#71: Janine Vos

Transcriptie: Janine Vos

Dit is Leaders in Finance: een podcast waarin we op zoek ga naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector.

We willen de partners van deze podcast hartelijk bedanken voor hun steun, dat zijn Interim Valley, FG Lawyers, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.

Onze gast in deze aflevering is onder meer CHRO van de Rabobank, maar ook betrokken bij KLM en SER. In dit interview zegt ze onder meer dat ze de afgelopen tijd van video-vergaderen met iedereen thuis achter de computer ook weleens voordelen had. “Een net shirt hoeft niet meer, dus iedereen zit gewoon achter dat beeldscherm, de hiërarchie valt weg, je ziet katten, je ziet honden, je ziet mensen met kinderen. Ik vind het juist veel persoonlijker geworden, ik vind het juist hartstikke leuk!” Het mooie aan haar eigen rechtenstudie, zegt ze, is dat je af en toe echt aan het twijfelen werd gebracht. “Als jij denkt dat dit is wat het is, dan krijg je altijd een tegenargument van de andere partij die je laat wankelen in je eigen denken.” En ze vertelt over wat ze echt leuk en uitdagend vindt: grote verandertrajecten. “Die grote transformaties, dat is waar ik warm voor loop.” Onze gast in deze aflevering is Janine Vos, je gastheer is Jeroen Broekema.

Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance! Deze week met Janine Vos, member Managing Board en CHRO van de Rabobank. Welkom, Janine!

Janine: Dankjewel!

Jeroen: Leuk dat je de tijd neemt om met Leaders in Finance in gesprek te gaan. Ik zal je kort introduceren. Zoals gezegd is Janine lid van het Managing Board en CHRO van de Rabobank. Daarnaast is zij lid van de Raad van Commissarissen van KLM en lid van de Advisory Board van SER Topvrouwen. Janine studeerde rechten aan de Universiteit van Utrecht en startte in 1997 haar carrière als bedrijfsjurist bij KPN. Na enkele business rollen maakte zij in 2005 de overstap naar HR. In 2014 werd zij bij KPN HR-directeur. In 2016 stapte ze over naar de Rabobank, waar zij sinds 2017 de functie van CHRO vervult en deel uitmaakt van de Managing Board. Vanwege haar uitgesproken visie op de toekomst van werk, heldere overtuiging op de toekomst van leiderschap en de vaardigheid om dit pakkend en aansprekend over te brengen, is zij in 2017 uitgeroepen tot ‘CHRO of the Year’. Naast haar functie bij de Rabobank zit Janine ook in de Raad van Commissarissen van de KLM en in de Raad van Advies van SER Topvrouwen. Janine is 48 jaar, getrouwd en heeft 2 kinderen. Zij is woonachtig in Zeist. Dan hebben we alvast een beetje een beeld bij wie jij bent. Waar ik het meest nieuwsgierig naar ben is je lange achtergrond bij KPN en toen ben je overgestapt naar de financiële sector. Hoe anders is de cultuur wat jou betreft van de financiële sector? Het zal wellicht wat Rabobank-gekleurd zijn, maar toch, je ziet het natuurlijk breder dan de cultuur in die telecomsector.

Janine: Toch echt wel anders. Ik moet zeggen, na KPN dacht ik eigenlijk dat ik naar startup zou gaan, iets heel anders. Toen kwam Wiebe Draijer langs en die zei “Maar wij hebben ook heel veel veranderingen” en dat is wat mijn passie is. Hoe ga je veranderingen op een menselijke manier doen? Zo kwam ik in gesprek met de Rabobank en hij zei “Het is wel echt heel anders” en dat kan je je niet voorstellen totdat je ergens werkt. Ik denk dat het ook te maken heeft met onze coöperatieve structuur, die is toch echt anders dan een aandeelhouder-gestuurd bedrijf, wat KPN is. Dat is al een verschil, tussen top-down of bottom-up. Dus je organisatie en je governance is belangrijk. Het tweede is, ik dacht bij KPN dat we veel met regulering te maken hebben, hoe verkeerd zat ik! Dat is echt wel zo. Ik merk ook dat dat ook wel een positieve invloed op mij gehad heeft, bij KPN was ik gewoon gewend dat dingen heel snel worden besloten in de top en vervolgens uitgevoerd gaan worden en dan komt pas vaak de weerstand. Bij een financiële instelling – ik denk dat dat voor bijna alle financiële instellingen geldt – voordat er wat besloten wordt wordt het van zoveel kanten bekeken en als je dat niet doet zul je dus ook nooit een goed besluit krijgen. Dus die opinies die je krijgt in de financiële wereld hebben mij echt wel verrijkt en dan heb ik het over risk en compliance, dat heeft een ander soort beeld en dat maakt je als leider genuanceerder. Dus het heeft ook wat met mij te maken, als leider moet je altijd denken “Wie ben ik?” Dus ik moest wennen aan de gedachte “Gaat het wel snel genoeg?” en nu denk ik dat ik vroeger te snel besloot.

Jeroen: Dat is mooi. Er werken tienduizenden mensen, bij KPN misschien niet meer maar er werkten ook duizenden mensen. Zij die mensen anders gedreven in de financiële sector dan daar? Of zijn het toch beide grote corporates?

Janine: Ik denk wel dat intrinsiek alle mensen willen dat ze bij een hele mooie werkgever werken waar ze trots kunnen zijn op wat ze doen. Dat verandert niet heel erg veel, dus ik zie daar heel veel overeenkomsten. Bij KPN waren mensen er heel trots op dat ze het mogelijk maakten dat mensen konden communiceren. Bij Rabobank zit er heel veel trots in dat we zeggen “Kunnen we het nou anders doen? Hoe kunnen we onze klanten op een hele goede manier helpen?” Als je kijkt hoe belangrijk een financieel systeem is, natuurlijk weet je altijd wel wat van financiën en van de economie, maar als ik nu ook weer kijk in de crisis hoe belangrijk een rol van een bank is. De vraag wordt vaak gesteld: Zijn er nog banken van de toekomst? Ik denk dat de functie van een bank er altijd zal zijn. Of het nou een bank heet of niet, maar de functie tussen aanbod en vraag, wat financier je? Hoe financier je innovatie of hoe ga je samen met je klanten door een crisis? Ik denk dat dat iets is wat mensen ook trots maakt, dat je ook kan helpen bij de opbouw van een land en bij de opbouw van je klanten, ik vind dat echt heel mooi. Die trots is er heel erg, merk ik. Die voel ik nu zelf ook, dat had ik van tevoren misschien niet op die manier gedacht.

Jeroen: Grappig, je haalde al even de coöperatie aan, dat was één van mijn vragen op mijn blaadje. Hoe zit dat nou precies, want ik weet zelf toen ik lang geleden bij ABN AMRO werkte als accountmanager waren ze altijd jaloers op de Rabo als lokale concurrent die altijd overal betrokken bij was en alles sponsorde. Aan de andere kant hoor je de laatste jaren dat die coöperatie een beetje op zijn retour is, er is een NV. Maar hoe zit dat nou precies met die coöperatie? Is dat er nog steeds of niet?

Janine: Ja. Bij KPN was ik gewend aan een aandeelhoudersvergadering en iedereen weet hoe dat ongeveer werkt, dat zijn gewoon grote institutionele beleggers over het algemeen die hele grote strategische vragen stellen. Wij hebben een algemene ledenraad die opgebouwd is uit vertegenwoordigers van lokale banken, dus je krijgt echt zoveel mee van wat er leeft in de maatschappij, wat de klanten heel belangrijk vinden, het is een totaal andere besturingsvorm en dat maakt het direct best wel spannend, vind ik. Want aan de ene kant zien we dat we goedkoper moeten worden, dus ook digitaler. Digitaler betekent ook dat je je processen moet uniformeren. Elke lokale bank had voor 2016 zijn eigen licentie, dat betekent ook een soort eigen werkwijze en dat kan niet meer in de tijd waar regelgeving heel belangrijk is maar ook KYC en CDD, je moet gewoon uniformeren. Dat is wel een struggle tussen “Wat centraliseer je?” en “Wat hou je echt wel lokaal?”, want dat is wel belangrijk. We zijn een bedrijf dat dicht bij de maatschappij staat, dus je moet bij die lokale banken daadwerkelijk ervoor zorgen dat ze wel voelen dat zij ook de klant vertegenwoordigen. Dat is wel de struggle geweest de afgelopen jaren, dat krijgen we ook weleens als feedback: Krijg ik nog wel bewegingsruimte? Dus die continue spanning tussen “Hoeveel bewegingsruimte heb je?” en “Wat moet je professionaliseren in de zin van processen die je straks moet trekken?”, dat is wel ons dilemma.

Jeroen: Het is dus eigenlijk een centrale coöperatie, kan dat?

Janine: Ja, ik denk dat het echt kan. De lokale banken kennen de klant heel erg goed, ze kennen ook de kleine nuances veel beter. Maar je hebt één digitale app nodig, het zou toch raar zijn als je allemaal verschillende apps had. Dus even als perceptie: de klant is gewoon momenteel digitaal. Ook onze leden, het afgelopen jaar kun je ook lid worden via de Rabo Bankieren app, als ik zie hoeveel duizenden mensen dat doen, dus je kan ook digitaal heel lokaal zijn. Jij woont in Driebergen, wat nou als jij mee zou kunnen stemmen over jouw eigen omgeving waar ons coöperatieve dividend naartoe gaat en jij de verenigingssponsor zou kiezen? Maar ook wat jij belangrijke thema’s vindt in je omgeving? Dat zijn hele belangrijke dingen. Dat hebben we recent gedaan met het coöperatieve convenant, dat we alle leden hebben gevraagd “Wat zijn voor jou de grote thema’s die er momenteel spelen?”, want dat kan je wel vanuit bestuursniveau denken. Maar dat vond ik heel mooi, dan ga je echt in gesprek: “Wat is in jouw eigen omgeving relevant?” Dan zien we natuurlijk allemaal dezelfde dingen zoals huizentekort en de duurzaamheid. Maar je ziet ook kleine nuances. In sommige regio’s is de werkloosheid hoger dan in andere. Dat soort voorbeelden vind ik echt heel mooi, je ziet dat de coöperatie ook heel levend is.

Jeroen: Dat is mooi. Je hoort zoveel verschillende verhalen over dat coöperatieve. Aan de ene kant vindt iedereen het prachtig en aan de andere kant zeggen mensen “Ja, maar het is toch moeilijk om het implementeerbaar te houden” en bepaalde dingen moeten gewoon naar Utrecht in jullie geval. Dat lijkt me best ook wel een cultuurstrijd.

Janine: Dat is het ook. Ik weet nog dat ik in 2016 kwam en werd voorgesteld als Janine Vos, hoofd HR Utrecht. Toen dacht ik “Ik voel me verantwoordelijk voor de hele Rabobank.” En ik denk dat we die transitie echt gemaakt hebben, we zien de kracht van lokaal en ook lokaal zit de kracht van het samendoen. Natuurlijk zitten daar spanningen tussen maar die zijn goed. Er is niks mis met spanning, ik vind dat spanning in Nederland altijd wordt uitvergroot maar het heeft ook een enorme kracht.

Jeroen: Daar kan ik me iets bij voorstellen. Aan de HR-kant, nog een vergelijking uit mijn eigen verleden, toen ik een serieuze groep mensen ging aansturen realiseerde ik me pas hoe ongelooflijk veel – en ik zeg het een beetje plat – shit er uit de organisatie komt. Er zijn mensen in privé die hele erge dingen meemaken, mensen op het werk maken erge dingen mee. Er zijn ruzies, je maakt op dat moment opeens alles mee. Ik had me nooit gerealiseerd dat er zo ongelooflijk veel is. Als je 40.000 mensen hebt moet jou ook ongelooflijk veel bereiken en waarschijnlijk de meest erge dingen komen misschien ook wel bij jou terecht. Is dat soms zwaar?

Janine: Ja, dat vind ik soms wel zwaar. Ik vind het ook weer heel mooi want ik denk dat mensen heel veel delen en daar ben ik ook echt heel erg blij mee. Ik wil ook heel graag heel benaderbaar zijn. Ik denk dat het vaak wordt onderschat, iedereen heeft het over de digitale transformatie maar de digitale transformatie red je alleen maar als je menselijke as goed ingericht hebt. IT komt vanzelf wel naar je toe maar de vraag is: Willen mensen daarmee werken? Hoe gaan mensen om met verandering? Verandering betekent voor ieder individu wat anders, voor alle 43.000 betekent verandering wat anders. Als je je dat realiseert kun je soms denken “Waar begin ik mee?” Ik denk dat je altijd begint, en daarom vind ik deze podcast ook zo mooi, met leiderschap. Wat wil je als leider uitstralen? Hoe professionaliseren we? Dat is heel belangrijk en vervolgens moet je alle medewerkers betrekken, wat vinden zij belangrijk? Eén belangrijk facet daarvan is het luisteren en toch wel die signalen oppakken. Sommige mensen beginnen ook wel een verhaal met “Ik voel me een beetje bezwaard om het aan jou te zeggen maar ik zit ergens mee” en de manier waarop je daarmee omgaat, of je een week later reageert of direct dezelfde avond, hoe je start met je communicatie, die kleine dingen zorgen dat je een cultuur opbouwt. Ik ben me heel goed bewust dat mensen me schrijven waar soms water aan de lippen staat en daar moet je je wel heel bewust van zijn. Ook in dit Corona-jaar kreeg ik bijvoorbeeld de vraag “Janine, je focust je te veel op jongeren, hoe vervelend het is voor jonge gezinnen. Maar besef je dat als ik alleen thuis ben dat ik me eenzaam voel en dat dat minder sociaal geaccepteerd is om dat te zeggen dan een jonge ouder die zegt “Ik kan dit even niet doen.” Met dat soort dingen ben ik juist heel blij dat mensen komen, of als ik een communicatie doe en mensen zeggen “Ik vond je er niet zo goed uit zien”, dat vind ik heel fijn en tegelijkertijd denk ik “Dan moet ik er de volgende keer weer beter uitzien.” Ik vind het ook heel belangrijk dat mensen je feedback teruggeven en dat je er vervolgens ook wat mee doet. Die scheidslijn is heel erg dun en iedereen maakt hele nare dingen mee in zijn leven en hele mooie dingen en als je daarmee om kan gaan als bedrijf word je pas heel succesvol, denk ik.

Jeroen: Ik kan me voorstellen dat je mensen pre-corona vaker zag en dan pik je signalen toch sneller op, dat mensen net anders gekleed zijn of opeens geen koffie meer drinken of eerder naar huis gaan. Iets dat ik de laatste tijd ook vaak vraag aan mensen, op boardniveau waar jij zit, is men ook banger voor interne fraude omdat mensen soms wekenlang geen enkele collega zien? Dat mensen toch sneller afdrijven of gevoeliger worden voor meer curruptachtige dingen of benaderd worden?

Janine: Ik wil eerst even terugkomen op dat eerste punt dat je zei, dat is ook wel grappig. Je zei dat het minder persoonlijk wordt. Ik heb juist gemerkt dat het persoonlijker wordt. We zitten met ons bedrijf ook in 38 landen en het werd hiervoor een beetje gevoeld als “If you ain’t Dutch, you ain’t much“, want we zijn gewoon het grootst in Nederland. Nu is iedereen gelijk, dus ik heb het gevoel dat ik veel meer met alle landen te maken krijg. We hadden één crisis die ons verbond want Covid was overal. Dus ik heb nog nooit zoveel geschakeld met Zuid-Amerika, waar ik zag dat het winter was, mensen met dikke truien aan, dat was me hiervoor niet gelukt op zo’n grote schaal. Dan was ik één keer per jaar daar naartoe gevlogen, dan zie je mensen even. Nu heb ik het veel dichterbij meegemaakt, dat is het eerste. Het tweede is dat een net shirt niet meer hoeft, dus iedereen zit gewoon achter dat beeldscherm. De hiërarchie valt weg, je ziet katten, je ziet honden, je ziet mensen met kinderen. Ik vind het juist veel persoonlijker geworden, ik vind het juist hartstikke leuk. Ik merk ook dat het soms fijn is dat je moeilijke dingen met elkaar kan bespreken en het nog kleiner voelt in je eigen omgeving waar je dingen uitspreekt die je lastig vindt. Dus ik hou heel erg van de combinatie van beide maar ik ben ook de voordelen gaan zien van het persoonlijke wat dit betekend heeft, dat de hiërarchie voor een deel wegvalt in een bedrijf. Fraude, ik heb vaker gedacht “We moeten eens een experiment beginnen waar we veel meer thuis werken en hoe dat nou werkt.” Dat had ik nooit voor elkaar gekregen omdat dit één van de redenen was die heel veel mensen altijd zeiden: “Je werkt fraude in de hand.” Wij zien niet uit de cijfers dat dat zo is, we zien geen stijging het afgelopen jaar, daar hebben we heel goed naar gekeken: Hoeveel stijgingen zien we? We zien natuurlijk niet alles, dus het kan nog zijn dat het komt maar ik merk juist in de crisis dat mensen te vertrouwen zijn. De meeste mensen deugen, dat boek zou je kunnen zeggen, het werkt echt zo. De vraag is: Wat doe je met de 1-2% die niet deugt? Daar moet je dingen voor opzetten en ook goede signalen snel onderkennen maar ik ben nog steeds overtuigd dat dit een voorbeeld is geweest dat de mensen deugen.

Jeroen: Mooi! Dat boek wordt overigens ongelooflijk vaak door bestuurders in de financiële sector bij mij in deze podcast aangehaald. Dat is volgens mij het meest genoemde boek, mensen halen er toch heel veel uit. Eén van de CEO’s zei “Ik vind het verplichte kost voor elke commissaris of CEO.”

Janine: Dat komt ook wel omdat de laatste jaren, en terecht, zoveel nadruk op CDD en KYC kwam en wij zien natuurlijk ook dagelijks in financial crime fighting dat sommige mensen niet deugen. Dus voor je eigen beeld kan je soms ook denken “Zijn er nog mensen die wel deugen?”

Jeroen: Het is een boek van hoop, denk ik. Dat is tenminste mijn gevoel daarbij, dat dat aanspreekt.

Janine: Ja. Het afgelopen jaar was voor mij ook een teken van hoop, ik dacht “We hebben hetzelfde doel, we hebben dezelfde crisis, we zitten hier met z’n allen in.” Misschien is dat ook wel mijn angst hierna weer: Houden we vast dat er ook hoop is voor alles?

Jeroen: Dat is mooi! Ik las in de voorbereiding dat je een aantal jaar geleden in het Financieele Dagblad samen met Barbara Baarsma zei dat mensen vaak te laat zijn met omscholen en bijscholen. We gaan natuurlijk een tijd tegemoet waar het alleen nog maar meer gaat spelen met alle technologische ontwikkelingen, zeker aan de AI-kant. Is het nog steeds zo of zijn we iets beter geworden? Even los van de Rabobank, maar breder.

Janine: We zijn wel beter geworden. Wat ik het afgelopen jaar gezien heb is dat iedereen zoveel geleerd heeft. Iedereen heeft heel veel geleerd, of het nou gaat over je technische skills, of over ‘nee’ zeggen, want je kan 24 uur per dag werken als dat scherm op je kamer staat, ‘nee’ zeggen, complex problem-solving, hoe doe je dat? Hoe ga je om met agility? Hoe ga je om met die verandering? Hoe ga je ermee om dat je thuis zit en daar die fases in hebt? Ik denk op alle skills van de toekomst die het World Economic Forum ook noemt hebben we een fantastisch jaar gehad. Het is natuurlijk een heel slecht jaar geweest voor heel veel klanten, voor heel veel mensen persoonlijk, maar op skillset-niveau was het wel een heel goed jaar. Wat wij bijvoorbeeld zien naar de toekomst toe, en ik denk niet dat wij de enigen zijn in de banken, is dat mensen heel veel ontwikkelen maar vaak in hun eigen kolom. Dus mensen blijven bijvoorbeeld in de finance kolom of de risk kolom of de sales kolom of de lokale banken. Terwijl wij zien dat maar 5% van onze mensen – we noemen dat cross-functional mobility – uit hun eigen silo’s gaat. Als je het hebt over de toekomstige problemen, dan zijn die juist leuk omdat je die vanuit meerdere kanten moet kunnen zien. Ik denk dat daar toch wel een issue ligt, dat we mobieler moeten worden. Dat betekent dus niet te lang dezelfde functie, tijd vrij maken en ook heel bewust maken dat het goed is om bij te leren en heel veel reflectie en heel veel feedbackgesprekken. Anders wordt het op een gegeven moment ook oneerlijk want dan wacht je te lang en dan ben je minder relevant. Uiteindelijk, wat je wil is dat iedereen voelt dat hij tot zijn recht komt. Daarom ben ik daar zo duidelijk in, we zijn echt niet klaar voor de komende transformatie dus we moeten ons gewoon bewust zijn dat je feedback moet halen, dat je wil blijven leren, dat je je openstelt en dingen vanuit meerdere perspectieven bekijkt.

Jeroen: Dat betekent dus ook dat medewerkers een hele andere opleiding kunnen doen bij de Rabobank dan waar ze zelf in zitten? Moet ik het zo zien?

Janine: Dat klopt, ja.

Jeroen: Ik vond het wel mooi, ik hoorde dat jij ook allerlei opleidingen volgt. Dat is leading by example, ik hoorde iets over een datacursus die je aan het doen was. Dat vind ik wel mooi, dat je zelf het voorbeeld geeft.

Janine: Data scientist en Python met mijn zoon. Ja, ik merk zelf dat als ik me in mijn eigen leeftijdsgroep beweeg, dan denk ik “Dan doe ik het nog best aardig.” Dus ook in de transformatie naar Teams en zo, daar ben ik snel in en dat doe ik wel. Als ik het vergelijk met die jonge mensen met wie ik werk, dan denk ik “Jeetje, Janine”, en dat heb ik ook met mijn eigen kinderen. Dan denk ik “Ben ik klaar voor de toekomst met data en AI? Nee. Moet ik weten wat Python is? Ja.” En dan zeggen mensen “Moet je dat als bestuurder echt weten?”, het maakt mij scherper op waar de toekomst naartoe gaat. Ook in die Python cursus zag ik gewoon hoe snel mijn zoon dat deed en toen we allebei een videogame moesten programmeren liep mijn poppetje alsmaar achteruit. Dan moet je dus weer helemaal opnieuw beginnen, terwijl ik van grote lijnen hou maar ik moest echt gedetailleerd zijn. Dat soort dingen maakt je scherp en houd je scherp, dat is gewoon goed om te doen. Het afgelopen jaar heb ik ook heel veel gecommuniceerd dat ik gewoon zo nu en dan eens een externe communicatiedeskundige laat kijken en zeggen wat ik beter kan doen. Natuurlijk wil ik het liefste horen dat diegene zegt “Je doet het echt heel goed”, maar je moet ook realistisch zijn. Als leider moet je openstaan voor je eigen schaduw. Daar ben ik me wel heel bewust van.

Jeroen: Om de draai te maken naar jou veel langer geleden, kan je iets delen over hoe je bent opgegroeid?

Janine: Ja, natuurlijk kan ik daar wat over delen. Ik ben opgegroeid in Overijssel in een klein plaatsje, heel beschermd. Ik denk wel dat ik al snel dacht “Ik wil heel graag naar een stad.” Mijn grootouders waren allebei ondernemers, mijn ouders hebben bewust gekozen om dat niet te zijn, dus die hebben ook de nadelen van het ondernemerschap gezien. Mijn vader is echt een risicomanager, mijn vader heeft meer dan 40 jaar bij ING gewerkt. Hij wilde ook graag dat ik bij een bank ging werken toen ik afstudeerde. Ik zei “Pap, dat doe ik niet.” Ik denk dat dat een beetje hoort in je eigen ontwikkelingen dat je je soms ook afzet van je ouders om jezelf te bewijzen. Toen ik bij Rabobank ging werken, dat was heel grappig, dat was rond de kerst. Ik belde mijn vader op en ik zei “Pap, ik ga iets anders doen.” Toen vroeg hij “Wat ga je doen?” Ik zei “Ik ga bij een bank werken.” Toen zei hij “Dan kom je toch uiteindelijk tot een goede keuze.” Dat vond ik zo grappig en toen zei ik “Het is de Rabobank” en toen zei hij “Oh, daar heb ik ook altijd willen werken.” Toen zei ik “Pap, hoe werkte dat dan?” Dat is wel een grappige anekdote, mijn vader werkte bij een lokale bank en mijn opa financierde daar ook en dat ging in die tijd niet heel goed bij mijn opa met zijn bedrijf. Mijn vader was gevraagd door de Rabobank-directeur om over te stappen en vervolgens had mijn vader tegen zijn eigen lokale bankdirecteur gezegd “Ik ga naar de Rabo.” Toen is die Rabo-directeur naar mijn opa gegaan en heeft gezegd “Dan stop ik de financiering”, zo ging dat vroeger.

Jeroen: Wauw!

Janine: En dat wist ik helemaal niet.

Jeroen: Dat is gewoon bijna chantage.

Janine: Ja, eigenlijk wel. Om het even op te nemen voor de ING, vervolgens heeft mijn vader daar trouwens wel een accountancy-opleiding kunnen doen en heel veel mooie opleidingen en hij is daar heel blij geweest. Maar ik dacht “Hoeveel impact had vroeger?” Nu zou je worden ontslagen als je dat doet. En het gaat niet over de ING, want ik vind dat ook een heel mooi bedrijf en het is heel gaaf dat wij hele mooie systeembanken hebben in Nederland. Maar het voorbeeld hoe het vroeger was qua cultuur, die directeur van een lokale bank bepaalde eigenlijk samen met de burgemeester.

Jeroen: De notabel van het dorp.

Janine: Dat is echt zo, en een notaris. Dat was vroeger zo, dus ik snap ook wel systemisch dat er heel veel dingen ingeslopen zijn aan macht en ook in de vorige financiële crisis waarom mensen nu soms echt wel anti-bank zijn. Dat komt ergens uit voort en dat was voor mij exemplarisch, dus mijn vader vond het heel leuk, wat ik niet gedacht had.

Jeroen: Dat hij toch zijn zin kreeg!

Janine: Ja. Maar ik had dus ook gedacht dat hij het leuk zou vinden als ik naar de ING zou gaan maar het werd dus de Rabo.

Jeroen: Een heel mooi verhaal! Ik had het inderdaad opgeschreven, 40 jaar ING en toch uiteindelijk naar een bank. Ik vond het opa en oma verhaal interessant want het waren allebei ondernemers. Wat deden ze?

Janine: Mijn ene opa had een soort doe-het-zelf-zaak. Op een gegeven moment heeft hij in zijn strategie gewijzigd dat hij ook gediversifieerd heeft naar porselein en andere dingen en dat werkte gewoon niet. Dus hij dacht “Als ik me nou richt op ondernemers en die komen dan, met name mannen, en die nemen dan voor een vrouw dingen mee of voor het huis”, maar dat werkte echt helemaal niet. Dus zijn diversificatie in zijn portefeuille heeft gewoon niet gewerkt. Ik denk dat dat ook wel weer voor mijn vader heel bepalend is geweest in zijn loopbaan. Hij heeft gedacht “Ik ga in vaste dienst.”

Jeroen: En aan de andere kant?

Janine: Een slagerij. Een slagerij liep toen natuurlijk heel goed, nu zou de vraag zijn “Is het wel verantwoord?”, dus de maatschappelijke kant verandert. Maar dat was gewoon heel hard werken.

Jeroen: Ben jij ook zo opgevoed? Zit daar nog wat in, van dat harde werken?

Janine: Ja, dat zegt heel veel over hoe ik ben opgevoed. Niet veel zeuren, hard werken, je geld op een goede manier bedenken en ook de maatschappij. Wel heel erg op de community, ook met de christelijke waarden ben ik heel erg opgegroeid. Dat vind ik eigenlijk heel mooi, dat ik denk “Die kun je overal op plakken.”

Jeroen: Ging je ook elke week naar de kerk?

Janine: Ja. Mijn ouders hebben me daar wel gelukkig heel vrij in gelaten en daar heb ik ook wel mijn eigen pad in gekozen. Ik denk dat de waarden die daarachter zitten, die gaat over verantwoordelijkheid voor jezelf, voor de ander, hoe kijk je naar andere mensen? En of je nou een moslim bent of atheïst, uiteindelijk is iedereen op zoek naar een leven wat mooi is en wat ertoe doet. Ik zie dat nu ook veel positiever dan dat ik het toen zag.

Jeroen: Heb je broers en zussen?

Janine: Ja, een broer.

Jeroen: Is hij een hele andere kant op gegaan?

Janine: Ja, hij heeft een eigen bedrijf in letselschade.

Jeroen: Hij is wel een ondernemer.

Janine: Ja, hij is inderdaad een ondernemer. Hij is vijf jaar ouder, daar ben ik ook hartstikke trots op, hij is een hele leuke vent.

Jeroen: Moest je je verder nou erg afzetten? Want je zei “Ik zette me wel af tegen mijn vader die zei: Ga bij een bank werken”, maar was er verder veel afzet?

Janine: Achteraf denk ik dat ik een te makkelijke puber was. Als ik nu mijn eigen kinderen zie denk ik dat ik een te makkelijke puber ben geweest. Mijn ouders hebben mij heel vrijgelaten maar één ding was wel belangrijk, dat was goed presteren op school. Mijn ouders vonden dat heel belangrijk, een opleiding en een diploma. Er werd thuis gevraagd “Wat zijn de cijfers? Kan het niet wat hoger?”

Jeroen: Competitief?

Janine: Ja, ook vrij competitief. Mijn vader is een enorm voetbalfan, ik ben ook een voetbalfan maar dat was heel mooi. Ik ging zwemmen en ik weet het nog heel goed, als ik de eerste was zei mijn vader altijd “Als je het derde keerpunt de volgende keer niet zo goed doet wordt je tweede.” Dat weet ik gewoon nu nog. Daar kan je naar kijken en dan denk je “Jeetje, wat…”, nee, helemaal niet. Dat is gewoon zijn manier om te zeggen “Je moet altijd kijken wat je zelf beter kan doen.” Dus niet naar je competitie kijken maar gewoon zelf bekijken wat je beter kan doen. Daar ben ik achteraf heel dankbaar voor.

Jeroen: Het is aan de ene kant heel mooi en het kan ook doorslaan als je bij alles gaat denken “Hoe kan ik dit beter doen?”

Janine: Nee, maar ze ontzettend liefdevol. Mijn ouders zijn één en al liefde, dat vind ik echt wel heel mooi.

Jeroen: Prachtig! Dan is het meestal ook makkelijker om het door te geven, denk ik.

Janine: Helemaal waar, ja.

Jeroen: Waarom rechten?

Janine: Omdat mijn vader geen politicologie of geschiedenis wilde financieren, dat is eigenlijk het eerlijke antwoord.

Jeroen: Mooi dat dat ook gezegd wordt als financieren, als een bankier!

Janine: Maar dat was ook zo! Het was ook wel een terechte vraag, ik denk dat het ook goed is dat hij me challengde op “Waarom maak je die keuze?” Ik had een fantastische geschiedenisdocent in het VWO, die man kon zo mooi verbanden leggen tussen allerlei periodes en dingen nu, waarvan ik dacht “Dat is het vak dat ik zou willen.” Ik heb nog steeds een fascinatie voor geschiedenis, mijn kinderen vinden het ook heel leuk. Ze vinden het soms ook irritant. Ik kan nu dingen met hen lezen voor school en dan zeg ik “Kijk, dat heeft hiermee te maken en deze trend heeft zich doorgezet.” Dat vind ik heel mooi. Dus het was meer een liefhebberij dan de vraag “Wat wilde ik daar in de toekomst mee gaan doen?”

Jeroen: Maar het werd rechten.

Janine: Ja. Omdat mijn vader zei “Ik wil geen liefhebberij financieren.”

Jeroen: Dus het was puur zo gedreven. Vond je het een leuke studie?

Janine: Ja. Ik vind het gewoon gaaf. Wat aan studeren heel gaaf is is dat je leert breder te kijken en dat je sociaal weer heel veel nieuwe dingen op doet. Ik denk dat die combinatie van beide in heel veel studies zit. Ik vond het analytische heel mooi. Kijken naar teksten en denken “Wat kan je daaruit halen?” en toch wel de genuanceerdheid die je leert. Niets is wat het is. Dus als jij denkt dat dit is wat het is krijg je altijd een tegenargument van de andere partij die je laat wankelen in je eigen denken. Daar heb ik bij rechten wel ook heel veel van geleerd.

Jeroen: Ik heb nog één vraag over je studententijd, maar voordat ik het vergeet, we hebben het net over je vader gehad maar over je moeder heb ik niets gehoord.

Janine: Terwijl mijn moeder heel belangrijk in mijn leven is. Wat ik heel mooi vind van mijn moeder, ik denk dat iedereen een ego moet hebben, mijn moeder heeft er eigenlijk geen. Dat vind ik heel onzelfzuchtig, altijd voor een ander. Mijn moeder werkt al jaren in de zorg met mensen die dementie hebben en dat doet ze zo mooi, dat vind ik echt prachtig. Daar kan ik echt van genieten, dat zou ik zo niet kunnen. Mijn moeder heeft zo’n rust, ze denkt altijd “Wat kan ik doen om jou te helpen?” Mijn kinderen zijn ook dol op mijn moeder.

Jeroen: Dat snap ik wel, er komt een hoop aandacht.

Janine: Ja, dat is echt zo!

Jeroen: Je ouders werkten vroeger allebei?

Janine: Nee, in die tijd was het eigenlijk normaal om te stoppen als je ging trouwen, mijn moeder had voor kinderjuf gestudeerd. Ze heeft nooit gezegd dat ze daar spijt van had maar ik heb het wel altijd tegen mijn vader gezegd “Je moet economisch onafhankelijk zijn, dan maak je betere keuzes.” Mijn moeder heeft altijd gezegd “Je moet gelukkig zijn.” Dus als ze mij weer gestrest zag of het cijfer hoog genoeg was zei mijn moeder “Uiteindelijk gaat het om je geluk. Dus als jij niet wil leren hoeft het niet.” Dus ik heb beide in me.

Jeroen: Mooi als je dat kan balanceren tussen die twee. Terug naar je studententijd, wat voor studententijd was het verder, even los van de studie?

Janine: Ik heb echt enorm genoten van mijn studententijd. Tegelijkertijd wilde ik wel binnen de tijd klaar zijn, dat is een beetje die balans die ik dan altijd zoek tussen resultaat nastreven en tegelijkertijd ook lol hebben. Ik heb daar ook wel geleerd om zo nu en dan in het nu te zitten. Ik was alleen maar met de toekomst bezig en dat is ook heerlijk aan je studententijd, dat het soms ook zorgeloos is. Achteraf denk ik “Wat heerlijk was dat, dat je elke ochtend kon bepalen.” Mijn vriendinnen die medicijnen deden moesten echt hun bed uit, dat hoefden wij natuurlijk niet. Dus het was heel erg een zelfstudie en je moest jezelf aan de gang krijgen. Daar heb ik heel veel van geleerd.

Jeroen: Je noemde al even de geschiedenisleraar, die had best wel impact op jou en je vader en je moeder. Zijn er nog andere mensen – of je ze nou wel of niet bij naam noemt, dat maakt mij niet uit – die heel veel impact hebben gehad op die levensfase totdat je ging werken?

Janine: Ik denk dat deze wel het belangrijkst waren maar ook vriendinnen. Ik denk je sociale netwerk, mensen om je heen, ik heb wel 3-4 vriendinnen die ik nog steeds zie. Eentje nog van de lagere school en we zijn met z’n zessen van de middelbare school. Die zie ik nog steeds en één daarvan is mijn beste vriendin. Dat vind ik wel heel leuk, die zijn heel bepalend geweest. Dat vind ik zo interessant, ik weet niet of jij dat ook hebt, maar als je teruggaat naar je ouders val je weer terug in je kind rol. Bij hun val ik weer terug in hoe ik was op de middelbare school want daar ken je iemand het beste en de fase daarna doet er eigenlijk niet meer zoveel toe. Dat is echt heel leuk.

Jeroen: Extreem herkenbaar, absoluut! Ook met broers en zo, dat je direct weer in de oude sfeer komt en je denkt “Hoe kan dit?” Waarom KPN, hoe kwam je daar terecht?

Janine: Dat is op zich ook wel een leuk verhaal. In de tijd van die studievereniging had je van die dagen, dan kon je je inschrijven voor bedrijven. Ik schreef me in voor de ING, voor ABN AMRO en voor KPN op zo’n studiedag. Op een dag zat bij de ING een recruiter, een ontzettend leuke vent en daar ben ik uiteindelijk mee getrouwd, dus dat is wel een heel leuk verhaal. Dus daar ben ik mee getrouwd. Bij ABN AMRO heb ik stagegelopen en KPN deed mij een aanbod voor traineeship. Daar ben ik uiteindelijk gaan werken. Dus op één dag – dat zei ik weleens gekscherend tegen mijn studentenhuis – heb ik een man, een stage en een baan gevonden.

Jeroen: Dat is een mooie dag geweest!

Janine: Ja, 9 april, ik weet het nog. Dat was een hele effectieve dag!

Jeroen: Heel effectief! Maar nog steeds snap ik niet waarom dan KPN? Wat gaf de doorslag om daar te gaan werken?

Janine: Omdat de recruiter die daar zat mooi kon vertellen wat technologie ging betekenen in de toekomst.

Jeroen: En je man niet? Dat is een flauwe vraag.

Janine: Daar ging trouwens nog wel een tijd aan vooraf, hoor. Het is niet zo dat hij direct om een date vroeg maar het was inderdaad overtuigender wat de KPN verkocht. 

Jeroen: Hij was blijkbaar overtuigend op een andere manier.

Janine: Ja, hij was anders overtuigend. In die tijd hadden we nog niet eens een mobiele telefoon en wat zij gingen vertellen over waar technologie naartoe gaat, ik vond dat fascinerend. Die grote transformaties, dat is waar ik warm voor loop. Het maakt niet zo uit of je dat inkadert in een bank of in een silo als HR, gewoon hele grote veranderingen waar een menselijk component in zit, dat is wat mijn passie is.

Jeroen: Dat is heel helder als je veel over je leest en hoort. Eén van de dingen die ik ook las, en dat vond ik wel mooi, is dat je eigenlijk elke week even heel gespannen wil zijn over iets. Dat zijn even mijn woorden, ik weet niet of je het zo verwoord hebt, maar je zegt “Ik wil het gewoon echt even spannend hebben.”

Janine: Ja, klotsende oksels of een zweetsnor noem ik dat. Dat zeg ik ook heel vaak tegen mensen op coaching of die vragen “Wat zou je me aanraden?” want zo nu en dan heb je die spanning nodig. Ik vond het gisteren ook heel mooi, volgens mij was het Ibrahim Afellay die het zei en ook Marco van Basten, dat zelfs Messi overgeeft voor een wedstrijd. Wist jij dat? Die man heeft alles bereikt, ik denk dat hij de beste voetballer ooit gaat worden. Misschien staat er nog een mooiere op, maar dat kan bijna niet. Hij geeft zelfs nog over, dus de spanning om te performen– het moet niet je lijf overnemen. Overgeven gaat al bijna over het randje maar die soort van spanning dat je je beste zelf bent, dat heb je gewoon nodig.

Jeroen: Maar hij roept dat niet op, het gebeurt gewoon.

Janine: Het gebeurt gewoon.

Jeroen: Bij jou klinkt het alsof je het ook oproept.

Janine: Ja. In het begin van mijn carrière kon de spanning mij soms naar beneden halen en ik dacht “Nee, ik moet spanning gaan gebruiken in mijn voordeel.” Het is fijn dat je even ergens zenuwen over hebt want dat betekent dat je het goed wil doen. Ik ging ook echt in mijn hoofd zeggen “Dit heb ik nodig.” Dus ik heb er in mijn hoofd een andere twist aan gegeven omdat het me anders in mijn carrière tegen zou gaan staan.

Jeroen: Ben je dan ook beter als je onder die druk komt te staan?

Janine: Ja, dan ben ik beter. Soms zoek ik het weleens op naderhand, dat ik denk “Moet je dit nou allemaal willen doen? Waarom doe je dit?” Dat zijn ook wel vragen die ik ‘s avonds heb: waarom doe je dit of waarom plan je dit nou? Waarom zoek je dit op? Ik denk omdat ik daar gewoon efficiënter van word, maar ook omdat ik het gevoel heb dat ik leer en soms val. En van dat vallen leer ik ook weer veel. Dat klinkt misschien allemaal heel abstract, maar ik denk überhaupt in het leven dat als je nooit het donker ziet dat je minder van het licht geniet. Ik denk dat ik dat fijn vind aan mijn ouder worden, dat ik steeds meer zie. Als ik ergens licht zie, dat ik daar ook veel blijer van ben en veel meer van geniet. Vroeger wilde ik misschien wel voorkomen dat ik het donker zou zien en nu zoek ik het soms op, dat ik eens baal of iets niet goed doe. Ik word daar makkelijker in naar mezelf toe. Vroeger wilde ik geen fouten maken, maar die maak je altijd.

Jeroen: Ben je ook minder hard voor jezelf als je naar je eigen gevoel gefaald hebt?

Janine: Ja, ik ben minder hard naar mezelf.

Jeroen: Hoe doe je dat?

Janine: Het toch wel tegen mezelf zeggen. Weet je wat zo leuk is? Iedereen heeft het over communicatie, maar meer dan 80% van de tijd praat je met jezelf. Toen ik me dat ging realiseren dat ik degene ben die het meest met mezelf praat ging ik ook bedenken dat ik dus dingen tegen mezelf zeg die niet kloppen waardoor je brein op een gegeven moment gaat denken dat het waar is. Sinds ik daar veel meer over gelezen heb, wat je kan doen om je brein te beïnvloeden, dat vind ik super interessant. Dus ik zeg dan ook dat sommige dingen niet waar zijn. Dat klinkt allemaal heel zweverig, maar als mijn brein tegen me zegt “Je hebt gefaald” of “Wat was dit slecht”, zeg ik “Was dat ook echt zo? Waarom? Wat zou ik dan de volgende keer beter doen? Wat kan ik anders doen?” Dan schrijf ik dat op en dan ga ik dat de volgende keer beter doen. Zo probeer ik mezelf telkens een beetje te herschrijven.

Jeroen: Dat is wel interessant. Heb je nog meer van dat soort tips? Want dat is wel boeiend. Ik vind het sowieso een hele mooie uitspraak, dat je 80% met jezelf in gesprek bent. Misschien is het nog wel meer.

Janine: Ja, het is eigenlijk nog veel meer.

Jeroen: Ja, want zelfs tijdens zo’n gesprek als dit ben je toch ook nog met jezelf in gesprek, kan ik me voorstellen, tenminste doe ik dat. Maar heb je nog meer van dat soort praktische tips? Want ik denk dat iedereen dat heeft, daarom is het boeiend.

Janine: Wat ik ook heel vaak voor mezelf opschrijf, ik heb ergens gelezen dat je vier soorten breinen hebt. Het eerste is je reptielenbrein wat altijd gaat om angst, dus bij verandering is je eerste reactie angst “Wat doet het met mij? Wat voor impact heeft het?” Het tweede is het zoogdierenbrein, dat gaat heel erg over “Wat vindt een ander daarvan? Val ik buiten de groep?” Bij de derde in je neocortex ga je pas logisch nadenken. Bij de vierde gaat het over je gut feeling. Heel vaak denk ik ook dat mijn eerste reactie is, als ik bijvoorbeeld ergens tegen ben, dat ik ga zitten in mijn reptielenbrein. Dus ik geef er woorden aan: Ik zit in mijn angst. Dan denk ik “Waarom zit ik in mijn angst? Is dat omdat mensen dit van me verwachten? Is het omdat ik dit naar mijn ouders wil gaan doen? Is het omdat ik niet uit de groep wil vallen? Is het mijn identiteit als bestuurder?” Je moet jezelf altijd dat soort vragen stellen en dan pas kom ik vaak bij mijn logische brein. Ik weet dat dat brein en ook het gut feeling brein het beste is. Dus met dat soort tips doe ik wel heel veel mee, dat ik probeer mijn eigen gedrag te verklaren. Als ik me slecht voel denk ik “Wat is er aan de hand waardoor ik dit heb?” Ook als ik me goed voel denk ik “Waarom voel ik me goed?”

Jeroen: Dat klinkt heel mooi, het klinkt alsof je heel erg reflectief bent op je eigen handelen. Ik denk dat dat iets is wat heel mooi is omdat iedereen dat zou moeten doen en het ook heel veel mensen veel blijer zou kunnen maken. Want die angstreactie is voor iedereen herkenbaar. Iedereen heeft bepaalde dingen waar ze heel angstig voor zijn. Als je dat naar die tweede, derde of vierde box kan brengen, dat scheelt dan weer wel een hoop.

Janine: Ook je angst uitspreken, dat heeft me ook heel erg geholpen. Je hoeft niet perfect te zijn, mensen vinden het wel vervelend als je perfect wil zijn. We zijn gewoon allemaal mensen met angsten en overlevingsdrang.

Jeroen: Ik kan me wel voorstellen dat de mensen in de organisatie zeggen “Dit komt natuurlijk weer van het hoofd HR.” Is dat zo of is dat een rare gedachte? Of doen jullie CEO, jullie CFRO en welke andere board members er zijn dat ook wel?

Janine: Ik denk dat het wel past bij waarom ik voor dit vak gekozen heb, omdat ik wel heel erg geïnteresseerd ben in hoe je gedrag verandert. Dus het past wel bij mijn vakgebied, maar dat wil niet zeggen dat iedereen in mijn vakgebied dat ook interessant vindt of voorleeft. Ik denk wel dat als je hierover een gesprek doet dat bijna iedereen wel wat zal delen. Ik denk dat dat ook wel hoort bij de nieuwe generatie bestuurders. Vroeger waren mensen soms bang om privédingen te zeggen omdat ze dachten dat werk en privé gescheiden horen te zijn. Wat ik mooi vind aan deze tijd is dat dat voor een deel wegvalt en ook dat mensen dat eisen. Mensen eisen bijna dat je ook wat zegt over jezelf omdat ze zich dan misschien meer met jou kunnen identificeren of zelf ook voelen dat gedrag getolereerd wordt. Ik denk dat het bijna niet kan. Dus ik zie dat wel wisselend, natuurlijk. Maar ik denk dat iedereen best wel bereid is om dingen over zichzelf te delen.

Jeroen: Mijn ervaring was – en dat is ook één van de redenen waarom ik deze podcast begonnen ben – dat we daar in de financiële sector niet per se vooroplopen. Juist daar mag er nog wat meer openheid zijn, zeker ook van de top en dit is een mooi voorbeeld van de top die dat wel heel erg doet. Maar het is toch niet altijd even makkelijk om iets persoonlijker te worden. Het vraagt ook wel om misschien uit die primaire angst box te durven stappen.

Janine: Ja, en het brein is over het algemeen ook heel groot. Het derde brein, de neocortex, het logische denken is heel groot. Dus heel vaak zijn mensen ofwel heel snel met die eerste twee of dat ze die eerste twee niet aanspreken en het liefst direct naar de logische kant gaan. Terwijl er altijd een reptielenkant is.

Jeroen: Dat is interessant, je zegt ook dat je juist weer terug moet.

Janine: Ja.

Jeroen: Want je kan hem ook gebruiken om juist naar die derde box te gaan om jezelf uit de angst te krijgen maar je kan er ook juist weer in moeten.

Janine: Juist. En dat je zo nu en dan ook denkt “Is het heel effectief? Als ik zo rationeel erover nadenk, bereik ik dan mijn organisatie door alleen maar op dat logische te gaan denken?” Nee. Want je moet ook het collectieve aanspreken, wat dat zoogdierenbrein is, dat moet je aanspreken in een organisatie. Ik denk niet meer dat het van deze tijd is dat je alleen maar logica naar mensen toe brengt. Computers zijn logisch, het is juist leuk dat wij als mensen dat niet zijn. De grap wordt juist dat we niet zo logisch zijn, dat maakt het natuurlijk interessant qua besturing. Mensen zijn niet logisch, dus ga ze alsjeblieft ook niet alleen maar logisch benaderen. Het maakt het wel simpeler, dus alleen maar logica zorgt er ook wel voor dat je denkt dat al het gedoe – waar jij het net over had, wat mensen soms denken als gedoe – er niet is, of rationaliseert dat het er niet is. Dat is natuurlijk ongelooflijk.

Jeroen: Het maakt het veel makkelijker als je het gewoon wegdrukt, dan bestaat het niet, dan zijn mensen getallen geworden. Dan kan je gewoon zeggen “Ik snij er wat mensen uit zonder erbij na te denken en we zien wel.” Maar dat werkt natuurlijk niet zo.

Janine: Nee, dat werkt niet zo en dat werkt op een gegeven moment ook voor je organisatiestructuur en ook voor je productiviteit niet. Want heel veel mensen denken “Dat is leuk, er is een HR-stroom aan die andere kant.” The World Economic Forum doet jaarlijks een onderzoek naar happiness en dan denken mensen “Happiness?”, maar happiness is ook productiviteit. Dus 13% van de mensen wereldwijd voelt zich maar fully engaged in wat ze doen en dat is in Nederland niet beter. Heel veel mensen denken dat dat alleen in het buitenland zo is maar dat is in Nederland niet beter. 77% van de mensen zegt dat hun skills niet voldoende worden benut. Vanuit productiviteit is dat waste. Als je het hebt over sustainability, de waste in de menselijke keten is enorm. Dus het feit dat wij automatiseren, centraliseren maar ook digitaliseren, mijn hoop is dat daar tijd voor wordt vrijgemaakt om de tijd die vrij komt aan weer echte klantinteractie of mensinteractie te besteden. Er is niets mis met digitaliseren, ik hoop dat de tijd die wordt vrijgemaakt gaat over creatieve processen, dingen die mensen alleen maar kunnen doen. En ja, dat gaat met minder mensen maar de mensen die daarbij zijn doen wel meaningful werk. Dat is voor mij de toekomst van werk en ook de toekomst van leiderschap en daar hoort menselijkheid bij.

Jeroen: Waarom is die 13% shocking laag? Ik wist dat die laag was, maar dat is nog lager dan ik dacht. Hoe komt dat? Hoe verklaar je dat? Wat zijn de hoofdredenen daarvoor?

Janine: Welke groep denk je dat de meest engaged groep is wereldwijd?

Jeroen: Qua land of cultuur?

Janine: Nee, qua beroepsgroep.

Jeroen: Het meest engaged, dus betrokken bij hun werk? Ik zou natuurlijk bankiers kunnen zeggen maar dat doe ik niet. Ik denk mensen die kunnen bijdragen aan hetgeen dat we het allerbelangrijkst vinden, namelijk gezondheid. Dus in de hoek van gezondheid.

Janine: Ja, die staat zeker in de top tien maar nummer één is boeren.

Jeroen: Dat is ook primair, het gaat om eten.

Janine: Ja, purpose heeft iets gekregen als een beetje wat mensen uitgekauwd vinden, maar uiteindelijk gaat het wel over een hoger doel en weten waarom je iets doet. Doe je iets meaningful? Draag je ergens aan bij? Bij boeren is het ook een stukje natuur, wat heel belangrijk is, en ook vrijheid. Terwijl ze onwijs hard werken, eigenlijk een moeilijk dagritme hebben, ze voelen toch dat ze vrijheid hebben. Dus autonomie en zingeving zijn twee dingen die heel belangrijk zijn. Dus de top tien staat vol met die twee: autonomie en zingeving. Ik denk als organisaties, als we ons daar niet voldoende bewust van zijn gaan we het ook niet redden om het juiste talent voor onze organisaties te krijgen. Dat is niet na-apen van elkaars purpose, maar dat is op zoek gaan naar: Wat is dat voor jouw bedrijf? Waarom besta je? Waarom doe je ertoe? En ook met mensen er het gesprek over aangaan. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat wij ook in de financiële industrie banen hebben die heel erg gaaf zijn en die echt bijdragen aan de maatschappij en ook bij heel veel ervan denk ik “Dat kan echt beter.”

Jeroen: Je weet dat we een teaser en een pleaser hebben. Alsof je hem wist, maar dat is niet zo, voor de luisteraars. Dit sluit naadloos aan bij de teaser, de teaser die ik heb opgeschreven is: Uiteindelijk worden mensen gelukkiger van kleine(re) organisaties dan grote organisaties.

Janine: Leuk dat je dat geeft. Ik denk dat dat niet zo is maar dat kan. Alles kan. Grote organisaties hebben eigenlijk ook allemaal kleine netwerkjes, dus ook bij grote organisatie is de kracht is weer – net als waar we het over hadden, lokaal of centraal – om hele goede dingen centraal te doen maar het zo te creëren dat mensen voelen dat ze ergens onderdeel van uitmaken en ergens aan bijdragen. Al die losse netwerken moet je samenbrengen met één grote totale purpose maar daarbinnen heb je allemaal kleine cellen die bewegen. Alles is een bewegend systeem en al die kleine systemen zijn misschien een groot bedrijf maar ook kleine bedrijven hebben weer systemen die kleine systemen zijn. Alles is een systeem. Jij bent een systeem met jouw gezin, ook in Driebergen waar je woont ben je ook onderdeel van een systeem. Wij zijn nu onderdeel van een systeem. Dus alles is systemisch.

Jeroen: Ik ga de teaser toch een beetje spicen. Je zegt zelf “Autonomie is het allerbelangrijkste”, 13% van de mensen, één van de hoofdredenen waarom die boeren zo blij zijn is omdat ze toch heel veel autonomie hebben. Ze bepalen zelf wat ze zaaien, ze bepalen zelf wanneer ze oogsten, wat ze doen. Hoe je het went of keert maar in een grote organisatie ben je toch uiteindelijk ook meer een radertje dan als je voor jezelf of in een kleine groep werkt. Dat wil ik even in de mix gooien. Het andere is meer dat rudimentaire brain waar je het over had. Het is ook wel heel bekend dat het tot een man of 150, daar kunnen we nog een beetje in bewegen, maar daarna kunnen we het niet meer overzien als mens. Jij moet zo’n organisatie overzien, dus is daarmee de teaser nog iets meer teaserig geworden?

Janine: Zeker, daar zit natuurlijk een kern van waarheid in. Ik denk dat het klopt wat jij zegt, dat kleinere organisaties in aanzet meer autonomie lijken te geven. Aan de andere kant kan het ook zo zijn, en dat zie ik nu bijvoorbeeld met thuiswerken, dat kleine organisaties soms zeggen “Je moet weer vijf dagen naar kantoor.” Waarbij mensen bij ons autonomie vinden dat ze straks zelf kunnen bepalen “Ga ik naar kantoor of niet?” Dat is wel een voordeel van een groot bedrijf dat wel geprofessionaliseerd is in heel veel policies en soms ook geld heeft om te innoveren op dit soort vernieuwende thema’s. Dus alles is ook weer afhankelijk van de leider. Bijvoorbeeld FNV vertelde mij dat ze best veel klachten krijgen van kleinere bedrijven waar leiders zeggen “Je moet vijf dagen naar kantoor, ook al is het Covid, laat de rest van Nederland maar thuiswerken.” Ik denk dat dat ook wel een voordeel kan zijn van een groter bedrijf, dat je soms ook meer verschillende kennisgroepen hebt waardoor je er ook weer vakmanschap-technisch over nadenkt.

Jeroen: Er is natuurlijk ook ruimte om meer opleidingen daarnaast te doen. Als je in een klein bedrijf werkt moet je 100% daarmee bezig zijn.

Janine: Zeker. Al die vakmanschappen bij ons waar je je in kan specialiseren. Dus ik zeg niet dat het wit of zwart is, ik zeg ook niet dat kleine bedrijven– alles heeft zijn nut en de vraag is heel erg: Wat past bij jou als mens en hoe kan je je eigen vrijheid creëren? Als je dat niet kan creëren in een grote organisatie past een kleinere bij je. In een kleiner bedrijf kan het soms voelen dat je juist weer misschien te veel controle hebt waardoor je een groot bedrijf weer prettiger vindt. Hoe je het ook went of keert, ik vind jouw thema heel mooi, leiderschap. Ik hoop nog steeds – en daar heb ik tot nu toe geen gelijk in gekregen – dat de beste mensen kiezen voor goede leiders. Blijf niet bij leiders die niet het juiste voorbeeld geven want alleen zo creëren we dat we nieuw leiderschap krijgen.

Jeroen: Prachtig allesomvattend antwoord, heel mooi! Aan de pleasende kant stellen we altijd dezelfde vraag, namelijk: Heb je bepaalde boeken die jou erg geïnspireerd hebben of die je graag cadeau doet of anderszins?

Janine: Twee boeken. 1: What got you here won’t get you there van Marshall Goldsmith, een hele ervaren coach die alle grote leiders gecoacht heeft en er een hele gave techniek erop nahoudt. Hij zegt “Wil je echt wat veranderen moet je eerst starten bij iemand thuis.” Dus hij begint eerst de partner van diegene te vragen “Wat vindt je irritant?” en ook als er kinderen zijn gaat hij naar de kinderen. Vervolgens laat hij ze telkens betalen als ze fout gedrag doen. Hij laat je letterlijk je geld op de grond vallen. Dat is natuurlijk wel Amerikaans maar hij zegt “Je moet ergens zijn waar het pijn doet. Je moet jezelf zo nu en dan willen pijnigen om ook je schaduwkant als leider te zien.” Hij heeft een soort checklist van 20 dingen die je niet moet doen als leider, die heb ik een jaar lang naast me gehad en elke vrijdagmiddag als ik dan naar huis ging zette ik muziek op waar ik heel erg van hou en als het een slechte week was draaide ik Hazes en als het een goede week was Beyoncé en dan ging ik altijd mijn checklist door: Welke 20 heb ik deze week weer aangetikt? Dat heb ik een jaar lang consistent gedaan en daar leer je zoveel van.

Jeroen: Kon je jezelf verbeteren?

Janine: Ja. Je zit soms als leider in een meeting en je denkt “Ik zit hier, ik moet wel wat toevoegen, toch?” Dan stond erbij dat dat dus iets is wat je niet moet doen, zeg soms maar eens niks. Dat is echt moeilijk, want je denkt “Ik word hier betaald om ergens wat van te vinden.” Daar trapte ik altijd in. Hij heeft gewoon hele goede concrete tips. En Mo Gawdat, die rationeel probeert te verklaren met Solve for Happy hoe je brein werkt als het gaat over je eigen happiness. Wat zijn de valkuilen? Wat moet je doorgaan om ervoor te zorgen dat je meer voor je happiness gaat staan? Wat maakt jou gelukkig?

Jeroen: Mooi! We gaan op 80-90% van het interview, ik wil nog even toe naar een uitspraak die jij geregeld aanhaalt van Gandhi, en dat is: First they laugh at you, then they fight you and in the end you will win. Ik weet niet of het een letterlijke quote is maar jij haalt hem vaak aan. Ik ben vooral benieuwd naar voorbeelden. Heb jij dingen waarvan je zegt “Dit heeft precies het ritme gevolgd van laugh, fight, win“?

Janine: Bij KPN waren we al bezig met werkgeluk en ik dacht de volgende fase van werkgeluk is een beetje Socrates die ook zegt “Het gaat eigenlijk over liefde.” En in de Me Too-beweging heeft dat natuurlijk een verkeerde connotatie maar het gaat eigenlijk over liefde voor jezelf en voor de ander en voor je omgeving en dus voor de natuur, heel breed. Dus toen ik startte bij de bank dacht ik “Dan gaan we het daarover hebben.” Maar toen dacht ik “Dit is echt te ver, Janine, dat is niet de juiste toon.” Toen zijn we gaan praten over happiness en in het begin had iedereen zoiets van “Leuk, hoor. Er komt een HR-directeur en die gaat het over happiness hebben, ha ha ha.” Uiteindelijk achter happiness, als je het boek van Mo Gawdat leest, zit heel veel rationaliteit. De grote filosofen hadden het er al over, uiteindelijk wil iedereen op zijn sterfbed kunnen zeggen dat hij een goed leven gehad heeft en dat kan heel veel vormen hebben, wat jij belangrijk vindt en dat je daarnaar streeft. Ik dacht “Ik ga gewoon doorzetten. Dan ben ik maar degene die wordt gezien in eerste instantie als “Oh, die Chief Happiness Officer”, maar ik geloof zo in werkgeluk.” Ik geloof dat dat de motor is in heel veel organisaties en ik heb het nu met Covid gezien, als je echt wat doet aan werkgeluk, dus well-being, als je zorgt dat je de juiste policies hebt, als je diversiteit en inclusie echt omarmt en het serieus ook wil weten. Wat ik leuk vind op sommige thema’s is dat in eerste instantie mensen dachten “Laat haar maar even gaan” en wat ik nu leuk vind is dat ik alweer bezig ben met de volgende fase en mensen het nu aan het herhalen zijn, onderdelen waarvan ik dacht “Hoe gaaf dat jullie met werkgeluk bezig zijn.”

Jeroen: Hebben ze ook gefight? Laugh dus wel maar fight ook?

Janine: Ja. Veel impliciete fights. Wat mensen vaak niet durven is om rechtstreeks een fight met je aan te gaan maar wel in de onderstroom.

Jeroen: Nog veel moeilijker om mee om te gaan.

Janine: Nog veel moeilijker om mee om te gaan omdat je mensen daar soms last van gaan krijgen. Dus ik niet direct, maar mijn mensen. Bij thema’s op diversiteit en inclusie zie je ook dat mensen bang zijn dat je een groep voor gaat trekken en dat een bepaalde groep ook niet meer ertoe doet. Dus mensen gingen ook wel in de onderstroom zeggen “Jij wil alleen maar vrouwen” of “Jij wil alleen maar multiculturele talenten.” En eigenlijk gaat het dan over een groep die zegt “Waar blijf ik? Heb ik nog kansen?” Dus die fight moet je zelf organiseren, intern doen we “dare X-en” waar we hele controversiële thema’s aankaarten. Ik denk dat je die fight moet opzoeken omdat je anders zelf gaat geloven in je eigen gelijk en vervolgens moet je dat willen voelen in je organisatie want dan kom je pas tot een dialoog. Ook dat heb ik moeten leren; een dialoog gaat niet om wat jij ervan vindt maar dat je die andere leert te begrijpen.

Jeroen: Mooi! Waar ben je het meest trots op in je loopbaan tot nu toe?

Janine: Daar moet ik best lang over nadenken.

Jeroen: Dat maakt niet uit.

Janine: Ik denk toch echt wel dat je dat mens-thema aan de boordtafel op heel veel vlakken erin kan krijgen en dat vind ik echt heel gaaf en dat gaat over nieuwe manieren van werken. Dat hybride werken van nu, daar ben ik echt trots op, dat je vol kan houden op thema’s, dat je op diversiteit en inclusie het verschil kan maken. Wie benoem je en wie beloon je? Daar ben ik wel trots op.

Jeroen: Mooi, leuk! Je bent ongeveer de 70ste Leaders in Finance gast. Ik heb iedereen hetzelfde gevraagd, ik verzamel ze dus, tips voor starters op de arbeidsmarkt en misschien wel, als het kan, specifiek voor de financiële sector maar het mag ook breder.

Janine: Kies de eerste jaren voor breedte, ga heel veel vakgebieden zien, laat je niet overtuigen dat één deel het belangrijkste is. Wat ik bijvoorbeeld gemerkt heb bij starters bij ons is dat heel veel mensen starten in het echte vakmanschap van finance, dus aan de wholesale kant of de finance kant, financials for financials, daar kom je niet altijd snel weg omdat iedereen zegt “Wij zijn het belangrijkste binnen een bank en hier wordt het geld verdiend” of “Ons vakmanschap is heersend.” Wat je dan krijgt is dat je te weinig diversificatie krijgt, ook in je portfolio als mens. Dan ga je toch wel met oogkleppen naar de wereld kijken. Dus ik zou zeggen: Kijk breed in je loopbaan, ga eens een halfjaar ergens anders werken of misschien wel twee of drie jaar. Ga op een afdeling werken waarvan je nooit had gedacht dat je ooit zou werken. Want de testperiode wordt geaccepteerd tot een jaar of 32 of zo, dan kan je zeggen “Ik ben jong en ik heb gewoon een fout gemaakt.” Ik wilde ooit ook een keer controller worden omdat ik dacht dat het goed was voor mijn carrière. Dat soort dingen moet je gewoon soms doen om te weten of je er goed of niet zo goed in bent, of het je vak is of niet. Maar ga ook breder kijken. Natuurlijk, op het moment dat een huis komt of je andere financiële verplichtingen krijgt, dan snap ik dat de keuze minder makkelijk wordt voor mensen om te overwegen maar doe dat gewoon de eerste tien jaar.

Jeroen: Je bent ook commissaris bij KLM. Ik kan me voorstellen, gezien de Covid-crisis, dat het voor sommige sectoren heel anders uitpakt dan voor andere sectoren. De Rabobank komt er wel makkelijker doorheen, tenminste voor alsnog, ervan uitgaand dat er niet al te veel afgeschreven hoeft te gaan worden op kredieten. Maar een sector die natuurlijk keihard geraakt is, bijna het hardst van allemaal, is de luchtvaart. Daar kan je volgens mij fulltime mee bezig zijn?

Janine: Ja. Dat is ook wel een challenge. De rol van commissarissen is anders dan de rol van de Raad van Bestuur of groepsdirectielid. Daar heb ik wel mijn grenzen aan moeten geven, naar mezelf ook. Want mijn hart ligt bij dat vak. Binnen de luchtvaart is er nu zoveel aan de hand dat je daar ook dagelijks mee bezig kan zijn maar je moet jezelf challengen “Wat is mijn rol?” Mijn rol is de juiste vragen te stellen, het board te helpen, goed te zorgen dat die transformatie goed gaat, maar ik kan het niet. Want dan zou het ook gevaarlijk worden bij de baan bij Rabo en dat kan niet. Dus het feit dat ik te weinig tijd heb helpt me om hier mijn rol goed te vervullen. Maar het is ongelooflijk zwaar wat dat doet met een bedrijf en ik snap natuurlijk ook dat heel veel mensen daar wat van vinden maar uiteindelijk werken daar heel veel mensen heel bevlogen. Voor die mensen vind ik het echt zwaar.

Jeroen: Voordat we vragen hoe jij alles managet, privé en zakelijk tegelijk, nog een vraag over de toekomst. Je geeft overal aan dat je meer in het hier en nu leeft. Maar toch, als je naar de langere termijn kijkt, zijn er bepaalde dingen waarvan je zegt “Dat zou ik echt heel graag nog eens willen doen”? Ik maak er even twee vragen van om het ingewikkeld te maken, maar zou je het ook leuk vinden om een keer eindverantwoordelijke te zijn in plaats van de HR-baas?

Janine: Ja. Ik denk niet in de financiële industrie want ik vind toch wel dat de CEO van een onderneming voor een deel echt in de finance-hoek moet gezeten hebben. Niet hun hele leven maar ze zouden daar toch wel meer de passie voor moeten hebben. Ik heb een passie voor grote menselijke veranderingen, zolang die er zijn ben ik supereffectief en waardevol voor de bank, denk ik. Je moet jezelf ook altijd afvragen “Wat ben ik niet?” Van de CEO-kant zie ik ook dat er heel veel kanten bij zitten waarvan ik denk “Daar zou niet mijn kracht liggen.” Is dat nou zo bij een andere onderneming? Nee. Want je zou inderdaad– Straks gaan mensen denken dat ik solliciteer, maar je zou kunnen denken bij een bedrijf dat gaat over mensen “Natuurlijk, waarom niet?” Uiteindelijk heb ik altijd gezegd dat ik heel graag bij de United Nations op mensenrechten wil eindigen. Dat is uiteindelijk heel graag hoe ik oud en wijs wil eindigen.

Jeroen: Dat is wel een heel mooi antwoord. Meestal krijg ik ontwijkende antwoorden op deze vraag, dus dat is interessant! Mooi! Hoe organiseer je werk en privé en hoe heb je dat altijd gedaan? Hoe hebben jullie dat gedaan?

Janine: Daar is mijn man echt cruciaal in. Zonder hem kan ik deze functie niet doen en hij heeft daardoor ook weer andere vrijheden. Hij heeft zijn baan ook weer op een bepaalde manier gedaan. We hebben het samen eigenlijk georganiseerd, dat is wat we deden. Ik vind het voordeel van thuiswerken nu dat ik zoveel meer meekrijg, dat vind ik echt een cadeau. Soms vind ik het dat ook niet. Mijn dochter zit in haar eindexamen, het voelt gewoon net alsof ik weer zelf eindexamen doe. Ik krijg zoveel meer mee, dat vind ik heel erg leuk maar zo nu en dan moet je wel zorgen dat je emotioneel ook zo nu en dan even denkt “Wacht even, dit is haar verantwoordelijkheid.” Maar ik denk dat je grenzen aangeven voor iedereen tegenwoordig echt wel lastig is. Dat vind ik zelf ook lastig, vooral toen de kinderen thuis werkten met school, ik zat op de slaapkamer te werken en je ziet gewoon de hele dag je laptop. Dat is zo verleidelijk. Dus je moet heel erg je grenzen aangeven en daar ben ik nog naar op zoek, daar ben ik nog niet.

Jeroen: Zoals je eerder zei, werk en privé was vroeger misschien heel erg gescheiden maar het kan misschien ook wel te geblurd worden.

Janine: Ja, ik denk wel dat ik in die fase zit dat ik denk “In de vakantie ga ik er weer goed over nadenken hoe ik straks nog weer een beter evenwicht ga houden.” Dat heb ik gewoon nu niet.

Jeroen: Hoe blijf je mentaal en fysiek fit?

Janine: Toch wel ook daar rituelen te hebben. Elke dag wandelen, ook al heb ik het heel druk, toch te gaan sporten buiten, toch ‘s avonds – nu ook – mijn zoon en ik houden heel erg van voetbal. Ook al haal ik soms de eerste helft niet, maar de tweede helft kijk ik voetbal ‘s avonds. Daar geniet ik van omdat hij dan bij mij samen op de bank ligt en dat is voor mij misschien dan maar drie kwartier, maar daar geniet ik enorm van. Je moet het gewoon inbouwen.

Jeroen: Tot slot: Heb je nog iets waarvan je zegt “Jeroen, ik vind het heel jammer dat je dat niet gevraagd hebt”? Ik heb ongelooflijk veel mogen vragen, dus daar ga ik je zo voor bedanken maar heb je nog iets waarvan je zegt “Dat had ik eigenlijk toch wel graag willen zeggen” of “Ik vind het jammer dat je dat niet hebt gevraagd”?

Janine: Nee, ik vind het heel mooi hoeveel vragen je gesteld hebt. Nee, dat heb ik eigenlijk helemaal niet. Ik hoop altijd dat mensen de nuance zien, niks is ideaal, niemand is ideaal en samen moeten we er wat beters van maken. Ik zou daarvoor in de financiële industrie willen pleiten. We hebben allemaal hele mooie banen, een hele mooie verantwoordelijkheid en dat samen zorgen voor een beter financieel systeem met alle partijen om ons heen, ik hoop dat dat meer samen gaat gebeuren de komende jaren.

Jeroen: Wauw, prachtig einde! Heel erg bedankt dat ik de kans kreeg om zoveel vragen te mogen stellen. Dat voelt altijd aan de ene kant als een groot voorrecht, het voelt ook wel wat gênant dat ik zoveel mag vragen. Maar heel erg bedankt, je krijgt na dit interview nog een klein cadeautje van ons voor alle tijd die je in Leaders in Finance hebt gestoken. Dus nogmaals heel veel dank!

Janine: Jij heel veel dank!

Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs, wat houd je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Interim Valley, FG Lawyers, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.

Door deze site te gebruiken ga je akkoord met het plaatsen van cookies. Meer informatie

De cookie-instellingen op deze website zijn ingesteld op 'toestaan cookies "om u de beste surfervaring mogelijk. Als u doorgaat met deze website te gebruiken zonder het wijzigen van uw cookie-instellingen of u klikt op "Accepteren" hieronder dan bent u akkoord met deze instellingen.

Sluiten