#75: Michel Akkermans

Transcriptie: Michel Akkermans

Dit is Leaders in Finance: een podcast waarin we op zoek ga naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector.

We willen de partners van deze podcast hartelijk bedanken voor hun steun, dat zijn Interim Valley, FG Lawyers, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.

Onze gast in deze aflevering is enorm actief als investeerder, ondernemer en board member. Hij bracht twee bedrijven van prille start naar een grote onderneming. In de financiële wereld is hij dan ook één van de bekendste Belgen, betrokken bij allerlei startups. “En in die gevallen waar het aanvoelen echt goed is en de klik – want die moet er ook zijn – met de respectievelijke founders er is, dan neem ik af en toe nog wel een voorzittersrol aan.” Naar eigen zeggen is onze gast “ongeschikt om te functioneren in een hiërarchische structuur.” “Ik heb altijd een probleem gehad als iemand zei wat ik moest doen zonder een aantoonbare reden waarom hij/zij vond dat het moest gebeuren.” Hij zegt: “Ik ben liever een vrij elektron dan gebonden”. Ruimtelijk inzicht, abstractievermogen en de neiging om stappen vooruit te denken leerde hij via het schaakspel. “Ondanks het feit dat hij weinig tijd had heeft mijn vader mij leren schaken. Toen hij zes maanden later begon te verliezen vond hij dat minder leuk!” Hij schaakt nog steeds, maar nu tegen de computer. ‘Een oefening in frustratie’, noemt hij dat. Zijn pensionering is “volledig mislukt”, zo zegt hij zelf. ‘Rustig aan’ is zijn leven immers niet geworden. Alleen wàt hij doet, dat voelt niet aan als werk, vindt hij. Een bezige bij! Onze gast in deze aflevering is Michel Akkermans. Je gastheer is als altijd Jeroen Broekema. 

Michel Akkermans in gesprek met Jeroen Broekema, achter de microfoon bij de Leaders in Finance podcast

Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week gaan wij in gesprek met Michel Akkermans, één van de meest succesvolle Belgische tech- en fintech ondernemers, boardmember en investeerder. Welkom, Michel! Fijn dat u de tijd neemt om met Leaders in Finance in gesprek te gaan!

Michel: Dank u wel.

Jeroen: Erg leuk om ook voor het eerst in het buitenland te zijn. We zitten hier in Antwerpen, dat is voor mij extra bijzonder en leuk ook om een keer een Belgische gast te hebben. Dat gaat we zeker vaker doen. Ik zal proberen u kort te introduceren, maar dat is ontzettend lastig gebleken in de voorbereiding want u doet ongelooflijk veel dingen en u heeft heel veel dingen gedaan. Maar ik ga even van start. U studeerde elektrotechniek en computerscience en deed een postgraduate studie Economie & Finance aan de Universiteit van Leuven. Eerst werkte Michel als onderzoeker aan de universiteit om vervolgens te gaan werken voor internationale banken zoals JP Morgan en Continental Bank en daarna voor internationale consulting bureaus. In 1989 richtte hij FICS op, een software aanbieder in de hoek van online banking en regulatory financial reporting. Het bedrijf groeide uit tot een toonaangevende speler met 700 medewerkers en 70 miljoen dollar omzet. Later fuseerde dit bedrijf en werd Michel chairman van het tegen die tijd beursgenoteerde bedrijf genaamd S1. Vervolgens was hij medeoprichter en CEO van Clear2Pay, een fintech gericht op payments. Ook dit werd een groot succes met op een zeker moment 1200 medewerkers, kantoren wereldwijd en meer dan 100 miljoen omzet. Later werd het bedrijf overgenomen door FIS, de grootste beursgenoteerde fintech onderneming ter wereld. Ook werd Michel investeerder en executive chairman in Data4S, een data en analytics mining company gericht op AML-toepassingen (Anti-Money-Laundering) voor financiële instellingen. Ook dit bedrijf werd uiteindelijk succesvol verkocht. Michel is op het moment een investeerder, board member en voorzitter bij tientallen bedrijven, waaronder veel Fintechs. Er zitten ongelofelijk veel interessante bedrijven bij, maar het zou te ver voeren voor deze introductie om die allemaal op te noemen. Maar ik ga ze zeker opnemen in de zogenaamde show notes van deze podcast. Tevens is Michel commissaris bij het Nederlandse softwarebedrijf Exact. Ook is hij board member bij het beursgenoteerde Quest for Growth en venture partner en voorzitter bij Volta Ventures. Volta Ventures spraken wij overigens een lange tijd terug voor Leaders in Finance, toen met Sander Vonk. Michel is trotse Antwerpenaar, is 61 jaar en – het kan niet anders – hij woont in Antwerpen. Dat was een hele mond vol van mijn kant, maar dan hebben we in ieder geval alvast een beetje een beeld van u. Waar ik mee zou willen starten, u kunt een hele lange periode overzien. Want eind jaren ’80 zat u eigenlijk al in de fintech terwijl het woord waarschijnlijk niet bestond of niet gebruikt werd. Staan we eigenlijk nu aan het begin van de grote doorbraken als het gaat om fintech of stonden we daar toen?

Michel: Een uitstekende vraag. Om te beginnen hangt het een beetje af van wat de definitie van fintech is. Wat mij betreft heb ik fintech altijd geïnterpreteerd als zijnde Tech4Fin, dus technologie bouwen, incasso softwareoplossingen voor banken en financiële instellingen. Dat is mijn definitie, dat is ook hoe ik naar de markt kijk en hoe ik ook mijn investeringen overweeg. Ik heb natuurlijk ook nog een ganse wave van fintech spelers wiens bedoeling niet is om de financiële bestaande instellingen te helpen, maar om ze te disintermediairen. Dus de zogenaamde disruptive players. Wat betreft Tech4Fin denk ik dat elk moment een doorbraakmoment is, ook de eerste computers die eraan kwamen. Ik heb het geluk gehad om drie waves succesvol te voorspellen. De eerste was het gebruik van Pc’s, het toenemende gebruik van Pc’s voor banking. Late jaren ’80, begin jaren ’90 was dat zeker geen evidentie. Dan de doorbraak van het internet en hoe dat een impact had op de kanalen die financiële instellingen gebruiken om naar hun klanten te stappen. Last but not least het ganse cloud-verhaal dat we nu kennen, software als een service, wat ook weer een hele definiërende invloed heeft op dit soort van oplossingen. Dus ik denk dat het iets van alle tijden is. Wat natuurlijk wel iets recenter is zijn de meer disintermediairende fintech spelers die dus werkelijk de concurrentie aangaan met banken. Dikwijls een doorn in het oog van de banken, als we kijken naar wat bijvoorbeeld Jamie Dimon zegt van JP Morgan Chase: “He’s a scared…”, ik ga het vier-letter-woord niet gebruiken dat hij gebruikt heeft.

Jeroen: Dat is fantastisch, maar hoe verklaart u dat u die waves, zoals u het zelf noemt, toch wel aardig goed kon voorspellen? Hoe kwam dat?

Michel: Een stuk geluk, denk ik. Ik denk dat ik daarin heel nuchter moet zijn. Uiteraard in de jaren ’80 was ik nog piepjong, dus ik was gefascineerd door alle nieuwe technologie en met mijn technologische achtergrond en wetenschappelijke achtergrond werd ik daardoor gebeten. Ook een stuk trial and error. Je probeert een aantal dingen, je corrigeert of je past je koers aan en je zorgt ervoor dat je het met iets kan waar de markt wel behoefte aan heeft. Uiteraard, dat klinkt alsof het succesvolle voorspellingen zijn, maar op het moment zelf ben je bezig hard te nadenken, je probeert te testen en vervolgens bij te sturen.

Jeroen: Zijn die disruptive fintechs nou zo disruptive dat de bank zoals we die nu kennen op langere termijn niet meer zo zal bestaan? Of is dat te extreem?

Michel: Ik denk dat dat te extreem is. Dit soort van dingen is al voorspeld geweest sinds midden jaren ’90. Bill Gates – nu tussendoor berucht – heeft gezegd dat banken dinosaurs zijn. Hij ging met het product Microsoft Money een aantal dingen veel verbeteren. Anno 2021 is Microsoft Money al lang history en zijn de banken er nog altijd. Dus ik denk dat die soep niet zo heet gegeten wordt als ze geserveerd wordt. Er zijn natuurlijk bepaalde nichegebieden waar die kleinere spelers of die disruptive spelers een competitief voordeel hebben en daar kunnen ze inderdaad bestaande financiële instellingen pijn doen. Maar goed, de financiële instellingen zijn groot, hebben een kritische massa, worden correct gereguleerd. Wat niet altijd het geval is met de kleinere fintech spelers. Als er ooit een fintech speler is die de banken pijn doet, dan zijn ze ook overnamekandidaat voor die banken en dan verdwijnt het probleem op die manier ook wel. Dus ik denk dat er heel veel hype is.

Jeroen: Ja, dat geloof ik ook wel. Aan de tech-kant, u ziet ongelooflijk veel verschillende fintechs vanbinnen en ook meer bestaande spelers. Welke technologieën vindt u eigenlijk het meest boeiend op dit moment zelf, persoonlijk?

Michel: Een hele goede vraag. Ik had deze ochtend nog een Raad van Bestuur in een bedrijf, Yields. Ze houden zich bezig met model riskmanagement, artificiële intelligentie en de quest for a trustworthy AI. Artificiële intelligentie is voor ons heel belangrijk, dat gaat alleen nog maar toenemen. Gecorreleerd daarmee, en ook niet onafhankelijk, maar ook een tak op zichzelf is big data en alles wat je kan doen met data analytics. En dan natuurlijk het ganse cloud verhaal waar meer en meer softwareoplossingen gaan aangeboden worden als diensten in plaats van in house producten die geïnstalleerd worden op een bestaande computer bij een bestaande financiële instelling.

Jeroen: Bent u ook weleens bang als echte tech man en finance man dat de tech ook problemen gaat veroorzaken? De ethische vraagstukken rondom AI, bijvoorbeeld? Of zegt u “Nee, ik zie daar alleen nog maar steeds de positieve kanten van”?

Michel: Een heel pertinente vraag. Het korte antwoord is: Ja, we moeten opletten. Er kunnen problemen zijn, al dan niet van ethische aard. Niet alle problemen zijn ethisch. Maar als we kijken naar wat er in 2008 gebeurd was met Lehman Brothers en de financiële crisis die we toen gekend hebben en waar we allemaal heel hard – ik ook, trouwens – onder geleden hadden, dat was voor een stuk gebaseerd op modellen die fout waren. Volgens de modellen was er geen vuiltje aan de lucht, tot natuurlijk de catastrofe duidelijk begon te worden en dat het gehele systeem begon in te storten als een reeks van dominostenen. Godzijdank is daar toen op ingegrepen geweest. Dat is aan een behoorlijke kostprijs gebeurd. Het systeem is terug rechtgetrokken, maar dat was ook echt een echt voorbeeld van hoe dingen kunnen foutlopen. Naar mate we meer en meer afhankelijk worden van die systemen is het voor ons heel belangrijk dat we die systemen ook begrijpen. Het probleem met sommige van die AI-oplossingen, ze werken wel en daar komen resultaten uit waar we iets mee kunnen, maar we begrijpen niet altijd noodzakelijk hoe we tot die resultaten komen. Ik denk dat het belangrijk is om daarin extreem oplettend te zijn.

Jeroen: Recent mocht ik een debat leiden tussen allerlei mensen over Model Explainability, in hoeverre modellen nog uitlegbaar moeten kunnen zijn. Ik heb zelf ook kredieten verstrekt in een fintech, dan hadden we ook parameters waarvan je niet eens meer precies wist welke invloed had op wat. Ik noem maar iets raars: het tijdstip van de dag dat je je kredietaanvraag doet kan ook bepalend zijn of hoe je je gedraagt op Facebook, maar kun je het allemaal nog uitleggen? Moet alles uitlegbaar blijven aan een klant?

Michel: Een hele goede vraag. Het hangt er natuurlijk van af over welk risico we spreken. Spreken we over een systeemrisico, dan denk ik wel dat het belangrijk is dat het uitlegbaar is en blijft of dat we er op zijn minst voldoende begrip van hebben en de nodige controles hebben ingebouwd. Als het gaat over niet essentiële zaken waar een fout geen catastrofaal gevolg heeft kan men er wat relaxter mee omspringen.

Jeroen: Iets anders, u noemde al eerder de disintermediairende fintech en als je naar de andere kant kijkt de meer enabling fintech, die dienst aanbiedt aan de bestaande financiële sector, dan zag je eerst heel veel hoop van de disintermediatie, “Daar gaat het allemaal gebeuren.” Ook heel veel investeerdersgeld wat daarheen ging. Ik weet niet of dat voor u geldt, maar daar ben ik ook benieuwd naar. Nu zie je toch wel heel veel mensen die zeggen – zeker aan de investeerderskant – enabling fintech. Zit u nu met name in één van de twee of zit u in allebei?

Michel: Ik zit heel duidelijk in enabling fintech. Zoals ik in het begin van het gesprek zei, het is Tech4Fin. Ik ben niet zo’n grote fan van de disintermediairende fintech speler.

Jeroen: Daar zit u eigenlijk helemaal niet in?

Michel: Helemaal niet of bijna niet.

Jeroen: Bijna echt enabling, dat is interessant. Als u nu voorzitter van de Raad van Bestuur zou zijn van de grootste Belgische of Nederlandse of Europese bank, waar zou u zichzelf de meeste zorgen om maken als het gaat om fintech?

Michel: Specifiek de disintermediairende fintech dan, de rest zijn zaken die mij komen helpen, dus daar heb ik helemaal geen probleem mee. Maar met de disintermediairende fintech, zeker als de strijd niet met gelijke wapens wordt bevochten, want ik als hypothetisch voorzitter van de grootste bank moet aan een hele reeks reguleringen voldoen die hopen geld, tijd en energie kosten. Terwijl de disintermediairende fintechs dat niet noodzakelijk moeten doen. Dus ik zou me heel erg druk maken over het feit dat de playing field niet level is. Het gebeurt uiteraard, vandaar ook lobbyen om de disintermediairende fintechs op een gelijkaardige manier te reguleren. Ik denk ook dat dat moet, want anders gaan we natuurlijk terug opnieuw systeemrisico’s krijgen. Denk maar terug aan 2008, als die disintermediairende fintech groot zou worden. Laten we ook redelijk wezen, de disintermediairende fintech heeft op dit ogenblik maar een miniem percentage van de totale omzet van die bepaalde sector. Dus op dit ogenblik, zelfs als er daar iets misloopt is de globale macro-economische impact vrij miniem. Als dat gaat groeien wordt het heel belangrijk voor de regulators om daar verscherpt op toe te zien.

Jeroen: Helder. U vervult heel veel verschillende rollen. We hebben het er in de inleiding over gehad. U bent investeerder, u bent natuurlijk ondernemer, u bent een board member. Wat vindt u nou het leukst bij die verschillende rollen als we ze eens langslopen? Vindt u uiteindelijk het ondernemerschap het allermooiste of kunnen we dat niet stellen?

Michel: Het ondernemerschap is duidelijk het allermooiste. Maar in volgorde, ik ben dus meer dan 25 jaar CEO geweest van twee bedrijven, dus FICS, zoals u zei in het begin, en Clear2Pay. Ondertussen ben ik ook Executive Chairman geweest van Data4S. Wat dat betreft is mijn curriculum vrij uniek, omdat ik dus drie bedrijven succesvol gemaakt heb. Na een dikke 25 jaar vond ik het tijd om iets anders te doen, omdat ik niet meer gefocust wou zijn op een enkel bedrijf. Dus ik wou meerdere dingen parallel doen. Ik had ook het gevoel dat het tijd was om iets terug te geven. Dat klinkt een beetje melig, maar paying forward, zoals ze dat in de States zeiden, of giving back. Ik vind het heel mooi op dit ogenblik om ten eerste met ondernemers te zijn, daar klopt mijn hart nog steeds. Maar ik vind het leuk om jongere mensen te helpen succesvol te zijn. Ik heb alles behalve de wijsheid in pacht en ik denk dat ik evenveel van hen leer als ze van mij leren. Maar ik denk wel dat ik veel ondernemers kan behoeden van fouten te maken die ik zelf al een keer gemaakt heb. Dat vind ik leuk, om te brainstormen met de jonge kerels of jonge vrouwen, dat zijn er ook godzijdank meer en meer. En dat we gezamenlijk dingen creëren, dat vind ik leuk. Dat komt natuurlijk ook tot uiting in investeerder te zijn. Ik kan natuurlijk vrijblijvend advies verstrekken aan iedereen die je maar wil, of ze het wel willen horen. Maar ik vind het belangrijk – ik ga weer een Angelsaksisch woord gebruiken – skin in the game te hebben. Dus ik vind het belangrijk om een minderheidsbelang in de meeste gevallen op te bouwen bij dat bedrijf zodanig dat de belangen van de founders en mezelf volledig gelijkkloppend liggen. Dat vind ik een heel belangrijk punt. In de investeringswereld wordt daar al regelmatig tegen gezondigd. En op die manier er ook aan deel te nemen. Die investeerdersrol en adviserende rol concretiseert zich dan heel dikwijls in – zoals we in België noemen – board member te worden. Dus bestuurder, in dit land commissaris. Maar in het geval van de startup ben ik wel een heel erg betrokken bestuurder. Dus dat beperkt zich niet tot gewoon zes vergaderingen per jaar of zo. In die gevallen waar het aanvoelen echt goed is en de klik, want die moet er ook zijn, met de respectievelijke founders er is neem ik af en toe nog wel een voorzittersrol aan. Afhankelijk ervan dat dat concreet wordt ingevuld kan dat zijn van een vrij neutrale niet-dagelijks betrokken voorzitter tot voorzitters die per bedrijf toch wel verschillende uren per week in dat bedrijf investeren.

Jeroen: Mooi hoe u dat beschrijft! Ik wil nog even naar het ondernemerschap, want dat vind ik heel interessant. U zegt “Creëren, dat is voor mij heel belangrijk.”

Michel: Ja.

Jeroen: Kunt u nog meer vertellen wat er nou zo mooi is aan ondernemen?

Michel: Het gevoel dat je met een team dingen realiseert die voordien nog niet bestonden en die een probleem oplossen waarvoor klanten willen betalen. Dingen vrij weggeven, dan maak je geen klanten; dan maak je vrienden. Dat is iets anders. Maar dus werkelijk iets creëren dat een maatschappelijke relevantie heeft. En het gevoel, de adrenalinerush die je krijgt als je je eerste hulpcontract intekent of wanneer je een echt mooie droom waarmaakt is iets dat me heel erg aanspreekt.

Jeroen: U begon niet als ondernemer, u begon als onderzoeker. Toen ging u bij banken werken en bij consulting. Wanneer was het punt dat u zich herinnert dat u dacht “Ik zou ook weleens ondernemer willen zijn”? Of zat het er toch al veel eerder in?

Michel: Ik denk dat ik altijd al wel een ondernemende geest heb gehad en altijd een hele nieuwsgierige geest. Ik was bekend tussen mijn vriendjes als er speelgoed was ik het altijd probeerde uiteen te halen om te kijken wat erin zat. Het terugbouwen is niet altijd succesvol geweest. Maar ik was nieuwsgierig en gedreven. Ik wou heel graag fundamentele wetenschap doen toen ik jong was. Dus abstracte wiskunde of theoretische fysica. Dat is nog een beetje een hobby van mij op dit moment. Dan heb ik toch beslist om in plaats van theoretische natuurkunde te studeren naar Master of Engineering te gaan, wat een vergelijkbaar curriculum is, maar iets meer toegepast. In België was het zo dat ik nog mijn legerdienst moest doen. Dus militaire dienstplicht was hier nog geldig. Ik heb dat jaar in het leger gebruikt om ook economie erbij te studeren. Ik vond die combinatie van het financiële met het technische zo boeiend, ook omdat finance meer en meer kwantitatief werd. En uiteraard gingen computers een meer en meer belangrijke rol spelen, zoals ik zei in het begin van dit gesprek, omdat ze de succesvolle impenetraties van Pc’s voorspellen. Ik was daarna begonnen bij mijn eerste grote werkgever, JP Morgan. Die hadden mij specifiek gevonden omdat ik inderdaad dat dubbele diploma had of die dubbele academische vorming. Na een tijdje begon ik me te realiseren dat dingen sneller zouden kunnen, beter zouden kunnen, goedkoper zouden kunnen als ik niet steeds te maken had met een grote hiërarchie, verschillende rapporteringslijnen en een stugge structuur, zoals het in de jaren ’80 nog was. Dus dingen zoals HR, Scrum, Agile, dat was op dat ogenblik nog niet bekend. Toen heb ik beslist om een sprong te wagen. Eerst tot ongerustheid van mijn ouders, want die vonden dat ik bezig was met een hele mooie carrière bij een grote internationale toonaangevende bank. Toch heb ik de sprong gewaagd. Waar nu ondernemerschap, zowel in België als in Nederland, vereert en aanbeden wordt en mensen zelfs als ze mislukken nog steeds op een pedestal – zoals we in Antwerpen zeggen – geplaatst worden om bewonderd te worden, was dat toen not done. Dus om toen ondernemer te worden moest je het echt willen. Dan is er uiteraard ook nog andere reden waarom ik het niet gedaan heb. Dat is omdat ik eigenlijk ongeschikt ben om te functioneren in een hiërarchische structuur.

Jeroen: Wat gebeurde er toen?

Michel: Ik heb altijd een probleem gehad als iemand zei wat ik moest doen zonder een goede aantoonbare reden waarom hij of zij vond dat het moest gebeuren. De inefficiëntie die een dergelijk systeem meebrengt vond ik ook helemaal niet leuk. Dan is het toch een kwestie van temperament. Dus ik ben liever een vrij elektron dan gebonden. Ik voelde mezelf veel gelukkiger in een omgeving waar ik mijn creativiteit de vrije loop kon laten. Het feit dat ik daar een substantieel risico bij nam, inkomensgewijs, want ik was toen midden of einde twintig. Ik had uiteraard ook een hypotheek en dat soort dingen op dat moment die je op die leeftijd begint te verzamelen. Maar ik heb het altijd met heel veel plezier en passie gedaan.

Jeroen: Achteraf is het natuurlijk makkelijk zeggen dat het een goede keuze is geweest. Je vond het heel leuk, het is goed uitgepakt, u bent er heel succesvol mee geworden.

Michel: Zelfs mijn ouders hebben dat moeten toegeven.

Jeroen: Dat moet een enorme overwinning geweest zijn.

Michel: Voldoening.

Jeroen: Dat is het betere woord. Hoe eng was het op dat moment, als u alles wat daarna komt even vergeet? Als u zich verplaatst in die jonge man van midden of eind twintig?

Michel: Ik had natuurlijk wel een bijkomende geruststelling met de academische background die ik had. Het zou nooit een probleem geweest zijn om terug een normale baan te vinden. Dus in die zin was het risico wel gebufferd. Waar ik het meest een probleem mee had, of wat ik het raarste vond op dat moment, was het omgaan met het onbegrip van mensen “Waarom doe je dit nu? Is dit wel een verstandige keuze? Hoe ga je je kind opvoeden?” Ik ging op dat moment ook mijn eerste kind hebben. Dat vond ik vreemd; in plaats van van in die tijd positieve energie te krijgen kreeg ik heel wat negatieve energie. Ook van vrienden die ik kende van de universiteit zeiden “Waar ben je mee bezig?” Daar kon ik niet bij.

Jeroen: Maar uiteindelijk heb je je er niets van aangetrokken.

Michel: Nee, doorzettingsvermogen is ook één van de kwaliteiten die je moet hebben als ondernemer, denk ik. Ook omgaan met problemen. Ik heb altijd dingen gedaan tegen beter weten in. Dat is niet alleen met het eerste bedrijf zo geweest. Het tweede bedrijf waarmee we begonnen waren, we hebben het concept toen uitgewerkt van een payment hub, wat toen een nieuw concept was. We hebben de categorie voor een stuk gedefinieerd. Mensen, ook collega’s, vonden dat het te vroeg was en te veel risico had, dat de technologie het niet zou aankunnen, dat het niet scalable was, dat er risico’s waren. Maar je doet iets omdat je ervan overtuigd bent dat het op een bepaald ogenblik zijn belang gaat hebben en dat klanten ernaar gaan vragen. En ook een stuk doorzetten. Het verschil tussen het tweede bedrijf en het eerste bedrijf is dat ik na de succesvolle exit van het eerste bedrijf zelf de financiële middelen had om in het tweede bedrijf te investeren. In het eerste bedrijf was dat helemaal geen optie, dus we moesten gewoon winstgevend en cash positive zijn, zoals dat nu heet, dat zijn we vanaf dag één.

Jeroen: Dat is wat anders dan de grote Amerikaanse bedrijven die misschien 5-10 jaar lang verlies maken. Je moest gewoon meteen geld verdienen.

Michel: Ja.

Jeroen: Ik kom straks nog even terug op het bedrijf, maar u noemde uw ouders al een paar keer. Zou u iets willen delen over hoe u bent opgegroeid?

Michel: Ja. Ik heb een leuke jeugd gehad, maar ook een hele strenge jeugd. Mijn vader was een heel hardwerkende man die een mooie carrière heeft opgebouwd in de klassieke hiërarchie van grote bedrijven. Hij zat op het Executive Committee op het laatste van zijn carrière in één van de grootste multinationals in de wereld. Dat voorbeeld heb ik altijd gezien; iemand die hard werkt, veeleisend was, voor zichzelf maar ook voor zijn kinderen. Bijvoorbeeld het studeren van burgerlijk ingenieur, zoals wij dat in België noemen, Master Engineering in plaats van PhD in Physics was een stuk daardoor gedreven. Ook het feit dat mijn vader universitaire studies heeft gedaan via avondonderwijs in toegepaste economische wetenschappen heeft me ook geïnspireerd om dat economisch diploma erbij te halen. Dus in die zin heeft dat een hele determinerende invloed gehad.

Jeroen: En je broers, zussen, moeder?

Michel: Ik heb twee zussen en een hele lieve hardwerkende moeder.

Jeroen: Leuk! Werkend rondom het huis of ook buiten?

Michel: Ja, maar ook gezien de levensstijl van mijn vader was dat een heel behoorlijke klus.

Jeroen: Wat waren belangrijke normen en waarden die u heeft meegekregen? Discipline dus, begrijp ik?

Michel: Discipline, ja. Eerlijkheid: liegen en zelfs leugentjes om bestwil werden absoluut niet getolereerd. Intellectuele nieuwsgierigheid werd gestimuleerd. Ik heb heel veel gesprekken gehad met mijn vader en mijn moeder. Ik ben mijn moeder altijd dankbaar ervoor dat ze mij op zesjarige leeftijd boeken toeschoof die normaal bestemd waren voor twaalfjarigen. Ook andere dingen, ondanks het feit dat hij weinig tijd had heeft mijn vader mij leren schaken. Toen hij zes maanden later begon te verliezen vond hij dat minder leuk. Ik ben een tijdje een obsessieve schaker geworden, wat ook weer op zich heel interessant is. Dus al die dingen die je meeneemt voor de rest van je leven.

Jeroen: Dat is wel leuk, we hadden anderhalve maand geleden een gast, Anneka Treon, ze was drievoudig Engels kampioen schaken. Zij vertelde hoe ze het schaken nog steeds gebruikt in haar werk. Het is natuurlijk anders met mensen. Maar toch, de manier van denken. Kunt u zich dat voorstellen?

Michel: Ja, absoluut. Ik kan dat volledig onderschrijven. Het structureert je geest. Ik weet nog heel goed toen ik in de middelbare school zat, dat ik me altijd stierlijk verveelde tijdens de les. Ik had een vriend in de klas zitten en die was ook schaakfanaat. Wij speelden gewoon schaak heel de dag lang, maar we hadden ook geen bord meer nodig. Ik kan schaken op coördinaten, zoals die dame waarover u sprak ongetwijfeld ook. Dus je bent gewoon aan het schaken in je hoofd en daardoor heb je natuurlijk een heel groot ruimtelijk inzicht vermogen, een abstractievermogen en ook de neiging om stappen vooruit te denken.

Jeroen: Anticiperen.

Michel: Ja, dat is anticiperen.

Jeroen: Doet u het nog?

Michel: Ik schaak nog, ja. Niet meer met dezelfde intentie en heel dikwijls tegen de computer. Mijn vrienden willen niet meer tegen mij schaken. Tegen de computer is het natuurlijk een oefening in frustratie.

Jeroen: Ja, daar kan ik me iets bij voorstellen.

Michel: Afhankelijk van het niveau je zet heb je gewoon geen enkele kans. Zelfs de grootmeesters verliezen nu. Terug naar artificiële intelligentie, veel van die algoritmes, zelfs de schaakgrootmeesters begrijpen niet waarom een computer bepaalde zetten doet. Zeker in computer tot computer schaken, als er twee competitieve computersystemen met elkaar aan het schaken zijn komen er dikwijls zetten uit waar ze met stomme verbazing naar staan te kijken omdat ze er nog nooit eerder aan gedacht hadden.

Jeroen: We hadden het eerder over Model Explainability. Daar heb je een mooi voorbeeld van.

Michel: Inderdaad.

Jeroen: Waar ik nog benieuwd naar was, u zei eerder “Toen ben ik na mijn bètastudies ook nog economie erbij gaan doen.” Kwam dat helemaal uit uzelf? Dat is wel een belangrijke move geweest.

Michel: Ik ben iemand die graag dingen optimaliseert. Ik ga me niet populair maken met hetgeen ik nu ga zeggen, maar ik vond die militaire dienstplicht een waste of time. Maar goed, het was nu eenmaal zo. Zoals mijn vader zei “Het is een wettelijke verplichting, dus daar gaan we niet over zeuren.” Niet zeuren was ook één van de leidraden in mijn opvoeding. Ik heb gezegd “Wat kan ik doen om de tijd zo efficiënt mogelijk te besteden? Dan ga ik er iets bij studeren wat nuttig kan zijn voor mijn verdere carrière.” Ik heb een hele wiskundige opleiding gehad, engineering studies in België rond die tijd waren heel erg kwantitatief wetenschappelijk onderbouwd. Maar ze waren vrij abstract en niet noodzakelijk toegepast. Over het bedrijfsleven en dat soort dingen werd toen heel weinig gezegd. Ik heb heel veel gehad aan dat jaar economie, wat eigenlijk verschillende universitaire jaren was gecomplementeerd in één jaar, maar ik had al een master degree.

Jeroen: Maar je had het wel helemaal zelf bedacht? Het was niet dat uw vader of moeder zei “Je zou dat erbij moeten gaan doen”?

Michel: Nee. Mijn vader was wel heel erg enthousiast over het idee. Hij dacht dat het moeilijk te combineren zou zijn met de dienstplicht, maar het is me toch gelukt.

Jeroen: Heeft u toch nog iets uit de dienstplicht meegenomen waar u blij mee bent? Discipline zat er al in, dus dat is niet bijgebracht.

Michel: Een afkeer tegen hiërarchie, om te beginnen.

Jeroen: Dat verbaast me niet na het eerdere verhaal.

Michel: Het tweede, een zekere zin van humor. Mocht de Sovjet-Unie – want het was toen nog Sovjet-Unie – ons binnengevallen hebben op een zaterdagochtend hadden we echt een probleem gehad.

Jeroen: Dan weet ik genoeg! Dat waren wel gezellige vrijdagavonden dus?

Michel: Ja.

Jeroen: Heeft u bepaalde mensen – u hoeft ze uiteraard niet bij naam te noemen maar dat mag wel – los van bijvoorbeeld uw vader, maar ook daarna tijdens uw studie of misschien nog verder die heel veel impact hebben gehad op u als persoon en welke kant u op bent gegaan, hoe u denkt?

Michel: In eerste plaats denk ik aan de promotor van mijn eindwerk, professor Oosterlinck. Die heeft mij dus geholpen met mijn eindwerk. Ik ben een tijdje onderzoeker geweest in zijn afdeling. Hij heeft mij trouwens geholpen om terecht te komen in de wetenschappelijke dienst van het leger, dus dat ik niet gewoon een normale verplichte opleiding van een paar weken een algemene taak kreeg toegewezen. Dus ik zat bij de toegewezen wetenschappelijke dienst, maar aan de software kant voor het Belgisch leger. Dat was natuurlijk makkelijker combineerbaar met studies dan in Duitsland ergens met een geweer rondlopen. Dus daar ben ik hem heel dankbaar voor. Wij hebben steeds contact gehouden en ik zit nu met die man – hij is een stuk ouder, maar nog ongelooflijk actief – hij heeft naast een academische een andere carrière gemaakt, hij is ook professor ondernemer. Hij was professor, maar hij was niet alleen academisch bezig; hij was ook toegepast bezig met bedrijven. Hij is dan vervolgens rector geworden van de universiteit van Leuven. Toch één van de toonaangevende universiteiten van dit land, waar hij nog steeds rector is. Hij komt nu op heel veel verschillende bestuurdersmandaten. We hebben ook een investering tezamen. 

Jeroen: Dat is wel heel bijzonder, hoe die vriendschap gelopen is!

Michel: Ja, in het begin was het geen vriendschap. Ik schat dat hij 15 jaar ouder is als ik. Dus hij heeft inderdaad die rol gespeeld. Maar uiteraard met verstrijken van de jaren verleert zich dat en dan heb je een ander soort van gesprek als toen ik had met 25.

Jeroen: U heeft later ook nog wel van hem vernomen hoe hij naar u keek, waarschijnlijk?

Michel: Ja. Ik heb ook, terug in de giving back toestanden, ook voor de universiteit van Leuven een aantal dingen gedaan, een aantal zaken bijgedragen en fundamenteel onderzoek mee helpen funden. Zeker een heel mooi onderzoek, naar neurodegeneratieve aandoeningen. Ook een hele boeiende wereld, overigens, en een belangrijke toepassing. Zeker in het kader van de vergrijzing van de bevolking. Daar liepen wij elkaar dan meer en meer tegen het lijf. Eén van mijn weinige biotech-investeringen, miDiagnostics, was een spin-off van Imac waarvan hij vicevoorzitter is.

Jeroen: Ik zag inderdaad een paar filmpjes van u op de universiteit op internet staan. Wat ik eigenlijk ook bedoel is, hoe keek hij naar u als student op dat moment? Wilde hij u ook graag in de wetenschap houden, bijvoorbeeld?

Michel: Ik denk dat hij heel graag had gehad dat ik onderzoeker zou blijven. Ik vond dat ook mega-boeiend; het was een heel knap departement. Maar ten eerste kwam die vervelende legerdienst ertussen, want ik was een paar maanden daar en dan kwam die legerdienst ertussen. En ten tweede had de Belgische regering in haar wijsheid beslist om de budgetten en de lonen van academisch personeel zwaar te cutten. Ik spreek nu van 1983-84. Dus het verschil tussen mij en de persoon die het jaar daarvoor afgestudeerd was in salaris was 15 tot 20%. Dan krijg je een voorstel van JP Morgan met een salaris dat het dubbel is van meer een academisch salaris. Je bent 26 jaar.

Jeroen: Het was wel interessant geweest wat er zou zijn gebeurd als u daar meteen 100.000 € of wat dat toen was zou zijn gaan verdienen. Was u dat dan misschien wel gaan doen?

Michel: Dan was ik waarschijnlijk langer in de universiteit geweest. Maar langs de andere kant, de academische wereld en professoren, ik was één van de meer helderzienden en dynamische personen. Maar de academische wereld in die tijd had ook wel – het is ondertussen fel verbeterd, denk ik – wat problemen an sich. Er was ook een administratieve traagheid en ik voelde toch ook wel de drang om iets internationaal te doen. Eén van de zaken die ik altijd gevonden heb is dat België een heel klein land is. Het is een mooi land, maar een heel klein land. En dat het belangrijk is voor jonge mensen om zich zo snel mogelijk open te zetten. Natuurlijk het leuke met JP Morgan, mijn eerste project was in Londen. De wereld ging voor mij open.

Jeroen: Dat kan ik me voorstellen. Waren er nog andere mensen die heel veel impact op u hebben gehad zoals deze professor?

Michel: Een hele goede vraag. Medewerkers uiteraard. Op dit ogenblik snap ik ook de jongere mensen waarmee ik samenwerk. Nogmaals, ik leer evenveel van hen als zij van mij kunnen leren. Dus dat is een hele mooie uitwisseling. Verder de mensen met wie je succesvol bent geweest doorheen je carrière. Namen eruit pikken zou niet fair zijn, denk ik. Omdat ik dan bepaalde mensen te veel recht of onrecht zou bezorgen. Die mensen zijn uiteraard belangrijk geweest.

Jeroen: Wat ik ook altijd interessant vind te vragen, u heeft een ontzettende hoeveelheid mensen ontmoet in al uw verschillende functies, maar u heeft ook heel veel mensen aangestuurd. En wel in die hiërarchische lijnen, waar u zelf niet per se altijd zo fan van was. Betekent dat dat u die organisaties ook niet zo hiërarchisch heeft opgezet of dat dan toch wel?

Michel: Ik had een gruwelijke hekel aan managementleer. Dus iemand die rapporteert aan iemand die rapporteert aan iemand die rapporteert. Daar heb ik nooit aan meegedaan, zelfs toen de bedrijven klein waren. Tot 40-50 medewerkers was er bijna geen hiërarchische structuur. Als de bedrijven groter worden ontsnap je daar niet aan. Maar zelfs dan zorgde ik ervoor dat het aantal lagen in de verschillende bedrijven heel erg beperkt waren. En dat mensen ook wisten: Politics are not tolerated. Het andere wat er ook was, als iemand iets belangrijk te zeggen had kon die dat ook zeggen. Dus ik had geen enkel probleem met jumping across managementlevels om dingen te bekomen.

Jeroen: En hoe moeilijk of makkelijk was het voor u als ondernemer om iets van de grond te krijgen? Dat is natuurlijk een totaal andere vaardigheid – U investeert zelf in bedrijven, u ziet dat elke dag – dan een multinationale onderneming runnen, zelfs later beursgenoteerd. Dat zijn totaal andere vaardigheden. Hoe moeilijk was het om die switch te maken?

Michel: Dat is een hele goede vraag. Het zijn wel dingen die hun tijd geduurd hebben. Dus ik ben ook als persoon en als manager geëvolueerd. In het begin doe je alles zelf, tot en met de software programmeren. Daarna moet je mensen aansturen die de programmatie moeten gaan doen, etc. Dan moet je ook een structuur bouwen, dat heb ik allemaal geleerd. Als u zou vragen van wie ik ook nog veel geleerd heb in de eerste jaren, toen ik begon in ’89 met FICS wist ik zelfs niet wat Venture Capital is. Risicokapitaalverschaffers, ik had er zelfs niet aan gedacht; ik wist niet dat dat een optie was. Het grappige is, in 1995 is General Atlantic, dus één van de grootste en mooiste Private Equity/Venture Capital spelers, mij komen vinden in plaats van omgekeerd. Ze kwamen onmiddellijk af met een investeringsvoorstel. Die mannen hadden dan ook iemand gedelegeerd naar de Raad van Bestuur, David Hodgson. Daar heb ik ongelooflijk veel van geleerd in de zin van: Hoe structureer je een bedrijf? Die brachten ook een Nederlander aan boord, Loek van den Boog. De naam is u misschien bekend. Hij is een heel hoog Executive geweest bij Oracle. Het bedrijf is nu gegroeid van 200 naar 400 mensen, hij heeft mij geleerd: Hoe gaan we daarmee om? Toen was ik al een stuk in de dertig. Ik heb geluk dat ik daar steun van gehad heb om dingen te leren en te brainstormen “Wat denk je, zal ik dit doen?” Dan antwoordde hij “Ik zou dat niet doen, want als je dat doet, dan…” Dus daar leer je van.

Jeroen: Wat is uw manier om mensen te motiveren, om mensen enthousiast te maken, om mensen hard te gaan laten lopen voor het bedrijf?

Michel: Common goals; dezelfde doelstellingen hebben, dezelfde objectieven hebben, dezelfde zaken proberen te bereiken. Iedereen natuurlijk in zijn eigenheid laten, dat vind ik ook belangrijk. Met een verpletterende eerlijkheid alles beschouwen. Zelfs als het nieuws niet leuk is moet het toch circuleren.

Jeroen: Eén van de vragen die ik ook vaak stel is over de rol van geld. Mensen die ik interview hebben natuurlijk allemaal een relatie tot geld, als mens maar ook in al die bedrijven in de financiële sector. Is het voor u heel anders geworden? Toen u begon had u nog een hypotheek, het was een gokje vanuit JP Morgan. Later kreeg u natuurlijk een serieus vermogen tot uw beschikking om weer nieuwe bedrijven te beginnen. Later nog meer om weer te investeren. Is geld heel anders voor u geworden of heeft het u eigenlijk nooit echt geïnteresseerd om het te hebben?

Michel: Niet geïnteresseerd om het te hebben zou een leugen zijn. Vind ik het belangrijk? Ik zie het nooit als een doel op zichzelf; ik zie het als een middel om een doel te bereiken. Het is uiteraard leuk om nu te kunnen investeren, ook kunnen leren als er iets niet lukt – want dat gebeurt ook; het zijn niet allemaal succesverhalen – of kunnen bijstaan en blijven ondersteunen, zelfs in moeilijke tijden. Ik denk dat één van de dingen waar ik trots op ben op dit ogenblik is dat we nu een aantal goed boerende bedrijven hebben in de portefeuille die het met klassieke Venture Capitalisten niet hadden overleefd. Gewoon omdat de funding niet verder zou verstrekt worden. Dat zijn dingen waar ik mij kan over zetten. Dus het gaat moeilijk, er is licht op het einde van de horizon, dus we investeren nog bij. Dat gaat uiteraard niet als je geen geld hebt, wat dat betreft vind ik het geld wel leuk. Maar verder, ik denk dat ik een vrij normale levensstijl heb. Ik doe geen gekke dingen. It’s a way of keeping score, maar het is niet waar ik ‘s nachts van wakker blijf.

Jeroen: Er zijn natuurlijk heel veel dingen waar je op kan letten als je gaat investeren. In Nederland zeggen ze vaak “De vent, de tent en de cent.” Die termen zullen hier waarschijnlijk niet gebruikt worden, maar u begrijpt wat ik bedoel.

Michel: Absoluut, ja.

Jeroen: Als ik u vraag “Waar let u op?”, dan komt u met heel veel dingen. Maar als we dat nou terugbrengen, wat is voor u altijd de echte essentie? Wat is het allerbelangrijkste waar u op let als u gaat investeren?

Michel: De mensen.

Jeroen: De mensen, niet het idee?

Michel: A good team will survive a bad idea, het omgekeerde is niet waar.

Jeroen: Dus stel, ik was hier niet binnengelopen als interviewer maar als iemand die op zoek is naar een investering, dan zou u eerst kijken “Wat is dat voor een vent?”

Michel: Ja, als zij of hij komt, dan verwacht ik uiteraard een gedegen presentatie te hebben met een goede inhoud en een verhaal. Maar ook de manier waarop het gebracht wordt, over het algemeen zijn het meer teams. Dus ook als het verschillende mensen zijn, hoe interageren ze met elkaar? Eén van de dingen die ik bijvoorbeeld doe – dat zou ik misschien niet moeten vertellen – stel, we willen een team van drie mensen en die komen hier een idee pitchen. Ik wil investeren, ik heb de gewoonte om ze ook een keer apart te nemen. Als je aan de ene vraagt “Wat zijn je plannen binnen vijf jaar?”, en die zegt “Een groot bedrijf, groei, internationalisatie” en een andere persoon zegt “Het bedrijf al lang verkocht hebben, een mooi huis, grote slee van een wagen.” Dus als je die dissonantie opmerkt is het over het algemeen moeilijk om dan nog verder te gaan. Je weet dat je door goede en kwade tijden zal gaan, dat er altijd problemen zullen zijn en als het vanaf het begin al niet echt duidelijk is staan er problemen te wachten.

Jeroen: Gebeurt het vaak dat u achteraf denkt “Ik dacht dat dit een hele goede man of vrouw was en toch was het niet zo”, en andersom?

Michel: Ja. Ik ga geen details geven, maar één van de meest traumatiserende ervaringen die ik gehad heb de voorbije jaren is iemand waar ik vertrouwen in had geld verduisterde van de maatschappij. Dat was niet iemand die ik nog maar een aantal maanden kende; ik kende die man al jaren en jaren. Dat was gewoon een shock to the system. Zowel mijn assistente die u ontmoet heeft als mezelf, wij hebben hier dagen rondgelopen met de gedachte “How is it even possible? Hoe kan dit?” Dus dat is een hele duidelijke illustratie van iemand waarvan je een hoge pet op had waarvan de uitkomst eigenlijk verschrikkelijk was. Het omgekeerde komt minder snel voor. Maar ik ben af en toe wel aangenaam verrast geweest door mensen die het toch haalden, die toch doorbeten, die hun eigen beperkingen en tekortkomingen onder ogen zagen en daar vervolgens ook iets mee deden en ook luisterden of op z’n minst op een constructieve manier interageerden. Dat gebeurt ook.

Jeroen: Ik kan me voorstellen, na zo’n ervaring – u noemt het zelf ook traumatisch – dat je daarna ook minder vertrouwen hebt in mensen. Of valt dat wel mee? Blijft u iedereen met veel vertrouwen tegemoetzien?

Michel: Laten we zeggen altijd het voordeel van de twijfel. Maar ga ik als een gevolg daarvan sommige financiële cijfers wat nauwkeuriger bekijken? Ja. Doe ik een iets strakkere due diligence dan vroeger? Ook waar. Ik moet het ook leren, ik ben ondernemer en geen VC. Je hebt een tijd geleden Sander Vonk geïnterviewd. Die man is een gepokt en gemazelde investeerder, hij heeft dat voor Volta ook gedaan. Ik ben pas beginnen te investeren toen ik al midden vijftig was.

Jeroen: U heeft bedrijven heel groot gemaakt, van heel klein naar heel groot. Mensen die blijven gaan schalen, waar moeten ze met name op letten? Wat zijn uw tips op dat gebied? Want u heeft het meerdere keren gezien.

Michel: In de eerste plaats: keep in contact with the outside. Dus één van de dingen waar ik een punt van maakte als ik CEO was is met klanten praten. Blijf in contact staan met klanten. Van mezelf heb ik dat nooit verwacht, maar het bleek dat ik in staat ben om sales te doen, zelfs big deals. Dus contracten van miljoenen dollar. Ik heb daar blijkbaar een affiniteit voor. En ik vind dat je als CEO, als leider van een bedrijf, als je het bedrijf upscaled “Never lose touch with the customers.” Dat is zo belangrijk. Want als je een hoge dunk van jezelf begint te krijgen en je sluit je op in je ivoren toren, dan loopt het mis. Dat is punt één. Punt twee: Zorg ervoor dat je omringt bent van een goed team. Eén van de dingen die ik zeker in mijn eerste bedrijf heb moeten vaststellen – want je begint een persoonlijke relatie te hebben met mensen – is dat mensen soms niet kunnen meegroeien met het bedrijf. Dan moet je ervoor zorgen dat je hen een goede bestemming geeft of je moet afscheid nemen. In een snelgroeiend bedrijf gaat alles heel snel naar boven en niet iedereen kan met die snelheid de ladder op. Dus het is belangrijk om ervoor te zorgen dat je je omringt met mensen die dat wel kunnen. Eén van de dingen die ik ook zeg, ik weet dat het jouw co-founder was en ik weet dat hij goed is in software schrijven, maar hij is niet goed in een team aansturen. Dus zorg ervoor dat je iemand aanneemt die dat wel kan. Het kan soms ook heel erg pijnlijk zijn, het kan ook zijn dat je tegen die man of vrouw zegt “Je bent een fantastische CEO geweest, maar het bedrijf heeft nu iemand nodig die op een andere schaal dingen aanstuurt. We stellen voor dat jij je terugtrekt waarin je het beste bent.” Terugtrekken klinkt negatief, maar dat hoeft niet zo te zijn. Je wordt bijvoorbeeld Chief Technology Officer. Dus je focust de persoon dan op waar hij wel succesvol in is en waar hij bijdraagt. Als de persoon verstandig is en als hij nog aandeelhouder is begrijp ik dat ook, dat is een moeilijke boodschap om te brengen, maar ze moet soms wel gebracht worden. Maar dan begrijp ik ook dat het in zijn belang is omdat het bedrijf moet groeien om succesvol te zijn of meer succesvol te zijn. Dus dat zijn zaken. En verder, zorg ervoor dat je je omringt met goede investeerders. Ik denk dat er heel veel investeerders zijn op dit ogenblik die niet noodzakelijk goed zijn voor een bedrijf.

Jeroen: Wat betekent dat? Wat doen ze wat niet goed is?

Michel: Bijvoorbeeld wordt er heel veel gepraat over business angels en business angel networks, als dat soort toestanden. Ik heb bedrijven gezien waar er een business angel bij zit, die komen hier voor de volgende round funding. Die business angel heeft 50.000 € in dat bedrijf geïnvesteerd voor een stake van pakweg 10%. Maar als die man dan mee aan tafel wil zitten, alle details mee wil bespreken, zijn zeg nog hebben en dan vervolgens meer destructief begint te zijn als constructief, dan was dat een slechte zet geweest voor die founders om zich met zo’n persoon in te laten. Dat gebeurt, jammer genoeg. Je hebt ook heel veel gewezen CEO’s van grotere bedrijven die dat nu doen in kleine bedrijven, die een business angel spelen omdat ze uiteraard met een mooie vertrekpremie zijn vertrokken. Die denken dat ze met hun visie van de realiteit succesvol kunnen zijn in en kleinere onderneming, dat is poisonous money en dat is echt niet goed. Een ander voorbeeld, en nu ga ik me ook niet populair maken bij sommige incubators of tech starters, heel veel tech starters die tot 3-5% van de maatschappij nemen en deze even huisvesten. Dat wordt soms een probleem. Je sleurt die erfenis mee en je zit daar met een stuk van je cap table die geen toegevoegde waarde meer heeft op een bepaald ogenblik.

Jeroen: Helder. Ik wilde het ook met u hebben over fouten maken. Er wordt altijd gezegd “Fouten maken is heel belangrijk.” Er is ongetwijfeld in uw startups ook van alles misgegaan.

Michel: En nog steeds.

Jeroen: Nog steeds, maar er gaat meestal overall steeds meer goed dan mis. Ik kan me voorstellen, met de hoeveelheid ervaring die u heeft, dat je gewoon aan tafel zit – net zoals je kleine kinderen opvoedt – je weet gewoon “Dit gaat mis. Dat kopje staat hier te dicht bij de rand; dat gaat straks vallen.” Maar toch moet je het misschien een keer laten gebeuren. Ietwat suggestief, maar doet u dat ook echt? Ziet u ook echt fouten aankomen?

Michel: Ja, ik zal het even concretiseren met een voorbeeld. Eén van mijn bedrijven doet het bijzonder goed, is snel aan het opschalen. De founder is begin 30, ik heb hem gezegd “Zorg ervoor dat je het bedrijf niet het slachtoffer maakt van je eigen leercurve. Neem een Chief Operating Officer aan.” Ik had hem al een paar kandidaten voorgesteld, hij heeft beslist om één kandidaat te nemen die hij had geïdentificeerd. Ik heb die geïnterviewd, ik wist zo dat het mis zou gaan. Hij hield toch voet bij stuk en aangezien ik de CEO respecteer in zijn waardigheid en hoedanigheid heeft hij dus toch de wat mij betreft verkeerde kandidaat genomen, om daar vervolgens zes maanden later afscheid van te moeten nemen. Dat is inderdaad een analogie van het theekopje dat ging vallen, dat is hier volstrekt van toepassing. Ik wist gewoon dat het fout zou gaan. De volgende CEO die hij aangenomen heeft was wel iemand die ik goed vond en waarmee ik hem had geholpen in de rekrutering. Nu gaat dat lekker. Dat was natuurlijk een ongelooflijke leerervaring voor die persoon en ik ben blij dat we er samen zijn doorgegaan. Ik heb hem zelfs ondersteund in zijn foute keuze op een bepaald ogenblik. Want ik vind ook dat je loyaal moet zijn. Het goede nieuws is dat we tegenwoordig veel meer praten en veel meer interageren en dat er meer openheid is. Het was voor hem pijnlijk om vast te stellen, je hebt die persoon zes maanden salaris betaald waar je geen enkele toegevoegde waarde van hebt teruggekregen, in tegendeel zelfs. Meer negative energy dan iets anders. Wat ik persoonlijk het ergste vind is het tijdverlies van zes maanden. U heeft daarstraks gesproken over geld, wat voor mij een veel belangrijkere dimensie is is tijd. Ze zeggen “Als je jong bent tel je je centen, als je ouder bent tel je de uren.” Ik tel de tijd en voor mij is tijd the only resource I can’t get enough of.

Jeroen: Voor sommige ondernemers is geld natuurlijk ook vaak tijd. Het is gewoon one way om te kunnen blijven ondernemen.

Michel: Ja, dat ook. Maar nog een voorbeeld, we hebben een andere succesvolle startup waar we ook mooie funding mee doen. Hij zegt “Ik ga wachten tot de funding er aankomt om het verder op te scalen.” Ik zei “Nee, doe dat niet. Scale nu al op.” “Maar ik ben niet zeker dat ik het geld heb.” Ik zei “Jonge man, ik zorg wel voor budget als het nodig is, maar verlies die tijd nu niet. Want je concurrentie zit niet stil, de markt is niet immobiel.”

Jeroen: Ja, dat kan ik me voorstellen. We hebben bij Leaders in Finance op 80-90% van het interview ook altijd een teaser en een pleaser. De pleaser is altijd dezelfde, daar gaan we het zo over hebben. De teaser – het is natuurlijk Leaders in Finance, dus het zit in die hoek – ik heb opgeschreven: De reden dat er zoveel succesvolle fintech partijen zijn is omdat banken in de meerderheid nog steeds tech niet echt als een core business zien. Dus de cultuur is toch het hart van de Raad van Bestuur van die banken en ligt toch – niet altijd, maar stereotiep – meer bij het bankieren, bij de financiële kant en niet aan de tech kant. Terwijl ze misschien toch stiekem wel een tech bedrijf zijn geworden. Dus ze zouden zelf veel meer hebben kunnen doen, en nog steeds, als ze meer een tech cultuur zouden hebben. Dan zouden ze de Adyens bijvoorbeeld in Nederland, die nu een market cap heeft die vele malen groter is dan ING en ABN AMRO bij elkaar, misschien veel meer voor geweest kunnen zijn, als er veel meer in tech cultuur was. Dat is de stelling.

Michel: Ik denk dat die stelling voor een stuk correct is. Dat is ook één van de redenen waarom ik de bank verlaten heb in de late jaren ’80, als je IT doet binnen een bank, het is nu in mindere mate geldig dan het toen was, maar dan ben je niet met de hoofd business van de bank bezig. Je bent een enabler van het bankieren. Bankieren is bankieren. Het feit dat er meer en meer tech komt en dat de generatie van managers of CEO’s in de board jonger en jonger wordt met meer tech background, ik denk dat dat probleem zich langzaam aan het oplossen is.

Jeroen: Om het even iets uit te breiden, want het was niet echt een stelling, daar ben ik het helemaal mee eens. Kan je je ook voorstellen dat een grote Belgische of Nederlandse bank of waar dan ook door een CEO of echt een tech iemand wordt geleid en niet met beperkte financiële achtergrond?

Michel: Ik denk dat de ideale combinatie is iemand die de beide achtergronden heeft. Want ik kan natuurlijk niet iemand als hoofd van een bank zetten als hij geen gedegen financiële achtergrond heeft. Dus dat werkt niet, denk ik. Ik kan er geen pure tech nerd op zetten. Maar de nieuwe generatie, bijvoorbeeld de huidige CEO van de KBC, de grootste Vlaamse bank, is iemand met een wiskundige achtergrond en heel veel tech ervaring. Dus ik denk dat die evolutie zich aan het doorzetten is, terwijl er natuurlijk nog wel krokodillen zitten in Raden van Toezicht die tech helemaal niet belangrijk vinden of daar geen kaas van gegeten hebben. Maar dat is een probleem dat zichzelf oplost op dit ogenblik.

Jeroen: Naar mijn mening heeft het ook veel te maken met hoe de cultuur in de bank is. Want, zoals u zegt, als de IT-kant of tech kant al vanaf de basis, vanaf de traineeships en dergelijke als minder wordt gezien dan de finance kant krijg je ook niet snel in de top mensen die de tech kant beheersen.

Michel: Dat is wel aan het evolueren. Als je kijkt naar wat de compositie nu is van de Executive Committees van een bank neemt tech daar een steeds grotere rol in. Maar het blijft uiteraard altijd bankieren.

Jeroen: Misschien moet er toch een co-CEO-schap komen met een finance- en techman.

Michel: Ja.

Jeroen: Het lijkt me toch moeilijk om mensen te vinden zoals u die zich in beide werelden kan bewegen; die zijn er niet veel.

Michel: Nee, dat klopt.

Jeroen: Aan de pleasende kant stellen we altijd dezelfde vraag: Leest u graag? Zo ja, heeft u bepaalde boeken waarvan u zegt “Die geef ik graag” of “Die hebben mij erg geïnspireerd”?

Michel: Ik heb duizenden boeken; ik ben een fervent lezer. Ik denk aan een interview dat in België voor de eerste keer plaatsgevonden heeft, vanuit uw Nederlandse achtergrond, één van mijn favoriete schrijvers is Willem Frederik Hermans. Het boek Nooit meer slapen heeft een ongelooflijke invloed op mij gehad toen ik het las op mijn achttiende. Ik heb het recentelijk nog eens herlezen. Het is leuk om het met de ogen van een zestigjarige te lezen nadat je dat als jongen van achttien hebt gelezen. Dat is een hele verrijkende ervaring.

Jeroen: Heel anders, was het een hele andere ervaring?

Michel: Ja, je begrijpt ook meer waarover hij schrijft. Hermans was ook een wetenschapper, een geoloog. Ik geloof dat hij een geofysicus was. Het boek was nog altijd goed, maar ik was ook geëvolueerd, dus dat was mooi meegenomen. Een boek wat ik ook fantastisch vond was, uit het science fiction genre, Tau Zero van Poul Anderson. Het is eigenlijk een science fiction boek met wat wiskundige formules in. Het beschrijft hoe een ruimtereis waar bepaalde mensen steeds dichter tegen de lichtsnelheid gaan bewegen en wat de effecten daarvan zijn. Dat was fantastisch. Het is een heel mooi diep boek. Ik heb het ook gelezen toen ik vrij jong was en het heeft ook voor een stuk mijn interesse voor wetenschap gestimuleerd. Omdat er hier waarschijnlijk ook ondernemers naar zitten te luisteren, één van de boeken die ik recentelijk wel geef aan mensen is Predictable Revenue. Dus de bijbel voor startersbedrijven. Dus het gaat van Nederlandse literatuur naar science fiction naar business.

Jeroen: Dat is mooi, prachtig! Ik vind het hartstikke leuk, het is heel divers en daar hou ik van. Hartstikke leuk. U bent ongeveer gast nummer zeventig, denk ik. Een vraag die ik aan iedereen gesteld heb, ik verzamel ze, u heeft ze eigenlijk al een beetje beantwoord. Maar als je nu in de financiële sector begint, of het nou bij een fintech is of bij een bank, wat zijn uw belangrijkste tips voor starters?

Michel: Doe wat je passie is. Je zal hard moeten werken, als je dat moet doen aan iets waar je niet gedreven door bent of niet gestimuleerd bent, dan heeft het geen zin. Ik denk dat dat belangrijk is. Wees bereid om daar hard voor te werken. Ik ben iemand die af en toe weleens onrecht heeft aan de andere kant, probeer toch een zeker evenwicht te bewaren.

Jeroen: In?

Michel: In werk en menselijke relaties en daar hoort dus ook bij: zorg voor een goed team rondom je.

Jeroen: Dat is een prachtig bruggetje naar de laatste vragen, die gaan altijd over hoe je werk en privé managet. Als ik zie wat u allemaal doet, privé en ook vroeger, hoe heeft u dat gedaan en hoe doet u dat nu om de ballen hoog te houden? Dat is toch een vraag waar mensen altijd een beetje om moeten lachen omdat het vaak heel moeilijk is.

Michel: Ik neem aan dat u bedoelt ballen in de lucht houden?

Jeroen: Wat zei ik?

Michel: De ballen hooghouden. In Antwerpen kan je dat beter niet zeggen! Wat dat betreft denk ik dat ik kan vaststellen dat mijn pensionering volledig mislukt is.

Jeroen: Dat is nogal een statement, dat is een aardige teaser!

Michel: Ik dacht dat ik het misschien wat kalmer aan ging doen en dat was ook de oorspronkelijke bedoeling na de verkoop van Clear2Pay. Ik heb van mezelf gemerkt dat ik niet kan stilzitten. Omdat ik wat ik doe heel erg graag doe voelt het niet aan als werk. Ik ben recentelijk opnieuw gehuwd met een echtgenote die ook ongelooflijk gedreven is en haar eigen succesvolle zaak uitbouwt en dat werkt gewoon. Wij hebben een soort van relatie waar we heel hard kunnen werken, maar ook op bepaalde ogenblikken beslissen om ermee te stoppen en iets anders te doen. Dat is natuurlijk wel de luxe die ik nu heb in mijn huidig leven als voorzitter investeerder en dat soort van taken. Je gaat niet meer om drie uur ‘s nachts opgebeld worden omdat een bank een productieprobleem heeft in haar payments schedule, bijvoorbeeld. Wat dat betreft heb ik wat meer evenwicht gevonden, dat geef ik graag toe. Ik ben er niet trots op, maar in het verleden was het evenwicht volledig zoek. Zeker in de jaren dat ik 30-40 jaar was, dan was het enkel werken.

Jeroen: Kinderen opvoeden was ook lastig toen, veronderstel ik?

Michel: Ja.

Jeroen: De allerlaatste vraag, of nog niet de allerlaatste, want daarna vraag ik altijd of u nog iets heeft. De vraag is: Wat doet u om mentaal en fysiek fit te blijven?

Michel: In de eerste plaats veel lezen, dat is voor mijn mentale gezondheid. Fysiek doe ik veel aan sport. Ik heb gemerkt dat met het ouder worden het metabolisme trager wordt, dus ik worstel op dit ogenblik met mijn gewicht en ik merk dat het me met sporten alleen niet lukt. Maar ik sport wel vijf tot zeven keer per week. 

Jeroen: Wat doet u dan?

Michel: Dat zijn verschillende dingen, zwemmen, lopen, krachttraining, gevechtssporten.

Jeroen: Dan is de onvermijdelijke laatste vraag: Ik heb de kans gehad om heel veel te mogen vragen, waarvoor dank alvast en dat ga ik zo nog uitgebreider doen, maar is er nog iets waarvan u zegt “Dat had ik graag willen zeggen” of “Jeroen, dat had je eigenlijk moeten vragen”?

Michel: Nee, ik denk dat we een vrij volledig gesprek hebben gehad. Buiten het feit dat ik extreem verheugd ben om één van de eerste Belgen te zijn die hier op interview mogen komen vond ik dit een bijzonder prettige ervaring!

Jeroen: Ik wil u heel erg bedanken voor de vele tijd die u heeft genomen om met Leaders in Finance, met mij, in gesprek te gaan. Het is inderdaad bijzonder om als eerste Belg deel te nemen voor mij. Het is ook weer niet zo bijzonder, maar toch, het is wel in een ander land. Dus dat is leuk! Bocca Coffee, dat is een koffiebedrijf uit Amsterdam, B-corp gecertificeerd. Een benefit corporation dat het bedankje verzorgt. Dat ga ik u zo geven. Nogmaals heel hartelijk bedankt voor uw tijd!

Michel: Heel graag gedaan!

Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs, wat houd je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Interim Valley, FG Lawyers, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.

Door deze site te gebruiken ga je akkoord met het plaatsen van cookies. Meer informatie

De cookie-instellingen op deze website zijn ingesteld op 'toestaan cookies "om u de beste surfervaring mogelijk. Als u doorgaat met deze website te gebruiken zonder het wijzigen van uw cookie-instellingen of u klikt op "Accepteren" hieronder dan bent u akkoord met deze instellingen.

Sluiten