Transcriptie: Krik Gunning
Onze gast in deze aflevering is CEO bij fintech Fourthline, een bedrijf dat grote financiële instellingen helpt om onder meer witwaspraktijken tegen te gaan met slimme programmatuur. Hoe maak je dan goede software? Onder meer door goed te luisteren, zegt hij. “Ik denk dus dat je heel goed moet bepalen of het feedback is waar je het mee eens bent en waar je wat mee kunt doen of je zegt “Ik ben het hier gewoon niet mee eens.” Dat laatste mag ook; ik denk dat dat heel belangrijk is bij ondernemerschap. Als je naar alle feedback luistert blijf je bij de status quo en dan gaat er nooit iets veranderen.” Om duidelijk te maken waarom beveiliging tegen witwassen voortdurend alert moet zijn, vertelt hij het verhaal van een Braziliaan die op zijn aanvraagformulier voor een bankrekening schreef dat hij woonde in Dublin. “Die aanmelding was helemaal niets mis mee; alles klopte. Behalve dat in de week daarna nog zestig Brazilianen claimden op datzelfde adres in Dublin te wonen.” Onze gast raadt iedereen aan om bewust carrièrekeuzes te maken. Blijf niet zomaar ergens hangen en stel jezelf ieder jaar in elk geval deze vraag, is zijn advies: “Is het een bewuste keuze dat ik dit doe? Zo ja, top. Zo nee, dan moet je daar heel goed over nadenken of je niet aan een volgende stap toe bent.” Te gast in deze aflevering is Krik Gunning. Je gastheer is Jeroen Broekema.
Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week hebben we te gast de co-founder en CEO van Fourthline: Krik Gunning. Welkom, Krik!
Krik: Dankjewel!
Jeroen: Leuk dat je er bent. We zitten hier in Driebergen-Zeist bij Grytte Bloemenheuvel. Leuk dat je de tijd neemt. We kennen elkaar een klein beetje van een eerder interview voor de AML-serie die we maakten voor de Leaders in Finance Academy. Ik was toch erg onder de indruk van jou en van wat jullie allemaal hebben neergezet bij Fourthline. Ongekend hoe hard dat gaat. Nu heb ik je dus ook echt te gast bij Leaders in Finance, dat is erg leuk! Ik zal je introduceren. Krik is de co-founder en CEO van Fourthline. Fourthline is een gereguleerde fintech die een grote hoeveelheid gerenommeerde instellingen, waaronder veel financials, bedient op het gebied van o.a. KYC checks en digitale identificatie technieken. Na het gymnasium studeerde Krik Internationale Betrekkingen aan de Rijksuniversiteit Groningen en na een internship bij BCG startte hij zijn carrière bij ABN-AMRO en werkte daar circa 6 jaar met name in de M&A hoek. Daarna startte hij samen met een co-founder een eigen Advisory boutique, gericht op deels M&A en deel advisering van start ups, wat hij 7 jaar deed. In 2015 sloot hij zich aan bij fintech Safened. In 2017 stond hij aan de wieg van Fourthline, een spin-off van Safened. Krik is 44 jaar, is getrouwd, heeft 2 dochters en woont in Amsterdam. Nu zullen heel veel mensen Fourthline wel kennen, maar er zijn er waarschijnlijk ook nog aardig veel die het niet kennen. Wat ik leuk vind om Fourthline beter te leren kennen is om langs de verschillende stakeholders te lopen. Dat vind ik altijd een leuke structurering om meer te leren over een bedrijf. Je kan nooit zeggen welke de belangrijkste is, maar ik begin toch suggestief bij de medewerkers. Kan je daar iets meer over vertellen?
Krik: We hebben een team van ongeveer 200 mensen in het kantoor in Amsterdam en Barcelona. Ik denk dat het wel bijzonder is om te melden dat dat team exact 50/50 man/vrouw is. In dat team van 200 mensen zitten nu 48 nationaliteiten. Dus ik denk dat we vrij goed scoren op diversiteit.
Jeroen: Dus er wordt niet altijd Nederlands gesproken?
Krik: Nee, zeker niet. Engels is de belangrijkste taal. Daarna is qua aantal mensen die het spreken Spaans de belangrijkste taal en pas daarna Nederlands.
Jeroen: Wat doen al die mensen? In welke hoeken zitten de grootste groepen functies?
Krik: Wij zijn primair een tech bedrijf en dat betekent dat wij een heel groot tech team hebben waar allerlei specifieke teams onder hangen. Dus wij hebben een speciaal mobile team, we hebben een groot AI-team. Dat is heel belangrijk voor de technologie die wij ontwikkelen. Daarnaast hebben wij een operations team waar specialistische teams zitten die fraudeonderzoeken kunnen doen, die specifieke investigations kunnen doen waar nodig en ook checks die wij liever manueel doen kunnen uitvoeren. Dan hebben we nog een commercieel team dat ervoor moet zorgen dat wij op de radar komen van nog meer partijen.
Jeroen: Hoe moeilijk of makkelijk is het eigenlijk om tech-mensen te vinden?
Krik: Het is moeilijk. Het is ook een uitvloeisel van het feit dat op dit moment enorm veel geld de tech sector invloeit. Dat betekent dat je ziet dat er partijen zijn die heel veel meer salaris kunnen bieden dan wij op dit moment ons kunnen veroorloven. Maar tegelijkertijd zien wij dat de echt goede mensen aangetrokken worden door andere dingen dan puur het salaris. De missie die wij hebben, namelijk met technologie financiële criminaliteit aanvallen, en het feit dat wij vanuit de terminologie die wij gebruiken heel erg vooroplopen, daar kan je tech-mensen op aantrekken. Om een heel simpel voorbeeld te geven, het hoofd van ons AI-team is een geniale Duitser met een PhD in Computer Vision, daar zit de hele wereld achteraan en die is vanuit Duitsland naar Amsterdam verhuisd om met ons te kunnen werken.
Jeroen: Mooi, leuk! Als we naar de volgende stakeholder gaan, de klanten, wie zijn dat? Je mag natuurlijk niet alle namen noemen, maar kan je een beeld schetsen bij wat voor soort klanten dat zijn?
Krik: Wat belangrijk is om aan te geven, wij zijn zelf een gereguleerde financiële instelling. Dat betekent dat wij heel goed snappen wat de vereisten zijn waaraan financiële instellingen moeten voldoen. Dat betekent dat wij ons eigenlijk Pan-Europees richten op gereguleerde instellingen. Dat zijn voornamelijk financiële instellingen waarbij de belangrijkste groepen klanten online brokers zijn, zoals bijvoorbeeld DeGiro, Flatex, een beursgenoteerde Duitse partij, maar ook Trade Republic dat onlangs 900 miljoen heeft opgehaald. Daarnaast richten wij ons op fintechs die Pan-Europese groeiambities hebben. Dan moet je denken aan partijen zoals N26, Vivid Money, Yolt. Wij richten ons ook op meer de banking platforms. Bijvoorbeeld Solarisbank in Duitsland, dat is een belangrijke klant van ons. Het laatste is ook meer de traditionele financiële instelling, die zijn over het algemeen wat minder bereid om publiek genoemd te worden, maar daar zitten een aantal hele grote partijen als klant bij ons. Wat belangrijk is om aan te geven, wij richten ons met name op identificatie van particuliere klanten. Dat doen wij Pan-Europees waarbij de grootste landen voor ons Frankrijk, Italië, Spanje en dan pas de Benelux zijn. We zijn een Nederlands bedrijf, maar we zijn eigenlijk vanaf het eerste moment echt Pan-Europees geweest.
Jeroen: Mooi! Als je kijkt naar die verschillende groepen klanten, van banken tot fintechs en niet-financials, is er een groot verschil hoe snel ze klanten worden? Is het inderdaad zo, naar mijn gevoel, dat een bank binnenhalen veel langer duurt voordat je bijvoorbeeld een kleine fintech binnenhaalt als klant?
Krik: Ik denk dat wij ons richten op grotere partijen, dus ook bij de fintechs zitten wij echt op de grote partijen. Het geldt dat je bij al die partijen ziet dat ze extreem veeleisend zijn. Wat wij hebben gezien de afgelopen tijd is dat fintechs het prettig vinden dat wij met traditionele financiële partijen werken want ze weten dat die totaal geobsedeerd zijn door veiligheid, compliance, security en het geeft ze veel vertrouwen. Banken vinden het fijn dat we met fintechs werken want ze weten dat die totaal geobsedeerd zijn door de user experience en hoe makkelijk het is voor de eindklant. Ik denk dus dat geen van beide makkelijk is om binnen te halen, maar het wordt in de loop der jaren wel iets makkelijker omdat het veel vertrouwen geeft dat je al met gerenommeerde partijen werkt.
Jeroen: Ja, dat kan ik me voorstellen. Als je kijkt naar de volgende stakeholder – ik werk mijn lijstje af – de toezichthouder, viel het me meteen op toen ik op jullie website zat of elders in de voorbereiding onder FCA-toezicht, onder toezicht hier in Nederland bij de toezichthouder. Zijn er nog veel meer? Hoe belangrijk is dat voor jullie?
Krik: Het klopt inderdaad. We zijn sinds 2015 gereguleerd als een betaalinstelling bij de FCA in Londen en sinds maart 2019 bij De Nederlandsche Bank in Amsterdam. Dat betekent dat vanuit hoofden van die onder toezicht stelling aan extreem veel eisen moet voldoen. Het is niet alleen wetgeving zoals de WWFT in Nederland, maar ook hele strenge eisen als het gaat om ID security, data security, business continuity, dat helpt ons eigenlijk heel erg in het binnenhalen van financiële instellingen omdat wij heel goed snappen wat een toezichthouder van ons vraagt. Het is niet de enige toezichthouder, dus uiteindelijk is binnen Europa minstens net zo belangrijk als de AML-wetgeving, de privacy wetgeving, GDPR. Dat betekent dat wij ook extreem veel hebben gedaan om te zorgen dat de oplossingen die we bieden voldoen aan de strengste eisen onder GDPR.
Jeroen: Het feit dat jullie onder toezicht staan en door al die hoepels zijn gesprongen waar je doorheen moet springen om inderdaad die license te krijgen, maakt dat ook dat de trust richting klanten veel makkelijker is dan als je een fintech bent die zelf niet gereguleerd is?
Krik: Ik denk het wel. Als je vendor onboarding proces ingaat met de grote financiële instellingen zijn zij verplicht om extreem veel vragen aan je te stellen. Dus dan krijgen wij een Excel met 400 rijen die wij moeten invullen. Wij snappen de achtergrond van die vragen en dat betekent dat wij 20-30 policies hebben klaarliggen die we direct kunnen overhandigen en dat geeft heel veel vertrouwen.
Jeroen: Helder. Een andere stakeholder, de eigenaren. Wie is eigenlijk de eigenaar van Fourthline?
Krik: Het zijn professionele investeerders die hebben geïnvesteerd en ook een deel van het personeel en het management.
Jeroen: Professionele investeerders, bedoel je dan Private Equity partijen of anderszins?
Krik: Venture Capital en ook mensen die vanuit hun eigen vermogen hebben geïnvesteerd in Fourthline.
Jeroen: Management, daar ben je zelf één van de personen van. Hoe ziet het management er verder uit, met of zonder namen, maar wat voor functies zijn dat?
Krik: We hebben een management team en een laag daaronder waar ook hele talentvolle mensen in zitten waarbij het echt gestructureerd is langs een aantal lijnen. Dus we hebben een commerciële tak waar sales en marketing onder valt. Dan hebben we een operations tak waar ook voor ons financial crime onder valt, wat natuurlijk het hart is van wat wij doen. En we hebben een tech en product team, dat is wat ik eerder al zei, het hart van het product wat we leveren en waar we ook heel trots op zijn dat alle technologie die wij hebben in huis ontwikkeld is.
Jeroen: Helder. Ik ga nog even door met mijn stakeholders, ik heb er nog twee opgeschreven. Ik kan er nog meer verzinnen. Aan de leverancierskant, daar heb ik het niet vaak over, maar dat is toch interessant. Doen jullie echt alles zelf en dan gaat het naar de klant of kopen jullie ook nog dingen in?
Krik: Wij hebben één hele grote leverancier, dat is AWS, dus we zijn een cloud-native platform en dat betekent dat alles loopt op de cloud in Europa, maar AWS is daarmee een belangrijke leverancier voor ons. Daarnaast – en dat is een beetje veel detail om op in te gaan – is één van de dingen die wij moeten het screenen van klanten tegen sanctielijsten en adverse media. Wat we daarvoor hebben gedaan zijn de raw databases. Dus de namen kopen wij in bij een partij die Refinitiv heet. En we hebben daar zelf de technologie opgebouwd om te kijken of iemand op een sanctielijst staat. Dan elimineren we false positives en een separaat proces dat we ook helemaal geautomatiseerd hebben om te kijken of het echt dezelfde persoon. Die database is ook een leverancier van ons.
Jeroen: Ja, dat snap ik. Helder. En de laatste stakeholder is de samenleving in zijn algemeenheid. Hoe kijken jullie daarnaar?
Krik: Het is onze missie om technologie in te zetten om financiële criminaliteit te bestrijden. Als je kijkt naar dat in de praktijk te brengen, wij geloven dat dit een Pan-Europees probleem is. Dat is ook het doel wat we hebben, om onze oplossing bij zoveel mogelijk partijen in Europa aan het werk te zetten want elke keer dat je nieuwe partijen aansluit wordt je sterker. Dat betekent dat wat wij uiteindelijk doen is helpen de integriteit van het financiële stelsel te beschermen. Dat is een maatschappelijke doelstelling.
Jeroen: Ja, helder. Want uiteindelijk, heel simpel gezegd, door jullie technologie en de inzet van jullie mensen worden er boeven gevangen. Mag ik het zo stellen?
Krik: Ja. De schaal waarop wij deze checks runnen, en dan gaat het echt om miljoenen klanten per jaar, ook al is een heel klein percentage van die mensen kwaadwillend, wij zien ze wel langskomen. Als een nieuwe bank opent in Italië kunnen wij vertellen wat er in de eerste week gebeurt. Dan gaan namelijk alle maffiabazen kijken of je je sanctielijsten op orde hebt want die komen bij geen enkele traditionele bank binnen en die gaan dan bij jou proberen. In zo’n periode zien wij selfies van alle maffiabazen voorbijkomen. Camorra, ‘Ndrangheta, Cosa Nostra.
Jeroen: Geweldig!
Krik: Ja, dat is wel een hele wonderlijke, maar dat betekent dus dat er ook los van de mooie kant van een tech bedrijf een hele zware verantwoordelijkheid aan zit voor ons als bedrijf. Dat trekt ook mensen aan want wat wij doen heeft echt impact. Op het moment dat wij onze zaken niet op orde hebben en onze technologie niet goed werkt kan het enorme impact hebben. Daar trekken we dus ook mensen op aan die dat mooi vinden en dat als onderdeel van hun carrière willen kunnen doen.
Jeroen: Heb jij ook andere spannende voorbeelden, uiteraard geanonimiseerd, van dingen die jullie eruit halen? Ik heb er een aantal gelezen in een aantal andere optredens van jou. Maar heb je wat dingen die je kan delen? Dat is wel boeiend om te horen.
Krik: Het belangrijkste om aan te geven, waar wij in geloven is een hele grondige check doen op het moment van onboarding waarbij je binnen wat onder GDPR kan kijkt naar zoveel mogelijk datapunten die de klant met expliciete toestemming aan ons geeft. Het gaat om meer dan 210 datapunten waarbij je moet denken aan enerzijds een identiteitsdocument, we hebben een selfie nodig waarbij we zeker willen weten dat het niet een foto van een foto is. Dus met liveness, zoals je het in het Engels noemt. We kijken naar adresdata, maar we kijken ook naar data rondom jouw telefoon. Dat kan ons helpen om patronen vast te stellen die niet kloppen. Ik zal twee voorbeelden geven. Het kan op een individueel geval zijn; we hebben een keer iemand gehad die zich aanmeldde met een echt Brits paspoort, dus gekocht op de zwarte markt. Die gaf aan te wonen in Frankrijk, meldde zich aan met een mobiele telefoon met een Duits kengetal, dus +49. De geolocatie was in Jekaterinenburg in Rusland. Dat is iets waarvan we zeggen “Dat kan niet kloppen.” Die persoon hebben we vervolgens nog tien keer langs zien komen met mutsen, petten, verschillende identiteiten om het te proberen. Maar dat is dus eigenlijk een lone wolf. Het tweede wat we zien, soms zie je patronen die je pas over tijd gaat herkennen. We hebben een keer iemand gehad die zich aanmeldde met een Braziliaans paspoort en claimde in Dublin te wonen. Met die aanmelding was helemaal niets mis; alles klopte. Behalve dat in de week daarna nog zestig Brazilianen claimden op hetzelfde adres in Dublin te wonen. Die zestig hebben we geweigerd, maar dan ga je ook terug naar die initiële aanmelding en je zegt “Op dat moment was er geen reden om te twijfelen, maar nu wel. We herzien ons oordeel.” Dat is een tweede voorbeeld. Een derde voorbeeld, tijdens de pandemie – daar hebben we ook recent een rapport over uitgebracht – hebben we gekeken naar “Wat zijn nieuwe trends die we zien?” Specifiek tijdens de pandemie hebben we een stijging gezien in het gebruik van deepfakes en hyperrealistische siliconenmaskers. Daar helpt het dat wij Pan-Europees opereren. Op het moment dat je het gebruik van dat soort technieken ziet en het is niet op één plek in Europa, maar je ziet het in meerdere landen, dan weet je “Dit is de nieuwe modus operandi van criminelen. Hier moeten we alert op zijn.”
Jeroen: Dus je ziet een bepaalde nieuwe vorm, want criminelen zijn superinnovatief zoals een zeer innovatief bedrijf, maar dan voor het slechte doel. Die komen met iets nieuws in land X en jullie aggregeren dat, ook weer geanonimiseerd om dat te gebruiken bij andere klanten van jullie. Moet ik het zo zien?
Krik: Wat wij niet kunnen doen is klantdata delen tussen financiële instellingen. Dat is gewoon niet mogelijk. Wij kijken naar patronen op een cross partner en cross border level. Dus wat gebeurt er nu in Europa? Dat helpt je om patronen te herkennen. Dat kunnen patronen zijn van mensen die samenwerken, dat is iets wat je echt heel goed met data-analyse kunt vaststellen en waarbij we ook weleens een bankenklant van ons hebben kunnen vertellen dat er een extreem groot crimineel netwerk in hun database in Frankrijk zat. Dat konden wij vaststellen. Maar ik denk dat bij dit soort dingen ook geldt, ons product is nooit af. Dat is een enorme frustrerende constatering, maar het is zo. Precies om het punt dat jij net maakt, namelijk dat criminelen altijd zullen zoeken naar nieuwe manieren om erdoorheen te komen. Dat betekent dat wij ook een team hebben dat specifiek daarnaar kijkt. Dus we hebben een intern anti-financial crime team dat geleid wordt door Ro Paddock, een hele ervaren Zuid-Afrikaanse dame, waarbij we kijken naar “Wat zijn emerging threats en hoe kunnen wij daar mee omgaan?” Daar is dit een voorbeeld van.
Jeroen: Mooi! Voordat we naar jou meanderen, nog één ding waar ik ook nieuwsgierig naar ben: Zetten jullie ook mensen in die moeten proberen om door jullie heen te komen? Dus wat je weleens hoort, dat je mensen kan inhuren die proberen jou te hacken. Doen jullie dat ook, dat je mensen inhuurt om te proberen door jullie identiteitschecks heen te komen of anderszins?
Krik: Ja, ik denk dat je twee dingen moet onderscheiden. We doen op regelmatige basis pen testing: Kan iemand door de systemen heen komen? Daar zijn hele gespecialiseerde partijen voor die daarbij kunnen helpen. Het andere wat we doen, we hebben een soort constante feedbackloop met onze klanten. Onderdeel daarvan is ook dat klanten bij ons aan mystery shopping doen. Dat is precies het punt wat jij noemt, dan gaan we kijken “Wat nou als je moedwillig probeert door de systemen te komen, kan dat dan?” en “Wat kunnen we daarvan leren op het moment dat het antwoord op die vraag ‘ja’ is?”
Jeroen: Lijkt me wel een leuke rol om te doen.
Krik: Je bent van harte welkom!
Jeroen: Legaal proberen illegaal te zijn, dat is wel een mooie combinatie! Dat is wel boeiend. Ik moet zelf zeggen dat in de loop der jaren het wel allemaal een stuk strenger is geworden. Toen ik ooit een bankrekening bij N26 opende was het alweer een stuk strenger dat ik jaren daarvoor bij een andere partij een bankrekening opende online. Dus het is wel allemaal een stuk strenger geworden. Dat is wel helder. Jij hebt ook heel veel dingen gedaan voordat je bij Fourthline zat. We komen straks ook wel weer bij Fourthline terug. Als we eens helemaal teruggaan naar het begin, hoe ben je opgegroeid? Wil je daar iets over delen?
Krik: Ik ben geboren in Amerika, daar heb ik een half jaar gewoond. Toen zijn we verhuisd naar Engeland, vervolgens naar België en ik heb het merendeel van mijn jeugd in Nederland doorgebracht. Ik heb de middelbare school in Utrecht gedaan en zoals je in de inleiding al zei ben ik daarna gaan studeren in Groningen. Maar dat betekent wel dat ik vanaf hele vroege leeftijd eigenlijk een internationale blik heb gehad. Ik denk dat dat heel bepalend is geweest ook in de keuzes die ik later gemaakt heb.
Jeroen: Waarom werd je geboren in Amerika? Zaten jullie daar of waren jullie toevallig op vakantie?
Krik: Het was niet toevallig. Mijn vader werkte voor de Wereldbank in Washington DC. Ik ben geboren in Alexandria, wat daarnaast ligt.
Jeroen: Dus je vader werkte voor de Wereldbank, wat voor iets deed hij daar? Welke rol?
Krik: Mijn vader is ontwikkelingseconoom. Dus hij is na zijn studie daar gaan werken en uiteindelijk is hij hoogleraar ontwikkelingseconomie aan de VU in Amsterdam geworden.
Jeroen: Dat las ik, inderdaad. Ik las dat je moeder ook hoogleraar is. Kan je iets meer vertellen over in welke hoek zij zit?
Krik: Mijn moeder is hoogleraar sociale geneeskunde. Zij zit dus aan de medische kant. Dat was ze aan de UvA, dus we hadden twee hoogleraren thuis; één van de VU en één van de UvA. Daar kan je interessante discussies over voeren. Mijn moeder is later in de Raad van Bestuur van het AMC, het academisch ziekenhuis in Amsterdam, gekomen.
Jeroen: Wat betekent dat, twee wetenschappers als ouders?
Krik: Dat als je een argument wil winnen van hele goede huize moet komen.
Jeroen: Lukt jou dat soms?
Krik: Ik heb het ook weleens in het FD gezegd, bij ons thuis werd er gedebatteerd op het scherp van de snede. Dat betekent dat er wel verwacht werd dat als je een standpunt in nam je dat heel goed kon onderbouwen. Ik denk dat ik dat van hele jonge leeftijd heb meegekregen en dat helpt ook in het latere leven.
Jeroen: Mooi! En de rationele versus de gevoelskant, hoe past dat bij jullie thuis? Was het altijd debatteren, dat is per definitie een hele rationele kwestie. Alhoewel, daar kun je ook over discussiëren; dat kan zeer emotioneel worden! Maar hoe was die verhouding? Was het ook een hele rationele opvoeding of was het ook makkelijk om over gevoel te praten?
Krik: Ik heb echt een ongelooflijk fijne opvoeding gehad waar ik helemaal niets te klagen heb gedacht. Dus ik denk dat wat dat betreft enorm goed is geweest.
Jeroen: Ik had volgens mij uit dat FD-artikel wat je zelf net ook aanhaalde, maar het zou ook ergens anders kunnen zijn, twee dingetjes gepikt die ik wel boeiend vond. Het eerste is die spelletjes, dat jullie veel spelletjes speelden. Wat deden jullie dan?
Krik: We hebben heel veel verschillende spelletjes gespeeld. Dat varieerde van de bordspellen zoals Monopoly tot ook wat in het FD-artikel staat De Weerwolven van Wakkerdam en dat is dan met de hele familie. Dat is iets wat altijd bij ons heeft meegespeeld en waar altijd heel fanatiek aan meegedaan wordt door de hele familie.
Jeroen: Wat leuk! Kon je goed tegen je verlies?
Krik: Nee.
Jeroen: Is dat veranderd?
Krik: Nee.
Jeroen: Vertel!
Krik: Ik denk dat ik wel heel competitief ben en dat daardoor verliezen mij niet heel makkelijk af gaat. Dat was vroeger zo, maar dat is nog steeds zo.
Jeroen: Ik zal er niet verder op doorvragen. Het andere puntje wat ik eruit had gepakt was dat je ouders televisie eigenlijk maar niks vonden.
Krik: Ja, dat klopt. Dat vond ik destijds heel frustrerend. We mochten naar Koot & Bie kijken, dat keek ik in de week. Maar verder was het vooral allemaal met mate.
Jeroen: Is dat ook iets waarvan je later zegt “Eigenlijk was dat wel goed en ik doe dat nu bij mijn kinderen ook”?
Krik: Het zijn volgens mij twee verschillende vragen. Als ik er later op terugkijk denk ik “Ja, het was goed.” Doe ik het nu met mijn eigen kinderen? Dan is het eerlijke antwoord “Nee.” Als je kijkt hoe de maatschappij veranderd is, met name wat een dominante rol schermen in ons leven spelen ga ik niet pretenderen dat ik daar nu heel erg goed in ben.
Jeroen: Zijn er nog andere dingen uit je opvoeding die heel cruciaal geweest zijn voor jou? Dat gebeurt waarschijnlijk niet zo heel vaak, maar als mensen je vragen “Wat was nou echt heel belangrijk in jouw dagelijks zijn als CEO van dit bedrijf wat je uit je opvoeding hebt meegenomen?”
Krik: Het allerbelangrijkste is wat ik net noemde, de internationale blik. Als je dat van zo jongs af aan meekrijgt en ook van zo jongs af aan wordt blootgesteld aan verschillende talen, verschillende culturen, verschillende landen, dan helpt het enorm als je een team leidt waar nu vijftig nationaliteiten in zitten. Ik denk dat dat één ding is. Het andere wat ik heb meegekregen, wat ook wel een rode draad is in mijn carrière, van de talenten en kansen die je hebt moet je optimaal gebruik maken, wat het ook is. Dat heb ik heel sterk meegekregen vanuit huis en ik denk dat dat ook iets is wat ik nu dagelijks zie bij Fourthline.
Jeroen: Heb je die wetenschappelijke kant ook weleens overwogen? Omdat dat zo meegekregen is in je opvoeding?
Krik: Nee, dat niet. Maar als je kijkt naar wat een scale-up doet en wat een wetenschapper doet, dan zit daar meer overlap in dan dat je misschien in eerste instantie zou denken. Het echt kunnen doorgronden van een materie heeft mij ook heel erg geholpen bij Fourthline. Een heel simpel voorbeeld: Je vroeg net “Hoe kun je financiële instellingen overtuigen om met je te gaan werken?”, een absolute voorwaarde is dat je weet waar je over praat. Dus de vijfde AMLD in Nederland, WWFT, ik weet gewoon wat daarin staat. Ik kan aan de relevante artikelen refereren op het moment dat je met een compliance officer van een grote bank praat. Dat schept heel veel vertrouwen, dus ik denk wel dat het echt kunnen begrijpen waar je over praat iets is wat ik heb meegekregen wat mij in een hele andere context dan de wetenschap wel helpt.
Jeroen: Ik zou heel simpel kunnen concluderen dat die internationale blik ook ertoe heeft geleid dat je internationale betrekkingen bent gaan studeren. Is het ook zo gegaan of is het anders gegaan?
Krik: Ik heb in eerste instantie propedeuse economie gedaan. Ik vond dat er daar te weinig internationale content aan bod kwam en toen heb ik vervolgens een bovenbouw studie gedaan waarbij je internationale betrekking ging studeren en dat is geen toeval.
Jeroen: Dat had daar dus mee te maken.
Krik: Ja.
Jeroen: Helder. Kan je verder vertellen hoe je studententijd was?
Krik: Ik heb een hele leuke studententijd gehad, ik ben er enorm van genoten. Als je erop terugkijkt is het studentenleven vol overgave, maar ook twee hele mooie stages. Ik heb stage gelopen bij de Boston Consulting Group in Nederland wat ik waanzinnig vond en vervolgens heb ik stage gelopen bij ABN AMRO in Beiroet in Libanon. Met name dat laatste is wel heel vormend geweest voor de stappen daarna.
Jeroen: Kan je voorbeelden geven? Want ik vind het wel heel boeiend hoe Beiroet was. Hoe oud was je?
Krik: Dit was in 2002. Toen was ik 24. Je solliciteerde voor het internationale stageprogramma zonder te weten waar je naartoe zou gaan. Dus ik ken iemand die naar België gestuurd werd en ik ken iemand die naar Brazilië gestuurd werd. Ik kwam er doorheen en ik kreeg een belletje van ABN dat ze mij naar Beiroet in Libanon stuurden op de dag dat de voorpagina van de NRC een grote foto had van een bomexplosie in Beiroet. Vervolgens kwam ik daar en er waren twee dingen interessant. Het eerste was dat in Beiroet geen enkele Nederlander werkte en zij mij eigenlijk als de gezant van het hoofdkantoor zagen terwijl mijn studie internationaal betrekking had mij vrij weinig meegegeven werd hoe een bank werkte. Dus ik vond dat ik niets wist terwijl zij me als gezant zagen. Het tweede was dat daar een enorme talentvolle groep jonge mensen werkte. Beiroet is natuurlijk letterlijk een multiculturele stad waarbij de financiële sector destijds beheerst werd door elitaire christelijke families. Dat is eigenlijk hoe het was. Die werkten ook bij ABN en die zeiden op dag één tegen mij “Krik, wij weten wat voor beeld jij hebt van Libanon op basis van de krant. Wij gaan jou laten zien hoe Libanon ook kan zijn.” Daardoor heb ik in die periode misschien een wat scheef beeld gekregen van hoe Libanon in elkaar zit, maar ik heb echt wel een geweldige tijd gehad.
Jeroen: Wat mooi! Had je ook het gevoel dat je iets kon bijdragen?
Krik: Ja, absoluut. Ik denk dat het interessante van die stage is dat juist als je met een frisse blik daarbinnen komt je kunt kijken wat het probleem is waar de klanten van ABN AMRO in Libanon mee speelden en hoe je dat kan oplossen. Het ging hier heel specifiek over derivaten voor valutatransacties omdat in Libanon naast de lokale munt ook de dollar heel belangrijk is en daardoor heel veel van de klanten van ABN AMRO daarmee worstelden. Daar heb ik een bijdrage aan kunnen leveren. Dat was een mooie vuurdoop voor de financiële sector.
Jeroen: Ja, inderdaad. En dat voorpagina-verhaal, de veiligheidssituatie bleek heel erg mee te vallen of heb je ook echt gevaarlijke dingen gezien en meegemaakt?
Krik: Als je uitzoomt vond ik het fascinerende het verschil tussen wat media naar buiten brengt en wat de feitelijke situatie is. Voor mij was de eye opener, ik woonde daar in een hotel en ik keek CNN en daar was een breaking news item “Riot in Beirut.” Je zag het op de televisie en het zag er buitengewoon ernstig uit, behalve dat ik zag waar het was. Ik kon naar mijn balkon lopen en zien dat er eigenlijk helemaal niets aan de hand was. Ook daar, de rol van de media en wat er feitelijk aan de hand is, daar zat een heel groot verschil tussen. Ik heb me daar nooit onveilig gevoeld. Er is één bomaanslag geweest toen ik er was, maar dat was op een totaal andere plek. Daarna is het helaas bergafwaarts gegaan met Libanon, wat ik met pijn in mijn hart heb gezien. Maar toen ik er zat absoluut niet.
Jeroen: Je bent nooit meer terug geweest, waarschijnlijk?
Krik: Ik ben nog nooit terug geweest, ik heb wel nog contact met mensen uit die periode. Maar wat je eigenlijk ziet is dat al die talentvolle mensen waar ik het over had allemaal verhuisd zijn naar Dubai, wat nu het financiële centrum in de regio geworden is.
Jeroen: Je werd daar vanuit internationale betrekkingen bovenbouw studie, je kwam bij ABN AMRO. Is het dan toevallig geweest dat je in de financiële sector terecht bent gekomen of zat er altijd al wel iets dat je dat interessant zou vinden?
Krik: De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat de primaire aantrekkingskracht was het feit dat je naar het buitenland kon. ABN AMRO had gewoon een waanzinnig stageprogramma en daar wilde ik onderdeel van zijn.
Jeroen: Grappig, mooi! Uiteindelijk ben je dus in die M&A-hoek terechtgekomen. Wat ik boeiend vind is een tweeledige vraag. Eén is: Wat is het meest belangrijke wat je bij ABN AMRO geleerd hebt en wat je vervolgens bent gaan gebruiken verderop? En de andere vraag is: Hoe kwam het dat je bent gaan ondernemen? Wat was de trigger daarvoor?
Krik: De eerste vraag is een hele simpele als je kijkt naar de gasten die je hier hebt gehad. ABN AMRO was in die tijd echt een opleidingsinstituut en heel veel mensen die later op leidinggevende posities zijn gekomen in de financiële sector hebben een historie bij ABN AMRO, waarbij ABN AMRO gewoon een waanzinnig opleidingsinstituut was. Ik heb dus ook echt geen kwaad woord over ABN AMRO omdat zij mij een basis hebben gegeven waar ik nog steeds elke dag van profiteer. Ik denk dat het twee dingen zijn. Eén is het onwaarschijnlijk harde werken met een groep hele talentvolle mensen en dat kunnen doen terwijl je echt onwaarschijnlijk veel plezier hebt. Dus ik denk dat dat één element is. Het tweede is dat je daar gewoon leerde om kwalitatief heel hoogwaardig werk af te leveren. Die leerschool heeft mij ook later geholpen met andere functies. Ik denk dat dat het antwoord is op de eerste vraag. Het antwoord op de tweede vraag is: Dat zat er altijd wel in. Het ondernemerschap vond ik altijd interessant. Dus ik heb ooit een keer tegen mijn ouders gezegd dat ik later marktkoopman wilde worden omdat je dan tenminste aan het einde van de dag tastbaar resultaat had van je werk van die dag. Mijn eerste stap met ondernemerschap was op Koningsdag, toen nog Koninginnedag. Eerst was het toen ik een jaar of zes was, das was een faliekante mislukking. Toen ben ik wandelende takken gaan verkopen op de Vrijmarkt. Ik weet niet of je weet hoe wandelende takken zich voortplanten, maar je hebt eigenlijk één moeder en daar komen letterlijk spruiten van af. Ik had een waanzinnig goede verkoop; ik had alle jonge wandelende takken verkocht, maar toen kwam er helaas één iemand terug die klaagde dat de wandelende tak overleden was. Het enige wat ik toen nog kon doen, want ze wilde niet haar geld terug, ze wilde een andere wandelende tak, was het ruilen voor de moeder. Maar daarmee was mijn productiecapaciteit naar nul gegaan. Dat is dus van korte duur geweest. Ik heb wel later nog revenge genomen met een andere opzet op Koninginnedag die wel heel succesvol is geweest.
Jeroen: Wat grappig! Dat ondernemende kwam dan echt uit jezelf of zitten er ook nog andere familieleden in die ondernemend waren? Je bent dus echt vanuit ABN AMRO een eigen bedrijf gaan starten samen met iemand anders?
Krik: Ja. Ik denk dat dat wel altijd knaagt en dat is iets wat ik al tijdens mijn studententijd wist dat ik ooit wilde gaan doen, maar waar ik wel achteraf heel blij ben dat ik eerst die periode bij ABN AMRO heb gehad. Om de redenen die ik net zei, ik denk dat dat een onwaarschijnlijke goede basis heeft gegeven en ook het vertrouwen om het aan te durven. Dus het zat er altijd al wel in. De trigger op een gegeven moment was voor mij toen ik daar 5-6 jaar zat. Ik dacht “Nu is het tijd, omdat ik nu het vertrouwen heb dat ik het aandurf.” Dat was op een hele rare tijd, want dat was rond de overname van ABN AMRO. Dat was een moment waarbij het behoud van personeel heel belangrijk was. Er lag letterlijk een gegarandeerde bonusbrief voor mij, het enige wat ik hoefde te doen was blijven zitten. Toen heb ik toch de keuze voor ondernemerschap gemaakt. Ik ben er achteraf heel blij mee, maar de eerlijkheid gebiedt te zeggen dat het wel tijdens de financiële crisis was. Dus in mijn eerste jaren van ondernemerschap heb ik nog weleens teruggedacht aan die gegarandeerde bonusbrief en me gerealiseerd wat een goudgerande voorwaarde ik daar eigenlijk had.
Jeroen: Was het nou uiteindelijk een moeilijke keuze of wist je het gewoon echt, van “Ik ga het gewoon doen”?
Krik: Nee, ik wist dat ik het ging doen.
Jeroen: Dus het was uiteindelijk voor jou geen moeilijke keuze, de mensen om je heen zeiden misschien “Spannend, gewaagd”, of anderszins. Maar voor jezelf was het eigenlijk heel helder?
Krik: Het was voor mij heel helder. Ik weet wel nog dat ik zenuwachtiger was voor het gesprek waarin ik ging opzeggen dan voor mijn sollicitatiegesprek. Want ik had het heel goed bij de ABN, ik vond het heel erg leuk. Ik ging dus ook wel weg met pijn in mijn hart, maar het was een keuze uit volle overtuiging.
Jeroen: Hoe ging dat in het begin? Je eerste klant binnenhalen, hoe heb je het aangepakt?
Krik: Omdat ik heel goed wegging heb ik ook kunnen profiteren van het netwerk van ABN AMRO. Dus ik heb ook klanten via ABN AMRO kunnen krijgen. Dat heeft enorm geholpen in die eerste fase. Dus ik denk dat dat ook wel een les is bij dat soort dingen; je moet zorgen dat je altijd op goede voet weggaat want je weet nooit wanneer je elkaar weer gaat tegenkomen. Maar de grote leerschool is op het moment dat je echt gaat ondernemen, je moet street smart worden. ABN AMRO had zeker aan de investment banking kant een enorm dominante positie in Nederland. Dat betekent dat de deals eigenlijk relatief makkelijk binnenkwamen omdat je zo’n leidende positie hebt. Dat is niet zo als je een bord in de tuin zet en zelf begint. Dus het is heel veel hard werken, maar ik heb ook weleens eraan gedacht, we waren bij ABN AMRO enorm goed in het modelleren van hoe de toekomst er over 15 jaar uit zou zien in Excel. Om een heel simpel voorbeeld te geven, één van de dingen waar je dan naar kijkt is “Hoe gaat werkkapitaal zich ontwikkelen?” Ik heb heel veel modellen gemaakt en altijd was de aanname dat klanten sneller zouden gaan betalen en je zelf minder snel hoeft te betalen. Dan wordt je ondernemer en kom je erachter dat dat niet is hoe het in de realiteit werkt, dus heb je een klant die de rekening niet betaalt en dat heeft materiële impact. Dus ik heb weleens nagedacht, ik denk dat het voor heel veel mensen die bij een grote financiële instelling werken heel goed zou zijn om een keer drie of zes maanden in een MKB-bedrijf mee te draaien en te snappen wat dat voor realiteit met zich meebrengt.
Jeroen: Dat is een mooi voorbeeld van street smart, zoals jij het noemt. Wat zijn nog meer voorbeelden van street smart?
Krik: Ik denk dat je ook heel goed moet kijken naar “Waar zit eigenlijk je product market fit?” Dus waar ben je goed in en waar kun je verkopen? Ik vind ondernemerschap altijd een combinatie van aan de ene kant eigenwijs zijn en zeggen “Ik ga het anders doen, ik trek mijn eigen plan, we gaan radicaal veranderen hoe een bepaalde markt werkt.” Tegelijkertijd moet je een heel goed luisterend oor hebben. Dus je moet wel luisteren naar wat de markt je vertelt als feedback en je moet daar misschien het product op tweaken. Dus eigenwijs zijn is extreem goed, je eigen koers varen is goed, maar dat betekent niet dat je blind moet zijn voor feedback uit de markt.
Jeroen: Dat is wel mooi. Dus je moet continu de balans zoeken tussen die twee. Maar dat is ook best wel onzeker soms, want soms denk je “Moet ik hier nou toch eigenwijs zijn en op mijn eigen pad blijven? Of moet ik toch nog beter luisteren?” Je kan ook niet met alle feedback wat doen.
Krik: Nee, maar ik denk dus dat je heel goed moet bepalen of het feedback is waar je het mee eens bent en waar je wat mee kunt doen. Of je zegt “Ik ben het hier gewoon niet mee eens.” Dat laatste mag ook. Ik denk dat dat heel belangrijk is bij ondernemerschap, want als je naar alle feedback luistert blijf je bij de status quo en dan gaat er nooit iets veranderen.
Jeroen: Dat is wel mooi, dat is wel leerzaam. Op een bepaald moment heb je dan toch gezegd “Ik stop hiermee.” Hoe ging dat? Hoe kwam je dan vervolgens bij Safened terecht?
Krik: Ik heb IvyRoads zeven jaar gedaan, de laatste twee jaar – dus 2013-2014 – zagen wij steeds meer partijen opkomen in fintech. Dat was toen in de US al heel groot en het begon in Nederland tractie te krijgen. Daarvan heb ik toen voor mezelf gezegd “Ik ga een educated guess nemen, ik wil in fintech werken. Ik heb inmiddels 150 start-ups voorbij zien komen.”
Jeroen: Die 150 start-ups heb je begeleid of geholpen of anderszins?
Krik: Ja. En dat was vaak op fundraising en op strategie. Op een gegeven moment zie je daar wel bepaalde dingen die bepalen of iets later een succes kan worden. Ik heb Safened toen eerst geadviseerd en een jaar later ben ik terug gegaan en heb gevraagd “Hoe ver zijn jullie?” Toen heb ik gezegd “Ik wil aan boord.” Dus ik heb een sprong genomen, maar wel gevoelsmatig een onderbouwde sprong.
Jeroen: Toen heb je gezegd “Ik wil bij jullie werken, het maakt niet uit welke functie. Ik vind jullie zo interessant, ik kom aan boord”?
Krik: Ja. En toen heb ik verteld waarom ik degene was die daar aan boord moest komen. Toen ben ik bij Safened als commercieel directeur binnengekomen. Dat was in 2015, inderdaad.
Jeroen: Safened bestaat nog, begrijp ik. Zoals ik in de inleiding zei is Fourthline een spin-off geworden. Hoe is dat dan gelopen, dat je uiteindelijk met een stuk van Safened verder bent gegaan als CEO?
Krik: Safened heeft een B2B-spaarplatform gebouwd. Daarvoor moesten wij zelf een vergunning hebben en we moesten zelf zorgen dat wij KYC-functionaliteit hadden. Daar hebben we destijds gekeken naar wat in de markt beschikbaar was en geconcludeerd dat we eigenlijk niet goed genoeg vonden. De reden daarvoor is, op het moment dat je echt gaat kijken wat een financiële instelling moet doen om een klant te kunnen onboarden zijn er eigenlijk twee onderliggende vragen. 1: Mag ik deze persoon accepteren als klant? Een compliance vraag waarbij de wetgever aangeeft welke checks je moet doen en daar redelijk directief in is. 2: Wil ik deze persoon accepteren als klant? Een risk vraag, en meer als instelling afhankelijk. Wat wij zagen is dat bestaande oplossingen eigenlijk niet het hele stappenplan tot onboarding konden vervullen. Dat zijn we zelf gaan bouwen en in de loop van 2017 zijn er een aantal financiële instellingen naar ons toegekomen met de vraag “Kunnen wij jullie systeem stand-alone gebruiken?” Daar zijn we toen mee begonnen. Dat is extreem hard gaan groeien. Toen hebben we in de zomer van 2019 gezegd “Het schalen van één bedrijf is al ingewikkeld genoeg, het schalen van twee bedrijven onder één merk met één team met twee hele verschillende producten werkt niet.” Toen hebben we de KYC-activiteiten afgesplitst onder de naam Fourthline. Ik ben dat team gaan leiden, we hebben toen ook het management team verder versterkt en zijn heel hard gaan doorgroeien.
Jeroen: Helder. Dan snappen we ook hoe dat precies zit. Weer even een beetje terug naar jou en hoe jij keuzes maakt, hoe je mensen motiveert, over dat soort dingen zou ik het graag willen hebben. Daarvoor nog, zijn er mensen waarvan jij zegt “Die zijn echt heel bepalend geweest in mijn denken”?
Krik: Wat ik interessant vind om te noemen is een Amerikaan. Hij heet Jason Everman. Jason is opgegroeid in Alaska met zijn moeder, zijn vader was uit het beeld. Op de middelbare school zei een leraar tegen hem “Wat jij moet doen is de biografie van Benvenuto Cellini lezen. Dat is een homo universalis uit de renaissance, hij woonde in Florence.” Dat deed hij, hij las het boek en de belangrijkste levensles is: Een mens moet in zijn leven drie rollen vervullen. Je moet artiest zijn, krijger en filosoof. Dat boek beklijft bij Jason, hij verhuisde vervolgens naar Seattle en hij ging spelen in een band als basgitarist. Die band had net een cd opgenomen, maar nog niet betaald. $600 werd door Jason betaald en die band was Nirvana. Hij werd vervolgens uit Nirvana geschopt en werd basgitarist in Sound Garden en als hij ook daar uitgeschopt werd ging hij naar het Amerikaanse leger waar hij uiteindelijk bij de Special Forces kwam en uitgezonden werd naar Irak en Afghanistan. Dus dan had hij de tweede stap gedaan, van artiest naar krijger. Dan besloot hij dat hij het roer ging omgooien en filosofie wilde gaan studeren op Colombia University in New York. Hij schreef General McChrystal, die een hele hoge generaal is in het Amerikaanse leger, een aanbevelingsbrief voor hem om dat te gaan doen. De reden waarom ik het noem is niet omdat ik zelf die drie rollen wil vervullen, maar omdat ik het heel erg mooi vind dat mensen bewust nadenken over wat stappen zijn die ze in hun leven willen doen en ook bereid zijn om een radicale switch te maken. Als je kijkt naar wat ik zelf heb gedaan, maar ook wat ik belangrijk vind als mensen bij Fourthline solliciteren, is uit volle overtuiging bereid zijn om een keuze te maken waarbij het een bewuste keuze is. Wat ik mezelf zou verwijten en wat ik tot nu toe nooit gedaan heb en hoop dat het nooit gebeurt, is niet bewust keuzes maken. Dus ook als je ergens blijft zitten, ook als iemand en leven lang carrière heeft bij dezelfde bank, dan nog vind ik dat die mensen zichzelf elk jaar moeten afvragen “Is het een bewuste keuze dat ik dit doe?” Zo ja, top. Zo nee, dan moet je daar heel goed over nadenken of je niet aan een volgende stap toe bent.
Jeroen: Wauw, wat een mooi verhaal! Dat moet ik even helemaal processen. Is hij zelf ook inspirerend voor jou, deze artiest/krijger/filosoof? Of is het puur vanwege wat jij vertelt, dat radicale element of bewust keuzes maken?
Krik: Dat laatste. Ik heb dat gelezen omdat er een aantal individu’s over hem verschenen zijn in The New York Times en NRC. Dit heb ik eruitgehaald. Dit is iets wat ik zelf heel vaak aanhaal en wat dus kennelijk heel erg invloedrijk is geweest op hoe ik zelf ook keuzes maak.
Jeroen: Zeg je daarmee eigenlijk ook dat de meeste mensen niet heel bewust keuzes maken?
Krik: Dat weet ik niet, maar ik vind het belangrijk op het moment dat mensen bij Fourthline solliciteren dat ze dat wel bewust doen. Ik heb al aangegeven, wat ons enorm helpt is dat wij een missie hebben die een maatschappelijke relevantie heeft. Zeker voor jonge generaties is het extreem relevant als ze naar een volgende stap op zoek zijn. Ik denk ook dat het iets is waarmee je je in een hele competitieve markt kunt onderscheiden. Wat wij bieden, het feit dat je echt technologie kunt inzetten voor iets wat maatschappelijk relevant is en waarbij je kunt zeggen “Als Fourthline succesvol is, is dat heel goed nieuws voor de maatschappij.” Er zijn heel veel instellingen die niet datzelfde kunnen beweren. Dus ik denk dat dat heel krachtig is. Dat betekent ook, op het moment dat iemand daar onderdeel van wil zijn hoop en verwacht ik dat het een bewuste keuze is. Dus op het moment dat ik mensen interview is het meestal zo dat ze aan de harde criteria voldoen. Dus ik hoef niet te testen of iemand de relevante technische kennis heeft om bij ons te werken want dat is al in eerdere gesprekken gebeurd. Waar het mij wel om gaat is “Maakt iemand een bewuste keuze voor Fourthline of had Fourthline net zo goed bedrijf XYZ om de hoek kunnen zijn?”
Jeroen: Moet de bewuste keuze dan in jouw visie zijn dat mensen dat doen omdat ze bijvoorbeeld aan een groter iets meewerken, wat jij net beschreef? Of kan de bewuste keuze ook gewoon simpelweg zijn “Ik wil daar werken omdat Krik daar werkt”, of “Ik wil daar werken omdat Pietje daar werkt”?
Krik: Het kunnen vele dingen zijn. Waar ik mensen vaak op test, wij nemen ook mensen aan die van een groot bedrijf komen. Ik weet zelf heel goed hoe het is om bij een hele grote bank zoals ABN AMRO te werken en ik weet heel goed hoe het is om bij een scale-up te werken. Er zitten aan beide positieve en negatieve kanten aan. Het is niet zo dat ik een hosanna verhaal heb over scale-ups en negatief ben over banken en zeker ook niet de andere kant op. Maar ik test mensen wel of ze beseffen wat het betekent. Om een heel simpel voorbeeld te geven, voor talentvolle mensen biedt een scale-up zoals Fourthline oneindige carrièrekansen. Waarom? Het bedrijf groeit knetterhard; we zijn in het eerste kwartaal 145% gegroeid, we gaan dit jaar meer dan verdubbelen, dus een bedrijf dat zo hard groeit brengt kansen met zich mee. Ook nog, de cultuur die wij hebben is: Als jij het goed doet, dan gaan we jou extreme verantwoordelijkheid geven. Dat betekent dat jonge mensen bij ons heel erg snel kunnen doorgroeien. Dat is de positieve kant ervan. De flipside is, bij een scale-up heerst een bepaalde mate van chaos. Die is bij ons wat minder dan bij andere scale-ups omdat wij zelf een financiële instelling zijn, maar als jij wil weten wat je in december 2023 voor taakomschrijvingen hebt ben je bij ons niet aan het juiste adres.
Jeroen: Helder. Ik wil nog heel even doorvragen op dat verhaal van bewust keuzes maken. Wat mij altijd opvalt, als je zelf iets doet wat best wel onverwacht is – in jouw geval bijvoorbeeld bij ABN AMRO weggaan terwijl het eigenlijk hartstikke goed ging, de bonusbrief lag er al, etc. – dan zullen heel veel mensen zeggen “Wat neem je een risico!” En dat toch vaak angst, wat natuurlijk heel logisch is want we zijn best wel hard-wired als primaten, een doorslaggevende rol speelt. Heb jij een idee, om er samen met mij over na te denken, wat je zou kunnen doen om dat niet de overhand te laten zijn, maar je meer te richten op bewust keuzes te maken?
Krik: Ik denk dat ik waarschijnlijk de verkeerde persoon ben om dat te vragen. Ik heb daar geen last van gehad, zoals blijkt. Wat daar onderdeel van is, mijn vrouw zegt dat weleens tegen me: “Denk nou na wat het meest negatieve scenario is. Kun je daarmee leven?” Als het antwoord daarop “Ja” is, dan is het eigenlijk helemaal niet spannend. Zo is het ook met ondernemerschap. Als jij een goed stel hersens hebt en je doet het nu goed bij een traditioneel bedrijf, gegarandeerd kun je daar altijd naar toe terug. Wat is dan de downside risk om te gaan ondernemen?
Jeroen: Helder. Is er nog iets waarvan jij denkt “Ooit zou ik nog weleens een keer iets heel radicaal anders doen”? Wat is dat dan? Zou je zelf ook nog een keer de artiesten/krijger/filosoof-kant op willen of iets helemaal anders?
Krik: Ik denk dat ik op z’n minst nog 25 jaar zal werken en de kans dat ik dat 25 jaar bij Fourthline doe is niet heel erg groot.
Jeroen: Iets helemaal anders?
Krik: Die kans zou wel bestaan, maar dan is de vervolgvraag: Weet je nu wat het is? Het antwoord daarop is nee. Want bij Fourthline zijn we bezig met iets heel groots waar ik extreem enthousiast over ben.
Jeroen: Helder. We hebben bij Leaders in Finance ook altijd een een teaser en een pleaser. Ik hoorde dat jij al wat geluisterd hebt van ons, dat zal dus niet helemaal als een verrassing komen. Aan de teasende kant heb ik het volgende opgeschreven: Voor partijen zoals jullie, er zijn er natuurlijk nog een aantal die vergelijkbare dingen doen, is uiteindelijk het grootste risico dat jullie lopen – want het is natuurlijk een mega groeimarkt en er komen steeds weer nieuwe dingen bij, zoals je beschreef – dat er iets misgaat op een gebied en dan zegt een klant, bijvoorbeeld een grote financiële instelling, “Dat ligt bij die partij waar wij het hebben geoutsourced, die zijn gereguleerd, maar daar kunnen wij niks aan doen. Zij maken die fout.” Dat is de stelling, dat is het grootste risico van partijen zoals jullie.
Krik: Ik denk dat het heel belangrijk is om een onderscheid te maken tussen twee scenario’s. Als je kijkt naar waardoor financiële instellingen in de problemen zijn gekomen, als je het helemaal plat slaat is dat door drie dingen: of voor het niet hebben van adequate procedures, of voor het niet volgen van die procedures, of voor het niet kunnen aantonen dat je die procedures hebt gevolgd. Dat betekent eigenlijk, als je op de schaal waarop wij opereren klanten onboardt, moet je accepteren dat statistisch gezien er iets mis kan gaan. Dan is de fundamentele vraag: Is dat verwijtbaar? De verplichting die wij hebben richting klanten is om te zorgen dat de afspraken die we gemaakt hebben en de procedures die wij moeten volgen netjes gevolgd zijn. Op het moment dat dan iemand naar ons wijst kan ik any day of the week verklaren waarom iets mis kan gaan, want dat moet je accepteren en dan is dat niet verwijtbaar. Op het moment dat wij zouden gaan rubber stampen op elke klant en geen checks zouden kunnen doen vind ik het volledig terecht dat we daarop aangesproken worden.
Jeroen: Dus je bent het niet met de stelling eens?
Krik: Is het een risico dat mensen naar ons wijzen? Ja, natuurlijk. Want ze hebben een buitengewoon belangrijk en sensitief dossier bij ons neergelegd. Dat betekent dat wij daar extreem serieus mee moeten omgaan. Dat betekent dus ook dat ze naar ons mogen wijzen op het moment dat wij iets niet goed doen.
Jeroen: Helder. Dat is mooi. Aan de pleasende kant stellen we altijd dezelfde vraag. Lees je graag? Je komt uit een wetenschappersgezin, dus ik gok van wel. Maar misschien is dat een verkeerde aanname. Zo ja, zijn er bepaalde boeken die jou erg geïnspireerd hebben of waarvan je zegt “Die geef ik graag cadeau” of “Die herlees ik weleens”?
Krik: Ik heb een aantal soort type boeken die ik leuk vind om te lezen, zowel fictie als non-fictie. Aan de non-fictie kant is het meer smaakgevoelig, dus daar is de vraag hoeveel plezier je een luisteraar doet met een advies. Ik denk dat er twee boeken zijn aan de non-fictie kant die ik interessant vind om te noemen. Eentje is The Zanzibar Chest. Dat gaat over iemand die opgroeit in een gezin met koloniale roots in Kenia. Dus het is een Engels gezin, maar in Kenia. Hij wordt later oorlogscorrespondent. Het is dus eigenlijk een verhaal over de koloniale geschiedenis en oorlogsverslaggeving. Dat is een boek dat ik aan veel mensen cadeau heb gegeven. Ik lees ook vrij veel business boeken, wat mijn conclusie daarbij is is dat je eigenlijk meer hebt aan boeken die beschrijven wat er mis is gegaan dan boeken die beschrijven wat goed is gegaan. Dingen die mis zijn gegaan geven vaak meer waardevolle lessen dan dingen die goed zijn gegaan. Dingen die goed zijn gegaan zijn heel erg lastig om te kopiëren, terwijl je dingen die mis zijn gegaan wel kan vermijden. Daarbij heb ik recent het boek Billion Dollar Loser gelezen. Dat gaat over WeWork. Als je kijkt naar de tech-sector en de recente ontwikkelingen rondom waardering en beschikbaarheid van kapitaal, dan bevat dat boek een hoop wijze lessen over wat je niet moet doen.
Jeroen: Kan je er één noemen?
Krik: Het fundamentele probleem van WeWork was dat zij extreem goed waren in marketing, daarmee extreem goed waren in kapitaal ophalen. Ze waren extreem slecht in een goed waardevol product behouden en nadenken hoe je daar geld mee kunt verkopen. Hun missie toen ze hun IPO probeerden was “Elevate the world’s consciousness”, terwijl ze gewoon een deelkantoorverhuurder waren. Daar verdienden ze ook nog eens helemaal geen geld mee. Als je kijkt naar hoe wij Fourthline aan het uitbouwen zijn, de basis is gewoon een knettergoed product hebben. Daarna kan je de marketingkraan openzetten en kun je partijen gaan vertellen over hoe goed het is. Maar begin eerst met een knettergoed product waarbij je ook hebt nagedacht over hoe je er geld mee kunt verdienen.
Jeroen: Product eerst, dan de marketing. Niet andersom. Dat is de les.
Krik: Ja.
Jeroen: Mooi! Het Zanzibar boek, waarom geef je dat graag cadeau?
Krik: Omdat ik het zelf gewoon interessant vond om te lezen. Het is bij me beklijft, ik ben zelf niet in Kenia geweest, maar in Tanzania. Het is ook iets wat ik vanuit dat oogpunt interessant vind. Het vertelt eigenlijk gewoon twee verhalen die parallel lopen aan elkaar, maar die ik daardoor heel interessant vond. En er zitten fantastische foto’s in, want hij is ook aanwezig op het moment dat bepaalde regimes vallen waardoor ze in presidentiële paleizen in één keer selfies gaan maken aan het bureau van de voormalige dictator. Het is ook nog vermaakt beeldmateriaal.
Jeroen: Mooi, leuk om te horen! Dat klinkt als een boek dat ik misschien eens op vakantie ga meenemen deze zomer. Dat is wel interessant. Je organisatie is enorm hard gegroeid. Er zijn een heleboel mensen bijgekomen in korte tijd. Als je nu dingen wil veranderen in je organisatie, vroeger werkte je met tien of twintig man, dan is het vrij makkelijk. Je kan bijna met z’n allen even om de tafel gaan zitten “We gaan het zo doen.” Hoe voer jij nu veranderingen door in je organisatie?
Krik: We zijn er vorig jaar mee begonnen en we voeren het dit jaar door, we werken met OKRs. Dat is iets wat door Google grootgemaakt is. Je hebt company OKRs, dus objectives en key results, en vervolgens hebben de afdelingen en individuele teams OKRs die daaraan bijdragen. Ik denk dat het heel erg belangrijk is naar mate de organisatie groter wordt dat mensen weten “Wat is nou hetgeen wat we eigenlijk willen bereiken? Hoe kan ik met mijn team daaraan bijdragen?” Ik denk dat het belangrijk is naar mate je groter wordt, precies wat jij zegt, het is nog niet zo heel erg lang geleden dat wij aan de Amsterdamse Grachten met tien man zaten, dat je met elkaar luncht en iedereen alles weet wat er in het bedrijf speelt. Op het moment dat je met 200 man zit in verschillende locaties die nu ook nog een deel remote werken moet je zorgen dat mensen wel snappen en weten waar we met z’n allen naartoe willen en hoe zij daar ook met hun team aan kunnen bijdragen.
Jeroen: Hoe is het voor jou persoonlijk om nu opeens in zo’n organisatie te zijn waar je niet eens meer alle namen kent?
Krik: In dat laatste investeer ik wel heel veel. We hebben een kantoor in Barcelona en tot de pandemie en hopelijk ook weer na de pandemie ging ik daar vaak naartoe. Dan zorgde ik dat er random mensen gingen lunchen met mij. Dus vijf of zes man zodat je elke keer dat je er bent nieuwe mensen leert kennen en ook informeel kunt spreken. De ambitie is om wel alle namen in ieder geval uiteindelijk te leren kennen. Als je kijkt puur vanuit leiderschap, dat betekent dus ook dat je als leider moet veranderen. Want die keukentafel met tien man vergt iets anders dan het bedrijf waar we nu staan en gelet op de ambities die we hebben, wat ik net zei, zijn we ongeveer 5 of 10% klaar met wat we eigenlijk willen bereiken. Dat betekent ook dat ik persoonlijk zou moeten veranderen in de komende jaren om succesvol te blijven.
Jeroen: Hoe doe je dat? Heb je daar ook een coach voor, bijvoorbeeld? Hoe pak je dat aan?
Krik: Ik praat met mensen die mij daarbij kunnen helpen, die in vergelijkbare situaties hebben gezeten en die ik op het moment dat er een ingewikkelde situatie is kan bellen en om hun mening kan vragen.
Jeroen: Wat ik best wel veel on en off the record hoor van CEO’s is dat het soms ook wel eenzaam kan zijn om eindverantwoordelijke te zijn van een bedrijf. Ervaar je dat ook soms zo?
Krik: Nee. Ik denk dat ik het geluk heb om met een team te werken waar wij extreem veel communiceren, heel veel dingen samen doen en ik heb gewoon een knettergoed team. Dat geeft vooral heel veel energie. Ik heb het nog nooit als eenzaam ervaren.
Jeroen: Dat is mooi, houden zo!
Krik: Ja.
Jeroen: Misschien moet ik je maar eens koppelen aan CEO’s die dat wel zo zien. Het klinkt alsof het eigenlijk het belangrijkste is, dat je dus mensen om je heen hebt waar je echt heel graag mee werkt.
Krik: Ja, en die je ook blind kunt vertrouwen. Ik denk dat één van de belangrijkste transities is, op het moment dat je van die tien naar 200 man gaat, je kunt onmogelijk nog alles zelf doen. Je moet delegeren, dat vind ik ook heel belangrijk. Zeker omdat we talentvolle mensen alle kansen willen bieden. Maar dat betekent dus ook dat je mensen om je heen moet hebben die je blind durft te vertrouwen. Ik denk dat het heel fijn is als je dat hebt want dan weet je gewoon “Dit is een safe pair of hands; ik hoef me er geen zorgen over te maken.”
Jeroen: Helder. Welke tips heb jij voor mensen die nu starten en specifiek het liefst in de financiële sector omdat dit toch Leaders in Finance is?
Krik: Als ik zelf terugkijk ben ik enorm gebaat geweest bij de periode bij ABN AMRO. Dat is iets waar ik nooit spijt van heb gehad. Maar de belangrijkste les die terugkomt is wat ik eerder zei: Maak bewuste keuzes. Dat betekent niet dat je je carrière dertig jaar vooruit kunt plannen, maar zorg wel dat je jezelf constant blijft afvragen “Is dit waar ik gelukkig van word of is er iets anders waar ik misschien gelukkiger van zou kunnen worden?” Zorg ervoor dat je jezelf op z’n minst één keer per jaar die vraag stelt.
Jeroen: Doe je dat ook? Hoe doe je dat, gewoon heel praktisch? Dat vind ik wel interessant voor mensen om zelf ook te doen. Hoe pak je dat aan?
Krik: Het is niet de enige manier, maar een test is: Wat nou als je morgen de staatsloterij wint, wat zou je dan doen? Als het antwoord is “Dan ga ik acuut ontslag nemen”, dan zit je waarschijnlijk niet long term op de juiste plek. Ik snap dat er allerlei hele goede redenen kunnen zijn om dat nu niet te doen. Er kunnen financiële verplichtingen zijn waardoor je nu niet je baan wil opzeggen, maar ik kan wel volmondig zeggen dat als ik morgen de staatsloterij zou winnen er geen haar op mijn hoofd aan denkt om weg te gaan bij Fourthline. Wat voor mij een bevestiging is dat ik iets aan het doen ben wat ik gewoon waanzinnig leuk vind en waarvan ik denk dat ik de komende jaren nog extreem kan doorgroeien. Maar op het moment dat je ergens zit waar je te veel in je comfort zone zit, waarbij je te goed weet dat je kunt doen wat van je verwacht wordt, dat dat misschien een indicatie is dat je een keer om je heen moet gaan kijken.
Jeroen: Dat vind ik leuk! Ik denk dat ik, met jouw permissie, deze vraag over het winnen van een loterij ga toevoegen aan het repertoire. Want het is eigenlijk wel aardig om te kijken. Laat ik dan eens bij jou beginnen als eerste, want ik ben van plan hem vanaf nu vaker stellen, als jij dat wint blijf je dus deze rol doen. Maar wat ga je wel met dat geld doen?
Krik: Op het moment dat je zoveel geld krijgt dat je het zelf niet kunt uitgeven moet je aan zinvollere dingen gaan denken dan je eigen uitgavepatroon. Ik weet het nu niet want ik heb er niet over nagedacht, maar ik kan alleen al in Amsterdam heel veel instellingen bedenken die dat geld beter kunnen gebruiken dan ik zelf.
Jeroen: Je bent een bedrijf aan het leiden wat heel hard groeit, je hebt een gezin. Hoe organiseer je dat allemaal?
Krik: Dat is een hele goede vraag. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat ik niet een strikte scheiding tussen werk en privé heb. Omdat we ook specialistische teams hebben die zeven dagen per week checks moeten kunnen doen betekent het dat er 115 uur per week mensen bij ons op kantoor zijn. Dus het bedrijf draait 24/7 door. Maar er zijn ook echt 365 dagen per jaar mensen op kantoor, 115 uur per week. Dat betekent dat ik niet in een positie zit waarbij ik om 17:00 uur mijn telefoon kan uitzetten en onbereikbaar kan zijn. Het grote voorrecht wat ik heb is dat ik in Amsterdam woon en werk. Mijn woon- en werkverkeer is tien minuten op de fiets en ik denk dat dat een enorm voordeel is om te zorgen dat je ook voldoende tijd aan je gezin kunt besteden.
Jeroen: Hoe managen jullie dat samen thuis?
Krik: Mijn vrouw, Babette, is zelfstandig ondernemer en die is daarmee flexibeler dan ik ben. Dat is een enorme steun voor mij, want ik ben het soms wel maar soms ook niet. Zeker omdat ik ook voor de pandemie veel reisde. Dat vergt ook een hoop van je echtgenoot en dat doet Babette fantastisch.
Jeroen: Mooi! Nog tips voor mensen die net als jullie allebei druk met werk bezig zijn en kinderen hebben?
Krik: Ga in de buurt van je werk wonen.
Jeroen: Dat is de number one tip?
Krik: Ja, ik denk het wel. Als je de keuze hebt tussen vijf of tien minute op de fiets of anderhalf tot twee uur per dag in de auto zitten, ik win enorm veel door op de fiets te zitten.
Jeroen: Ik kan me het helemaal voorstellen! Als het gaat om fitheid, je komt zeer energiek en fit over in dit gesprek, wat doe je er actief aan, omdat je van de bewuste keuzes maken bent, om fit te blijven zowel mentaal als fysiek?
Krik: Ik heb altijd sport als een voorrecht gezien. Dus ik heb het nooit gezien als “Ik moet sporten om fit te blijven.” Ik vind het echt fantastisch als ik kan gaan sporten. Dat kan zijn met wielrennen of hardlopen, maar dat is echt voor mij een moment waarbij ik mijn hersens helemaal leeg kan maken en vaak tot de beste inzichten kom. Dus ik vind het fantastisch om te doen en ik zorg dus ook dat ik daar gewoon tijd voor vrij maak.
Jeroen: Wat doe je dan?
Krik: Wielrennen en hardlopen zijn eigenlijk de twee belangrijkste dingen en daarnaast vind ik skiën fantastisch, maar dat kan je niet op regelmatige basis doen in Nederland.
Jeroen: Is dat ook om mentaal fit te blijven of doe je ook nog andere dingen?
Krik: Nee, dat helpt mij echt ook mentaal. Het zijn echt die twee dingen, je bent er fysiek fit van, maar ik weet ook op het moment dat ik sport dat dat een manier is voor mij om ook mentaal heel fit te blijven.
Jeroen: Helder. Je gebruikte de afgelopen vijf minuten het woord ‘voorrecht’ twee keer. Dat is een woord dat ik ook heel graag gebruik. Het is altijd voor mij een enorm voorrecht om jou en alle anderen in deze reeks van Leaders in Finance te mogen bevragen. Het is echt een mega voorrecht dat dat mag. Voordat ik je daarvoor ga bedanken vraag ik je graag nog of er iets is waarvan je zegt “Jeroen, je hebt veel gevraagd, maar dat had ik ook nog heel graag willen vertellen of willen delen” of anderszins?
Krik: Nee, volgens mij hebben we een prachtig gesprek gehad, dankjewel!
Jeroen: Ik wil jou ook heel hartelijk danken. We hebben sinds kort een nieuwe bedankpartner, dat is Bocca Coffee, ook een B-corp gecertificeerd bedrijf, een erg leuk bedrijf. Zij verzorgen een bedankje wat jij na afloop krijgt. Heel erg veel dank voor je tijd die je hierin gestoken hebt, ik ben erg benieuwd om jou en je bedrijf te volgen de komende tijd!
Krik: Dankjewel!
Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Bedankt voor het luisteren!