#88: Koen Thijssen (transcriptie)

Transcriptie: Koen Thijssen

Dit is Leaders in Finance: een podcast waarin we op zoek ga naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector.

We willen de partners van deze podcast hartelijk bedanken voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.

Onze gast in deze aflevering wil met zijn bedrijf de verzekeringssector eens flink opschudden, met grote en vooral stokoude ondernemingen die gemiddeld 175 jaar oud zijn. “Dat voelt voor mij wel alsof het tijd is om een frisse wind daarin te laten waaien.” Onze gast begon zijn bedrijf als startup in de verzekeringsbranche omdat hij graag ondernemers wil helpen, zegt hij. “Ondernemen gaat heel erg over het nemen van risico en er zijn risico’s die je niet kunt overzien of niet kunt nemen als ondernemer. Maar juist daar draaien verzekeringen om.” Ooit begon hij bij Lehman Brothers in Londen, in 2008. Ja, precies dat jaar dat Lehman in een financiële crisis omviel en hij te horen kreeg “I’m sorry, but it’s over.” “De maanden daarna heb ik mezelf nog regelmatig teruggezien op tv met mijn kartonnen doosje en een gechoqueerde look op mijn gezicht.” Maar al snel was onze gast weer aan het werk, functie elders. Nu is hij CEO van verzekeraar Insify. “De lat ligt hoog in mijn bedrijf”, zegt hij zelf. Vandaag praten we met Koen Thijssen, je host is Jeroen Broekema.

Koen Thijssen te gast bij de Leaders in Finance podcast

Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week met de oprichter en CEO van Insify, Koen Thijssen. Welkom, Koen!

Koen: Dankjewel!

Jeroen: Leuk dat je de tijd neemt om met Leaders in Finance, met mij, in gesprek te gaan. We zitten hier bij Grytte Bloemenheuvel in Driebergen en ik denk dat het leuk is om eerst te starten met jou te introduceren. In 2014 startte Koen samen met twee anderen het online bloemenbedrijf Bloomon. Na circa vijf jaar vertrok hij om Insify op te richten. Insify is een fintech of specifieker gezegd een insurtech dat bedrijven en ondernemers wil helpen op een simpele manier online verzekeringen af te sluiten. Insify haalde tot op heden 2,4 miljoen euro aan groeigeld op en werkt daarnaast samen met de grootste herverzekeraar ter wereld, Munich Re. Koen studeerde International Economics en Business aan de universiteit Groningen en deed een master in finance aan de London School of Economics. Hij startte zijn carrière bij verschillende financials, zoals Lehman Brothers en Deutsche Bank om vervolgens een langere periode te werken voor Rocket Internet. Hij was onder andere Managing Director Benelux en Managing Director Azië. Koen is 36 jaar en woont samen met zijn vriendin in Amsterdam. Een hele mondvol, dan hebben we al een beetje een beeld van jou gekregen. Ik vind het toch leuk om te starten met Insify. Er zullen ongetwijfeld mensen zijn die nu luisteren en het kennen, maar er zullen ook ongetwijfeld best nog wat zijn die het niet kennen. Het is heel boeiend, want ik heb me er wat op ingelezen, het is heel interessant wat jullie doen. Laat ik eens starten met de stakeholder benadering die ik zo graag doe in deze podcast. Ik heb er een aantal opgeschreven, vijf om precies te zijn. Het is misschien leuk om te starten bij de klanten, wie zijn nou de klanten van Insify en wat bieden jullie die klanten?

Koen: Onze klanten zijn eigenlijk kleine ondernemers, dan hebben we het over alles van een freelancer tot en met een klein bedrijf van een man of tien. Typisch hebben dit soort bedrijven ongeveer tot tien miljoen euro omzet.

Jeroen: Waarom komen ze bij jullie?

Koen: Uit eigen ervaring weet ik hoe lastig het is om je bedrijf te verzekeren. Dat gaat momenteel nog op een hele traditionele manier. Op het moment dat je zo’n verzekering wil afsluiten komt er een adviseur bij je langs, die gaat een uitgebreid gesprek met je aan. Vaak duurt het anderhalve maand om die verzekering dan rond te krijgen. Wat ze bij ons krijgen is dat het veel sneller gaat, dus het gaat gewoon online, het kost ongeveer twee minuten om je bedrijf te verzekeren en dan kun je eigenlijk weer terug naar het ondernemerschap. Mensen vinden dat enorm makkelijk en ook de transparantie die dit met zich meebrengt waarderen klanten enorm.

Jeroen: Mooi! Als het gaat om jouw collega’s, hoe groot is je team op dit moment?

Koen: We hebben 15 mensen in dienst.

Jeroen: Wat voor soort functies zijn dat? Jij bent de CEO, en daarna?

Koen: Het is heel divers. Enerzijds hebben we een heel groot tech team, dat is ongeveer de helft van het bedrijf. Mensen die heel goed zijn met de technische infrastructuur die we hebben, maar ook specifiek met data. Aan de andere kant hebben we een klein team dat zich richt op het verzekeringsaspect van ons bedrijf. De definitie van de polissen en de randvoorwaarden. En een stuk sales en marketing.

Jeroen: Als het verder gaat groeien, want jullie groeien hard, heb ik begrepen, of tenminste lees ik dat online, gaat het dan diezelfde hoek in, of zul je dan meer mensen nodig hebben in één van die hoeken?

Koen: Ik denk dat we in de komende twee jaar over de gehele linie ons bedrijf gaan uitbreiden.

Jeroen: Helder. Dan de derde stakeholder, ik werk ze heel gestructureerd af, de eigenaren. Van wie is dit bedrijf?

Koen: Het bedrijf is van mij, van de medewerkers en van een aantal investeerders. Dus we werken met verschillende buitenlandse partijen die hier geld in hebben gestopt.

Jeroen: Ik zei het in de inleiding al, jullie hebben serieus geld opgehaald voor het bedrijf. Ik las net, zoals je net ook al zei, dat het internationale investeerders zijn. Heb je daar specifiek voor gekozen of is dat toevallig zo gekomen?

Koen: Dat is lastig te zeggen. De investeringsindustrie is in het buitenland groter dan die in Nederland. Voor ons type bedrijf, we deden sterke groei met hele grote ambities. We hebben een ambitie om een hele grote sector te distorten, zoals dat heet. Dan kun je in het buitenland meerdere investeringen ophalen, vandaar dat wij meteen vanaf het begin van Insify de stap naar het buitenland hebben gemaakt, om ons groeigeld op te halen.

Jeroen: Helder. De toezichthouder heb ik ook opgeschreven als stakeholder. Niet onbelangrijk, denk ik. Kan je zeggen hoe jullie gereguleerd zijn, hoe dat werkt?

Koen: Ja, wij worden gereguleerd door de AFM. We hebben twee licenties, enerzijds als bemiddelaar of intermediair zoals dat heet en anderzijds als gevolmachtigd agent. Dat laatste betekent eigenlijk dat wij alles mogen doen wat een traditionele verzekeraar ook doet, behalve dat we het risico niet zelf dragen; dat risico ligt bij de herverzekeraar in deze.

Jeroen: Maakt dat veel uit, dat je het risico niet zelf mag dragen?

Koen: Ja, dat beperkt je kapitaalbehoefte enorm. Je kunt je voorstellen, wij zijn een startup, ons klantenbestand moet nog veel groeien, ook voordat de statistiek van verzekeringen werkt. Dus dan is het makkelijker om te zeggen “Wij focussen ons volledig op het bedienen van die klant, we zorgen dat die customer experience enorm goed is”, maar het nemen van een risico is nog een brug te ver.

Jeroen: Op termijn, is dat ooit wel de droom?

Koen: Dan kijk je wel ver in de toekomst. Dat staat zeker ergens op die horizon.

Jeroen: Nog één andere vraag over die toezichthouder: is het nou makkelijk om die vergunningen of hoe je het noemt, om die regulering op orde te krijgen toen je startte? Hoe lang geleden zijn jullie precies gestart?

Koen: Op 1 november 2019 zat ik aan mijn keukentafel met alleen het idee en verder nog niets. We zijn inmiddels alweer twee jaar onderweg. Die regulering en de juiste licenties krijgen was zeker één van de grotere uitdagingen. De verzekeringssector, ook naar aanleiding van bijvoorbeeld de woekerpolissen, zijn enorm veel strakker gereguleerd. Dat is ook goed, denk ik, ter bescherming van het klantbelang. Maar dat betekent ook dat voordat je deze sector in komt, zeker als buitenstaander, je enorme stappen moet nemen om te zorgen dat je de juiste licenties krijgt.

Jeroen: Ik kan me voorstellen dat als je het voor het eerst moet doen het vervelend is. Zit je er eenmaal is het ook wel een prettige entry barrier voor andere starters, of niet?

Koen: Ja, zeker. Dit proces deed me een beetje denken aan het eiland Tortuga. Dat is een eiland uit de Pirates of the Caribbean. Daar kun je alleen komen als je er al geweest bent. Zo voelt het soms als je deze sector in moet gaan; het is best wel beschermd en beschermend naar degenen die er al in zitten. Terwijl ik juist een persoonlijke overtuiging heb dat het heel waardevol is om ook een frisse wind van buiten te laten komen, zeker in een oude traditionele sector als verzekeringen.

Jeroen: En als je de stakeholder samenleving neemt, dat is misschien wel breed voor een startup, maar hoe kijk je daarnaar?

Koen: Ondernemerschap heeft een hele belangrijke rol in de samenleving, het zijn de mensen die banen creëren, die hun nek uitsteken, risico nemen, voor verandering zorgen, kansen zien en pakken, en dat is enorm belangrijk in onze samenleving. Ik vind het heel belangrijk dat die gesteund worden. Als je daarnaar kijkt, ondernemen gaat heel erg over het nemen van risico. Er zijn risico’s die je niet kunt overzien of niet kunt nemen als ondernemer en juist daar draaien verzekeringen om. Op een moment dat er toch iets misgaat, dat je denkt “Er overkomt mij nu iets waardoor ik ofwel niet meer kan werken, of waardoor mijn bedrijf misschien wel failliet gaat, door een fout die ik heb gemaakt”, juist dan zijn wij er om die ondernemer te helpen, die onderneming te steunen. Dat is een hele belangrijke rol die je kunt nemen voor die ondernemer en daarmee ook een beetje de samenleving steunen.

Jeroen: Helder. De laatste stakeholder, ik zei vijf, maar ik bedoelde eigenlijk zes, ik las over Nationale Nederlanden, over NN, maar ook TAF, dat zijn belangrijke spelers voor jullie, samen met Munich Re, zoals ik al in de introductie aanhaalde. Kan je kort zeggen wat jullie met hen doen?

Koen: Onze samenwerking focust zich nu op de samenwerking met TAF en met Munich Re. Wat we met Munich Re doen is heel bijzonder. Wat we daar hebben gedaan is dat we ons eigen verzekeringsproduct hebben ontwikkeld. Daarbij hebben we dus heel goed gekeken naar “Wat hebben ondernemingen vandaag de dag nodig? Waar zit die klantbehoefte? Hoe kunnen we het eigenlijk veel beter doen dan de bestaande verzekeraars?” Daar hebben we ons product helemaal omheen gecreëerd en we zijn daar echt met een blanco vel papier begonnen en hebben daar enorm veel onderzoek naar gedaan: “Hoe kunnen we die klant beter bedienen? Hoe kunnen we dat sneller, gemakkelijker, transparanter en vooral ook eerlijker maken?” Een herverzekeraar maakt het dan mogelijk, want die heeft geen gevestigde belangen, die heeft geen bestaande producten, die heeft geen legacy technologie en die kan met je meebewegen in zo’n geval. Dat hebben we met Munich Re gedaan. Waarom is dat nou zo bijzonder? Het is de grootste herverzekeraar ter wereld waarmee we samenwerken en wij zijn wellicht momenteel nog één van de kleinste spelers in Nederland. Dat zo’n herverzekeraar dan toch zegt “We geloven in de missie en de visie achter dit bedrijf, wij gaan met jullie samenwerken, wij gaan met jullie een product ontwikkelen om deze doelgroep beter te bedienen”, dat is heel bijzonder.

Jeroen: Doen ze dat ook uit eigen belang?

Koen: Ja.

Jeroen: Is dat eigen belang dan dat ze denken dat de disruptie in de verzekeringswereld nog moet komen en dus gaat komen?

Koen: Het antwoord op die vraag is eigenlijk heel simpel, als je nu kijkt naar bijvoorbeeld Nederland, dan zijn er vier grote verzekeraars die de dienst uitmaken. Die zijn gemiddeld genomen meer dan 175 jaar oud. Dat voelt voor mij dan wel dat het tijd is om een frisse wind daarin te laten waaien en dat zien die herverzekeraars ook. Dat geldt ook op Europees niveau; de top tien van Europese verzekeraars is 184 jaar oud, gemiddeld genomen. Dat betekent dus 184 jaar aan processen, aan technologie, aan mensen, een hele ingesleten manier van doen. Terwijl juist de technologie van vandaag de dag enorm veel kansen biedt om die klant eigenlijk sneller, beter en transparanter te bedienen. Die herverzekeraars zien dat gebeuren en die willen juist startups zoals de onze die mogelijkheid bieden om dat te doen.

Jeroen: Dat is een beetje naar de toekomst kijkende, of zien zij ook al plekken op de wereld waar dit al verder is?

Koen: Je ziet traditiegetrouw dat Amerika op ons voorloopt. Daar heb je bijvoorbeeld Next Insurance, inmiddels een scaleup, ze zijn gewaardeerd op vier miljard en die doen eigenlijk hetzelfde wat wij doen, namelijk zich focussen op het kleine bedrijf en die bedienen met verzekeringen.

Jeroen: Helder. Nationale Nederlanden en TAF, daar nog verder iets over?

Koen: Met TAF bieden we een AOV-verzekering aan: wat gebeurt er met jou als ondernemer op het moment dat je niet meer kunt werken? De samenwerking met Nationale Nederlanden is inmiddels uitgefaseerd.

Jeroen: Hiervoor ben je vooral bekend geworden met de bloemen, met Bloomon. Hoe anders is dit, wat je nu doet? Of hoe gelijk is het?

Koen: Er zitten overeenkomsten en verschillen in. Wat wij in die bloemensector deden was schakels uit de supply chain halen waardoor je versere boeketten kreeg en daardoor eigenlijk een betere klantenervaring want die bloemen gingen twee keer zo lang mee. Datzelfde doen wij eigenlijk momenteel in de verzekeringen. Daar zie je eigenlijk ook een value chain met heel veel verschillende partijen erin. Dus je ziet een tussenpersoon, een volmacht, een verzekeraar, een herverzekeraar, en iedereen moet uit die ruif eten. Uiteindelijk, als je dan naar gemiddelden kijkt, gaat er maar 50 € van elke 100 € premie terug naar de klant, naar de ondernemer. Doordat wij een aantal schakels uit die keten halen, we halen de verzekeraar eruit en de intermediair, kunnen we veel efficiënter zijn en kunnen we nu al 20% meer teruggeven aan de klanten.

Jeroen: De schakels eruit halen of de stappen in de chain, dat snap ik heel erg. Waar zitten de echt grote verschillen? Je hebt de scaling kant meegemaakt, het ophalen van groeigeld heb je meegemaakt, alle voor- en nadelen van veel mensen aannemen, dat heb je ook bij Rocket vaak genoeg gezien. Al van dat soort dingen, ik kan me voorstellen dat er heel veel overlap is. Waar is het echt heel anders?

Koen: Bloemen zijn een fysiek product, kunnen niet door de brievenbus, ze zijn vers, time sensitive, dat is met verzekeringen heel anders. Uiteindelijk is het enerzijds een contract en een goede behandeling van schade en goede adequate hulp anderzijds. Dat is toch wel heel anders dan een fysiek product. Tegelijkertijd zit je ook in een veel meer gereguleerde industrie, dat vergt weer een heel ander effort om daarmee compliant te zijn, om over de juiste licenties te beschikken. Dat hadden we met Bloomon niet.

Jeroen: Het is niet zo dat iedere nieuwe klant bij Insify nog steeds een bos bloemen krijgt dus. Dat heb je niet doorgevoerd.

Koen: Nee, zeker niet. We hebben het wel een keer gebruikt bij iemand die tijdelijk arbeidsongeschikt raakte om diegene meteen te verrassen met een bos bloemen, op het moment dat iemand het even zwaar heeft. We vonden dat wel een mooi gebaar.

Jeroen: Ja, inderdaad. Als ik naar je loopbaan kijk zie ik dat je in de financiële sector begonnen bent, dan meer de tech ondernemerskant met Rocket Internet opgaat en uiteindelijk de bloemen en dan ga je weer terug naar die financiële sector. Is dat omdat daar interesse zat of is het gewoon “Ik ben op zoek naar een nieuw bedrijf dat ik kan schalen en toevallig was het in de financiële sector”?

Koen: Er kwamen gewoon een aantal dingen bij elkaar. Als je kijkt naar mijn loopbaan, dan ben ik eigenlijk pas laat een ondernemer geworden. Ik ben eerst in die financiële sector werkzaam geweest en op een gegeven moment realiseerde ik me dat de andere kant van de tafel, de ondernemers die wij adviseerden, eigenlijk veel interessanter vond dan het werk waar ik zelf mee bezig was. Die hadden echt de kans om iets moois op te bouwen. Maar als je een paar jaar bij een bank hebt gewerkt heb je eigenlijk niet de skills die een ondernemer heeft. Als ondernemer heb je een paar dingen nodig: een goed idee, ervaring met betrekking tot executie en misschien een beetje geld om de aanloop te financieren. Na vier jaar in banking had ik eigenlijk geen van die drie aspecten, dus ben ik eerst naar Rocket Internet gegaan, samen met een goede vriend, en heb daar het ondernemersvak geleerd. Toen ben ik dat op een gegeven moment zelf in de praktijk gaan brengen met Bloomon. Bij Bloomon zag ik op een gegeven moment, doordat ik ondernemer was, hoe lastig het was om ons bedrijf te verzekeren. Ik viel er echt steil van achterover dat ik dat niet online kon regelen, dat er iemand bij mij langs moest komen, onder het voorwensen van advies werden mij verzekeringen verkocht. En ik wou daar graag voor betalen want we hadden veel medewerkers zitten, dus het was ook belangrijk om te hebben. Maar dan nog duurde het anderhalve maand. Ik dacht “Ik ben een klant, ik wil graag betalen, en dan duurt het zo lang totdat ik die verzekering heb.” We waren een aantal jaar verzekerd, we waren een loyale betalende klant en toen kregen we een inbraak. Bij die inbraak werden tien laptops gestolen. Dat was voor ons echt veel geld; dat ging om 10.000 €. Maar we waren verzekerd, dus we dienden die claim in en die werd afgewezen. Waarom werd die afgewezen? Als bedrijf waren we groeiend, we wisselden van kantoor, we waren vergeten om die polis te updaten. Dan denk je “Dat is normaal, dat overkomt heel veel ondernemers.” Daarvan zei die verzekeraar “Sorry, je hebt je polis niet geüpdate, dus wij betalen niet uit.” We werden dus niet uitbetaald terwijl we wel een loyale betalende klant waren en dat zat mij enorm dwars. Ik dacht “Wij doen zoveel moeite met onze boeketten om een fijne en goede customer experience af te leveren, ik snap niet hoe zo’n sector ermee weg kan komen waar het om zoveel geld gaat, om niet minimaal op hetzelfde niveau te zitten qua klantervaring en qua klantgerichtheid. Daar moet wat aan gebeuren.”

Jeroen: Je had dus al jaren geleden een mental note gemaakt of zelfs opgeschreven “Dit zou weleens een sector kunnen zijn waarin ik actief wil worden als er een tijd na Bloomon komt.”

Koen: Ja, dat klopt. Maar dan moet je nog lang uitvogelen van “Hoe ga ik dat dan precies doen? Ik kom niet uit die sector, kan ik hier überhaupt in komen, al dan niet van de grond krijgen?” Dus dat had wel even een aanloop.

Jeroen: Had je nog veel meer dingen op het lijstje staan?

Koen: Ik had een aantal dingen op het lijstje staan, maar deze stond echt met stip bovenaan. Juist omdat ik gewoon niet begreep waarom het werkte zoals het werkte. En ook in de gesprekken met mensen waarmee ik het daarover had, mensen die in de verzekeringssector werkten, die konden het mij eigenlijk ook niet zo goed uitleggen. Dat vond ik eigenlijk wel raar, dat we dingen doen met elkaar binnen een sector en we weten eigenlijk niet meer waarom. Dat betekent dat er kansen liggen.

Jeroen: Ik ga straks nog even terug naar je verschillende werkgevers en ondernemingen. Maar ik zou eigenlijk eerst helemaal de stap terug willen maken naar toen Koen klein was of geboren werd. Kan je iets vertellen over hoe je bent opgegroeid en waar en hoe het gezin eruitzag en dat soort dingen?

Koen: Ik ben opgegroeid in een klein plaatsje vlakbij Zwolle met een heel traditioneel Nederlands gezin. Ik heb een zusje, zij is vijf jaar jonger. Als ik dat moet karakteriseren denk ik aan een heel warm nest waarin we als gezin ook heel erg met elkaar in gesprek waren. Eén van de waardes die ik met mij meeneem is met elkaar in gesprek blijven, de ander begrijpen, samen reflecteren, luisteren, doorvragen. Dat is iets wat wij van kinds af aan vanuit huis al meekregen.

Jeroen: Waren je ouders ondernemers? Werkten ze wel of niet? Hoe moet ik me dat voorstellen?

Koen: Mijn beide ouders werkten. Ze waren ook enorm verbonden met hun werk, ze deden dat vol overgave. Ze werkten ook echt heel hard, maar ze waren geen ondernemers. Sterker nog, mijn vader werkte in een volkshuisvesting, mijn moeder was psycholoog, ze werkte in het onderwijs. Dus eigenlijk niets ondernemends aan die kant; dat heb ik echt nog zelf moeten ontdekken, dat dat ook een mogelijkheid is. Dat je je omgeving eigenlijk niet als een gegeven hoeft te nemen, maar dat je daar zelf ook iets aan kunt toevoegen.

Jeroen: Mooi hoe je dat zegt, je omgeving niet als gegeven hoeven te nemen. Heb je dat vaak gehad in je leven tot nu toe?

Koen: In welke zin?

Jeroen: Dat je vaker dacht “Dit kan ik echt heel anders zien dan wat ik dacht in mijn omgeving”?

Koen: Naarmate je ouder wordt word je daar comfortabeler mee, als je een afwijkende mening hebt of ergens een kans ziet of denkt dat iets anders kan, kan je het best wel voor elkaar krijgen om het dan ook anders te doen. Dat je daarbij niet hoeft aan te sluiten bij hoe de massa het doet, maar ook best eens een afwijkende gedachte daarover kunt hebben en mensen om je heen kunt verzamelen die daar ook enthousiast over zijn. Steve Jobs zegt dat in één van zijn toespraken heel mooi: Connecting the dots. Als je terugkijkt lijken dingen toch vrij logisch met elkaar samen te hangen. Als ik dan kijk naar de stappen die ik zelf heb genomen, dan zit daar altijd wel een vrij logische samenhang in. Eén van de dingen die ik ook met me mee heb genomen is dat ik wel bereid ben om een veilige omgeving los te laten. Met andere woorden: ik werkte in banking, dat is een hele veilige omgeving; elke drie jaar kun je een promotie maken, je verdient een goed salaris, je zit er eigenlijk met gouden handboeien. Dat toch loslaten voor een iets ondernemender bestaan bij Rocket Internet, wat toen eigenlijk nog niemand kende, waar ik ook niet zeker van was of het ook nog lang zou bestaan, die zekerheid opgeven van het bankiersleven daarvoor, dat was een eerste stap. Dat heb ik vervolgens ook bij Rocket weer ervaren. Bij Rocket zag ik op een gegeven moment de kans, ik weet nu wel wat het betekent om een bedrijf neer te zetten, misschien moet ik het eens een keer zelf proberen. Dat was dan de overstap naar Bloomon, wat ineens betekende geen salaris meer en echt letterlijk aan de keukentafel met z’n drietjes beginnen en kijken waar het schip strandt. Op een gegeven moment begint Bloomon zo groot te worden dat ook dat weer een bepaalde zekerheid, een bepaald comfort biedt. Dan zei ik “Ik zie nog ergens anders een kans en daar zou ik weleens een heel mooi bedrijf omheen kunnen bouwen”, dan weer zeggen “Ik geef mijn zekerheid op en ik ga terug naar die keukentafel. Ik heb een idee, maar ik heb nog geen concreet plan, ik heb nog geen team om me heen, ik heb nog geen investeerders. Ik begin echt helemaal met een leeg A4’tje.” Dat is wederom die veiligheid loslaten en toch proberen weer wat van de grond te krijgen.

Jeroen: Klinkt alsof je steeds zekerder wordt in het opzoeken van onzekerheid.

Koen: Ja, je wordt er comfortabeler mee. Als je gewoon een goed idee hebt en je werkt hard om dat van de grond te krijgen, dan lukt dat over het algemeen. Dan kan het best wel kansrijk zijn.

Jeroen: Je woonde in de buurt van Zwolle, zei je. Je wilde gaan studeren, is het dan gewoon in die contreien om dan naar Groningen te gaan? Is dat standaard of is het niet standaard?

Koen: Ja, dat was wel vrij standaard. Ik denk dat ongeveer 70% van mijn lagere schoolklas naar Groningen vertrok.

Jeroen: Dat was wel een erg suggestieve vraag van mijn kant; ik had al zo’n vermoeden. Waarom ging je International Economics en Business studeren in Groningen?

Koen: Ik twijfelde eigenlijk tussen Rotterdam en Groningen. Ik had eigenlijk altijd al een affiniteit met economie en finance. Uiteindelijk werd ik overtuigd door een goede vriend van mij. Ik had een paar jaar daarvoor deelgenomen aan het nationale jeugddebat. Daar was ik allemaal hele interessante mensen tegengekomen en daar ontstonden allerlei vriendschappen. Eén van die vrienden was Patrick Hurenkamp. Patrick is een enorm goede verkoper, dus die verkocht Groningen eigenlijk aan mij. Wat nou het grappige is, als je het dan hebt over pivotal moments, doordat ik naar Groningen verhuisde hield ik ook heel veel contact met Patrick. Met Patrick heb ik ooit de overstap naar Rocket gemaakt en op een gegeven moment zijn we samen met nog een derde founder, Bart Troost, Bloomon begonnen. Dus het hangt soms met een beetje toevalligheid aan elkaar, Groningen dank ik dus aan Patrick.

Jeroen: Met Patrick ben je niet Insify begonnen, dat ben je alleen begonnen, begrijp ik?

Koen: Ja, klopt. Op een gegeven moment wil je jezelf ook weer helemaal uit je eigen comfortzone halen en de veiligheid van zo’n driemanschap ook weer eens een keertje verlaten en te kijken “Zou ik het ook zelf kunnen?”

Jeroen: Hoe was Groningen? Hoe typeer je je studententijd?

Koen: Ik vond Groningen een hele fijne stad om te wonen, het is klein, overzichtelijk, heeft een goede universiteit, een bruisend studentenleven. Maar Groningen is wel heel erg op Groningen gericht. Er gebeurt heel veel binnen die stad. Mijn ogen werden een beetje geopend toen ik een half jaartje in Zweden zat en opeens werd ik omringd door allerlei internationale studenten, allerlei verschillende achtergronden, verschillende leefwerelden, en dat contact vond ik enorm leuk en enorm inspirerend. Dat maakte me eigenlijk best wel nieuwsgierig: Wat is er eigenlijk verder nog? Zo belandde ik eigenlijk, na die eerste ervaring in het buitenland, in Londen. Ik zocht eigenlijk naar een universiteit die dat internationale ook heel erg heeft en ook academisch gezien een stap vooruit zou betekenen. Dat vond ik in de London school of Economics, die in een enorme bruisende financiële stad zit, en wederom een hele internationale omgeving kon bieden.

Jeroen: Nog even over Groningen, en misschien ook over Londen, hoe typeer jij je studententijd? Is dat aan het ene uiterste alleen maar lol en dat soort dingen, of het andere uiterste alleen maar hard studeren? Waar zat jij op dat spectrum?

Koen: Ik ben super gefocust, dus ik denk dat ik het uitgaan eigenlijk heb ingehaald toen ik eenmaal begon met werken. Maar tijdens mijn studententijd had ik op een gegeven moment in mijn hoofd gehad “Ik wil graag naar de LSE.” De consequentie daarvan is dat je een hoog gemiddelde nodig hebt. En de consequentie van een hoog gemiddelde is dat je vrij snel door je studie gaat. Dus na vier jaar was ik afgestudeerd en wel. Ik begon volgens mij op mijn 22ste met werken. In Nederland is dat vroeg, maar als je het op internationaal perspectief bekijkt, mijn klasgenoten in Londen waren ongeveer even oud, zo niet nog jonger.

Jeroen: Wat zijn belangrijke dingen die je hebt meegenomen uit je tijd in de LSE in Londen?

Koen: Goede vraag. Twee dingen, enerzijds dat internationale perspectief. Het is heel leuk om over die grens te kijken en heel leuk om met mensen met andere achtergronden en andere gedachten en andere ideeën samen te werken. Dat verbreedt uiteindelijk ook je eigen wereld en je eigen denken. Wat ik ook leerde aan de LSE is wat een toonloze ambitie die omgeving om je heen heeft. Die is heel inspirerend, soms niet altijd leuk om in te zitten, want het is ook een wereld van ellebogen en iedereen wil hard omhoog. Maar tegelijkertijd is het ook heel leuk om in een omgeving te werken die echt graag vooruit wil, die daar ook echt met veel passie en overgave voor wil werken. Dat vind je dan ook terug in je werk. Hoe leuk is het als je met anderen werkt die gepassioneerd zijn over wat je doet? Dat merkte je eigenlijk daar al aan de LSE en dat merkte je meer dan bijvoorbeeld in Groningen.

Jeroen: Toen ben je gaan werken bij banken. Was dat in Londen of in Nederland?

Koen: Ik begon bij Lehman in Londen en dat was in 2008. Dat was niet het meest optimale moment. Ik kan me ook nog herinneren dat we op 15 september 2008 bij elkaar geroepen werden, op maandagochtend, en het nieuws te horen kregen van “Hier eindigt de reis, het houdt allemaal op.”

Jeroen: Dat was je eerste werkgever?

Koen: Dat was mijn eerste werkgever. Het grappige was, ik ging naar boven, ik had mijn spullen in een kartonnen doos geveegd, ik ben naar buiten gelopen en recht in een fuik van journalisten. De maanden daarna heb ik mezelf nog regelmatig teruggezien op tv met mijn kartonnen doosje en een gechoqueerde look op mijn gezicht hoe ik daar het Lehman kantoor uitliep.

Jeroen: Wat dacht je?

Koen: Op dat moment dacht ik eigenlijk niet zo heel veel. Ik kan me ook nog herinneren, ik heb mijn spullen naar huis gebracht en ben eigenlijk in de middag maar een biertje gaan drinken met collega’s. Ik was met name heel erg verbaasd dat zo’n grote bank zo ineens kon imploderen.

Jeroen: En voor jezelf, was je bang van “Hoe moet ik nou aan werk komen?” Of speelde dat helemaal geen rol en dacht je “De volgende kans biedt zich snel genoeg aan”?

Koen: Ik was daar eigenlijk op dat moment nog niet zo mee bezig. Vrij snel daarna was het ook wel duidelijk dat wij met het team waarin ik werkte een doorstart konden gaan maken en voor ik het wist zat ik weer tot één of twee uur ’s nachts te werken op projecten. Dus toen verlangde ik weer naar die kroeg en dat biertje.

Jeroen: Dat was een vraag die ik je wilde stellen, omdat ik Londen zelf heel goed ken, er is natuurlijk wel een bepaalde werkcultuur. Hoe heb je dat ervaren, werkte je inderdaad enorme hoeveelheden uren?

Koen: Ja, mijn werkdag begon om 9:00 uur en eindigde om 2:00 uur ’s nachts. Dan ging ik met de taxi naar huis en de volgende dag weer. Ik werkte in die periode op Canary Wharf en daar kom je ’s ochtends aan in de metro en die zoeft dan binnen. Dan gaan de deuren open en dan hoor je mensen uitstappen. Maar je hoort niemand praten, je hoort niemand lachen. Je hoort eigenlijk voetstappen op marmer, en ik keek om me heen en ik dacht “Hier ziet er eigenlijk niemand gelukkig uit; ik zie niemand lachen, ik zie niemand plezier hebben over wat ze de komende twaalf uur weer gaan doen.” Dat was ook weer een inzicht dat ik dacht “Londen is inspirerend en interessant, de financiële sector is daar op wereldniveau enorm vooraanstaand. Maar de kwaliteit van leven is in Nederland een stuk beter.” Daarom maakte ik ook uiteindelijk het besluit, enerzijds dat competitieve van die stad vind ik heel leuk, maar ik wilde wel iets meer de menselijke maat hebben.

Jeroen: Toch heb je er nog een aantal jaar gewerkt.

Koen: Dat klopt, maar toen heb ik dat vanuit Amsterdam gedaan en daar had je wel de voordelen van nog steeds gelinkt zijn aan een internationale werkgever en nog steeds op hele interessante projecten werken. Maar wel een beetje meer de Nederlandse cultuur die toch wat meer pragmatischer is. Londen is best wel hiërarchisch, Nederland is toch wat pragmatischer op dat gebied. Dat maakt het veel leuker. Nog steeds werkte ik tot 1:00 uur ’s nachts elke dag, maar wel iets meer met een glimlach.

Jeroen: Hield je het makkelijk vol? Of had je weleens een moment dat je dacht “Ik kom bijna in een halve burn-out terecht”?

Koen: Nee, dat hield ik vrij makkelijk vol. Maar je zit in een omgeving waar dat normaal is, je ontbijt op kantoor, je luncht op kantoor, je hebt je avondeten met je collega’s. Dat kun je best een aantal jaren volhouden. Ik zou het niemand aanraden om het zijn hele carrière te doen, overigens. Na vier jaar vond ik het ook wel mooi geweest, maar het is een hele interessante omgeving om een aantal dingen snel te leren en tegelijkertijd ook te ervaren hoe hard je eigenlijk kunt werken. Dat heb je ook weer nodig in het ondernemerschap, waar succes toch ook vaak samenhangt met hoeveel energie je erin stopt.

Jeroen: Ik weet zelf uit mijn Londen tijd dat je dan weer terugkomt in Nederland, ik heb er niet gewerkt maar wel gestudeerd, dat je al heel snel het verschil maakt. Als je wat meer werkt, wat nog relatief relaxed is, dan doe je toch veel meer dan gemiddeld, waar je je dan tegen afzet. Ik weet niet of je dat herkent, maar waarschijnlijk wel.

Koen: Het team waarmee ik samenwerkte werkte ook heel nauw samen met de teams in Londen, dus daar lag de lat al behoorlijk hoog.

Jeroen: Als je nu terugkijkt op die eerste jaren, wat zijn dingen waarvan je zegt “Die zijn heel belangrijk voor mij geweest”, waar bijvoorbeeld iets mis is gegaan, waar je echt van hebt geleerd en dat hebt meegenomen naar de stappen daarna?

Koen: Ik moet dan denken aan Myanmar. Ik zat daar op een gegeven moment voor Rocket Internet, we hadden daar een kantoor geopend. Dit was echt in de dagen dat Myanmar net openging voor buitenlanders. Dan denk je “In die markt zit nog helemaal geen online speler”, dus daar konden we nog heel veel naartoe brengen. Wij gingen dus daar met Rocket een kantoor openen. Op een gegeven moment had ik uitgerekend wat het ons ging kosten om dat bedrijf daar op te bouwen en daarvan zei mijn baas “Nee, dat gaan we niet doen. Sluit het hele kantoor maar.” We hadden net dat team opgebouwd tot ongeveer 30-40 man. Ik heb het hele weekend gespendeerd om die layoffs voor te bereiden en ik mailde hem op zondag om een finaal akkoord te krijgen. Toen zei hij “Trek de stekker er maar uit.” Vijf minuten later mailt hij mij opnieuw en zegt “Je hebt de helft van het budget waar je om gevraagd hebt, regel maar dat het werkt.” Wat er dus uiteindelijk van kwam dat we het halve team moesten ontslaan of het hele team moesten ontslaan en we hebben daar jarenlang doorgebouwd aan die bedrijven. Maar ik heb er wel van geleerd dat je niet in die positie wil zitten dat iemand anders voor jou beslist dat je zo’n team moet ontslaan terwijl je dat net met hart en ziel hebt aangenomen. Daarmee heb je ook een verantwoordelijkheid naar dat team toe. Dus in die positie heb ik niet nog een keer willen zitten.

Jeroen: Dat kan ik me voorstellen. Sowieso mensen ontslaan, in de voorbereiding zag ik dat jullie ook bij Bloomon ups en downs hebben gekend, ook mensen hebben moeten aannemen en mensen moeten laten gaan. Ik kan me voorstellen dat dat altijd pijnlijke momenten zijn.

Koen: Ja, ik denk dat dat echt het zwaarste is uit ondernemerschap. Uiteindelijk voel je je enorm verantwoordelijk voor het bedrijf en daarmee ook met name de werknemers. Je hebt natuurlijk je klanten, maar mensen die uiteindelijk hun inkomen bij je verdienen en, nog belangrijker, besloten hebben hun tijd aan jouw bedrijf te besteden. Tijd is heel bijzonder; geld kun je altijd terugverdienen, tijd heb je maar één keer te besteden. Als je dan mensen die hun vertrouwen aan je hebben geschonken toch moet zeggen “Sorry, maar we moeten terug in een aantal medewerkers, daarmee is er geen plaats meer voor jou”, dat zijn de weinige dingen waar ik wakker van kan liggen. Dat is gelukkig ook maar één of twee keer gebeurd, uiteindelijk. Maar dat zijn de minst leuke aspecten.

Jeroen: Je zegt “Ik heb er helemaal geen last van gehad dat ik van 9:00-1:00 werkte”, ben je dan heel stressbestendig?

Koen: Ik denk het. Je hebt twee type zaken als ondernemer: je hebt dingen die buiten je controle liggen en je hebt dingen die binnen je controle liggen. Er zit ook nog iets tussen; sommige dingen kun je met veel werk binnen je controle halen. Maar het is eigenlijk heel simpel: dingen waar ik geen controle over heb, daar moet je geen tijd aan besteden. Het maakt niet uit, dat heb je toch niet in de hand, lig er dus vooral niet van wakker. Het andere, als je er wel controle over hebt, maak een plannetje en zorg dat je het oplost of in ieder geval je best doet om het op te lossen. Zelfs als het niet lukt kun je altijd nog zeggen “Ik heb mijn best gedaan. Dit was wat er in het vat zat en dat heb ik eruit gehaald.” Maar dat was het dan ook.

Jeroen: Dat is best lastig, denk ik, niet wakker liggen over dingen waar je geen controle op hebt. Stel je bent horecaondernemer en corona komt, dat heb je totaal niet in je controle. Maar er niet wakker van liggen is ook wel best moeilijk.

Koen: Ja, dat snap ik. Als het dan over die horecaondernemers gaat, of ondernemers in zijn algemeenheid de afgelopen anderhalf jaar, wat die onder hun kiezen hebben gehad is van een hele andere dimensie.

Jeroen: Hebben jullie daar veel last van gehad met Insify?

Koen: Het was in het begin wel even spannend want we startten toen corona uitbrak en ik was net het eerste groeigeld voor Insify aan het ophalen en ik had een hele rits investeerders die zich terugtrokken. Uiteindelijk ook mooi, want een investeerder zei toen “We geloven in het bedrijf, we geloven in de visie, we geloven in jou; wij blijven hieraan gecommitteerd.” Daar ben ik mee in zee gegaan en ik denk dat zij ook heel blij zijn dat ze toen die keuze hebben gemaakt.

Jeroen: Als je kijkt naar jouw motivatie, daar kun je natuurlijk een heel standaard aan geven, van “Wat motiveert je?” Dan krijg je van de meeste mensen ongeveer hetzelfde lijstje. Als je dan nog één laagje dieper gaat, waar komt je drive vandaan? Want ik constateer wel, op basis van dit gesprek en we hebben elkaar al weleens eerder gesproken maar nooit live; het is de eerste keer dat we elkaar echt zien, wat zijn je drivers? Waar komt je energie vandaan?

Koen: Ik denk dat het een aantal dingen zijn. Ik vind het sowieso leuk om iets te bouwen. Uiteindelijk iets neer te zetten wat niet meer van jezelf afhankelijk is en dus blijft bestaan en blijft ontwikkelen. Ik vind het vreselijk leuk, ik ben niet meer actief betrokken bij Bloomon, maar ik vind het hartstikke leuk hoeveel mensen blij zijn met die bos bloemen elke week. Dat bedrijf groeit en ontwikkelt zich en ik heb daar het eerste zetje mogen geven. Dat vind ik heel leuk. Met Insify, wat ik geweldig vind is dat je met een heel klein team wel super gemotiveerd en heel getalenteerd het gaat opnemen tegen een industrie die enorm gevestigd is, de grootste bedrijven ter wereld waarmee we concurreren. Ze hebben heel veel geld en ook heel veel klanten, toch hopen wij daar een verschil in te maken. Als je daarover nadenkt, de kans dat dat lukt is niet zo groot. Maar toch proberen, toch doen en met hard werken, veel passie, veel doorzettingsvermogen het voor elkaar krijgen, samen met dat getalenteerd team, dat is heel leuk. Daar krijg je enorm veel energie van.

Jeroen: En wat zijn de desatisfiers? Waar loop jij qua energie op leeg?

Koen: Ik kan er niet zo goed tegen als dingen lang duren en ik kan er niet zo goed tegen als je ergens een ‘nee’ op krijgt zonder goede argumentatie.

Jeroen: Dus ik hoor ongeduldig?

Koen: Ja.

Jeroen: En het moet wel kloppen; de logica moet er zijn.

Koen: Ja, de logica moet er zeker zijn. Zeker in onze sector krijg je dus heel vaak te horen van “Dat kan niet want zo doen we dat hier niet.” Terwijl, als je je afvraagt op een wat groter perspectief “Wat is nou in het belang van de klant? Hoe zorgen we dat die klant, als hij het moeilijk heeft, hem of haar en zijn of haar bedrijf goed kunnen steunen? Hoe kunnen we daar nou voor zorgen?” Dat perspectief scherp houden bij je keuzes is heel belangrijk. Als dan de logica daaromtrent niet klopt, daar word ik heel kriebelig van.

Jeroen: Helder. We hebben altijd een teaser en een pleaser. Ik was verheugd om te horen dat je weleens wat afleveringen hebt geluisterd van Leaders in Finance, dus daar zul je niet helemaal verrast over zijn. Aan de teasende kant heb ik het volgende opgeschreven, en het is best wel in lijn met waar je het net over had, dus dat is wel mooi: Op de iets langere termijn gaat een groot deel van de grote verzekeraars het simpelweg niet redden tegen de insurtechs, de Insify’s van deze wereld. Ik zal alle potentiële concurrenten maar niet opnoemen. Dus dat is de teaser, een groot deel gaat het gewoon niet redden.

Koen: Ja, daar ben ik het helemaal mee eens. De vraag is of dat erg is. Want als je naar de cyclus kijkt van de natuur en overal, op een gegeven moment maakt het oude plaats voor het nieuwe. Ik denk dat dat gewoon uiteindelijk in het belang is van de samenleving, dat je het zelfreinigende vermogen benut. Dus ik denk dat dat helemaal niet erg is.

Jeroen: Maar in de natuur heb je natuurlijk ook beesten of planten die zich zo aanpassen dat ze al millennia meegaan. Die heb je ook, je hebt beesten die uitsterven en beesten die zich aanpassen. Zijn die grote verzekeraars ook planten of dieren die zich kunnen aanpassen aan het nieuwe systeem?

Koen: Ik zou het zo benaderen dat verzekeraars zeker zullen blijven bestaan, er zal zeker een behoefte zijn om mensen maar ook bedrijven te ondersteunen op een moment dat hun niks overkomt waarvan ze het risico niet zelf kunnen dragen. Maar het leiderschap binnen deze sector zal zich in de komende decennia wel verversen. Dus de soort blijft zeker bestaan, daar sta ik ook helemaal achter, maar ik denk wel dat wie er boven op de rots zit op een gegeven moment wel weer een nieuwe aap zal worden.

Jeroen: De grote verzekeraars, in Nederland zijn er 4 zei je geloof ik. Ik heb ze ook wel allemaal aan tafel gehad hier, denk ik. Je zou zeggen dat ze enorme hoeveelheden klanten hebben, Ik geloof dat NN vorig jaar of het jaar daarvoor 1,9 miljard nettowinst had. Don’t quote me, maar dat zit ergens in mijn hoofd. Enorm veel geld dus. Dat is ook wel een positie waarbij, als jij digitaliseert, dat vlieguur van die digitalisering aan kan jagen, je zou zeggen dat ze dat ook wel moeten kunnen. Wat jij bijvoorbeeld doet met Insify of anderen.

Koen: Er is een heel mooi boek, dat heet The Innovator’s Dilemma. Waar dat onderzoek naar doet is verandering van de dominante technologie binnen een sector. Wat je historisch gezien ziet is op het moment dat de dominante technologie verandert in een sector ook het leiderschap verandert binnen die sector. Dat heb je in de chipindustrie herhaaldelijk gezien. Als je nu bijvoorbeeld kijkt naar Tesla, waarom is Tesla zo enorm hoog gewaardeerd ten opzichte van al die andere autofabrikanten? Die onderliggende hypothese ligt daaraan ten grondslag, namelijk die verbrandingsmotor, iedereen die op die technologie zit gaat hekkensluiter worden. Degene die als eerste de elektrische technologie goed adopteert wordt echt de nieuwe leider. Dus vandaar is het bedrijf zo leidend. Dit geldt voor heel veel sectoren, ook voor de bankensector, maar ook zeker voor verzekeraars.

Jeroen: Als jij zelf nu niet CEO van Insify zou zijn, maar CEO van één van de vier grote Nederlandse verzekeraars, wat zou je dan doen? Of wat zou je hen adviseren als je het niet zelf was? Want op zich gaat het goed, de jaarcijfers zien er bij de meesten heel gezond uit.

Koen: Ik zou vooral aanraden om het bedrijf te blijven runnen op de manier waarop ze dat doen. Begrijp me niet verkeerd, ik denk dat zij een hele waardevolle rol spelen voor hun klanten en voor hun stakeholders. Dus dat doen ze niet slecht of niet verkeerd. Lukt het hun om die nieuwe technologie helemaal te omarmen en dat helemaal in hun DNA te brengen? Ik denk dat dat een enorme uitdaging is.

Jeroen: Wat is het advies, wat zou jij doen?

Koen: Je hebt twee keuzes, denk ik. Je koopt het in, dat zie je heel veel gebeuren, dat innovatie eigenlijk meer geoutsourcet wordt en op een gegeven moment zie je wie er leidend wordt in een sector en dan nemen die over en dan probeer je dat te adopteren. Vaak lukt het dan overigens niet. De tweede keuze die je hebt is zorgen dat je je bedrijf goed runt, dat je er nog uithaalt wat erin zit en accepteert dat over tijd dat leiderschap misschien kwijtraakt. Maar dat hoeft niet slecht te zijn; je kunt nog steeds een goed resultaat voor je aandeelhouders bereiken, een goede dienst verlenen aan je klant. Maar net zoals IBM niet meer de grootste computerfabrikant is, het bedrijf bestaat nog steeds wel, neemt een relevante positie in, het is niet meer de grootste computerfabrikant, maar dat is niet erg.

Jeroen: Is het ook mogelijk om je bestaande business heel goed te runnen en er komt nog veel uit, maar om tegelijkertijd daarnaast een insurtech op te zetten en die parallel te laten groeien en je eigen business te runnen? Of je eigen bedrijf gewoon heel erg sterk te digitaliseren, zowel in de klantbeleving als de systemen daarachter?

Koen: Als ik erover nadenk kan ik eigenlijk weinig voorbeelden bedenken waar dit succesvol is uitgevoerd. Wat op een gegeven moment lastig is, als je een nieuwe tak erbij zet die dan ook technologisch gedreven is, op een gegeven moment gaat die gevestigde belangen schenden. Wat doe je dan? Wie geef je voorrang? Die business waar twee miljard uitkomt of de toekomst? Ik denk dat veel bedrijven terecht op dat moment kiezen voor wat ze kennen, voor hun gevestigde belangen. Dus ik denk niet dat dat heel veel kans op slagen heeft.

Jeroen: Dat is niet een heel hoopvol beeld, ik zal het eens aan heel wat mensen voorleggen.

Koen: Ik ben van nature een beetje sceptisch tegen grote bedrijven. Grote bedrijven, gevestigde belangen, dat beperkt je bewegingsvrijheid, het beperkt je innovatiekracht. Dat is niet erg; het is heel knap als je zo’n bedrijf opbouwt, zo’n bedrijf gezond houdt, maar dit is eigenlijk de rol van een startup.

Jeroen: Maar toch bouw je Insify om het groot te maken. Of moet het ook klein blijven?

Koen: Nee, je bouwt het om het groot te maken. Maar dat wil nog niet zeggen dat Insify tot in de eeuwigheid zal bestaan. Ook op onze beurt zal er op een gegeven moment iemand komen met weer nieuwe technologie en weer een nieuwe innovatie. Dan is het de vraag of het ons lukt om die tijdig te omarmen.

Jeroen: Helder! Dat was de teasende kant die ik vrij ver heb uitgebouwd. Aan de pleasende kant vragen we altijd hetzelfde, je noemde net al The Innovator’s Dilemma. Lees je graag? Zo ja, zijn er bepaalde boeken die jij hier wil noemen en delen?

Koen: Ja, ik lees heel graag. Eén van de boeken die ik een aantal jaar terug heb gelezen is het boek Grit van Angela Duckworth. Grit gaat over passie, doorzettingsvermogen en uren maken. Als ik nadenk over wat nodig is om een onderneming succesvol te maken, dan zijn het eigenlijk die drie ingrediënten. Het is ook een boek wat ik aan iedereen in mijn team heb gegeven, en het is één van de belangrijkste waarden in onze onderneming. Juist omdat ik denk dat als je iets wil veranderen, dan gaat het echt om dat met passie te doen, daar hard voor te gaan en door te zetten. Juist door te zetten op het moment dat anderen zouden afhaken.

Jeroen: Passion, perseverence en de laatste is waarschijnlijk hard werken. Dan weet je ook meteen als je bij jou komt werken dat er ook wel veel van je verwacht wordt dus?

Koen: Ja, zeker. Die lat ligt gewoon enorm hoog. Maar dat werkt twee kanten op. De lat ligt dus hoog als je bij ons komt werken, maar je werkt ook samen met allemaal mensen die ook voor zichzelf die lat heel hoog leggen. Als je wat wil bereiken en wat neer wil zetten en meer uit jezelf wil halen, wat is er leuker dan met mensen samen te werken die dat ook willen? Die ook gepassioneerd zijn over wat we doen, die het ook mooi vinden dat we een sector proberen te disrupten die in onze optiek helemaal vastgeroest is. Dus het werkt twee kanten op.

Jeroen: Welke tips heb jij voor mensen die nu uit de LSE komen of Groningen of waar dan ook uit hun opleiding komen en startende zijn op de arbeidsmarkt?

Koen: Ik vind het altijd heel lastig om te zeggen wat dat soort mensen zouden moeten doen. Ik denk dat het een hele individuele keuze is. Ik denk dat het met name belangrijk is dat je het pad kiest dat bij je past. Het pad wat ik of anderen hebben gekozen paste toen op dat moment. Waar ik veel kansen zie of wat ik nu zou doen als ik nu zelf zou afstuderen is heel goed kijken naar “Welke industrieën zie ik op langere termijn groeien? Waar doen zich kansen voor, door technologie of door bijvoorbeeld klimaatverandering? Waar zou ik dan mijn tijd aan willen besteden?” Ik denk dat het altijd leuker is om in sectoren te zitten waar groei is, waar er dynamiek is, want dat brengt kansen met zich mee. Kansen om jezelf te ontwikkelen, maar ook een impact te hebben op het bedrijf waarvoor je werkt.

Jeroen: Je hebt zelf bij multinationals gewerkt, in de startup scene, maar wel een super fast moving startup scene, in Rocket Internet gezeten, je bent zelf ondernemer geweest met een aantal anderen en nu doe je het helemaal zelf, uiteraard met je team, maar toch. Waar ben je nou uiteindelijk het meest trots op?

Koen: Als ik kijk naar waar ik echt trots op ben, dan is het eigenlijk het moment waar ik net met Insify doorheen ben gegaan. Dus het moment dat je eigenlijk nog eerst met helemaal niets komt te staan of ervoor kiest om met niets te beginnen, met een leeg A-4’tje een idee neer te zetten, dat idee uit te werken en daar dan het team omheen te verzamelen, investeerders erbij te betrekken, klanten te enthousiasmeren, en te zien dat dat idee, wat eerst nog niet bestond, zijn eigen leven gaat leiden. Dat mensen daar wat van vinden, daar baat bij hebben, dat ze er een deel van hun carrière aan wijden, daar ben ik enorm trots op.

Jeroen: Mooi! Zo kun je dat bouwen wat je eerder benoemde, volgens mij?

Koen: Ja.

Jeroen: Richting de afronding, hoe organiseer jij je werk en privé? Tot nu toe is er wel een beeld ontstaan van iemand die niet parttime werkt. In tegendeel, iemand die bereid is en het ook leuk vindt om veel uren te maken. Volgens mij ook iemand die gelooft in de 10.000-uren-regel, als je ergens goed in wil worden, dat je ook moet investeren. Dat is ook een Duckworth boek. Hoe manage je dat? In de inleiding zeiden we ook dat je een vriendin hebt, je hebt vrienden, een sociaal leven. Hoe combineer je dat? Werkt dat?

Koen: Allereerst las ik onlangs een quote van Niklas Zennström, de oprichter van Kazaa, van Skype, en founder van Atomico, een grote investeerder. “Enterpreneurship is not a job; it’s what defines you and it’s a lifestyle.” Ik denk dat dat heel erg waar is. Voor mij is het bouwen van een bedrijf een uiting geven aan mijn eigen persoon, aan mijn creativiteit. Dat staat altijd aan. Of ik nou aan het werk ben of niet, het is waar ik over nadenk, waar ik bij wijze van spreken over droom, waar ik in het weekend als ik aan het wandelen ben of aan het fietsen ben over mijmer. En dat is niet erg, want het is een verlengstuk van mijn eigen creativiteit, dus ik ervaar het minder als “Ik ben met werk bezig.”

Jeroen: Hoe ervaart je omgeving dat? Dat zou ik hen moeten vragen, maar je hebt er waarschijnlijk wel een bepaald beeld bij.

Koen: Wat ik merk is dat ik hier ook heel veel over praat met mijn vriendin, dat we daar ook samen reflecteren, dat we nadenken over de dynamiek en dat zij het ook gewoon leuk vindt dat ik daar met zoveel passie en energie mee bezig ben. Als je kijkt naar mijn omgeving, daar zitten heel veel ondernemers in. Je hebt altijd dezelfde uitdagingen waar je tegenaan loopt. Dat zijn vaak dezelfde uitdagingen over ondernemingen en sectoren heen en dat is eigenlijk alleen maar leuk om over uit te wisselen.

Jeroen: Hoe blijf je fit, mentaal en fysiek?

Koen: Gewoon blijven bewegen en wel goed rusten. Het is heel basaal.

Jeroen: Lukt dat? Ik zal er iets aan toevoegen, ik heb ook heel veel gasten aan tafel die zeggen, “Ik kan daar het ene antwoord op geven” – even mijn manier van verwoorden – “dat is namelijk dat ik zoveel keer per week sport en ik lees zo nu en dan en ik doe wat andere dingen.” En het andere antwoord is “Ik vind het gewoon ongelooflijk moeilijk om echt rust te nemen.”

Koen: Echt rust, dat lukt niet. Een beetje bewegen, een paar keer per week een uurtje, dat lukt wel. Maar ben ik superfit? Een paar uurtjes extra per week zou mooi zijn.

Jeroen: De één na laatste vraag, op de iets langere termijn, je bent 36, waar gaat het naartoe met jou? Je kan nog ongelooflijk veel dingen doen, maar waar zie je jezelf op lange termijn? Ik kan me voorstellen dat je antwoord is “Dat plan ik niet.” Als dat zo is, prima. Je haalde het woord ‘mijmeren’ aan, dat vind ik mooi, heb je weleens dat je mijmert over de hele lange termijn, “Dan zou ik nog weleens dat of dat willen doen”?

Koen: Ik las onlangs een artikel in de Harvard Business Review en dat ging erover wie nou precies succesvolle ondernemingen opricht. Uit onderzoek blijkt dat dat gemiddeld genomen een oprichter is van rondom de 45. Voor de outliers die we kennen, de Steve Jobs, de Jeff Bezos van deze wereld die al eerder ondernemingen oprichtten zie je dat de meest productieve jaren rondom de 45 liggen. Dus wat dat betreft heb ik nog even om echt productief te worden, wat dat betreft is het nog maar voorspel.

Jeroen: Dat belooft interessant te worden!

Koen: Ik weet het niet, dat is alleen nog maar ambitie. Ik denk wel, uiteindelijk zijn er thema’s die breder relevant zijn in onze samenleving. Eén daarvan is klimaatverandering. Als ik mezelf in een verre toekomst nog een keer vrij weet te spelen, dan zou een volgende onderneming meer bezig zijn met dit thema en kijken hoe je daar iets relevants kunt bouwen.

Jeroen: Leuk! Tot slot, als allerlaatste vraag, de vraag of ik nog iets gemist heb. Ik heb heel veel mogen vragen, daar ga ik je straks ook voor bedanken. Maar is er nog iets waarvan jij zegt “Dat zou ik nog interessant vinden om te delen”?

Koen: Ja, ik denk dat er voor mij nog één punt is, want we hebben het best wel veel over het bouwen van een startup gehad, wat bij het bouwen van een startup ook altijd komt kijken is de financiering. Je ziet tegenwoordig elke week in het buitenland, maar ook steeds vaker in Nederland, enorme fundingrondes aangekondigd worden en jonge bedrijven enorm snel succesvol worden. De vraag is een beetje “Hoe komt dat nou?” Ik hoorde van de week daarover een inzicht, dat was de vraag of een tech-bedrijf de leidende speler is binnen een bepaalde sector, dus niet langer een ja-nee-vraag. Het is een ‘ja’ of een ‘nog niet’ vraag. Wat je dus eigenlijk ziet is dat heel veel investeerders de hypothese hebben van “Overal gaat een tech-bedrijf leidend worden”, en de vraag is niet zozeer ‘of’, maar ‘wie’ dat gaat zijn.” Dat haalt heel veel risico uit investeringsbeslissingen, daardoor schieten waarderingen eigenlijk enorm omhoog bij soms hele jonge organisaties. Het is niet zozeer dat dus die organisaties ineens veel verder zijn, ondanks dat ook wel vaak het geval is, maar ook dat het onderliggende risico veel kleiner is. Want we weten eigenlijk wel dat er zo meteen een tech-bedrijf gaat zijn dat in de sector verzekeringen of andere sectoren, zoals automotive, leidend gaat zijn. Ik denk dat dat dus een enorme kans opent voor heel veel ondernemerschap, dat heel veel jonge mensen de kansen zien in de sector waar ze nu misschien werken, maar kansen zien om dingen beter te doen om iets te starten en daar het geld voor te vinden om het ook daadwerkelijk van de grond te krijgen. Dus ik denk dat we een hele dynamische tijd tegemoet gaan die nog een aantal jaren zal duren, waarbij we steeds zullen zien dat er grote fundingrondes opgehaald worden en heel snel nieuwe bedrijven uit de grond gestampt worden.

Jeroen: Mooie toevoeging nog! Ik wil je heel hartelijk bedanken voor dit uitgebreide gesprek en dat ik al deze vragen mocht stellen en overal mooie antwoorden op kreeg. Heel erg leuk, Koen! Namens Bocca heb ik een koffiecadeautje. Bocca Coffee is een B-corp gecertificeerd bedrijf, dat geef ik je zo meteen na de uitzending. Nogmaals heel veel dank voor je bijdrage en het leuke gesprek!

Koen: Dankjewel!

Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs, wat houd je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.

Subscribe

Door deze site te gebruiken ga je akkoord met het plaatsen van cookies. Meer informatie

De cookie-instellingen op deze website zijn ingesteld op 'toestaan cookies "om u de beste surfervaring mogelijk. Als u doorgaat met deze website te gebruiken zonder het wijzigen van uw cookie-instellingen of u klikt op "Accepteren" hieronder dan bent u akkoord met deze instellingen.

Sluiten