#82: Jean de Crane d’Heysselaer (transcriptie)

Dit is Leaders in Finance: een podcast waarin we op zoek ga naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector.

We willen de partners van deze podcast hartelijk bedanken voor hun steun, dat zijn Interim Valley, FG Lawyers, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.

Onze gast in deze aflevering is sinds 2017 de CEO van de grootste fintech van België: Isabel Group, het werd opgericht door een consortium van banken en sinds vijfentwintig jaar actief. Dagelijks worden er betalingen van zeven miljard euro afgehandeld. De Isabel Group is dan ook marktleider, of, zoals onze gast zelf zegt: “We zijn wel een walvis in een kleine vijver, maar we zwemmen hier nog vrij lekker.” Zo’n 90.000 ondernemingen, 3.600 boekhoudkantoren, 250 softwarepartners en 1.000 banken werken of koppelen met software van Isabel Group. Onze gast maakte vijfendertig jaar ontwikkeling mee in de financiële wereld, hij is een C-level executive, en hij helpt nog altijd banken zichzelf opnieuw uit te vinden. ‘Verander niet zomaar’ zegt hij, ‘maar verander vanuit de uitgangspunten van de bank’. “De fundamenten van wat een bank zou moeten zijn, misschien terug in de aandacht moet zetten. En misschien is het fundament van een bank dus ook een trusted party naar zijn klanten toe en misschien terug van daaruit te vertrekken.” Hij kwam in de board van veel organisaties terecht, soms non-profit en soms helemaal buiten de IT-sector. ‘Het geeft je een heel andere blik’, zegt hij. “Waar je eigenlijk een stuk van je kennis ook kan gaan delen op een andere manier dan effectief in die bedrijven te gaan werken om die organisaties mee te laten groeien.” Jean is 58 jaar, woont in de Brusselse rand, is getrouwd en heeft drie kinderen. En hij is onze gast van deze aflevering: Jean de Crane. Je gastheer, vandaag vanuit Brussel, Jeroen Broekema.

Jean de Crane in Brussel in gesprek met Jeroen Broekema voor de podcast Leaders in Finance

Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week met Jean de Crane, de CEO van de Isabel Group. Welkom, Jean, bij Leaders in Finance!

Jean: Dank u!

Jeroen: Leuk dat u de tijd neemt om met Leaders in Finance in gesprek te gaan. We hebben van tevoren afgesproken dat ik Jean mag zeggen, dank daarvoor! Waar ik eigenlijk mee zou willen beginnen is om de Isabel Group neer te zetten. We hebben voor alsnog heel veel Nederlandse luisteraars, dat worden nu wellicht ook meer Belgische luisteraars. Maar ik was erg onder de indruk toen ik mij aan het inlezen was op de Isabel Group, hoe groot het is. Wat ik vaak doe, aan de hand van de stakeholders, is kijken naar wat het eigenlijk allemaal doet. Het is misschien goed om te beginnen, ik weet niet of dat de beste stakeholder is maar ik denk het wel, met de medewerkers. Wie werkt hier allemaal en hoeveel mensen zijn het?

Jean: In termen van medewerkers zitten wij ongeveer met een 340-tal medewerkers, hoofdzakelijk in België. Recent hebben wij onze eerste stappen ook in Frankrijk genomen, er zitten dus ook Fransen binnen de groep. Vandaag zijn er vier vestigingen die overeenkomen en een reeks acquisities. De typen medewerkers die we hebben zijn hoofdzakelijk IT-medewerkers, mensen die ook product en servicing doen naar de verschillende markten die we bedienen. Dus vrij hoog opgeleid en meestal bezig met de recente technologieën om effectief SaaS-producten en SaaS-diensten ter beschikking te stellen aan de markt.

Jeroen: We zitten hier in een prachtig pand in het centrum van Brussel. Werken die mensen nu allemaal thuis door corona?

Jean: Voor de pandemie hadden we al wel een thuiswerkregeling van een dag per week die we in 24 uur hebben moeten omdraaien in vijf dagen per week. Dus de meeste medewerkers zitten vandaag de dag nog altijd thuis te werken. Wij volgen een beetje de richtlijnen van de overheid, wat dat betreft. Dus sinds juli kunnen de mensen geleidelijk aan op kantoor komen. Vanaf midden september hebben wij een regeling om ervoor te zorgen dat de mensen gedeeltelijk op kantoor komen en gedeeltelijk thuis. Maar we willen de organisatie van ons werk ook aanpassen om niet zomaar de mensen terug naar kantoor te laten komen om hetzelfde werk te doen dat ze eigenlijk thuis hadden kunnen doen. Dus we focussen heel hard op de inhoudelijke activiteiten die we kantoor zullen laten plaatsvinden die veel meer teamgericht zijn, creatief, waar het efficiënter is om het face to face met de medewerkers te hebben en de rest ook thuis kan gebeuren. Dus we proberen the best of both worlds te gaan doen en we gaan daar eigenlijk mee experimenteren. Dus de maatregelen die we nu treffen staan ook niet in marmer geklopt; we gaan daarin evolueren met de tijd. We gaan proberen om het beste van zowel thuiswerk als het werken op kantoor te kunnen faciliteren.

Jeroen: U zei dat er veel IT- en tech-mensen werken. Is het moeilijk om die mensen te krijgen en aan je te binden?

Jean: Er is een schaarste. Dat is geen nieuwigheid, er is altijd schaarste geweest. Ik zit al meer dan 36 jaar in het vak, ik heb nooit iets anders gekend dan schaarste in de IT-wereld. Dus het is wat dat betreft niks nieuws dat die schaarste bestaat. We zijn eigenlijk een organisatie die wat staffing betreft hoofdzakelijk alles zelf doet. We zitten niet met near-shoring of off-shoring; dat zit vandaag de dag niet in onze cultuur. Wat belangrijk is om mensen effectief binnen de organisatie te houden is uiteindelijk de zin of de sense van wat wij trachten te realiseren, de waardepatronen die we trachten te volgen en om er effectief voor te zorgen dat de mensen hier een goede werkomgeving en een interessante werkomgeving kunnen vinden zodat ze bij Isabel komen werken, blijven werken, hier verder werken en mogelijk ook hun vrienden en collega’s voorstellen om naar hier te komen.

Jeroen: Voor wie doet u het allemaal? Wie zijn uw klanten? Kunt u dat schetsen? We hoorden al in de inleiding dat het enorme aantallen zijn. Maar wie zijn het allemaal?

Jean: Oorspronkelijk gezien is Isabel Group 26 jaar geleden gecreëerd. We hadden ons 25-jarig bestaan vorig jaar willen vieren, maar dat is dus niet gelukt, door de redenen die we hier niet meer gaan herhalen. Maar oorspronkelijk is Isabel gecreëerd als een interbancaire utility voor de Belgische banksector om een cooperate banking oplossing aan te bieden aan de Kmo’s en de bedrijven. Het is eigenlijk één van de eerste internet banking oplossingen voor bedrijven die op de markt zijn gekomen. De banken hebben dat samen ontwikkeld via dit vehikel. Je moet dat terugplaatsen naar 1995, digital channels was waarschijnlijk niet het buzz-woord van die tijd. Internet kwam toen maar pas naar boven en banken hadden gezegd “Voor de retailmarkt zitten we natuurlijk met een voldoende kritische massa om daar zelf applicaties op te bouwen, maar de bedrijvenmarkt is een pak complexer. Het aantal klanten die we hebben in bedrijven is een pak minder dan de retail.” De complexiteit van mandaten, multi-currencies, verschillende banken te moeten beheren heeft ertoe geleid dat de banksector eigenlijk dit product Isabel – vandaag Isabel 6 – op de markt heeft gezet via dit vehikel. Dan is er de 25 jaar aan geschiedenis die we misschien later nog even gaan doornemen. Dus de banken zelf is een belangrijk marktsegment voor ons, zowel Belgische banken als Luxemburgse banken. En de KMO in het bedrijf ook, want we zitten met een marktinfrastructuur offering, dus wij bieden een digitaal kanaal voor bedrijven aan banken voor hun klanten. Maar wij bieden ook een oplossing voor al die Kmo’s. Dus zowel de bank als de KMO is rechtstreeks klant bij ons in die context. Dat is het historische marktsegment en voor die KMO zijn we ook verder een reeks andere oplossingen gaan bouwen. Daar kijken we naar “Wat kunnen wij aanbieden in de context van digitalisering om een stuk van de financiële en administratieve processen van een bedrijf te vergemakkelijken in een multi-bank of een multi-leverancier of ander multi-netwerk te kunnen gaan faciliteren, waar er noodzaak is om een tussenpartij te zijn die ervoor zorg dat wij naar de eindklant – de corporate of het bedrijf – een unieke oplossing kan aanbieden?” Een typisch voorbeeld, als je kijkt naar het electronic invoicing verhaal, vroeger kreeg elk bedrijf netjes een factuur in zijn brievenbus, kon ze dan van daaruit allemaal verwerken. Vandaag de dag spreken we over e-invoicing en booming over e-invoicing, maar dat is soms een totale ramp voor een bedrijf om daaraan te beginnen na digitalisering. Elke zender van facturen begint zijn eigen modaliteiten te gaan definiëren waar je zegt “Je wil je factuur, kom die even in onze portal halen. Dan kan ik u andere producten gaan verkopen.” Of je kan ze per e-mail krijgen, maar het eerste wat je dan moet doen is printen of kijken hoe je het daar verder moet gaan doen en dan gaan OCR-en om die eventueel te gaan verwerken. Sommigen gebruiken dan al of niet propriety protocollen. IDI is nog van de jaren stilletjes, maar dat werkt nog altijd en nu komen er nieuwe standaarden zoals Peppol. Dus uiteindelijk wordt een bedrijf nu geconfronteerd met multiple kanalen om effectief hun facturen te bekomen wat de digitalisering nog wat bemoeilijkt. Dat is een rol die wij trachten te spelen, om ervoor te zorgen dat wij op een unieke manier een oplossing kunnen bieden zodat wij die frictie bij die bedrijven kunnen weghalen. Wij doen dat op drie domeinen, op betalingsverkeer, elektronische documenten met een financieel gehalte en in termen van security en identity, de digital identity, voor bedrijven want we zijn eigenlijk een B2B-speler.

Jeroen: Dat vind ik heel interessant. Ik zag die drie groepen, wat u net noemde, de documenten kant, de payment kant en de ID kant. Maar je doet het dus voor de banken, maar ook voor die Kmo’s, wat wij vaak Mkb’ers noemen. Maar is daar een spanningsveld, dat soms de bank ook dingen direct zelf wil doen?

Jean: Ja, dat spanningsveld bestaat zeker. Maar voordat ik over dat spanningsveld spreek, we hebben natuurlijk nog een derde markt en dat is een hele typische. Dat is de accountancy markt, dat is wat we de externe boekhouders noemen. Wij helpen met de digitalisering van hun processen want zij zijn ook geconfronteerd met het feit “Ik heb multiple klanten, die hebben multiple leveranciers, die hebben multiple banken. Ik moet als boekhouder al die stukken wel op de ene of andere manier binnenkrijgen en mijn job is iets anders dan ze gewoon in te typen.” Dus we zorgen ervoor om unieke oplossingen te gaan aanbieden. Dat zijn de segmenten waar we zitten. We zitten traditioneel tussen een bank en hun klant, een bank en een intermediair zoals een boekhouder en zijn klant of toeleveranciers en hun klanten. Dus wij trachten eigenlijk onze oplossingen aan te bieden als een soort marktinfrastructuur om zaken te gaan doen die eigenlijk een bank op zich nooit zelf zou gaan doen of een toeleverancier nooit zelf gaat doen. Een bank wil zijn eigen klanten gaan bedienen en wil zoveel mogelijk zijn klanten in zijn eigen kanaal gaan krijgen, wat logisch is. Een bedrijf ziet dat anders. Banken horen dat misschien niet graag, maar een bedrijf zou eigenlijk een bank moeten zien als een partner. Maar dat is een toeleverancier zoals een andere van financiële middelen en ze moeten zeker autonomie kunnen hebben om eventueel te kunnen schakelen wanneer dat nodig is. Dus we hebben klanten die daar toch wel een scheiding van willen krijgen. Als je kijkt naar elektronische facturatie, iemand die een factuur uitstuurt, wat is zijn bedoeling? Om ervoor te zorgen dat zijn klant die factuur zo snel betaalt want hij wil dat cash hebben. Terwijl een bedrijf zegt “Dat is niet mijn objectief; mijn objectief is dat ik die factuur zo goed mogelijk kan verwerken. Dat ik die inkomende facturen zo goed mogelijk kan verwerken in mijn administratie om ermee aan de slag te gaan.” Het is dus soms heel moeilijk om ervoor te zorgen dat het interesse van de andere partij opgevangen wordt door de zender of de tegenpartij in die context. Dat is een beetje de rol die wij trachten te spelen. Soms is het wel zo, als u spreekt over banken, dat in kader van de strategieën van de banken om effectief veel meer digitaal te gaan maken, veel meer diensten te gaan aanbieden aan hun klanten, dat daar af en toe wel wat competitie of concurrentie op zit. Maar er zijn wel verwachtingen van de markt, PSD2, bijvoorbeeld, die ervoor zorgen dat mensen naar andere oplossingen kijken. Wij trachten ervoor te zorgen dat we een zekere verankering kunnen gaan verzorgen om de digitale transitie van een bedrijf te kunnen laten faciliteren zonder dat het aan handen en voeten gebonden is aan een specifieke toeleverancier. Dus wij proberen er ook voor te zorgen dat wij zelf ook mogelijkerwijze niet een afhankelijkheid creëren naar onze klanten toe door op basis van meestal Europese – als niet Belgische dan wel Europese – standaarden zaken te kunnen gaan bouwen en dat te gaan faciliteren qua integratie in die IT-systemen.

Jeroen: En hoe werkt het dan in de praktijk? Want u heeft een enorme suite aan producten en ook best wel verschillende. Er zit wel overlap in natuurlijk, het is allemaal tech-gedreven. Maar op hele verschillende domeinen. Als je dan een nieuw product wil gaan voeren, of je wil een overname doen wat jullie ook gedaan hebben, ga je dan altijd eerst even informeren bij die banken? We komen ook zo bij de eigenaren. Eerst aftasten of dat niet kan bijten met wat zij willen gaan doen, of ben je daarin helemaal onafhankelijk?

Jean: Met onze aandeelhouders werken wij op basis van een strategisch plan om zaken effectief te gaan ontwikkelen en te gaan ontplooien. Er zijn sommige ‘no fly zones’. Je weet dat er bepaalde zaken zijn waar je misschien best niet aan begint omdat je misschien volledig haak staat tegenover hun strategie. Als wij denken dat we sneller kunnen zijn dan de banken gaan we dat doen. Maar er zijn domeinen zoals het stappen in het aanleveren van echt financiële bancaire producten, daar proberen wij van af te blijven. Er zijn natuurlijk bedrijven, en er is ook vraag naar, naar mogelijkerwijze lending oplossingen en dergelijke. Dat zit een beetje te veel in het vaarwater van wat onze aandeelhouders zelf gaan doen, dus daar beginnen wij niet aan. We proberen een markt te gaan definiëren waar we effectief toegevoegde waarde kunnen creëren zowel naar – als het ideaal kan – de banken maar ook veel meer naar wat de bedrijven zelf vragen. We hebben wat dat betreft wel een zekere autonomie in onze bedrijfsvoering, uiteraard op basis van een plan dat duidelijk uitlegt aan onze aandeelhouders “Wij gaan in die richting, dat gaan we doen.” Als dat afgetikt is gaan we hiermee verder.

Jeroen: Ja, dat snap ik. Qua die eigenaren, die aandeelhouders, kunt u mij schetsen wie dat zijn? Want het begon dus met vier banken, destijds?

Jean: Destijds is het begonnen met veel meer banken in België. Maar je moet naar het bancaire landschap van 25 jaar geleden kijken, dan waren er ook een pak meer banken in België. Er is een consolidatie gebeurd, zoals in vele landen in Europa. Wij zijn eigenlijk geëindigd wegens de consolidatie in de banksector door het feit dat wij nu vier aandeelhouders hebben, ongeveer van gelijke hoogte, elk 25%. Dat zijn ING, BNP Fortis, KBC en Belfius. De challenge vandaag de dag is natuurlijk dat de markten opengaan, de banken zijn eigenlijk ook per se niet zo zeer meer Belgische banken. ING is een Nederlandse bank, ze hebben ook een strategie die meer globaal gaat en niet puur lokaal. KBC is veel meer regionaal in zijn aanpak. BNP, zelfs al hebben ze een Belgische eigenheid, maken ze toch wel deel uit van een belangrijke Franse groep. Dan zit je met Belfius, die eigenlijk een puur Belgische bank is. Dus ook vanuit een aandeelhoudersstandpunt, de alineëring van een strategie die voldoet aan wat de verwachtingen zijn van de aandeelhouders is niet altijd evident. De aandeelhouders weten dat en vandaar vragen ze ook “We hebben hier een prachtig instrument in handen, hoe kunnen we dat bedrijf verder laten evolueren?”, wetende dat zij misschien zelf als aandeelhouder en zelf als bank lastig zijn voor bepaalde strategische keuzes.

Jeroen: De concurrenten van de aandeelhouders zijn ook weer klant, ik kan me voorstellen dat dat ook nog speelt.

Jean: Ja, dat ook nog, maar dat is nog niet het moeilijkste probleem. Isabel is eigenlijk gebouwd geweest voor het bouwen van het Isabel product, corporate banking. Ze vraagt nu aan verschillende banken of ze bereid zijn om samen te werken aan een digitaal kanaal voor bedrijven. Je gaat daar in geen enkel land veel appetijt voor vinden want een digitaal kanaal is nu geen optie meer. Het is key, ook naar de bedrijvensector. Na 25 jaar is die strategie van die banken natuurlijk geëvolueerd. Er is nog plaats voor een Isabel tegenover hun eigen strategie, want wij doen nog altijd zaken die zij in hun kanalen niet kunnen verwezenlijken. Maar desalniettemin zijn onze aandeelhouders onze grootste concurrenten. Vandaar ook de omwenteling die we een paar jaar geleden zijn begonnen om effectief aan Isabel een nieuwe visie en een nieuwe elan te geven om zoveel mogelijk een zekere onafhankelijke activiteit te kunnen gaan ontplooien om die afhankelijkheid van het risico dat er mogelijkerwijze is, als de banken ooit eens volledig hun huiswerk doen in die context en er een gevaar zou kunnen komen voor ons core product, dat we dan ook klaarstaan met een verdere ontwikkeling van onze value proposities op de wijze waarop wij vandaag de dag vrij succesvol zijn.

Jeroen: U noemt zichzelf ook de grootste fintech van België. Past het ook binnen die strategie om jezelf ook meer neer te zetten?

Jean: Ja, dat past in de strategie. Ik ben zelf meer dan vier jaar geleden begonnen in dit bedrijf en dat was eigenlijk om die omwenteling te gaan doen. Isabel had op dat moment een imago van een vrij robuust bedrijf, vrij trustful, secure. Want wij verwerken dagdagelijks zeven miljard euro door onze pipelines met ons product. Dus we zijn ook kritisch op bepaalde bedrijfsactiviteiten.

Jeroen: Voor het land bijna.

Jean: Ja, voor het land. Als wij niet draaien kunnen aan het einde van de maand de salarissen de deur niet uit, dus af en toe moeten we er wel voor zorgen dat het allemaal draait. En het draait ook. Maar het had niet die ervaring of het imago van een vrij sexy bedrijf, in alle eerlijkheid. Het draaide op die activiteit en we hebben een hele oefening gemaakt op een veel duidelijkere visie en strategie, om ons meer sexy op de markt te gaan positioneren om effectief te staan waar we staan en fier te kunnen zijn op wat we verwezenlijken en daarmee ook een stuk employer branding te kunnen gaan ondersteunen. Wij moeten ons niet schamen, er wordt heel veel gesproken en geroepen tegenover de nieuwe fintechs en dergelijke, en de nieuwe kleine bedrijfjes. Wij tellen wel, wij zijn vandaag de nummer één qua multibanking in België en in termen van digitaliseringsdiensten voor de accountancysector zijn we er ook niet ver van, puur op de Belgische markt. Dus we zijn wel een walvis in een kleine vijver, maar we zwemmen hier nog vrij lekker.

Jeroen: Dat is een prachtig bruggetje voor mij, want die walvis, zou die niet ook in een grotere vijver willen zwemmen? Want jullie zijn er nu ook in Frankrijk, begrijp ik?

Jean: Ja, die walvis zou in een grotere vijver moeten zwemmen. We werken eigenlijk in een marktomgeving waar er nog heel veel domestieke wetgeving, regelgeving en formaten bestaan en ervoor zorgen dat de oplossingen nog altijd vrij domestiek zijn. Niet zozeer enkel de producten die we hebben; een groot stuk van onze producten zijn gebaseerd op coda. Als je spreekt over coda buiten België, niemand weet wat het is. Maar coda is een standaard die al bijna dertig jaar bestaat voor de exchange van data, vrij succesvol en heel de markt is daarop gestandaardiseerd. Terwijl andere markten achteraf gestandaardiseerd geweest zijn op swift standaarden of vandaag meer op de SEPA-standaarden en dergelijke, die ervoor zorgden dat die markt gesloten was voor buitenlanders. Maar niet alleen maar daarop, als je kijkt naar boekhoudpakketten in het buitenland, er zijn niet veel boekhoudpakketten of boekhoudspelers die met hetzelfde pakket actief zijn in de verschillende landen. Je ziet dan wel de mensen zoals Mclure, Exact, Sage. Maar als je begint te krabben merk je dat het allemaal lokale producten zijn die gekocht zijn geweest omdat de manier van werken, de wetgeving en dergelijke zeer lokaal is en de mensen veranderen niet zo sterk. Dus er is een heel sterk gebonden nationaal kader dat ervoor zorgt dat Europese oplossingen soms in B2B-omgevingen toch wel wat moeite hebben om door te gaan. Er komt nu wel een verschil, je ziet nu wel dat er hoe langer hoe meer op Europese wetgevingen gebaseerd te werk gaat en PSD2 is er daar één van, Peppol is daar een andere van, die ervoor zorgen dat je oplossingen kunt gaan bouwen die grensoverschrijdend kunnen gaan gebruikt worden.

Jeroen: Zit zo’n kans bijvoorbeeld in de KYC/AML-hoek? Omdat dat nu ook meer Europees getrokken gaat worden?

Jean: Daar zit een element in, in de strategie van ontwikkelingen rond business identity is dat ook zo, dat is gebaseerd op eIDAS standaarden. Dus hoe langer hoe meer – en dat is ook het motto bij ons – als wij producten bouwen of acquireren, dat wil zeggen dat die Europees moeten kunnen uitgerold worden. Dat is waar wij effectief naar kijken, vandaag de dag.

Jeroen: Nog even terug naar de stakeholderstructuur, we zijn al even hele interessante paden aan het aflopen. Kunt u nog zeggen, als het gaat om de stakeholder samenleving, we hoorden net al één ding. Een cruciale infrastructuur ligt er om het economisch verkeer aan de bedrijfskant draaiende te houden. Wat wil de Isabel Group nog meer richting de samenleving als stakeholder? Wat is daarin belangrijk?

Jean: Wat wij trachten te faciliteren is om te gaan werken in een ecosysteem. Dus wij hebben een hele reeks partners die ervoor gekozen hebben om met ons samen te werken, om te zeggen “Die stukken zijn commodity, die zijn specifiek. Wij gaan daar niet op vocaliseren.” Dus wij leveragen heel veel op partners die eigenlijk verticale oplossingen hebben voor onze klanten, wij zijn niet van plan om alles en nog wat te gaan ontwikkelen om alles te gaan automatiseren in een bedrijf. Daar is wel een bijkomende stakeholder in dat aspect. Het is ook zeer sterk in het kader van onze PSD2-offering dat we daar faciliteiten aan aanbieden, ook aan kleinere fintechs, om effectief gebruik te kunnen maken van onze AIS/PIS diensten om daar die zaken in hun producten in te bouwen. Die aspecten zijn natuurlijk ook vanuit een commerciële invalshoek. Maar wij vervullen ook een soort maatschappelijke rol in bepaalde zaken als het gaat om veiligheid, security, maar ook in het kader van fraudebestrijding. We gaan nu ook een nieuw product op de markt zetten om ervoor te zorgen dat er meer elementen ter beschikking zijn van bedrijven om fraude tegen te gaan in hun betalingsverkeer of in het gebruik van hun systemen. Rekening houdend met het bedrijf zoals we zijn, wij zitten eigenlijk met vier banken aandeelhouders, dat is zo al 26 jaar en dat gaat zo blijven. Dus wij zijn eigenlijk geen bedrijf dat op zoek is naar VC of Private Equity money en gedreven door waarderingen en al dat soort van Ponzi scheme soort van toestanden. Dat wil dus zeggen dat wij eigenlijk ook meer op langere termijn bepaalde zaken kunnen gaan doen en ons permitteren om een reeks investeringen te doen. Zeker als je kijkt naar het KYC-utility. Dat is een platform om KYC-data te gaan delen tussen de banken heen en de businesscase van dat soort van toestanden is niet altijd even evident. Maar het is daarom dat we zeggen “Laten we ervoor zorgen dat die kwaliteit van die data beter is, laten we ervoor zorgen dat het kan gedeeld worden door alle mensen die AML-plichtig zijn”, om daardoor een stuk kost van die wetgeving die op die partijen van toepassing is geshared en gemutualiseerd kan worden. Om daardoor ook een gemakkelijkere user experience te kunnen gaan aanbieden aan bedrijven. Je hebt relaties met verschillende banken, je krijgt 26 keer dezelfde vraag. Zoals we in België zeggen, dat werkt een beetje op je heupen. Terwijl je zegt “Waarom vraag je dat? Ik heb dat al gegeven aan A, nu vraag je het aan B en C.” Daar moet je dan een soort maatschappelijk objectief voor hebben want soms, als ik puur enkel commercieel short term ga bekijken om daar iets van te maken, dan komt het niet van de grond.

Jeroen: Nee, helder. U noemde al even “We hebben geen VC-geld nodig en dat soort groei.” Hoe gaat het financieel met de Isabel Group? Ik weet niet wat u erover mag zeggen, maar is het zeer winstgevend of niet?

Jean: Ja, de effectiviteit van Isabel Group groeit gestaag. We draaien vandaag de dag met 75 miljoen euro aan omzet en zitten met een ebitda van 23%. Dus wij slagen erin om effectief de toekomstige projecten zelf te gaan financieren, ook onze acquisities financieren wij eigenlijk zelf. Maar ik denk persoonlijk dat vandaag de dag het probleem niet is om aan geld te komen. Geld is gratis, zou ik bijna zeggen, je moet er zelfs voor betalen als je het hebt. Dus het problematiek is niet geld. Ik zie vrij hoge kapitaalsverhogingen en waarderingen bij bepaalde bedrijven. De vraag is wat je ermee gaat doen. De schaarste zit niet in het geld; de schaarste zit in het talent, in de mensen, in de ideeën en om die ideeën te verwezenlijken, daar wringt het schoentje. Het schoentje wringt niet om – en ik wil niet spreken voor alle bedrijven, die toch soms wel in geldnood zitten – maar voor het type activiteit waarmee wij bezig zijn zijn het de limieten van skills, talenten, van onze eigen creativiteit.

Jeroen: Om het iets meer naar u toe te draaien, u heeft 30+ jaar ervaring in de tech en in de finance kant. Ziet u dat ook als de rode draden in uw carrière? Of zijn er andere of vooral één?

Jean: Ja, dat is natuurlijk de rode draad en ik heb heel veel met softwareproducten gewerkt. Ik denk dat een andere rode draad ook zit in het bouwen naar verdere ontwikkelingen van organisaties en transformaties van organisaties. Ik heb in het verleden toch wel in een paar bedrijven gewerkt, van scaleup tot vrij groot en dan verkocht. Ofwel rechtstreeks ofwel deel uitmaken van het team dat het eigenlijk verkocht. Ik heb ook deel uitgemaakt van bedrijven die zelf werden overgekocht, dus ik weet wel hoe het zit aan de twee zijden van de equation, die mij nu ook toelaten om de juiste keuze te maken. Maar het gaat eigenlijk om hoe je groei begeleidt in een niet-gestructureerde omgeving, in een vrij veranderende setting.

Jeroen: Is dat dan uw passie geworden, de groei en de transformatie? Of is de passie toch nog steeds tech of is het de finance kant?

Jean: Nee, mijn passie is groei, transformatie en de mensen die daarbij horen. De eerste jaren van mijn carrière ben ik begonnen om Cobalt programma’s te debuggen. We zijn vandaag de dag met blockchain bezig. Dat is allemaal boeiend, maar uiteindelijk is technologie ten dienste van oplossingen. Ik ga niet claimen dat ik 100% mee ben met al die technologieën, dat is ook niet de bedoeling. Maar dat te gaan begeleiden binnen organisaties is het moeilijkste van het verhaal, denk ik.

Jeroen: Als je nou naar die financiële sector kijkt, op die hele termijn, wat u allemaal heeft zien veranderen, dan zijn er mensen die zeggen “Er zijn heel veel dingen die best wel hetzelfde zijn gebleven” en andere mensen zeggen “Het is niet meer te vergelijken.” Hoe kijkt u naar die financiële sector? Is het nou door tech echt heel erg veranderd in die 30+ jaar? Is het echt totaal onherkenbaar of is het eigenlijk nog wel heel erg herkenbaar? Waar zit u op dat spectrum?

Jean: Ik denk dat het nog moet komen, eerlijk gezegd.

Jeroen: Wat betekent dat?

Jean: Ik denk dat er vandaag de dag heel veel gewerkt wordt aan de façade van de diensten naar de klanten en als je kijkt naar de projecten die banken doen, als het niet sexy is krijg je er moeilijk budgetten voor binnen de bank. Maar dat veel banken het uiterste van hun tong niet laten zien van hoe goed het aan de backends van hun systemen werkt. Wij hebben dat toch wel serieus gemerkt in het kader van die PSD2-wetgeving, je zag hoe banken moesten omgaan om effectief accountinformatie, betalingsinitiatie te faciliteren via APIs die ze naar buiten moesten gaan exposen. Dan merk je toch wel dat er het één en ander kraakte in die omgevingen. Dus ik denk dat wij vandaag de dag alleen maar de eerste stappen zien van wat de banken doen. Ik zeg niet dat de banken geen groot werk doen in huis, want anders valt heel het kaartenhuisje, natuurlijk. Maar ik denk dat er nog heel veel moet gebeuren in die bancaire dienstverlening en het feit dat banken in de huidige situatie waarin ze zitten zichzelf ook moeten gaan heruitvinden want de basiselementen waarop ze beroep deden om hun business te kunnen vrijwaren of garanderen vallen wel.

Jeroen: In welke hoek gaat de allergrootste verandering komen, wat u betreft?

Jean: Dat is een moeilijke. Ik denk dat de banken daar zelf beter geplaatst zijn om dit te doen. Het feit dat de jongere generatie een totaal andere ervaring heeft, mensen van een bank, en veel meer gaan shoppen van één bank naar een andere en verwachtingen hebben die totaal anders zijn. Ook bijvoorbeeld het omgaan met hun eigen data is fundamenteel anders. Daarnaast zie ik al jaren dat banken hoe langer hoe meer onder druk staan van wetgeving en reglementering. Dat paralyseert voor een stuk om met nieuwe genen af te komen. Ik denk dat ze hoe langer hoe meer minder in een monopolistische situatie zitten om een reeks diensten en financiële services te gaan aanbieden aan de klanten. Er zijn alternatieven, je hebt het dan over crypto currencies, maar je hebt het misschien over lending, je hebt over al die soorten payments, dat soort zaken. Dat vind ik de fundamenten van wat een bank zou moeten zijn, dat je dat misschien terug in de aandacht moet zetten en misschien is een fundament van een bank ook een trusted party naar zijn klanten toe en je zou misschien terug van daaruit moeten vertrekken.

Jeroen: U studeerde IT. Hoe kwam u tot die studiekeuze?

Jean: Dat is te wijten aan een leraar wiskunde in de humaniora die zijn lessen en cursus met zoveel passie had gegeven en daar toch wel de premissen van IT-aspecten meegaf tijdens een cursus wiskunde, die ervoor gezorgd heeft dat ik zei “Ik wil IT gaan doen.”

Jeroen: Dus het enthousiasme is overgewaaid. Heeft u ook contact gehouden met die persoon? Want die is dus heel invloedrijk geweest op u.

Jean: Die is wat dat betreft invloedrijk geweest op mijn keuzes, wat dat betreft, om effectief IT te gaan doen. Ik heb daar persoonlijk geen verdere contacten mee gehad, nee.

Jeroen: En u heeft er ook geen spijt van gehad dat u die studie heeft gedaan of zegt u nu zoveel jaar later “Had ik toch maar iets anders gestudeerd”?

Jean: Nee, ik denk dat iedereen wel zegt “Vroeger wou ik iets anders gaan doen.” Maar ik heb daar geen spijt van. Ik probeer nooit spijt te hebben van de keuzes die ik gemaakt heb en ik zit al 36 jaar met dezelfde keuze, dus ik heb wat dat betreft daarvan geen spijt gehad. U heeft waarschijnlijk gezien in mijn CV dat ik af en toe een zijsprongetje of een zijstraatje heb genomen toen ik dacht “Die financiële sector, laten we iets anders gaan doen.”

Jeroen: U kwam toch steeds weer terug.

Jean: Ik kom steeds weer terug, ja.

Jeroen: Bent u ook echt een bèta als het gaat om de manier van denken, omdat u ook wiskunde mooi vond en IT?

Jean: Nee, dat is een kwestie van affiniteit, ik ben een beetje een Cartisiaanse geest, wat dat betreft, en wat abstract. Ik heb wel IT gestudeerd, maar dat was een combinatie van IT met economische wetenschappen. Dus ik zat vrij snel in de beheersfeer. Ik heb maar de eerste jaren van mijn carrière effectief geprogrammeerd en vandaar ben ik in de consulting-, advies- en managementrollen terechtgekomen.

Jeroen: Ik kan me wel voorstellen, als je in de financiële sector zit als manager, als leidinggevende, als je affiniteit met die IT-kant hebt, het wel makkelijker is om te beoordelen wat er uiteindelijk gebeurt in die organisatie. Zeker in de loop der tijd, dat IT steeds belangrijker is geworden.

Jean: Dat is terecht en ondanks mijn grijs haar stel ik me altijd de vraag “Hoe relevant kan ik zijn tegenover mijn medewerkers?” Want in ons bedrijf lopen er mensen rond die de leeftijd hebben van mijn kinderen. Dus die mensen zijn effectief met high tech zaken bezig, die zijn soms met zaken bezig waar ik geen affiniteit mee heb. Maar dan is de vraag natuurlijk “Hoe zorg je ervoor dat je op basis van je leadership skills maar ook op basis van de capaciteit begrijpt waarmee ze geconfronteerd zijn?” Daar moet je toch wel een zekere technologische bagage voor hebben, om effectief de organisatie mee te laten groeien.

Jeroen: Omdat ik zoveel mensen heb mogen spreken, wat me altijd weer opvalt, in die Raden van Bestuur van financiële instellingen is het altijd één van de hoofdpijn dingen voor de boards, en dan niet de tech man of vrouw maar voor al die anderen, om goed in te schatten “Hoeveel miljoenen?”, of honderden miljoenen of over wat voor bedragen het ook gaat en “Hoe snel kunnen we iets opleveren?” Om een gevoel te hebben bij die tech kant, en die tech kant is natuurlijk zo cruciaal bij die tech bedrijven geworden voor een groot deel, dat lijkt me wel echt een enorm voordeel.

Jean: Dat is zo, maar het is altijd een uitdaging. Om zeker te zijn dat een project gaat landen en om zeker te zijn dat het in budget is…

Jeroen: Fingers crossed! Als we nog verder teruggaan, voor uw studie, wilt u iets delen over hoe u bent opgegroeid?

Jean: Ik ben opgegroeid in een vrij modale familie met vrij veel vrijheden, wat dat betreft, met drie broers en zussen.

Jeroen: Dus drie anderen.

Jean: Ja, drie anderen inderdaad. In Antwerpen, daar heb ik altijd gewoond. Een vrij aangename sfeer, dus niks bijzonders, tijdens mijn jeugdjaren. Maar met voldoende autonomie werden we opgevoed in een kader van bepaalde waardepatronen en met de vrijheid om daar uiteindelijk iets mee te gaan doen.

Jeroen: Werkten uw beide ouders?

Jean: Mijn vader werkte toen, mijn moeder was gewoon huisvrouw.

Jeroen: Werkte uw vader ook in dezelfde richting?

Jean: Absoluut niet. Hij was in een familiaal bedrijf actief dat nu verkocht is. Hij was actief als verkoper van allerlei producten voor van alles. De podiumsector, sportartikelen, een beetje van alles.

Jeroen: Was het gezin waarin u opgroeide een gezin waarin ambitie werd meegegeven of juist helemaal niet? Daar ben ik altijd nieuwsgierig naar, bij de mensen die nu de sector leiden, waar komen die vandaan?

Jean: Mijn grootvader was een entrepreneur, dus hij heeft een bedrijf opgericht en ik zie dat ook af en toe in familiale bedrijven. Eén generatie op twee zit daar systematisch in. De ene is een entrepreneur, de andere leeft van wat de vorige heeft gedaan en een derde neemt het dan weer op. Dus mijn grootvader was wel een entrepreneur in hart en nieren. Ook uiteindelijk een grote netwerker. Ik draag trouwens zijn naam. Maar het is ook een andere soort. Ik ben effectief entrepreneur, maar ik heb eigenlijk nooit mijn eigen bedrijf opgericht. Ik ben eigenlijk altijd ten dienste geweest van anderen om zaken op te vangen, aandeelhouders rechtstreeks of in C-level structuren tot een bepaald moment. Je bent dan leider maar het is niet je eigen bedrijf en daar komen toch andere criteria bij te pas. Sommige van de bedrijven die we hebben overgenomen zijn gestart geweest door rasechte entrepreneurs die het from scratch hebben gemaakt. Ik zeg daarvan chapeau, want het is af en toe zwarte sneeuw eten voor sommigen vooraleer je daar geraakt. Dus dat stresserend aspect om met je eigen middelen te gaan werken en effectief daarvoor te gaan, ik moet in alle eerlijkheid zeggen dat ik dat nooit heb ervaren.

Jeroen: Dat was één van mijn vragen van tevoren, u zei “Nu ga ik toch zelf beginnen”, want u bent vaak vest weleens gevraagd om een bedrijf te beginnen met anderen?

Jean: Het was een bewuste keuze om te zeggen “Ik stap liever in een organisatie.” Ik denk dat het andere skills vergt om dat te gaan realiseren.

Jeroen: U heeft nooit getwijfeld om dat te doen?

Jean: Nee, ik heb nooit getwijfeld.

Jeroen: Is dat dan risicomijdend of waar komt het vandaan?

Jean: Het zou kunnen dat het risicomijdend is, het is misschien de vraag “Kan ik dat wel allemaal aan? Is dat iets wat ik wil? Wil dat effectief?” Risico’s nemen in mijn leven heb ik wel af en toe gedaan, omdat ik eigenlijk altijd het leven via de goede kant zie en denk “You’re going to rebound anyhow.” Maar ik heb geen kick om te zeggen “Ik start een bedrijf from scratch“, wat dat betreft.

Jeroen: We hadden het er in het voorgesprek heel kort over, u bent echt vloeiend in twee talen, volgens mij?

Jean: Ja.

Jeroen: Heeft u dat meegekregen van huis uit?

Jean: Ja, ik heb dat meegekregen van huis uit. Ik ben Franstalig opgevoed. We spraken thuis Frans maar op school sprak ik Nederlands, buiten de universiteit. Dat is dus een enorme kracht.

Jeroen: Heeft het enorm geholpen?

Jean: Het helpt in verschillende aspecten. Eerst en vooral helpt het om sneller te kunnen omgaan met mensen, zeker in de bedrijfsomgeving. Je zit niet met die taalbarrière om effectief contacten te leggen met mensen. Als je in België naar een job zoekt is het natuurlijk gemakkelijker dan gewoon een eentaligheid te hebben. Het is wel zo dat de taalevolutie in België zo is dat vroeger, dertig jaar geleden, iedereen zijn taal sprak en begreep. Dat is nu niet meer waar. Nu is iedereen in het Engels aan het praten, wat toch een beetje zielig is. Maar het geeft ook een enorme capaciteit om om te gaan met andere culturen. Een taal is een cultuur en hoe we het draaien of keren, de manier van omgaan is anders. Dat opent je ook een reeks horizonten. Ik ben ervan overtuigd dat als je heel vroeg met talen omgaat van kinds af aan, dat het ook een effect heeft op hoe je hersens gekabeld zijn en de manier waarop je leert of capaciteiten hebt om sneller met bepaalde zaken te kunnen omgaan.

Jeroen: Dat kan ik me helemaal voorstellen.

Jean: Maar ik heb daar geen wetenschappelijke basis voor.

Jeroen: Het klinkt in ieder geval heel logisch. Denkt u uiteindelijk in het Frans of Nederlands? Denkt u ook tweetalig? Droomt u in het Frans?

Jean: Ik denk drietalig, eerlijk gezegd.

Jeroen: Engels is de derde?

Jean: Ja, inderdaad. Het is zelfs zo dat ik eigenlijk van humaniora naar universiteit ben geweest en die universiteit was in het Frans. Ik zat in een beweging om de meer wetenschappelijke cursussen, die ik eigenlijk ook al in de humaniora had gehad, systematisch de vertaalslag te gaan doen omdat ik het zo gewend was om in het Nederlands te gaan nadenken.

Jeroen: U verspreekt zich helemaal niet! Ik hoor helemaal geen Franse woorden tussendoor.

Jean: Maar nu zit ik niet meer in een vertaaloperatie.

Jeroen: Uw carrière heeft zich zeker niet alleen in België afgespeeld. Hoe is dat gekomen, dat het zo internationaal is geworden?

Jean: Het gros van mijn carrière is eigenlijk ook in het buitenland geweest. Vanaf het verlaten van de universiteit zat ik eigenlijk in een spin-off van een universiteit bij een Frans bedrijf. Op dat moment over case tools. Ze hebben daarvoor een prachtige naam in het Frans, dat noemen ze génie logiciel, dus een software genius. Dan ben ik in Frankrijk terechtgekomen, ik ben ook in de Ivoorkust terechtgekomen in het kader van de vervanging van mijn legerdienst. Ik vond het interessanter om wat IT te gaan doen ginder dan een jaar mijn broek te slijten in het leger. Dan ben ik vrij snel in een internationaal bedrijf terechtgekomen, zoals Dun & Bradstreet Software, een Amerikaans bedrijf. Vervolgens in een reeks van startups naar scaleups, FICS, Clear2Pay, die met Belgische roots rechtstreeks naar het buitenland hun producten gingen verkopen omdat de Belgische markt veel te klein was.

Jeroen: Het bedrijf van Michel Akkermans, die we ook eerder spraken in deze serie.

Jean: Ja, inderdaad. Dat pusht je als je werkt voor een Belgisch bedrijf, ze hebben je heel sterk gepusht om zeer snel internationaal te gaan. Als je dan nog het geluk hebt om in een organisatie te werken die vrij snel groeit en je bouwt daar mee, in de kortste keren ben je internationaal bezig. Dan zit je aan de vier kanten van de wereld met je producten en je diensten te gaan leuren die ertoe geleid hebben dat ik ook veel in het buitenland heb gezeten. De Belgische markt is te klein om te groeien, dat leidt ertoe dat je dat soort Belgische bedrijven vrij veel ziet.

Jeroen: Dat hoor je vaak, want kleinere landen – Nederland zien we ook als een klein land – worden daardoor toch sneller internationaal onder druk gezet. In de Amerikaanse markt heb je zo’n domestic market, waar je ook vaak weinig incentive hebt om naar het buitenland te gaan.

Jean: Ja, dat is een verplichting.

Jeroen: Het is een lange lijst van organisaties waarvoor u gewerkt heeft, ook allemaal board-posities, hoe maakt u die keuzes om te stoppen bij een baan en weer naar een volgende te gaan? Zat daar een vast patroon in?

Jean: Er zijn twee aspecten in mijn carrière, het is zo dat ik van één job ben veranderd naar een andere. Dat heeft meestal te maken met timing. Een organisatie heeft bepaalde skills nodig bij het bepalen van hun mensen en op het moment dat een organisatie iets anders wordt vindt je misschien je plaats niet meer. Ik heb een bedrijf gerund in de tijdregistratie en de toegangscontrole waar het de wil was van de aandeelhouders om die te verzilveren. Dan werk je daaraan, dan wordt dat bedrijf verkocht, dan begeleidt je dat bedrijf binnen een andere groep. Maar wat er je dan gevraagd wordt is een totaal andere job inhoud dan waar je eigenlijk voor getekend hebt op het moment waarop je binnenkwam. Dus dan is het op dat moment tijd om iets anders te gaan doen.

Jeroen: Ging u dan meestal zelf op zoek of bent u gevraagd om iets te doen?

Jean: Nee, ik ben altijd zelf op zoek gegaan. Ik ben nooit ontslagen geweest.

Jeroen: Even afkloppen!

Jean: Maar ik ben altijd zelf op zoek gegaan omdat ik vond dat de tijd rijp was voor mij om iets anders te gaan doen in mijn carrière. De board posities die ik heb genomen zijn zowel in profit als non-profit, zowel in IT als niet-IT en ik vind die heel verrijkend want het geeft je een andere blik en dimensie over wat er eigenlijk leeft in andere sectoren of andere bedrijven, waar je een stuk van je kennis ook kan gaan delen op een andere manier dan effectief in die bedrijven te gaan werken om die organisaties mee te laten groeien.

Jeroen: Dus u bent ook in uw latere carrière nooit gehunt door headhunters om CEO van X of Y te worden?

Jean: Nee, ik ben nooit gehunt geweest om CEO te zijn van X of Y.

Jeroen: Altijd echt zelf aan het stuur.

Jean: Ja.

Jeroen: Grappig! Een ander punt wat ik nog aan u wilde vragen is over leidinggeven. U bent op een bepaald moment gaan leidinggeven en dan heeft u heel lang leidinggegeven. Dit is ook Leaders in Finance, dus het woord ‘leaders’ is belangrijk. Wat zijn de belangrijke lessen geweest voor u? U gaf eerst leiding aan een groep en toen werd die groep steeds groter. Wat heeft u moeten leren? Of was u een born leader?

Jean: Ik denk niet dat je kan zeggen dat je een born leader bent. Ik denk dat je dat leert met vallen en opstaan. Ik denk dat je daarvoor ook een stukje charisma moet hebben. Ik denk dat je moet weten waarover je het hebt, maar ik denk dat één van de belangrijkste zaken die je moet doen is een stuk vertrouwen gaan creëren bij de mensen door te zeggen wat we gaan doen en doen wat we zeggen en daar volledig consistent mee zijn. Dus ik denk dat die consistentie en een stuk transparantie belangrijk zijn om effectief een stuk leadership op zich te kunnen nemen. Ik heb altijd getracht om ervoor te zorgen dat de mensen kunnen groeien in de organisatie. Het grootste achievement dat je kan hebben is als mensen mijn organisatie verlaten om iets anders te gaan creëren ergens anders. Dat is shit, maar op zich is dat een verwezenlijking, dat is het begeleiden van mensen om tot de constatatie te komen dat ze capabel zijn om iets anders op te starten.

Jeroen: Kon u dit al vanaf het begin of ging het ook met vallen en opstaan?

Jean: Dat is met vallen opstaan. Ik geef u even het voorbeeld van FICS, toen ik daar begonnen ben waren wij tussen 30 en 60, toen ik vertrok waren we met 600. Dan wordt je eigenlijk naar een leadershipfunctie getrokken op een bepaald moment, de baas zegt “Aan wie gaan we dat geven?”, je pakt dat aan en loopt daarmee weg. Dus het is on the job learning wat dat betreft en je doet er iets mee of je doet er niks mee. Het is eigenlijk zo dat ik altijd gegroeid ben in dat soort van leadership rollen, door het zelf te gaan doen en het zelf te gaan sturen. Maar nooit in een leadership program of een young potential program of wat dan ook. Dat is gewoon roll your sleeves en knokken en doen.

Jeroen: Wat is het moeilijkste als leider van een organisatie? Wat vind u het moeilijkste of de grootste uitdaging? Is het toch ook een soort eenzaamheid? Dat hoor je vaak.

Jean: Het is effectief zo, het verhaal van alone on the top of wat dan ook, om een relatie te gaan bouwen met je directe medewerkers om op een volledige vertrouwensrelatie te kunnen gaan fungeren. Je moet dan af en toe wel de baas spelen, maar je wil ook een stuk teamplayer zijn. Dus daarin moet je de juiste middenweg vinden. Je moet er ook voor zorgen dat je weet waar je moet stoppen, het delegatieaspect. Ik werk op vertrouwen, dus ik geef je het werk en ik heb vertrouwen in jou tot je mij het tegenovergestelde bewijst. Maar soms zit je te knagen, niet dat aapje op mijn schouders gaan halen. Dus dat zijn waarschijnlijk de moeilijkste momenten, zeker in bepaalde domeinen waar je zelf ook heel passie over hebt. Ik heb heel veel passie over productmanagement en productcreatie of productmarketing. Ik moet daar met mijn handen van afblijven, anders kan je eigenlijk niet je eigen filosofie van empowerment van de mensen zelf hun job te laten doen overdragen. Dat is het moeilijkste.

Jeroen: Mooi verwoord! Ik kan me namelijk meteen helemaal inleven. We hebben altijd op 80-90% van het gesprek een teaser en een pleaser. Ik begin altijd even met de teaser. Ik heb opgeschreven, daar heb ik het ook met veel gasten over, je hebt enabling fintech en disruptive fintech. Dit is duidelijk enabling hier. Maar ik heb opgeschreven, als het over disruptive fintech gaat, een partij zoals Adyen in Nederland of Stripe, daarvan is het niet raar dat die niet uit de banken komen. Of met andere woorden: Het is logisch dat ze niet uit de bank komen of dit soort partijen zouden nooit uit de banken komen. Bent u het daarmee eens?

Jean: Ja, de gloeilamp is ook niet uitgevonden door degene die de kaarsen heeft ontwikkeld. Dus ik denk dat dat effectief zo is en ik denk dat dat voor een bedrijf zoals Isabel zelfs heel moeilijk is om te zeggen “We willen ergens disruptief zijn met een totaal nieuw concept”, het vraagt keiveel moeite om dat out of the box te gaan uitdenken.

Jeroen: Om het even uit te bouwen voor de stelling, is Adyen of Stripe nou echt out of the box? Want uiteindelijk is het gewoon het verder voeren van betalingsverkeer wat banken als kernproduct hebben.

Jean: Correct. Maar het is eigenlijk niet de technologie. Het heeft alles te maken met een businessmodel, met de manier van het te gaan vermarkten, daar heeft het eigenlijk allemaal mee te maken. Vandaag de dag zit de disruptiviteit niet in de technologie, maar in het businessmodel dat erachter zit. De bancaire sector zit vandaag de dag vast met een reeks regulatoire procedurale aspecten die hen soms beletten om out of the box thinking te gaan doen. Vandaar dat ze zelf ook naast de bank af en toe hun eigen innovatie ecosysteem trachten te nurturen, om te zeggen “Ga en doe maar”, maar los van onze eigen manier van werken en denken, daar kunnen er af en toe wel wat zaken uitkomen. Dus dan is de vraag “Kom dat van de bank of komt dat niet van de bank?”, dat is een beetje een grijze zone.

Jeroen: Maar u zegt “Als je het maar een beetje aan de zijkant plaatst of flink buiten de organisatie zou het wel kunnen”? Want je krijgt natuurlijk wel een moeilijk iets voor banken. Zo’n Adyen als voorbeeld, met de market kapitalisatie die groter is dan ING en ABN AMRO samen, of KBC en dat soort partijen die nu een veel grotere market cap hebben, als je te veel van dat soort bedrijven hebt is het ook wel zorgwekkend vanuit een bankperspectief, lijkt mij? Het zijn wel concurrenten.

Jean: Dat zijn concurrenten, ja. Maar dat houdt je fit!

Jeroen: Ja, dat wel. Je kan er ook bang van worden als bank, misschien.

Jean: Ja, het is daarom dat ik denk dat we nog maar aan het begin zijn van die ommekeer van de banksector. Ik moet eigenlijk een beetje lachen, het hottest wat er vandaag de dag op de markt is zijn payments. Maar ik ken payments al een paar jaar, niemand moest daar iets van weten. Dat was allemaal “Uit de bank, ik moet daar niks van hebben.” Als je ziet wat de waarderingen zijn van de huidige payments en dergelijke, dan denk je “Ja…”

Jeroen: Boring is hot.

Jean: Ja, boring is hot.

Jeroen: Dat is interessant! Ik vind het een heel interessant onderwerp want ik denk nog altijd dat als banken dat cultureel niet zo geframed hadden als saai, dat ze misschien best wel een Adyen hadden kunnen starten.

Jean: Ik denk dat we even moeten kijken naar wat de initiatieven zijn. Ik denk dat België daarvoor wel een leuk voorbeeld is. De Belgische bankindustrie heeft eigenlijk een historiek om een reeks bedrijven op te zetten. Ze hebben een concept zoals Proton opgezet destijds, vrij vooruitstrevend. Zoals Isabel, dat was ook vooruitstrevend, zoals PMID Itsme, iets meer, het digitaal paspoort. Dat komt nu ook in Nederland op. Maar ze hebben destijds ook een vehikel gecreëerd zoals Banksys. Als je kijkt naar de historiek van Banksys, dat is gecreëerd door de banken, op een bepaald moment hadden ze voor alle goede of slechte redenen besloten om dat af te stoten. Als je het verhaal kent van Banksys, wat is er uit Banksys en Proton geworden? Dat is nu Worldline. Worldline heeft Banksys overgenomen en Worldline is nu de 800-pound guerrilla waarvan de banken zeggen “Oh, shit.” Maar het komt wel vanuit de banksector.

Jeroen: Dus het kan wel, dat zijn mooie voorbeelden. Aan de pleasende kant, heel anders, maar leest u graag? Zo ja, heeft u bepaalde boeken die u heel sterk geïnspireerd hebben of die u graag geeft aan mensen?

Jean: Ik lees graag, ik probeer managementboeken te vermijden dus ik probeer iets anders te doen in termen van lectuur. Maar de boeken die mij recent het meeste hebben aangeslagen zijn de boeken van Noah Harari. Dus het stuk Homo Sapiens en Homo Deus die toch wel een belangrijke indruk op mij hebben nagelaten. Het eerste boek, de capaciteit van verbeelding in de wereld waarin we zitten, de evolutie van wij als aap tot wat wij nu zijn, alleen maar in het kader van wat onze verbeelding allemaal heeft zitten te schapen en dat we eigenlijk in een totaal andere wereld hadden kunnen leven, dat zorgt voor een andere invalshoek. De impact daarop, op filosofie, op biologie enzovoort, je ziet dat de werelddominantie gebeurt op basis van de zin en de waarde die je eraan plakt. Maar dat is een totaal fictief iets, dus wij leven eigenlijk in een totale fictieve wereld vanuit onze eigen verbeelding. Als je dan daarna nog eens Homo Deus leest, dat wij aan de limieten van het systeem komen, waar je effectief een wereld hebt die zit te basculeren naar meer IT-gedreven, biotech-gedreven, AML-gedreven zaken, waarbij je veel meer kan kijken naar de uitbreidingen, een soort intelligent design van ons eigen wezen en niet zozeer een soort natural selection wat eigenlijk altijd vandaag de dag gebeurd is. Alleen het zoeken naar het geluk, het ongoing streven naar geluk waarvan je jezelf de vraag kunt stellen “Zijn we nu gelukkiger dan 300 of 400 jaar geleden?” waarvan de nieuwe God de data is. Ik sta versteld, we hebben het nog gezien vandaag de dag met de Covid-situatie, als het niet meetbaar is in deze maatschappij bestaat het niet. Dus wij meten wel de mensen die in de ziekenhuizen zitten, maar het psychologisch leed van de mensen om thuis te zitten was niet meetbaar dus we spreken er niet over. Dus alles is data en dan moet je in het verlengde van die twee boeken je klassieke Orwell’s 1984 gaan lezen en dan denk je “Wow!”

Jeroen: Dat is wel een leuke combinatie! Ik vind de boeken overigens ook zeer inspirerend. Nadat u het gelezen had, wordt u er optimistischer of pessimistischer van? Want u bent wel een optimist, volgens mij?

Jean: Ik blijf optimistisch. Pessimisme brengt toch niets, maar ik denk dat we daar wel bewust van moeten zijn. Ik vrees wel dat de mens eigenlijk alleen maar gaat ageren als hij met de rug tegen de muur zit. We hebben dat gezien. En daar zit ook een capaciteit van de mensheid om daar effectief ook snel op te reageren. Als je ziet op welke snelheid we de wereld hebben verder doen draaien binnen 24 uur op het moment dat we gezegd hebben “Iedereen thuis, je mag niet buiten wegens corona.” Je kan vandaag geen krant meer opendoen of het nieuws zien of het is ramp van allerlei kanten. We zijn nog niet aan het einde. Maar op een bepaald moment zullen we effectief als het vijf over twaalf is met de rug tegen muur serieuze veranderingen moeten gaan realiseren. Daar geloof ik wel in de capaciteit van de mens om dat te kunnen gaan doen. Ik heb persoonlijk ook een ervaring gehad, je weet dat wij zware overstromingen hebben gehad in het zuiden van het land, ik heb kunnen meemaken wat de solidariteit was van de mensen tegenover de mensen in hetzelfde land die mij toch zwaar hebben verbaasd toen ik ook zelf ter plaatse een handje ben gaan toesteken. Dus zaken waarvan je op afstand zegt “Mensen zijn egoïstisch, ze kijken alleen maar naar zichzelf.”

Jeroen: Maar dat zie je niet op de voorpagina van één van de grote Belgische kranten.

Jean: Nee. En als effectief puntje bij paaltje komt zie je toch wel dat mensen in staat zijn om dat te doen, los van allerlei grootse plannen. De grootse plannen werken niet. Het gebeurt pas als mensen zelf de zin zien van wat er moet gedaan worden en dan gaan ze ervoor.

Jeroen: Misschien moeten we één van de meest genoemde boeken in deze reeks noemen, het boek van Rutger Bregman, De meeste mensen deugen. Dat is enorm populair in Nederland, één van de meest gelezen boeken. Maar het zit heel erg in lijn van wat u nu beschrijft, dat er ook ongelooflijk veel positiviteit zit. De basisgedachte van dat boek is de titel, namelijk: de meeste mensen in de kern deugen wel. Alleen zitten er wel wat structurele problemen in. Bijna aan het einde, ik heb iedereen dezelfde vraag gesteld, dus ik verzamel de antwoorden op deze vraag en dat is: Heeft u tips voor mensen die nu beginnen aan hun loopbaan? Wellicht in de financiële sector, maar het mag ook breder. Wat zou u hen als tips willen meegeven?

Jean: Mensen die vandaag de dag aan hun loopbaan beginnen, zorg ervoor dat je in een organisatie te werk komt waar je de waardes deelt van die organisatie. Want als je ergens moet gaan beginnen en je doet het voor het geld en het bonkt elke dag tegenover je waardepatroon, begin daar niet aan. Er is voldoende werk, zeker in onze landen vandaag de dag. Dus zorg ervoor dat je echt bent, dus dat je er niet een show van maakt als je rekruteert. Maar zorg ervoor dat je een bedrijf vindt dat voldoet aan wat je waardes zijn. Al de rest kan veranderen, maar de waarden zijn meestal vrij moeilijk te veranderen binnen een organisatie.

Jeroen: Dus indirect zeg je ook “Ken jezelf heel goed en draag het vervolgens uit”, dat moet je dan ook eerst goed op orde hebben. Anders kan je vaak niet weten wat matcht met je. Tot slot: werk en privé. U heeft altijd zware functies gehad met veel verantwoordelijkheid en natuurlijk nog steeds. U heeft ook een gezin. Hoe managet u dat en hoe heeft u dat gemanaged?

Jean: Ik denk tot nu toe altijd vrij succesvol. Ik heb getracht altijd een lijn te trekken tussen privé en werk in die context. Soms ben je ook een beetje verplicht om dat ook te doen als leider, dan moet je toch de lijn trekken tussen privé en werk. Maar ik tracht ook om de juiste tijd vrij te maken voor de familie. Dus ik heb een niet-geschreven wet van mezelf, niet opgelegd door mijn echtgenote of wat dan ook, dat ik in het weekend niet voor het bedrijf werk. Dan doe ik mijn boeken toe. Ik werk wel aan andere zaken, maar niet aan mijn hoofdjob.

Jeroen: Dus u heeft het altijd goed kunnen scheiden?

Jean: Ja, ik heb het altijd goed kunnen scheiden, ik heb altijd met een gerust geweten ‘s nachts kunnen slapen.

Jeroen: U bent niet één van de CEOs die zegt “Had ik mijn kinderen vroeger maar wat vaker gezien”?

Jean: Nee, absoluut niet.

Jeroen: Leuk! Fit blijven, hoe doet u dat, fysiek en mentaal?

Jean: Laten we eerst met fysiek beginnen, ik doe eigenlijk niet veel aan sport. Daar zou ik eigenlijk meer het Churchill statement moeten gebruiken, alleen heb ik het fysiek niet. Maar ik doe eigenlijk vandaag de dag weinig aan sport, spijtig genoeg. Maar mentaal, ik neem de tijd om mij uit te rusten, uit te waaien. Lopen doe ik niet, ik hoorde dat u een grote loper bent, maar ik heb het dan meer over lange wandelingen in de bergen of de nabije natuur. Meestal zeggen mensen “Time is money“, maar voor mij is het “Doing nothing is gold” en er zijn weinig mensen die het zich kunnen permitteren om niks te doen. Het is een grote kunst om in staat te zijn om even niets te doen, om er effectief voor te zorgen dat je niet als een stresskip constant moet rondlopen.

Jeroen: Mooi verwoord! Daar wordt inderdaad uiteindelijk niemand beter van. Ik heb enorm veel mogen vragen, ik ga u daar zo voor bedanken. Voordat ik dat doe, heeft u nog iets waarvan u zegt “Jeroen, je hebt heel veel gevraagd, maar er is toch nog iets wat ik eigenlijk nog graag had willen delen”? Ik had nog honderd andere dingen kunnen vragen, uiteraard. 

Jean: Niet zozeer direct, ik denk dat die rollen en functies van leaders, als mensen effectief in dat soort van functies willen komen, daar is geen careertrack voor. Je gaat niet zomaar zeggen “Ik wil CEO worden” of “Ik wil brandweerman worden”, het is waarschijnlijk gemakkelijker om een road to brandweerman te volgen dan een road to leiderschap. Door het doen en door het soort vertrouwen te kunnen geven naar de stakeholders, door de juiste zaken te gaan realiseren realiseer je je dat. Maar je kan dat niet via een carrièrepad gaan halen. Zeker in organisaties zoals de onze of andere, er zijn ook absoluut andere groeipaden dan to the top. Er zijn zeer boeiende en interessante activiteiten aan de zijkanten die een pak boeiender zijn. Dus mensen moeten zich niet inbeelden dat die functies altijd zo rooskleurig zijn.

Jeroen: Mooi! Nog andere dingen?

Jean: Nee.

Jeroen: Dan wil ik u heel hartelijk bedanken. Bocca Coffee is een koffiebedrijf, een zogeheten B-Corp, benefit corporation gecertificeerd, daarvoor moet je aan allerlei standaarden voldoen. Dit is een klein cadeautje voor u als dan voor al uw tijd die u genomen heeft. Met het prachtige uitzicht op de Belgische en Europese vlaggen hier in het midden van Brussel wil ik u heel hartelijk danken voor alle tijd en enorme openheid, ook voor alle verschillende onderwerpen van werk naar privé en weer terug. Heel veel dank!

Jean: Dankjewel, Jeroen!

Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs, wat houd je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Interim Valley, FG Lawyers, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.

Door deze site te gebruiken ga je akkoord met het plaatsen van cookies. Meer informatie

De cookie-instellingen op deze website zijn ingesteld op 'toestaan cookies "om u de beste surfervaring mogelijk. Als u doorgaat met deze website te gebruiken zonder het wijzigen van uw cookie-instellingen of u klikt op "Accepteren" hieronder dan bent u akkoord met deze instellingen.

Sluiten