefte van de klant. De verantwoordelijk die we hebben, is om de klanten wel mee te nemen in de verschillende alternatieven die er zijn. Wat interessant is, en dat maakt ook de gesprekken met deze klanten heel interessant, is “Wat is je levensfilosofie?” Want uiteindelijk komt het daarop uit. “Wat wil je met het vermogen dat je hebt?” Daar zie je dus dat er echt wel een shift aan het plaatsvinden is waarbij klanten zeggen, “Ik heb het goed. Ik kan ook voldoende vermogen overlaten aan mijn nabestaanden, aan mijn kinderen. Maar ik wil ook iets anders doen.” En daar gaat dan het gesprek over.
Jeroen: Dan belichten jullie meer die groene kant, of zeg je, “Nee, daar blijven we echt neutraal”?
Choy: Je moet neutraal blijven, want je moet natuurlijk ook voorkomen dat je straks beticht wordt van greenwashing. Daar zijn ook een aantal cases van, dus daarvoor moet je echt oppassen. Maar ik vind wel dat je de verantwoordelijkheid hebt om de klant de verschillende alternatieven toe te lichten.
Jeroen: Dan ga ik switchen, iets meer naar jou, maar nog wel gerelateerd aan de bank, in eerste instantie. Toen jij circa 25 jaar geleden begon bij ABN AMRO, dacht je toen, “Over 25 jaar werk ik hier nog”?
Choy: Nee, helemaal niet. Ik moet heel eerlijk zeggen dat ik heel graag consultant wilde worden, en financiële instellingen hebben altijd mijn interesse gehad. Ik heb ook macro-economie in combinatie met financiële markten gestudeerd. Dus dat ik ergens bij een bank of een verzekeraar iets wilde gaan doen, dat wist ik wel. Maar ik wilde eigenlijk in eerste instantie consultant worden. Maar toen was ik tijdens een banenmarkt op de Erasmus aan het praten, ABN AMRO was daar ook aanwezig. Toen dacht ik, “Dat zijn toch wel leuke mensen.” En toen hebben ze me gevraagd om te solliciteren, zo ben ik uiteindelijk in een trainee-klasje terechtgekomen. En toen dacht ik, “Het is misschien toch goed om zelf eerst met je voeten in de klei te staan, voordat je pretendeert een consultant te kunnen zijn op bepaalde onderdelen.” Zo is het gestart en uiteindelijk ben ik nooit weggegaan.
Jeroen: Dat trainee-klasje, hoeveel mensen waren dat?
Choy: Dat is een goede vraag, ik denk dat we toen tussen de 12 en 15 waren.
Jeroen: Ben jij de enige die nu nog bij ABN AMRO werkt, of zijn er nog meerderen?
Choy: Er zijn er zeker nog een paar die bij ABN AMRO werken, en een aantal zijn weggegaan. Het grootste deel werkt niet meer bij ABN AMRO, maar een deel daarvan werkt wel nog steeds in de financiële wereld, maar dan bij een andere bank of een andere verzekeraar.
Jeroen: Hebben jullie nog contact met elkaar?
Choy: Met een aantal wel.
Jeroen: Wat grappig! Luisteraars weten ook dat ik ooit bij ABN AMRO ben begonnen en van ons trainee-klasje werken nog maar twee van de tien bij ABN AMRO. Maar we hebben nog steeds heel veel goed contact met elkaar. Het is heel interessant waar iedereen terechtgekomen is, dat is heel leuk om te zien. Eén keer per jaar gaan we met elkaar eten, dan hoor je wat er speelt. Van ons klasje werken er ook nog steeds in de financiële sector, precies wat jij ook zei. Dat is wel grappig om te zien. Had jij een bepaald ambitieniveau dat lijkt op dat je nu in uiteindelijk in de RvB bent terechtgekomen op dat moment?
Choy: Nee, totaal niet. Toentertijd, als je in dat klasje startte, werd er een verwachtingspatroon neergelegd. Dat herken je misschien ook nog wel. Dat je binnen zoveel jaar tijd in de bepaalde salarisschaal zou moeten zitten en op een gegeven moment senior manager. Maar ik was daar eigenlijk nooit zo heel erg mee bezig, en helemaal niet dat ik een positie in de Raad van Bestuur wilde hebben. Ik was altijd wel geïntegreerd dat Groenink dat heel erg voor ogen had. Ik vind het knap hoe hij dat heeft gedaan. Maar ik zit zo niet in elkaar, wat voor mij belangrijk is, is “Kan ik iets leren? Kan ik iets toevoegen? Heb ik het naar mijn zin?” De enige baan die ik echt wel goed voor ogen had dat ik dat wilde gaan doen, was mijn eerste baan. Dat is misschien heel gek, want ik kende die bank verder helemaal niet, maar na een jaar traineeship waarin je verschillende onderdelen van de bank ziet, dacht ik, “De bank bedient zakelijke klanten en de bank bedient particuliere klanten, en er is één rol waar die twee werelden bij elkaar komen. Als ik de bank goed wil leren kennen, is dat in de rol van adviseur medische en vrije beroepen. Want daar heb je zowel de zakelijke kant als de particuliere kant, die om de hoek komen kijken.
Jeroen: Dat was je eerste rol?
Choy: Dat was mijn eerste rol, en dat wilde ik ook heel graag. Maar als trainee toentertijd, tegenwoordig is dat veranderd, had je niet zoveel te zeggen over je eerste baan, in ieder geval niet over je eerste rol. Maar ik kreeg ook die rol, en dat is misschien het enige wat ik in die hele loopbaan bij ABN AMRO tot nu toe heel scherp voor ogen had, dat ik dat wilde gaan doen. Alle andere rollen zijn op mijn pad gekomen op de ene of andere manier.
Jeroen: Nu ga ik een hele suggestieve vraag stellen, maar waar was die eerste rol?
Choy: In Rotterdam, op de Crooswijksesingel.
Jeroen: Er was ook ergens een rol in je carrière waar je heel ver weg moest, en dat wilde je niet, geloof ik? Heb ik dat goed voorbereid, of niet?
Choy: Ja, dat klopt.
Jeroen: In Maastricht of zo?
Choy: Ja, interessant dat je dat weet. Dat heb je van een insider.
Jeroen: Nee, dit is uit openbare bron, want ik gebruik nooit informatie van dingen die ik hoor. Je hebt ergens in een interview gezegd dat je naar Maastricht werd gestuurd, maar dat je dat niet zag zitten, en dat je toch in discussie bent gegaan en dat je het ‘gewonnen’ hebt.
Choy: Ja. Ik moet even de context plaatsen, want ook in die tijd had je niets te vertellen over je eerste plaatsing, zoals we dat noemen. En je had ook niet niets te vertellen over de locatie van je eerste plaatsing, je ging gewoon. Het goede nieuws was, ik zat daar voor het begeleiden van een management, “We hebben goed nieuws voor jou, je wordt geplaatst als adviseur medische en vrije beroepen in Maastricht.” Toen keek ik hem zo aan, ik zei, “Rik, dat meen je niet! Ik heb gezegd vanaf Utrecht in een cirkel van 50-60 km, dan besla je bijna heel Nederland, bij wijze van spreken, dan vind ik het oké. Maar Maastricht vind ik wel een beetje ver weg. Ik ga niet naar Maastricht”, dat heb ik toen gezegd. En toen zei hij, “Het komt wel goed.” Ik zei, “Ik ga niet.” Ik ben naar buiten gelopen en ik dacht, “We gaan het wel zien wat er nu gaat gebeuren.”
Jeroen: Was je gespannen toen je dat deed of was het gewoon heel ontspannen, “Ik doe het gewoon niet.”
Choy: Het was eruit voordat ik überhaupt spanning over me kreeg, moet ik heel eerlijk zeggen. De spanning kwam daarna, dat ik dacht, “Wat heb ik nu gedaan? Heb ik dit wel kunnen doen?” Iedereen zei, “Dat kan echt niet.” Het interessante was, daarna heb ik diverse gesprekken gehad met onder andere Rik en iemand anders. Toentertijd hadden we nog DG’s, directeur-generaals binnen de bank, dus ook met de DG van de bank. En die zeiden, “Prima, ga dan de baan doen waar je het wil. Maar je wordt wel uit het management development klasje gegooid.” Ik zei, “Prima, ik wil deze baan doen en daarna zien we het wel.” Ik woonde in Rotterdam, ik had mijn laatste stage ook in Rotterdam gelopen, ik wist eigenlijk niet eens of er een vacature was op dat moment in Rotterdam voor deze rol. Maar ik was toen naar mijn stagebegeleidster gegaan en ik zei, “Eva, dit is het geval.” Ze zei, “Je kunt morgen hier aan de slag.” Dus toen ben ik in Rotterdam aan de slag gegaan.
Jeroen: Toen ging je uit het management development klasje?
Choy: Ja.
Jeroen: Maar dat maakte je niet uit?
Choy: Nee, dat maakte mij op dat moment niet uit.
Jeroen: Dat heeft je ook niet in de problemen gebracht, zo te zien.
Choy: Nee. Het interessante was dat ik wel nog steeds periodieke gesprekken had met degenen die de managementtrainees begeleidden, en op een gegeven moment zeiden ze, “Het gaat prima, we nemen je weer op in de community.”
Jeroen: Toen dacht jij, “Ik ben blij dat ik een rechte rug heb gehouden”?
Choy: Ja.
Jeroen: Want ze hadden ook kunnen zeggen, “Als je het niet doet, denk ik dat het hier een beetje eindigt”?
Choy: Ja, dat had ook gekund. Dat is niet gebeurd.
Jeroen: Dat is wel grappig, hoe de geschiedenis anders had kunnen lopen, dan was je nu niet in de Raad van Bestuur van ABN AMRO geweest.
Choy: Nee, waarschijnlijk niet. Dat zegt misschien wel iets over mij, ik doe de dingen waar ik achter sta, en dat heb ik altijd wel gehad.
Jeroen: Heb je dat vaker gehad in je loopbaan, dat je dacht, “Sorry, dit is voor mij even een lijn die ik moet trekken. Dat ga ik niet doen”? Je hoeft niet meteen heel concreet te worden, maar om ons gewoon een beetje een gevoel te geven van een moment, want iedereen heeft dat weleens. Dat je denkt, “Ga ik hier nou in mee of niet? Hou ik een rechte rug waar ik voor sta? Is het principieel genoeg voor mij of niet?”
Choy: Ik heb nu niet een groot voorbeeld, ik denk dat dit misschien het grootste voorbeeld is van mijn loopbaan. Maar je komt natuurlijk dagelijks dingen tegen waarin je je rug recht moet houden. Zeker als je teams gaat aansturen, dan word je altijd uitgedaagd. Mensen willen ook altijd kijken, zeker hier in de Nederlandse cultuur, wat de ruimte is. Dus dat je je rug recht moet houden, je moet duidelijk zijn over wat je wil dat mensen bereiken, wat de context is waarbinnen ze kunnen opereren, en daarbinnen geef ik mensen heel veel vrijheid. Je rug recht houden komt natuurlijk ook veel voor in discussies die je hebt, of bijvoorbeeld comités waar je in zit waarin je allemaal verschillende invalshoeken hebt op een bepaald thema. Maar waarin je er dus ook moet staan voor je business of voor de bank in zijn totaliteit. Dus ik heb niet een sappig ander voorbeeld voor je. Ik zal er even in de tussentijd over nadenken, dus misschien kom ik er straks nog wel even op.
Jeroen: Helder. Waar ik ook benieuwd naar ben, op welke leeftijd ging je voor het eerst mensen aansturen? Dat was niet tijdens je eerste baan, maar hoe oud was je ongeveer toen je de eerste keer een team moest aansturen?
Choy: Informeel ben ik dat gaan doen, op een gegeven moment ben ik naar corporate clients gegaan en toen was ik accountmanager finance, toen was je de accountmanager op de accounts. En daar hadden we een groep van assistenten, die maakten onderdeel uit van de teams, maar er was niet één iemand die die assistenten aanstuurde.
Jeroen: Dat was de eerste keer?
Choy: Dat was de eerste keer en op een gegeven moment gingen we herorganiseren en de collega’s voelden zich een beetje verloren in dat groter geheel en weinig aandacht. Dus dat heb ik toen naar me toe getrokken en dat was eigenlijk wel het begin geweest.
Jeroen: Hoe oud was je toen?
Choy: Dat was mijn tweede of derde baan, dus begin dertig.
Jeroen: Wat zijn dingen waarvan je achteraf zegt, “Dat heb ik niet handig aangepakt?” Want dat heeft iedereen als je de eerste keer leiding geeft.
Choy: Je moet ook zelf ontdekken wat je stijl van leiding geven is, waar je waarde toevoegt. Als ik naar mezelf kijk, geef ik mensen ook veel tijd en gun het hen om hun verhaal te doen. Aan de ene kant is dat goed en zo zit ik ook nog steeds in elkaar. Dus ik wil wel weten waar iemand vandaan komt. Maar ik ben dat wel meer gaan timeboxen, en ik ben ook veel meer gaan kijken, “Kan ik deze persoon helpen of deze persoon toegevoegde waarde bieden?” Daar waar ik in het verleden nog veel meer mee ging en dacht, “Hoe kan ik deze persoon accommoderen?”, zeker als het een goed iemand is die je graag in de organisatie wil hebben. Daar ben ik altijd strakker in geworden in de afgelopen jaren.
Jeroen: Dat leverde problemen op, als je er dan te veel tijd in stak?
Choy: Wat je dan op een gegeven moment ziet, is dat je relatief veel tijd besteedt aan de probleemgevallen. En alle anderen die het heel goed doen, daar besteedt je dan minder tijd aan.
Jeroen: Het wordt onevenwichtig waar je je tijd en aandacht kunt in steken?
Choy: Precies.
Jeroen: Helder.
Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Als we een beetje terug bewegen in de tijd, hoe was je studententijd?
Choy: Onwijs leuk. Rond deze leeftijd heb je ook heel veel vrienden en familie waarvan de kinderen nu gaan studeren. Laatst zei iemand tegen mij, “Ik zou het eigenlijk ook wel leuk vinden om weer terug te gaan naar de universiteit. Ik denk dat ik er nu met een hele andere mindset naartoe ga dan toen.” Ik wist eigenlijk niet zo goed waar ik in stapte, ik ging studeren in Rotterdam, ik kwam uit Curaçao, daar ben ik opgevoed en opgegroeid. Het is zo’n andere wereld, los van het wonen in Nederland. Het is groot en massaal.
Jeroen: Op welke leeftijd kwam je naar Nederland?
Choy: Toen ik achttien was.
Jeroen: Hoe koos je je studie? Heb je dat zelf bedacht of in samenspraak?
Choy: Mijn vader was altijd heel actief in ons bewust maken van het feit dat je daarover na moest denken. Als tiener was ik daarmee niet zo bezig. Sterker nog, ik vond het heel vaak lastig, dan dacht ik, “Pa, niet nu.” Dan vond hij dat ik een beroepskeuzetest moest gaan maken, hij was daar heel erg mee begaan. Achteraf ben ik blij dat ik zo’n vader of zo’n ouders had die heel erg bezig waren met de ontwikkeling van ons alle drie, ik heb nog twee broers. Dus ik was er niet zo heel actief mee bezig, maar door het feit als je opgroeit op Curaçao, weet je dat als je de middelbare school of havo/vwo op een goede manier doorloopt, dat je op een gegeven moment ergens anders gaat studeren, omdat er op het eiland – zeker op dat moment, tegenwoordig is dat anders – relatief weinig studies waren die je kon volgen.
Jeroen: Dan is het meestal Amerika of Nederland.
Choy: Precies. Dan ga je ofwel naar Amerika of naar Nederland. Voor mij heeft dat altijd opengestaan, mijn ouders waren daar ook open in, die hebben me niet per se naar een bepaalde richting geduwd, ondanks het feit dat ze zelf ook in Nederland gestudeerd hadden. Gaandeweg dat proces en “Welke vakken vind je leuk, waar ben je goed in?”, heeft economie me altijd geboeid. Dat heb ik altijd een leuk vak op school gevonden, en ik was goed in wiskunde. Dus op een gegeven moment had ik bedacht dat ik iets wilde gaan doen waar die twee dingen bij elkaar kwamen. Mijn vader was ook heel erg van, “Je moet ook iets met IT doen, want dat is de toekomst. Dat gaat de wereld veranderen.”
Jeroen: Het bleek te kloppen!
Choy: Ja. Dat heette toen bestuurlijk informatica, dat was een propedeuse in Rotterdam, samen met econometrie. Dus het eerste jaar was het een combinatie met econometrie. Daar ben ik ook mee gestart, ik heb dat eerste jaar ook afgerond, maar ik kwam er toen wel achter dat ik het heel wiskundig vond. Dat zat met name in het feit dat je heel veel formules moest bewijzen, en ik wilde wiskunde toepassen. Dat kwam pas later, en het economische deel miste ik toen. Zo heb ik toen de overstap gemaakt naar macro-economie en daarnaast financiële economie.
Jeroen: Was je al vaak in Nederland geweest?
Choy: Ja, ik had de gelukkige omstandigheid dat mijn beide ouders in Nederland hebben gestudeerd en ook Nederland een fijn land vinden. Mijn vader zijn zus woont hier en mijn moeder had hier ook familie, dus we kwamen regelmatig, om de twee of drie jaar, naar Nederland. Dus Nederland was niet helemaal onbekend, maar naar Nederland komen op vakantie is toch heel anders dan naar Nederland komen om te studeren.
Jeroen: Weet je nog het jaargetij wanneer je hiernaartoe kwam?
Choy: In augustus. Volgens mij heb je Ference Lamp ook geïnterviewd, toentertijd werd zo’n Boeing 747 gecharterd en dat zat vol met studenten.
Jeroen: Zo vertelde hij dat, hoe noemde hij dat?
Choy: De bursalenvlucht. Het was één groot feest. Op de airport was het een hoop drama en verdrietigheid van ouders en bij degenen die weg gingen. Maar in dat vliegtuig zat je met al je vriendjes en vriendinnetjes, dus dat vliegtuig was één groot feest. Vervolgens kom je hier aan en dan is het ook nog oké, want dan heb je nog een ontvangstcomité, maar vervolgens word je uit elkaar getrokken en wordt iedereen naar zijn desbetreffende studiestad gebracht, totdat je je sleutel van je kamer krijgt. Dat was toen redelijk goed geregeld, dat je meteen een kamer had en dan zit je daar in je kamer en denk je, “Hier staat niets, ik ben hier alleen en ik heb vier muren om me heen en ik kan naar buiten kijken, maar this is it.”
Jeroen: Ben je dan eenzaam?
Choy: Ja, dan begint het in te dalen, “Ik moet hier een leven gaan opbouwen.” Ik moet heel eerlijk zeggen dat ik mij in de beginfase helemaal niet eenzaam heb gevoeld omdat ik in de gelukkige omstandigheid was dat een aantal vrienden van mij ook in Rotterdam gingen studeren. In de eerste paar maanden hebben we ook een huis gedeeld met elkaar. Dus dan zit je toch nog een beetje in je bubbel. Bij mij kwam het in het najaar met de Kerst en niet zozeer vanwege het weer en dergelijke, maar mijn ouders waren vrij strikt. In Rotterdam had je in januari je eerste tentamenperiode, en mijn vader zei, “Jij komt niet naar Curaçao, want je moet studeren. Als je hier naartoe komt, komt er van studeren in ieder geval niets terecht. Dus dan komt er van die eerste tentamenperiode ook niets terecht, je blijft lekker in Nederland.” Ik vond mezelf echt zo zielig, want bijna iedereen om me heen ging terug. Kerst en oud en nieuw is wel een hele leuke periode op Curaçao. En toen dacht ik, “Dit is wel eventjes alleen en op je eigen benen staan.” Maar gelukkig had ik familie in Nederland en heb ik toen ook een leuke tijd gehad. Maar dat was eigenlijk het eerste moment dat bij mij indaalde, “Je bent hier alleen.” Het is toch anders wanneer je thuis bent.
Jeroen: Je vader zei, “Zo gaat het gebeuren”, en zo ging je het doen? Of ging je in discussie?
Choy: In die zin ging ik altijd met mijn vader in discussie, dus het was zeker niet zo dat ik weemoedig “Ja” zei. Maar goed, sommige dingen waren zo. Dat is zeker iets wat ik heb meegekregen uit mijn opvoeding, helderheid en duidelijkheid. Ze waren altijd wel helder en duidelijk. Wel fair, en er kon ook heel veel. Maar op sommige momenten was dit het.
Jeroen: Je haalde al even Ference aan, één van de eerdere afleveringen, relatief recent. Hij had het ook over het Ruud-Gullit-complex. Hij zei, “Ik heb een soort van discriminatie meegemaakt totdat je heel succesvol bent en dan wil iedereen juist met je zijn.” Het zijn even mijn woorden, maar herken je dat of juist niet?
Choy: In iets mindere mate, maar ik herken het wel om me heen. Heel eerlijk gezegd, ik krijg best wel vaak de vraag, “Heb je dat ervaren sinds je in Nederland woont?” Maar heel eerlijk gezegd niet. Misschien als ik er heel bewust op ga letten, is het er. Maar ik ben er gewoon totaal niet mee bezig. Dus in mijn hoofd ben ik niet bezig met discriminatie. Ik denk dat dat er ook voor zorgt dat je met een andere mindset wellicht naar dingen kijkt. Tegelijkertijd zie ik wel dat bijvoorbeeld vrienden van mij, en met name mannen, toch vaker op Schiphol aangehouden worden, of dat ze hun koffer moeten openmaken. Mijn broertje wordt er altijd uitgehaald, terwijl ik altijd door mag lopen. Dat zijn wel momenten waarop ik het ervaren heb, maar zelf persoonlijk heb ik nooit vervelende situaties meegemaakt.
Jeroen: Dat is mooi, gelukkig om te horen. Het lijkt alsof je als vrouw op dit gebied een voordeel hebt.
Choy: Ik weet niet waar het aan ligt. Maar ik denk wel dat mindset ook wel een belangrijke rol speelt daarin.
Jeroen: Zijn je broers ook naar Nederland gekomen?
Choy: Ja. Ik ben de oudste, mijn twee jongere broers hebben ook in Nederland gestudeerd. De ene heeft rechten gedaan en de andere informatica. Mijn jongste broer is teruggegaan en mijn andere broer is ook nog hier. Dus we zijn met z’n tweeën hier.
Jeroen: Heb je ook weleens overwogen om terug te gaan?
Choy: Ja, zeker. Want het idee was overigens toen ik begon bij ABN AMRO met traineeship dat ik na het traineeship bij ABN AMRO op Curaçao zou gaan beginnen. Halverwege ergens in het traineeship heb ik gezegd, “De bank is hier veel groter en ik wil de bank meer in de breedte leren kennen, dus ik ga niet direct terug.” Dat vonden ze toen oké.
Jeroen: Niet terug, maar ook niet naar Maastricht.
Choy: Ook niet naar Maastricht, nee. Dat klopt! Dus misschien ben ik toch ergens een beetje koppig. Toen mijn man, Mark, en ik net allebei afgestudeerd waren, dacht hij, “Ik vind het eigenlijk wel leuk om een paar jaar op Curaçao te werken.” Dus toen heb ik gezegd, “Prima, als jij dat wil. Ga maar eens kijken of je een baan kunt vinden en dan zien we daarna wel weer.” Dus toen heeft hij een aantal gesprekken gevoerd. Uiteindelijk kreeg hij hier ook een baan die onwijs leuk was. Toen zijn we hier in Nederland gebleven.
Jeroen: Je vertelde al even iets over je vader. Wat deden je ouders? Wat voor soort opvoeding was het? Het was dus best wel strak, als ik het zo begrijp? Kun je er nog iets meer over vertellen?
Choy: Mijn vader heeft een Chinese achtergrond, dus zijn ouders zijn 100% Chinees. Hij is wel op Curaçao geboren. En mijn moeder is Arubaanse, ze hebben elkaar op de middelbare school op Curaçao leren kennen. Ik denk dat die Chinese achtergrond toch echt wel een rol heeft gespeeld in de opvoeding. Chinezen zijn heel erg bezig met de toekomst en daar moet je nog een beter leven hebben dan wat je vandaag de dag hebt, en ontwikkeling. Dus mijn ouders, zeker mijn vader, waren altijd wel bezig met, “Hoe kun je je ontwikkelen?”, en naar de toekomst kijken. Ik denk dat dat ook wel iets zegt over mijn opvoeding. Terugkijken is oké, maar je kunt dingen die in het verleden hebben plaatsgevonden niet veranderen. Dus vooruitkijken is heel erg belangrijk, en dat vind ik ook wel het mooie van de opvoeding die wij hebben gehad. Het gaat ook heel erg over, “Wat haal je uit het leven? Haal je ook het beste uit jezelf?” Dus daar was het heel erg op gericht. Aan de andere kant was het ook een hele fijne en warme opvoeding waarin we heel veel mochten. Dus het lijkt nu alsof het alleen maar heel strak was. Ik denk dat ik aan de andere kant ook wel een vrij nuchtere opvoeding heb gehad. Mijn vader en moeder zijn allebei wel – mijn vader is helaas overleden – nuchtere mensen van, “Niet lullen, maar poetsen.” Dingen doen, als je je best hebt gedaan en het is niet gelukt, vervelend, maar wat heb je ervan geleerd? Hoe ga je verder?
Jeroen: Best ook wel prestatiegericht, zo te horen?
Choy: Ja, dat wel. We zijn wel opgevoed met, “Haal het beste uit jezelf.” Het is niet competitief, dus niet richting anderen, maar meer richting jezelf.
Jeroen: Heb je dat nog steeds elke dag, dat dat ergens elke dag in je hoofd zit, “Ik moet weer alles uit deze dag halen voor mezelf”?
Choy: Misschien niet zo bewust, maar ik ben wel bezig met, “Heb ik nou waarde toegevoegd?”, ook voor het bedrijf. Of, “Haal ik er het beste uit?”, of “Waar kan ik het beter doen?” De ene keer ben je daar bewuster mee bezig dan de andere keer. Maar ik denk dat dat ook een gezonde drive is.
Jeroen: Daar kan ik me heel erg iets bij voorstellen. Hoeveel talig ben je opgevoed?
Choy: Officieel Nederlands op school, Papiaments als voertaal met vriendjes en vriendinnetjes, Spaans en Engels. Engels en Spaans krijg je ook allebei op school. Daarnaast tv, als je daarnaar keek, was het ook Spaans en Engels.
Jeroen: Je vader heeft nooit Chinees gesproken met je?
Choy: We hebben ook wel een beetje Chinees gesproken. Toen mijn oma leefde, begon ik het wel beter te verstaan dan vandaag de dag. Maar er is een achtergrond waarom wij niet Chinees direct hebben geleerd van kleins af aan. Mijn opa en oma spraken eigenlijk bijna alleen maar Chinees toen ze naar Curaçao kwamen. Ze spraken op een gegeven moment gebrekkig Papiaments, maar ze spraken dus met de kinderen thuis Chinees. Toen ze naar school zijn gegaan, hebben ze heel veel moeite gehad in het begin om de Nederlandse taal machtig te worden. Dus dat zat nog in het hoofd van mijn vader, en hij zei, “Je moet eerst goed Nederlands spreken en dan vervolgens Engels. Want na het TCT ga je misschien naar het buitenland en dan is het belangrijk dat je die talen goed spreekt. Chinees komt wel.” Je had op Curaçao een Chinese club en daar hebben we een aantal Chinese lessen gevolgd en mijn oma sprak Chinees met ons. Dus de basis paar dingen lukten, maar relatief Chinees spreken hebben we eigenlijk nooit gedaan. En achteraf gezien vind ik dat wel jammer.
Jeroen: Dat is nu wel weer handig geweest.
Choy: Precies.
Jeroen: Maar goed, ik kan niet zeggen dat je weinig talen spreekt. Nog een laatste vraag over je jeugd, heb je nog iets meegemaakt wat heel vormend is geweest? Het moment dat je op die bewuste vlucht naar Nederland zat was een heel vormend moment, en de periode daarna, die geografie-wisseling en familie die dan ver weg is, et cetera. Is er nog een ander moment geweest dat heel vormend is geweest?
Choy: Mijn moeder had een zus hier in Nederland wonen, en dat is misschien niet specifiek de opvoeding, maar op een gegeven moment zijn we naar Nederland gekomen op bezoek bij haar omdat zij terminaal was, ze had kanker. Dat vond ik toen wel heel confronterend, het was de eerste keer als kind dat ik eigenlijk zo dichtbij met de dood te maken heb gekregen. Toen ging ik me ook realiseren, “Het leven kan ook gewoon eindig zijn.” In combinatie met het beste uit jezelf halen, denk ik iedere keer, “Je moet ook nu leven en nu besluiten nemen en nu de dingen doen die je heel graag wil doen en niet morgen.”
Jeroen: Mooi! In onze voorbereiding las ik ook dat jij excuses namens de bank over het slavernijverleden hebt aangeboden. Verwoord ik het goed?
Choy: Ik heb dat zeker niet alleen gedaan, ook met Robert Swaak, onze CEO. Dat klopt, ik moet zeggen dat dat bij mezelf een proces is geweest, ook binnen de bank. Het slavernijverleden, als we er vandaag de dag over nadenken, denk je, “Hoe heeft dat überhaupt plaats kunnen vinden?” Het is ook een logisch gevolg, hoe je vandaag de dag naar zo’n thema kijkt, dat je op een gegeven moment daar iets mee doet, in welke vorm dan ook. Tegelijkertijd was het een hele andere tijd, een andere context. Dus ik heb ook wel geworsteld met, “Wat vind ik er nou van?” Ook als ik terugga naar Curaçao en denk, “Hoeveel mensen zijn er nou day-to-day mee bezig?” Daarmee zeg ik niet dat ze er helemaal niet mee bezig zijn, maar dan valt dat ook best mee. Discussies rondom zwarte Piet waren hier bijvoorbeeld veel heftiger en actueler dan op Curaçao. Daar komt Sinterklaas nog steeds met de boot aan met een zwarte Piet die zwart geschminkt is. Dan dacht iedereen, “Nederland, waar maak je je druk over?” Tegelijkertijd, als je gaat nadenken in de context van vandaag over, “Hoe hebben we dit überhaupt in het verleden kunnen doen?”, en ook het horen van een aantal verhalen. Ik weet het nog heel goed, op de bank hebben we op een gegeven moment een sessie gehad met vertegenwoordigers van mensen om ons heen uit verschillende doelgroepen. Ik weet nog dat een mevrouw vertelde wat het nog steeds met haar deed. Het feit dat slaaf gemaakten op de boot gezet werden naar Afrika en daar eigenlijk alles achter moesten laten, inclusief hun naam, dat deed wat met me. Toen dacht ik, “Los van al die andere dingen, hier moeten we iets mee.”
Jeroen: Dat heb je dus gedaan.
Choy: Ja.
Jeroen: Heb je het gevoel dat dat impact heeft gehad?
Choy: Zeker, in de zin dat je toch nog dichter bij de maatschappij. De maatschappij is natuurlijk breed, ik zie een klein stukje van die maatschappij, een heel bevoorrecht deel van die maatschappij. Maar we zijn er als bank voor de hele breedte. Dan is het ook goed om te realiseren wat de thema’s zijn die daar spelen en hoe je daar als bank je maatschappelijke rol in kunt pakken.
Jeroen: Mooi dat je dit wilde delen en ook mooi hoe je het verwoordt!
Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: We hebben bij Leaders in Finance ook altijd een pleaser en een teaser. De pleaser is altijd een boek, nu heb je in het voorgesprek al aangegeven dat je niet met een lijst van tien boeken gaat komen. Ik ga eerst de teaser even aan jou voorleggen, dat gaat dan weer over de zakelijke kant. We switchen soms wel ruig in deze podcast. Private banking zal de komende tien jaar gigantisch groeien wereldwijd. Recent was er een artikel van The Economist met de titel, ‘The hundred trillion dollar price’, oftewel, er komt nog circa hundred trillion dollar bij en die moet bediend worden, om het maar even heel zakelijk te zeggen. Even ervan uitgaande dat dat ongeveer zal kloppen, dat die markt enorm zal groeien, dan blijft het dus ook belangrijk voor jou, in deze rol in ieder geval. Mijn stelling is: dat gaat waarschijnlijk ook gepaard met dat dit met veel minder mensen bediend kan gaan worden. Ben je het daarmee eens?
Choy: Als je alleen maar naar de geschiedenis kijkt en het bankvak, voeren we vandaag de dag het bankvak uit met veel minder mensen. Met dat in je achterhoofd, even los van allerlei feitelijke waarnemingen en ontwikkelingen, zou dat ook heel logisch zijn, dat het naar de toekomst toe ook gebeurt. Ik denk dat het heel erg een combinatie gaat zijn van de mens met digitaal. Omdat je dus die digitale middelen kunt inzetten, kun je de rol van de mens nog effectiever maken en nog actiever maken op de thema’s waar het toe doet voor de klant. Dus ik zie dat als een combinatie gebeuren.
Jeroen: Maar stel, jullie groeien mee met deze markt, along those lines, en jullie pakken je marktaandeel daarin. Denk je dat je dat dan nog steeds met 3500 mensen kan, even los van alle andere dingen die kunnen veranderen, of denk je dat dat met minder kan?
Choy: Als we echt dat deel van de groei pakken van de markt, zullen we wel iets meer mensen nodig hebben. Ik zie ook dat het persoonlijk advies in het begin niet minder wordt. De jongere generatie heeft ook behoefte aan dat advies. So far, en misschien komt het op een gegeven moment wel, zijn de digitale oplossingen die we hebben nog niet in staat om dat op te vangen.
Jeroen: Helder. Aan de pleasende kant, ik zei het al, je gaat geen boeken noemen. Wat is de reden daarvoor? Lees je niet graag?
Choy: Ik lees heel graag. Sterker nog, ik kan me ook helemaal verliezen in een boek. Dat is misschien een reden waarom ik het nu niet veel doe, omdat ik dan denk, “Ik ga liever dit boek lezen dan alle andere stukken die ik moet lezen.” Ik lees natuurlijk voor mijn werk onwijs veel. Dat vind ik ook helemaal niet erg. Alleen, ik heb gewoon niet de tijd.
Jeroen: Als je geen baan zou hebben, zou je wel veel lezen?
Choy: Ja, zeker. Dan zou ik veel meer lezen. Dat betekent niet dat ik helemaal niets lees. Ik lees de krant elke dag.
Jeroen: Welke krant lees je?
Choy: FD en The Economist, nu.nl, De Telegraaf, ook belangrijk. Dus dat lees ik allemaal. Maar ik heb op dit moment weinig tijd en ook weinig rust om elke week een boek te lezen of elke twee weken een boek te lezen.
Jeroen: Je luistert ook graag, begreep ik?
Choy: Ja.
Jeroen: Heb je daar iets wat je met ons kunt delen?
Choy: Ik vind podcasts en luisterboeken in die zin echt wel interessant en een mooie ontwikkeling. Want dat kun je tussendoor doen, als je in de auto zit, als je gaat douchen, noem het maar op. Ik luister veel podcasts over actuele ontwikkelingen. Nu over geopolitieke ontwikkelingen, maar ik luister bijvoorbeeld ook bijna elke dag de podcast van BNR over de financiële markten of over de beurzen. Het is een favoriet in mijn telefoon, dus dan weet je niet meer precies hoe dingen heten, je gaat er met een automatische knop naartoe. Maar ik ben nu ook met een luisterboek bezig van Maaike Thiecke over cultuur, Cultuurdingetje heet het. We praten vaak als cultuur alsof je dat heel planmatig kunt aanpakken. Ze heeft het erover dat de cultuur ook in het tapijt en de gordijnen van een bedrijf – of een omgeving of samenleving, cultuur is natuurlijk breed – zit. Dat integreert me wel.
Jeroen: Impliceert het dat je cultuur eigenlijk bijna niet kunt veranderen?
Choy: Nee, helemaal niet. Maar het gaat erover dat je bewust bent waar het helemaal in zit. Het zit vaak in de dingen die je misschien wel ziet, maar niet meteen bewust waarneemt als, “Dat is ook onderdeel van een cultuur.”
Jeroen: Wat grappig. Hoe verander je het dan? Je bent in allerlei rollen gekomen waar je ook de cultuur enigszins wilde veranderen, waarschijnlijk. Hoe pak je dat aan?
Choy: Ik denk dat het altijd heel belangrijk is om duidelijk te zijn waarvoor je staat, wat voor persoon je bent. Heel veel mensen praten over cultuur, maar het gaat ook over, “Wie ben je? Wat vind je belangrijk? Hoe doe je dingen, wat is je aanpak?” Ik kan bij wijze van spreken zeggen dat ik ‘lang leve cultuur’ heel belangrijk vind. Maar ik zit niet zo in elkaar, ik ben een redelijk gedisciplineerd persoon, ik vind het belangrijk om bepaalde doelen te realiseren. Als ik dan zeg, “Lang leve de tijd en je mag alles doen wat je wil”, geloof je me toch niet. Dit is misschien een gek voorbeeld, maar de cultuur die je wil staat ook heel dicht bij jezelf en bij de uitstraling en waar je voor staat, en dat is belangrijk.
Jeroen: Helder. Die cultuur bij ABN AMRO is enorm veranderd, toch? Toen was het een bedrijf met iets van honderdduizend, wat je ook nog hebt meegemaakt, naar nu met iets van twintig. Dat is enorm veranderd.
Choy: Zeker.
Jeroen: Was dat de belangrijkste verandering?
Choy: Even los van het feit dat je natuurlijk zelf groeit in je rollen, is dat de bank veel minder hiërarchisch is geworden. Als ik zie dat ik vandaag de dag ook mogelijk mails, apps, chats en telefoontjes krijg van iedereen binnen de organisatie, ik haalde het toen echt niet in mijn hoofd om een bericht te sturen naar Kalff of daarna Groenink. Dat is echt wel veranderd.
Jeroen: Ja, omdat je direct naast hem zit! Nee, dat is flauw, ik snap wat je bedoelt.
Choy: Dus de hiërarchie is echt veel minder geworden. We hebben natuurlijk ook veel minder lagen inmiddels binnen de bank. Maar het is ook veel opener geworden, minder traditioneel en klassiek. Iedereen haalt gewoon zijn eigen koffie, we hebben geen bodems meer en dat soort zaken. Je komt ook overal in het pand. Bepaalde onderdelen van de bank of gebouwen kenden bestuurders helemaal niet.
Jeroen: Heb je tips voor mensen die nu starten in de financiële sector?
Choy: Dat is ook een vraag die je aan iedereen stelt. Wat ik vandaag de dag zie, is dat er best wel veel druk is op jongeren. Er is zoveel meer informatie beschikbaar tegenwoordig, ze kunnen alles opzoeken, ze zijn super voorbereid. Als ik gesprekken heb met jongeren of sollicitatiegesprekken denk ik, “Wauw, wat weet je veel!” Toen ik 24 of 25 was, wist ik dat allemaal niet. Sterker nog, ik was er überhaupt niet mee bezig. Maar wat ik ook zie, is dat het hen onzeker maakt. Want ze willen het juiste besluit nemen en daar zit mijn tip: elk besluit dat je neemt, is een juist besluit, maar neem een besluit. Want voor welke situatie je ook staat, of het nou een baan is, een reis die je wil gaan maken, een huis dat je wil kopen, 100% alles weten, dat zal nooit gebeuren. Dat is niet alleen wanneer je 20-25 bent, maar ook als je 50 of 52 bent. Dus er is altijd een klein stukje wat onzeker is.
Jeroen: Dat is een mooie tip. Dus er is veel meer informatie beschikbaar, dat nemen mensen tot zich. Maar het werkt bijna verlammend om tot een besluit te komen?
Choy: Precies.
Jeroen: En dan doen mensen misschien bijna niets. Maar jij zegt, “Neem een besluit en ga daar dan achteraan en ga niet weer switchen en dat soort dingen”?
Choy: Precies. En dan doen ze er heel lang over om een besluit te nemen. Neem dat besluit, en elk besluit is een goed besluit. Als blijkt dat dat besluit toch niet goed is of je wordt er niet gelukkig van, dan kun je altijd weer een nieuw besluit nemen. Vaak zit toch in de minds van mensen, jongeren en ook ouderen, “Als ik nu dit besluit neem, is het forever.” Geen enkel besluit is forever.
Jeroen: Mooi! Je bent nog heel jong en je zit in de Raad van Bestuur van ABN AMRO. Heel jong is allemaal relatief, natuurlijk. Maar ik vind dat heel jong om in de Raad van Bestuur te zitten.
Choy: Ze zeggen inmiddels ook ‘u’ tegen mij, dat ik af en toe denk, “Oké…”
Jeroen: Sorry dat ik met ‘je’ ben begonnen, maar goed.
Choy: [lacht]
Jeroen: Ik vind dat je nog heel jong bent, zeker voor de positie waar je in zit. Hoe kijk je zakelijk naar de toekomst? Zie je jezelf hierna de eindverantwoordelijke rol als CEO van een andere financiële instelling bekleden? Of zie je jezelf meer in commissariaten of zie je jezelf meer als ondernemer? Of zeg je, “Ik ga überhaupt alleen nog maar meer in de NGO-hoek opereren”, of een combinatie van al deze voorgenoemden?
Choy: Heel eerlijk gezegd, ik ben er helemaal nog niet mee bezig. Deze baan neemt mij volledig in beslag. Voor mij is het uiteindelijk belangrijk, en dat kan op verschillende plekken zijn, dat ik iets doe waar ik blij van word en waar ik waarde in kan toevoegen. Ik blijf de financiële sector een interessante sector vinden en ook een boeiende sector. Die heeft zich ontwikkeld naar waar we staan vandaag de dag en die ontwikkeling gaat door. Economie boeit mij, en tegelijkertijd zijn er ook heel veel andere thema’s die ik leuk vind.
Jeroen: Iets te diplomatiek antwoord! Maar zou het niet leuk zijn om een keer CEO te worden ergens?
Choy: Dat weet ik echt niet. Net zoals je mij aan het begin de vraag stelde, en dat meen ik echt oprecht, “Was je toen bezig met in de Raad van Bestuur te komen?”, ik ben heel erg bezig met, “Wat wil ik nu? Wat vind ik nu belangrijk?” Sterker nog, toen ze mij inmiddels 2,5 jaar geleden benaderden van, “Deze positie komt vrij en we hebben jou onder andere op het oog voor deze rol, wat vind je ervan?”, heb ik op dat moment ook gezegd, “Ik heb even tijd nodig om hierover na te denken.” Waarom? Omdat ik er niet mee bezig was. Dus als er een opportunity langskomt, en dit zijn wel rollen waar je goed over na moet denken, ook met je partner, want het heeft ook absoluut impact op je privéleven.
Jeroen: Extreem intensief.
Choy: Ja. Het is intensief, en daar moet je wel samen een besluit in nemen. Dus het is niet alleen een besluit voor jezelf.
Jeroen: Ik wil toch nog even één challenge vraag stellen, als dat mag. Want ik vind het toch wel heel boeiend. Als je het even heel negatief wil framen, lijkt het ook een beetje op, “Als ik straks gevraagd word om CEO te worden, ga ik dat overwegen.” Want dat gaat natuurlijk zeker komen, dat weet ik wel zeker. Alleen, het punt is, je kunt ook zeggen, “Dan word ik een beetje geleid door wat er op mijn pad komt. Ik kan ook op een bepaald moment weer proactief daarin zitten”?
Choy: Zo zou je het kunnen framen. Maar zoals ik net zei in verband met tips voor jongeren, je hebt altijd een keuze. Ik geloof er niet in dat als je je laat duwen in een bepaalde richting, dat het altijd de juiste keuze is.
Jeroen: Helder. En verder in de toekomst, zijn er nog andere dingen waarvan je zegt, “Dat zou ik echt heel leuk vinden wat totaal buiten deze wereld is om te doen”?
Choy: Je noemde in het begin dat ik ook betrokken ben bij de Khazana Foundation, we hebben een tijdje in India gewoond, daar ben ik in aanraking gekomen met deze lokale organisatie die straatkinderen opvangt en hen de basis financiële huishouding leert, hoe je dat moet doen. Dan vraag je je af, “Waarom ga je daar met straatkinderen mee aan de slag?” Maar hier in Nederland vinden we dat kinderen niet mogen werken, en ik sta in principe ook achter dat principe. Maar in een land waar je veel grote verschillen hebt tussen arm en rijk, hebben kinderen vaak geen keuze. Sommige kinderen hebben daarin geen keuze, die moeten wel werken om überhaupt te kunnen voorzien in hun dagelijkse levensbehoefte, of samen met de familie. Dus die kinderen moeten werken. En als dat toch het geval is, hoe zorg je ervoor dat ze het geld dat ze verdienen op een juiste manier inzetten? Daar komt toch de bancaire financiële kennis in combinatie met kinderen daarbij helpen, dat vind ik wel heel boeiend. Even los van dat je toch echt waarde kunt toevoegen in het leven van kinderen, brengt het ook heel veel plezier. Het is heel leuk om te zien hoe creatief deze kinderen zijn om geld te verdienen, en hoe ondernemend zij zijn. We hebben het vaak binnen de bank over, “We moeten meer streetwise en streetsmart worden.” Dan denk ik, “Streetsmart en streetwise zit daar.” Het is echt heel leuk om te zien. En dat zou ik wel meer willen doen.
Jeroen: Mooi! Ja, dat soort rollen. De laatste twee vragen van mijn kant, we zitten al een tijdje te praten. Ik kan overigens nog uren doorgaan, met gemak omdat ik het ontzettend leuk vind om dit allemaal van je te horen. Mijn volgende vraag past eigenlijk toevallig naadloos bij wat je net beschreef, die gaat over je klantengroep. Het is ook wel een groep die natuurlijk heel veel geld heeft, heel veel vermogen heeft, heus niet minder zorgen heeft, maar vaak andere zorgen dan de meeste mensen in Nederland. Het blijft toch een elitair clubje wat jij bedient. Heb je soms ook dat je denkt, “Waar gaat dit over? Deze mensen maken zich zorgen over nog een miljoen extra of minder”?
Choy: Ja, natuurlijk gaat dat af en toe door je hoofd.
Jeroen: En zeker als je het over die kinderen hebt die voor tien of twintig cent per dag proberen wat erbij te verdienen om überhaupt wat te kunnen eten.
Choy: Ja, natuurlijk denk ik dat af en toe. Tegelijkertijd is het ook zo, er is natuurlijk een imago rondom deze doelgroep, maar wat ik ook wel heb gezien in de afgelopen jaren is dat het grootste deel van deze doelgroep zijn geld heeft verdiend door zelf keihard te werken, in welke vorm dan ook. Een bedrijf opzetten, risico’s nemen, verantwoordelijk zijn voor een groot bedrijf met daarbij ook de verantwoordelijkheid voor heel veel medewerkers, heel veel gezinnen die afhankelijkheid hebben. Of ze hebben mooie posities in verschillende rollen in de maatschappij, dat kan het corporate leven zijn, overheid, noem ze allemaal maar op. Dus het zijn mensen die niet zomaar aan hun vermogen zijn gekomen. Er leeft misschien ergens nog iets, “Het komt ze maar aanwaaien.” Het is hen ook niet komen aanwaaien, en daar zit misschien ook gek genoeg het vergelijk met de straatkinderen, het komt hen ook niet aanwaaien. Dus ze zijn zich heel erg bewust van het feit hoe ze hun vermogen bij elkaar hebben gebracht.
Jeroen: Helder. Het is wel een hele geprivilegieerde groep, natuurlijk. Deels hebben ze het echt zelf gedaan, deels natuurlijk ook omdat ze gewoon heel slim zijn en dat deels vanuit huis hebben meegekregen of door de opvoeding, al dat soort dingen. Maar je zegt eigenlijk, “Het is niet een groep die verwend is, in ieder geval.”
Choy: Je hebt altijd extremen, maar de gemiddelde klant is zeker niet verwend. Sterker nog, ik durf wel te zeggen dat als je de gemiddelde klant op straat ziet lopen niet herkent als een zeer vermogende persoon.
Jeroen: De laatste vraag van mijn kant na dit ontzettend leuke gesprek, tot nu toe. Ik ga je daar zo meteen uitgebreid voor bedanken. Heb jij nog iets, Choy, waarvan je zegt, “Ja, Jeroen, je hebt heel veel gevraagd, maar dit had ik graag willen delen”?
Choy: We hebben er even heel kort aan geraakt. Je vroeg aan mij, “Hoe zit het met de diversiteit in je teams?” Ik moet zeggen, het was geen thema voor mij waar ik heel actief mee bezig was in de beginfase van mijn carrière. Je moest je best doen, je moest goed presteren, waarde toevoegen, zelf ook veel leren en dan komt het vanzelf. En ik vond die discussies over man en vrouw een hoop gedoe. Doe gewoon je best en dat zijn ook keuzes die je maakt, dat zijn bewuste keuzes die je maakt hierin, of je wel of niet wil werken. Totdat op een gegeven moment ook binnen de bank een oud-bestuurder, in dit geval Caroline Princen, tegen mij zei, “Choy, soms moet je dingen ook vooruit duwen en afdwingen. Het is nou eenmaal zo dat als je dat niet doet, je sommige dingen niet voor elkaar krijgt.” Dat ging toen over de verhouding man en vrouw. Dat heeft me toen wel aan het denken gezet. Dat is ook wel het moment waarop ik veel meer bewust met dat thema aan de slag ben gegaan. In eerste instantie binnen de bank, en nu ook als bestuursvoorzitter van Talent naar de Top, om het bedrijfsleven hier in Nederland inclusiever te maken. Want dat zie ik wel, niemand is tegen diversiteit, maar diversiteit in de praktijk is best ingewikkeld. Het is ook heel hard werken, want echt diverse teams betekent dat je verschillende meningen hebt, even los van man en vrouw. Maar dat begint ook bij man en vrouw, die zitten vaak anders in de wedstrijd. Dus je moet als leider of als manager ook die ruimte voor geven, maar dat betekent dus ook dat je soms lange discussies hebt met elkaar en dergelijke om uiteindelijk tot een gezamenlijk besluit of visie te komen. Dus dat zie ik, iedereen is er voor, maar dat in de praktijk te brengen is best lastig.
Jeroen: Je moet dus bereid zijn om extra hard te willen werken, zeg je eigenlijk?
Choy: Precies. Daar zie ik ook een stukje verantwoordelijkheid van mij om andere bedrijven ook daarin te helpen en door mijn rol bij Talent naar de Top kan ik dat doen.
Jeroen: Mooie laatste opmerking en beschrijving hiervan, en ook heel erg terecht. Choy, heel veel dank voor alle tijd die je hebt willen nemen voor mij, voor Leaders in Finance. Ik wijs er nu naar, ik heb zo meteen een bedankje voor je om dat nog even te onderstrepen. Voor nu, heel erg fijn dat je dit hebt willen doen en ik ben erg benieuwd om jou te gaan volgen, de rest van je carrière, wat er nog allemaal speelt. Nogmaals, veel dank!
Choy: Dankjewel, ik vond het een leuk gesprek!
Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Bedankt voor het luisteren!