Transcriptie: Chris Zadeh
Dit is Leaders in Finance: een podcast waarin we op zoek gaan naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector.
We willen de partners van deze podcast hartelijk bedanken voor hun steun, dat zijn e partners van Leaders in Finance hartelijk danken voor hun steun, dat zijn Kayak, FG Lawyers, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Veel plezier met deze aflevering!
In deze aflevering praten we met iemand die zijn eerste aandeel kocht toen hij 15 jaar oud was. Hij omschrijft zichzelf als ‘een redelijk intense dude’ en hij houdt van sport: “We hadden een gym op kantoor waar ik ging kickboksen met personeel. Dat was allemaal best wel hardcore.” Tegenwoordig houdt hij zich onder meer bezig met het coachen van ondernemers: “Dan ga ik ook met hen mediteren en dan probeer ik ze echt een betere leider te maken.” Maar ooit besloot hij een klant een computer cadeau te geven: “Ik heb een computer bij hem geïnstalleerd en die man dacht: Wat is dit nou? Mijn bank geeft mij gewoon een computer”, zodat de klant voortaan kon inloggen om zijn beurskoers te zien stijgen. In deze aflevering van Leaders in Finance is te gast Chris Zadeh, je gastheer is Jeroen Broekema.
Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week spreek ik met Chris Zadeh, voormalig Managing Director van BinckBank en oprichter van Ohpen. Welkom Chris!
Chris: Hi!
Jeroen: Leuk dat je de tijd neemt. We zitten hier in Grytte Bloemenheuvel in Driebergen-Zeist. Leuk dat je met ons in gesprek gaat! Ik zal je kort introduceren. Chris heeft reeds een zeer boeiende carrière achter de rug. Hij was vroeg betrokken, om precies te zijn medewerker nummer 6, bij het groot maken van BinckBank dat eerder was opgericht door Kalo Bagijn en Thierry Schaap. Hij maakte er als Managing Director van Nederland de beursgang mee, waarbij sprake was van een waardering van meer dan een miljard euro. Later richtte hij Ohpen op, het eerste cloud-based core banking bedrijf ter wereld.
Later startte hij Ohpen, het eerste cloud based core banking bedrijf ter wereld. Ohpen heeft klanten als Robeco, NN, Knab, De Volksbank, Aegon en LeasePlan Bank. In 2019 droeg hij de CEO positie van zijn bedrijf over aan Matthijs Aler en na een korte periode als non executive director verliet hij eind 2020 Ohpen volledig, ook als aandeelhouder. Wat hij voor zijn aandelen kreeg is onbekend, maar het is fair to say dat het Chris zeer vermogend heeft gemaakt.
Recent startte hij Whangai, een corporate finance advisory bedrijf.
Hij is de co-auteur van twee boeken: Monkey Money Mind, over hoe we vaak emotioneel en niet rationeel omgaan met geld en hoe we er anders mee om zouden kunnen gaan, dus met andere woorden: een boek over behavioral economics. Recenter kwam het boek Banking the Cloud uit over het verhaal achter cloud banking en het oprichtings verhaal van Ohpen, geschreven samen met Matthijs Aler. Beide boeken heb ik met veel plezier gelezen, ze liggen hier ook voor me.
Ik zal er ook zeker iets uit gebruiken in dit gesprek. Tot slot: Chris is 45 jaar en woont met zijn vrouw het grootste deel van het jaar op Ibiza. Hij houdt onder andere erg van reizen, sport, yoga en één van zijn andere hobby’s is duiken, of specifieker: duiken met haaien. Chris, waar ik eigenlijk mee wil starten is: Hoe is het nou om niet meer zo’n groot bedrijf – want het is een groot bedrijf geworden, toen jij wegging waren er circa 150 medewerkers – te leiden?
Chris: Ik vind het voor nu, voor vandaag, eigenlijk even een verademing. Ik was heel jong toen ik Kalo ontmoette; ik was 23 jaar toen ik bij Binck kwam. Voor ik het wist was ik 43, dus eigenlijk in een nutshell 10 jaar Binck, 10 jaar Ohpen. Dat was ongelooflijk hard knallen, ook heel erg leuk. Maar in die 20 jaar gingen mijn vrienden studeren en drinken en achter de meiden aan en uitslapen, allemaal leuke dingen doen. En wij waren met Binck bezig en daarna was het Ohpen, dus ik heb gewoon van mijn 23ste tot mijn 43ste 70 uur per week gewerkt. Daarvoor heb ik ook nog twee jaar bij Alex gewerkt, voor Binck en daarvoor bij de Postbank op de beursorderlijn. Dus ik ben vanaf mijn 19de fulltime gaan werken en dat heb ik 25 jaar eigenlijk non-stop gedaan. Dus toen ik daarmee stopte was het wel een hele bijzondere tijd. Dat heb ik ook heel bewust gedaan, ik heb een jaar lang iedere dag voor 12 uur niks gedaan, dus mijn computer niet aangezet en ook mijn telefoon niet. Ik had wel een beetje ontwenningsverschijnselen aan het begin. Maar het was een hele bewuste keuze om even een tijdje wat anders te doen. Dus tot nu toe bevalt het goed.
Jeroen: Was dat moeilijk om die discipline in jezelf op te leggen?
Chris: Nee. Met andere dingen heb ik meer moeite dan met gedisciplineerd leven, dus die discipline was niet moeilijk voor mij.
Jeroen: Was het wennen het ritme zo anders te hebben dan voorheen? Je reisde enorm veel.
Chris: Dat was niet zozeer wennen. Voor mij was het een hele bewuste keuze, dus ik vond het eigenlijk een hele prettige tijd. Ik had gewoon weer tijd voor andere dingen. Ik ben een redelijk intense dude, dus ik begin vroeg, ik werk hard. We hadden een gym op kantoor waar ik ging kickboksen met personeel. Dat was allemaal best wel hardcore. Dus de bewuste keuze om iets anders te doen was voor mij eigenlijk op dat moment heel natuurlijk. Maar het verandert wel heel veel in het leven. Het is ook apart dat je sommige mensen niet meer spreekt die je heel intensief sprak. Dus er zijn dingen die je misschien mist, bepaalde mensen die je mist. Wat ik het meeste mis is met de IT’ers op de whiteboard technologie bedenken. Er zijn ook dingen die ik niet mis, bijvoorbeeld zijn er ook dossiers op je bureau waar je wat minder op zit te wachten. Het is gewoon een hele interessante tijd.
Jeroen: Ik zei in de introductie dat je ook weer een nieuw bedrijf begonnen bent, Whangai. Kan je daar iets over vertellen, wat dat is?
Chris: Ja, het zijn eigenlijk drie verschillende dingen. Ik investeer zelf een beetje in technologiebedrijven, maar hele kleine dingen. Er zitten hele bijzondere bedrijven bij met hele bijzondere ondernemers, dus één tak is eigenlijk mijn eigen investeringsmaatschappijtje. Dat doe ik niet met heel veel maar gewoon een beetje. Het tweede is inderdaad een adviespraktijk van strategie, het laten schalen van bedrijven in de breedste zin van het woord. Dus het kan de ene keer zijn dat ik mensen help met fundraising of met strategie of met technologie, dus eigenlijk alles wat strategie is. Dat doe ik nu voor zo’n 4-5 ondernemers. Het is heel divers, de ene is een bedrijf aan het kopen, de andere is een bedrijf aan het verkopen, de derde is met een bedrijf geld aan het ophalen en met twee andere ben ik echt in een strategietraject bezig om de product market fit prijs beter te krijgen dan die nu is. Dat is heel erg leuk. Het derde dat ik doe is dat ik ondernemers coach maar dat wordt veel persoonlijker, dan ga ik ook met hen mediteren en dan probeer ik ze echt een betere leider te maken. Het klinkt nu als heel veel, ik ben heel erg aan het cherry-picken, als dat lukt. Dus dat doe ik misschien ergens tussen de 10-20 uur per week, maar that’s it.
Jeroen: Dat is een mooi bruggetje naar wat ik wilde vragen, namelijk: Ik kan me voorstellen dat je na zo’n periode ook heel veel gevraagd wordt om allerlei dingen te doen, op non-executive boards te gaan zitten, om te investeren, om te adviseren. Hoe kies jij wat je doet en waar zeg je “Nee” tegen?
Chris: Ik denk dat ik tegen 98-99% van de dingen “Nee” zeg, simpelweg omdat ik er geen tijd voor heb of wil maken. Dus ik heb gewoon een aantal slots, ik werk van 10:00-14:00 uur en that’s it. Dus voor 10:00 uur werk ik niet en na 14:00 uur ook niet. Dus vijf dagen per week van 10:00-14:00 uur is 20 uur en that’s it. Dus ik heb gewoon weinig slots en ik doe het heel erg op gevoel. Dus ik kijk heel erg naar de persoon, de passie. Bij Whangai heb ik eigenlijk vier dingen: Passie, ik vind het leuk om met passievolle mensen te werken. Perseverance, doorzettingsvermogen. Product, je moet er iets mee hebben. Dus voor mij is het vaak technologie-gedreven. Ik zou niet investeren in een begrafenisondernemer of zo, waar ik het iedere dag over de dood moet hebben. Dat doe ik liever niet. En natuurlijk people. Dus vier P’s: Product, people, perseverance, passie. Het komt een beetje via-via binnen.
Jeroen: Leuk! Straks op het einde gaan we het nog iets meer over de toekomst hebben, wat mij betreft. Maar nu eens even helemaal way back. Kan je iets delen over hoe jij bent opgegroeid? In het boek komt het best wel uitgebreid aan bod, dat het niet per se een hele makkelijke jeugd was.
Chris: Ja, klopt.
Jeroen: Kan je het eens een beetje schetsen?
Chris: Ja, goed, dan heb je een wat langere podcast nodig. Ik zal proberen het kort te houden! Ik ben geboren in Frankrijk, aan de ene kant een Perzische achtergrond. Mijn ouders zijn uit elkaar gegaan toen ik vier was. Toen zijn we naar Nederland gekomen. Mijn moeder was secretaresse bij ABN AMRO van één van de Raad van Bestuursleden toentertijd. Dus ik ben mijn hele leven opgegroeid in Amstelveen en omdat we het niet heel breed hadden ben ik vrij vroeg begonnen met werken. Ik heb mijn eerste aandelen gekocht toen ik 15 was. Dat waren aandelen van KLM, dat kan ik me heel goed herinneren. Ik ben gewoon heel vroeg begonnen met werken omdat ik er wat van wilde maken, dat is de korte versie.
Jeroen: Maar één vervolgvraag, als dat mag, als je daarover iets wil delen. Het lijkt me al zwaar, het feit dat je alleen met je moeder was en dat je vader niet in beeld was. Maar waren er nog andere dingen waardoor het toch wel een pittige jeugd was?
Chris: Het was lastig, er was niemand. Mijn moeder is geadopteerd, dus langs mijn moeder haar kant was er geen familie. Mijn vader en die kant van de familie, die was er niet. Dus toen ze uit elkaar waren hebben wij hem 20 jaar niet gezien. We hadden alleen mijn moeder en voor de rest was er niemand. Doordat mijn vader geen alimentatie betaalde moest mijn moeder gewoon hard aan de bak. Ze was 37 of 38 met twee jochies. Vind dan maar een baan en probeer er wat van te maken. Dus het was voor haar gewoon heel erg zwaar, daardoor waren wij heel vaak alleen, mijn broer en ik. We hebben het heel erg zelf moeten ontdekken. We moesten gewoon heel snel volwassen worden. Ik kan mij herinneren, toen ik 12 was ging mijn moeder mij uitleggen hoe de hypotheek werkte want ze zei “Als ik er niet meer ben is er niemand, degene die je volgt is je broer.” Dat was gewoon zwaar, het gemis aan hulp, familie, genegenheid, sturing. We moesten het gewoon redelijk zelf uitzoeken. Maar ik denk dat mijn broer en ik beide een hele goede mentaliteit eraan hebben overgehouden. We wilden gewoon dat onze moeder het niet voor niks had gedaan, dus we zijn allebei gewoon heel hard gaan werken. Het heeft heel veel verdriet gebracht maar het heeft ook een bepaalde mentaliteit gebracht en ik kan daardoor heel goed tegen stress. Binck groeide bijvoorbeeld zo hard en er gebeurde zo veel, op zo’n beurs kan het zo stressvol zijn en andere mensen kunnen daar heel moeilijk tegen en ik was vanbinnen de rustheid zelve.
Jeroen: Kwam dat omdat je daardoor heel makkelijk kon relativeren van “Ik heb veel zwaardere shit meegemaakt”?
Chris: Ja, exactly. Ik denk ook dat de meeste psychologen het daarmee eens zullen zijn. In mijn geval dacht ik in ieder geval dat dat zo was, dat ik het heel makkelijk kon relativeren dat ik dacht “Ja, dit is helemaal niks”, als je uit een ander milieu komt.
Jeroen: Waar kwam de interesse voor beleggen en geld vandaan? Je zei dat je moeder in de financiële sector werkte, indirect.
Chris: Ik weet het niet. Ik denk dat het ergens getriggerd is. Ik weet in ieder geval dat ik niet dezelfde financiële problemen wilde hebben als mijn moeder. Dus ik denk dat ik daardoor getriggerd werd, ik ben ook heel vroeg begonnen met de krant te lezen en dat was dan de Financiële Telegraaf. Dan zat ik naar die getalletjes te kijken en dan wilde ik het snappen. Ik weet nog dat toen ik een zomerbaantje had en daar iets van geld mee had verdiend zei tegen mijn moeder “Ik wil aandelen kopen, kan jij even regelen dat ik dit – 1.000 gulden die ik in de zomer had verdiend – in aandelen stop?” Ik denk dat de initiële trigger was “Dit is een manier om wat minder financiële problemen te hebben.” Dus dat, denk ik.
Jeroen: Maar volgens mij is het ook wel fair to say dat je nog meer geïnteresseerd bent in de technologiekant dan misschien de financiële kant? Of is dat niet waar?
Chris: Zeker. De technologie is veel boeiender. Ik denk dat er veel mensen zijn die begonnen zijn met technologie door computerspelletjes. Mijn hele vriendengroep van de middelbare school is ook eigenlijk allemaal de techniek ingegaan en we speelden computerspelletjes en op een gegeven moment ga je computers aan elkaar vastbinden om er een netwerk van te maken om dan met elkaar te kunnen spelen. Vroeger, in onze tijd van de Commodore 64 was het een stuk complexer dan vandaag. Op een gegeven moment ga je dus ook een beetje kennis daarvan krijgen en toen internet een beetje opkwam gingen wij ook kijken “Hoe werkt dat dan? Hoe werkt het aan de achterkant? Hoe werkt HTML?” Dan gingen we proberen te HTML’en en dan wisten we hoe we iets bold konden maken en schuin en dat soort dingen. Dus ik had daar altijd een nieuwsgierigheid voor. Ik weet nog dat ik aan het backpacken was in Australië, dan heb ik het over 1996 of zo, toen had je van die internetcafeetjes en kon je naar de telegraaf.nl en toen zat ik te denken “Hoe werkt dat dan? Hoe werkt het aan de achterkant? Hoe kan ik hier naar een computer kijken en een ander leest gewoon het nieuws en ik ging naar de achterkant van het scherm kijken. Hoe kan het nou dat ik dat hier kan zien?” En omdat mijn vrienden allemaal die kant opgingen en systeembeheerders en zo werden vroeg ik gewoon aan hen “Hoe werkt dat? Hoe werkt een netwerk, hoe werkt het internet? Hoe werkt een server?” Zo kreeg ik er een beetje kennis van. Ik denk dat Kalo dat herkende toen hij dus centjes had opgehaald en een aantal mensen naast zichzelf moest hebben en dat hij zag dat ik in ieder geval daarin interesse had. Dus ik mocht de website gaan bouwen en de systemen. De eerste IT-afdeling van Binck waren mijn vrienden van de middelbare school die ik ging bellen en de ene had een webbouwbedrijfje en ik zei “Kap met het bouwen van die websites voor bakkers. We kunnen hier iets vets maken.” De andere werkte bij Getronics, die belde ik en zei “Ga je de rest van je leven in zo’n witte Volkswagen met lelijk ‘Getronics’ blauw aan de zijkant zitten? Kom hierheen, we kunnen iets vets maken.” Dus ik heb hen allemaal overtuigd dat ze mee moesten. Toen zijn we begonnen met programmeren. Dus zo is dat begonnen.
Jeroen: Want je bent toen ook zelfs gestopt met je studie om fulltime te gaan werken. Was dat nog vanuit jouw jeugd een moeilijke keuze waarvan je dacht “Ik moet een soort veiligheid hebben en juist risico-avers zijn en mijn studie afmaken en een baan vinden waar ik elke maand mijn loon krijg” en dat soort dingen? Of speelde dat helemaal geen rol?
Chris: Nee, ik werd heel erg meegenomen door Kalo en zijn visie en ik vond hem gewoon een supermooie gast en ik wilde gewoon met hem mee. Ik denk dat meerdere mensen dat hebben, bijvoorbeeld de oprichter van Bux komt daar vandaan en van Blanco, meer mensen die dus voor Kalo hebben gewerkt. Hij vertelde het verhaal, zijn idee en zijn visie over Binck en I never looked back. Ik moest nog één jaar van mijn studie doen, dus ik zat in het derde jaar en ik moest eigenlijk nog 3/4 jaar doen en mijn scriptie. Ik dacht “Dat doe ik er wel naast.” Maar voordat ik het wist was ik acht jaar verder omdat ze met Binck ongelooflijk hard hebben zitten werken. Maar toen ik via-via Kalo ontmoette en ik hoorde zijn verhaal en wat hij wilde doen was ik verkocht. Dus ik heb alles opgegeven en ben gewoon met hem meegegaan.
Jeroen: Kalo is ongelooflijk belangrijk voor jou geweest of misschien nog steeds.
Chris: Zeker, ja.
Jeroen: Hij komt ook vaak in het boek terug, hij is ook al bij Leaders in Finance op bezoek geweest. Maar kan jij eens omschrijven, wat is dat charismatische? Wat is hetgeen dat jou zo aansprak en wat blijkbaar veel mensen aanspreekt en zoals je zelf al zei ook heeft geleid tot enorm veel succesvolle ondernemingen uit zijn school, zou je bijna kunnen zeggen?
Chris: Ja, dat klopt. Het is zijn visie en enthousiasme, denk ik. Ik werd in ieder geval getriggerd door de visie en het enthousiasme en hij wist de juiste mensen te triggeren om met hem mee te gaan. Dus dat was het voor mij. Hij heeft een ongelooflijk goede visie over wat belangrijk is in de toekomst en hij durft daar ook aan vast te houden. Als ondernemer word je ontzettend getriggerd aan alle kanten van mensen, media, adviseurs, consultants, iedereen heeft een mening. Hij heeft zoiets van “De beste stuurlui staan aan wal. Ik zit op het schip en ik ben de kapitein, dus ik bepaal welke kant wij opvaren.” Hij was heel duidelijk de kapitein en hij had een aantal matrozen en een aantal luitenants en hij wist dat heel goed zo neer te zetten, dus wij gingen daar heel graag in mee. Dus de visie en de strategie en daaraan vasthouden en ons daarin te motiveren om mee te gaan.
Jeroen: En dan heb je ook meegenomen naar Ohpen?
Chris: Ja. Ik heb de goede dingen van hem meegenomen en de minder goede dingen, die ik weleens zeg, die heb ik achterwege gelaten.
Jeroen: Dat is een mooie link, want ik heb hier een quote uit het boek. Je hemelt Kalo heel erg op maar je bent ook wel kritisch. Bijvoorbeeld op een bepaald moment vindt Kalo een bepaald voorstel maar niks en dan gaat het als volgt: “Kalo put his proposal in the shredder in front of him, Chris thought that was tough. So tough, in fact, that Chris never felt appreciated or valued or heard the words ‘Job well done‘”. Dat is best wel ook niet alleen maar gezellig. Dat is heel duidelijk: als hij het niks vindt, vindt hij het niks en jij zocht blijkbaar wel ook hier en daar – net als iedereen, denk ik – een bepaalde bevestiging die je niet altijd kreeg of helemaal niet.
Chris: In hindsight denk ik dat het ook te maken had met de enorme groei die op dat moment plaatsvond. Iedereen denkt dat het heel makkelijk is om de nummer één stoel te hebben, dat dacht ik overigens ook toen ik bij wijze van spreken de nummer twee stoel had. Ik dacht “Wat de nummer één doet – wat op dat moment Kalo was – is heel erg makkelijk” totdat je hem zelf hebt. Dus mijn bewondering en respect werd alleen maar groter toen ik zelf CEO werd en zelf oprichter en zag dat de druk misschien x10 ging ten opzichte van de nummer twee stoel. Dus ik heb eigenlijk alleen maar meer bewondering en respect voor hem gekregen nadat ik niet meer voor hem werkte en toen ik het zelf ging ervaren. Dus dat is het belangrijkste, denk ik. Maar op dat moment, ik was toen 25-27, had ik het idee dat er andere wegen waren om mij te motiveren. Ik vond hem soms iets te hard. We lachen hierom als we uit eten gaan, dat Kalo je voorstel door de shredder gooide. Nu lachen we daarom. Maar op dat moment, ik ging ook weleens tegen hem in, dat waardeerde hij ook wel. Ik heb weleens tegen hem gezegd “Je bent de meest demotiverende baas die er ooit bestaat!” Dan smeet ik weleens een deur dicht. Als we ruzie kregen ging het er hard aan toe. Als je hier ook Vincent Germyns krijgt, de huidige CEO van Binck, dan moet je hem dit verhaal maar eens vragen. Wij waren in België en toen was hij net aangenomen als baas België. Toen waren we uit eten geweest, we hadden wat drankjes op, toen kregen Kalo en ik ruzie in dat restaurant. Toen zaten we scheldend als twee viswijven en hij zat erbij, volgens mij was hij een maand binnen of zo, hij dacht “Wat zijn dit voor een idioten!” Dus we konden nog weleens hard tegen elkaar te keer gaan. Op dat moment had ik het gevoel dat er een andere manier zou zijn om mij nog meer te motiveren, maar ik denk dat ik me pas achteraf realiseerde hoe bijzonder en hoe heftig het was voor Kalo en Thierry. Ze waren gewoon nog in hun twintigenjaren, bouwen een bedrijf op, kregen een bankvergunning, gaan naar de beurs en doen 60-65% van alle particuliere orders in Nederland en brengen het bedrijf van nul naar 850 man in acht jaar tijd. Ik en ook Nick van Bux en Joost van Blanco, wij waren de laag onder hun en we konden weleens omhoogkijken en kritisch zijn naar hoe zij dat deden maar we hadden helemaal geen idee van de druk en de stress en de verantwoordelijkheden en de dossiers die op hun bord lagen. Dat werd ons allemaal pas duidelijk toen we zelf zo’n positie kregen.
Jeroen: Zoals gezegd, je hebt heel veel van hem geleerd, één ding dat ik mooi vond uit het boek wat je van hem geleerd hebt is het volgende: “Better to have two out of ten find you brilliant and the rest think you suck. It’s better than everyone thinking you’re just okay.” Kan je dat nog eens toelichten?
Chris: Ja. Dat is eigenlijk altijd een strategie geweest en ik denk dat de strategie echt uit Kalo zijn koker komt en dat ik dat bij Ohpen heb gedaan, Nick bij Bux, Joost bij Blanco, dat we dat heel erg hebben meegenomen, om een hele duidelijke strategie te hebben en daarin in extreme te gaan. Het is beter dat twee van de tien mensen je een tien vinden, dan krijg je dus twee van de tien klanten en als acht van de tien het dan niks vinden is het ook prima. Maar als iedereen je een zeven vindt en iedereen je mediocre vindt en je dus vlees nog vis bent, dan ben je dus niet een alternatief. Dus bij Binck wilden we het alternatief zijn voor de grootbanken en bij Ohpen wilde ik het alternatief zijn voor de grote software vendors en daarin een hele duidelijke strategie, een hele duidelijke positie kiezen om anders te zijn dan de rest. Ik denk dat hij daar heel erg extreem in was en dat dat één van de grote successen was. Ik durf zeggen dat 70-75% van het succes van Binck aan Kalo toe te schrijven is. Hij las iedere week alle klachten van alle klanten, overigens doet Jeff Bezos dat ook, hij bekijkt nog steeds alle klachten en hij zat extreem op die klanten. Om het contrast te maken wanneer dat niet gebeurt, ik word weleens gevraagd om te spreken en ook te spreken voor hele grote bedrijven. Toen moest ik een keer voor een grote corporate voor de top 200 spreken. Over de hele wereld komen dan de top 200 en ik begon te spreken. Toen vroeg ik aan hen “Jullie zijn hier met 200 man, de hoogste managers. Wie van de 200 heeft de afgelopen zes maanden met een klant gesproken?” Een halve hand ging omhoog. Dat is best apart. Kalo zat heel erg op de klant en we hadden best wel vrij spel om het voor die klant fantastisch te maken. Daardoor gingen klanten klanten aanbrengen. Dus de filosofie is altijd geweest van “De klanten doen onze marketing door extreem goed daarin te zijn.” Het eerste voorbeeld dat nu in mijn hoofd komt is dat we een klant hadden en die belde iedere dag bij Binck. Hij vroeg de koers van Ahold en belde vijf keer per dag. Toen heb ik hem een keer gebeld en ik zei “Meneer, we hebben een hele mooie website, daar kan je inloggen en dan kan je het de hele dag bekijken, want u belt iedere dag en we hebben bijna een soort medewerker nodig per dag.” Toen zei hij “Ja, maar ik heb geen computer.” Toen zei ik “Weet je wat? U krijgt van mij een computer.” Dus toen heb ik een computer gekocht en toen heb ik tegen een IT’er gezegd “Huur een auto of pak je eigen auto en rij er naartoe.” Toen bleek die man in Zeeland te wonen. Toen zijn we dus daar naartoe gegaan en die man dacht “Was is dit nou? Mijn bank geeft mij gewoon een computer.” Toen heb ik de computer bij hem geïnstalleerd. De volgende dag belde hij weer “Wat is de koers van Ahold?” Toen heb ik hem weer gebeld “Ik heb u net een mooie computer gegeven.” “Ik heb geen internetverbinding.” Toen zei ik “Dan krijgt u een internetverbinding van ons.” Het eerste jaar hebben we hem een internetverbinding gegeven en we hebben alles geïnstalleerd en toen ging hij inloggen. Uiteindelijk werd die man zo’n ambassadeur dat hij wel 30-40 klanten heeft aangebracht. Dat verhaal ging hij tegen iedereen vertellen en die extreme focus op die klant is eigenlijk wat Kalo bij ons er allemaal ingegooid heeft en dat heb ik meegenomen en dat heeft Nick meegenomen en Joost en een hele ploeg daaronder, misschien 10-20 man van de eerste 60 man die daar werkten hebben dat voor de rest van hun carriere meegenomen, om een extreme focus daarop te hebben. Dat komt uit zijn koker. Dat vonden wij alleen maar super lachen.
Jeroen: Ja, dat kan ik me voorstellen! Je was één van de eerste medewerkers, wanneer had je door “Dit gaat echt groot worden”?
Chris: Goede vraag, daar moet ik over nadenken. Ik denk dat ik het weet, nu je het zo vraagt. Op een gegeven moment lagen we plat, het systeem kapte ermee. We konden maar niet ontdekken waarom dat kwam, als je dan heel veel klanten hebt die allemaal gaan bellen. Uiteindelijk bleek dat de database het maximum had bereikt van 1 miljoen records. Dus dat was toen we onze miljoenste order deden, dan lagen we dus plat, want daar zat gewoon een cap op. Dat was dus ook nog niet gebeurd. Dat was wel een moment dat we dachten “We hebben een miljoen orders uitgevoerd, it’s starting to come together.” Dus ik denk dat dat voor mij het moment was dat ik dacht “Als we tot hier kunnen komen kunnen we alles doen.”
Jeroen: Eén van de dingen die ik leuk vond aan het boek is dat je niet bang bent om ook dingen op te schrijven. Daarmee bedoel ik dat er ook dingen in staan waarvan ik denk “Nou, dat is best wel spannend om te lezen.” Veel mensen hadden kunnen zeggen “Zet dat er niet in” en één voorbeeld vond ik dat jullie op een bepaald moment een soort spion hebben geplaatst bij Alex. Best wel een verhaal, kan je het toelichten?
Chris: Ja, dat was een hele duidelijke strategie: Wie zijn onze leveranciers? Dat zijn de grootbanken. Dus ABN AMRO, ING en Rabo, daar moesten de klanten van komen. Dus wij noemden hen niet de concurrent maar de leveranciers van klanten. En we moesten wel een vijand hebben. Er moest gewoon iemand zijn waartegen we ons intern konden afzetten. Voor ons was dat Alex, dat was de concurrent. Dus wij wilden gewoon altijd in alles beter zijn dan zij. Op een gegeven moment – ik weet niet meer precies hoe – kregen we het idee “Hoe slim zou het zijn om iemand daar stage te laten lopen?” Dat hebben we toen gedaan; iemand is daar dus stage gaan lopen en die vertelde ons af en toe wat hij daar zag en hoorde. Toen hoorden wij dat zij bezig waren met Alex Pro, dat ze gingen segmenteren en een product gingen maken voor de meest actieve beleggers, wat wij overigens een briljant idee vonden. We dachten “Jee, wat stom dat wij dat niet bedacht hadden.” Want natuurlijk is dat slim. Daar waren ze al een jaar in het geheim mee bezig en toen hoorden we dat en toen kwam Kalo naar ons toe, want mijn team waren de developers. Hij vroeg “Kunnen wij ook zo’n ding maken?” Toen hebben we eerst naar Amerika gekeken, want daar bestond het al. Het was niet het idee van Alex; in Amerika had je dat soort systemen en die segmentatie van klanten al lang. Maar daar hadden we wel tijd voor nodig. Hij zei “Maar we moeten iets hebben, we moeten iets hebben!” Toen zei ik “Oké, laat ons maar met rust”, voordat agile begon zijn wij agile gaan werken. Dat was prototype live zetten, prototype live zetten. We programmeerden van 8:00 – 20:00 uur en dan een half uurtje eten of Goede Tijden kijken en dan van 20:30 tot 00:00 uur en dan tukken. Dat hebben we zeven dagen per week, twee maanden lang achter elkaar gedaan. Toen hadden we iets dat vergelijkbaar was. Toen dachten we “Wat gaan we doen? Gaan we dan eerder live of daarna of tegelijkertijd?” Kalo kwam op het idee om het tegelijkertijd te doen. Maar we wisten nog niet wat de prijs zou worden. Toen is iedereen als een malle aan het werk gegaan, Bas met zijn team voor de marketing, om het allemaal klaar te hebben. Toen hoorden we via-via dat ze dus het persbericht eruit hadden gegooid en zij dachten dat dat niemand zou zijn. Ik weet nog dat Kalo op vakantie was, hij was in Zuid-Frankrijk. Ik ging bellen, bellen, bellen van “Word nou wakker!” Ik ging het hotel bellen, ik ging allemaal manieren vinden om hem uit zijn bed te krijgen. Toen nam hij op en ik zei “Ze gaan live, krijg ik een oké om ook live te gaan?” Hij zei “Oké, ga maar live.” “Wat worden dan de tarieven?” Toen heeft Kalo on the spot de tarieven bedacht en hij zei “Aandelen is dit, opties zijn dat, futures zijn dit.” Toen vroeg ik “Weet je het heel zeker?”, want we hadden helemaal geen idee wat de impact op de omzet zou zijn. “Ja, doe het maar.” Toen hebben we het persbericht live gezet. Toen stond er dus in alle kranten “Alex komt met AlexPro en Binck komt met Binck Trader.” Zo hebben we dat toen gedaan en we hebben het ook jaren later aan René Frijters verteld, de oprichter van Alex. Maar op het moment zelf werd hij helemaal gek, hij heeft met de prullenbak door het pand zitten gooien en dacht “Hoe kunnen die gasten dat weten? Hoe kunnen ze ons zo kopiëren?” Jaren later heb ik het hem gewoon verteld, van “Zo hebben we dat toen gedaan.”
Jeroen: Met de naam erbij van de persoon?
Chris: Nee, de naam niet.
Jeroen: Die is veilig gebleven?
Chris: Ja, die is veilig gebleven. Maar dat soort ondernemerschap, dat was gewoon briljant. Dat waren gewoon fantastische dingen om met elkaar te doen. Ik vond die periode gewoon geweldig. Met een heel groot budget dingen doen is relatief makkelijk en als je weinig budget hebt moet je creatief zijn. Misschien ook een mooi voorbeeld, vroeger had je de Rai, die beleggersbeurs en iedereen had daar hele grote stands. Toen was er een brainstorm met creatievelingen erbij en uiteindelijk maakte Kalo dan het besluit dat we dan de kleinste booth zouden hebben. Maar dan moesten we wel iets bijzonder doen. Toen was er iemand die zei “Beleggen. Je gaat toch ook brood beleggen? Wat is dan het schaarste op zo’n grote beurs? Het eten. Dus waarom maken wij van onze stand niet gewoon een eettent?” Dus wij hadden 10.000 broodjes besteld bij bakkers en we hadden bij de Sligro en dat soort dingen beleg gehaald en daar hadden we een gratis eettent van gemaakt. Uiteindelijk moesten we dranghekken kopen omdat dus iedereen langs onze tent kwam. En ik stond daar, ik was daar toen de baas op de dag zelf. Toen kwamen mensen van de Rai en die zeiden “Dat mag niet, want de mensen moeten onze gare broodjes kopen.” Toen belde ik Kalo “Wat moet ik doen?” “Zeg maar dat ze een brief sturen.” Ik zei “Je moet een brief sturen.” Hij zei “Ja, die komt pas aan als de beurs klaar is.” Toen zeiden ze “Nee, dat mag niet.” Toen zei ik “Oké, maar dan mag er nergens geen pepermuntje, geen kop koffie staan, dan moet alles weg. Gelijke monniken, gelijke kappen.” Toen zei hij “Ja, dat willen we wel, maar we hebben geen personeel om dat allemaal te doen op die grote beurs.” “Wij wel! Dan zorgen wij ervoor dat morgen 60 man van Binck hier staat en dan helpen we wel.” Dat wilde hij niet, toen zeiden ze “Dan willen we een euro voor ieder broodje dat jullie weggeven.” Ik zei “Dat is goed, zet je dat dan in een contract? Stuur je dat contract dan naar ons op?” Dat wilden ze niet zwart op wit zetten. Uiteindelijk hebben ze het maar opgegeven en hadden wij dus drie dagen lang zo’n stand. Die mentaliteit om dus anders te zijn en creatief te zijn, dat was heel erg leuk en soms gebeurt het dat je een aantal mensen bij elkaar krijgt waardoor creativiteit ontstaat. Dat hebben we altijd geprobeerd te doen. Bij Ohpen was ik ook een keer op een hele grote beurs waar bedrijven technologiemensen probeerden naar binnen halen, studenten die klaar zijn met hun technische studie. Toen bedacht ik “Laten wij dan de kleinste stand nemen en in plaats van dat we daar sales mensen hebben die naar de mensen kijken gaan ze met hun rug naar iedereen toe zitten. Ga dus gewoon programmeren.” Wij hebben een stand gemaakt, we hebben twee computers neergezet en er waren twee programmeurs die gewoon gingen werken en er hing een groot scherm waarvan je de code kon lezen wat ze aan het maken waren en ze zaten met hun rug naar iedereen. Ik zei tegen twee programmeurs “Kunnen jullie daar gewoon gaan werken vandaag?” Ze zeiden “Ja, maar wat moeten we dan zeggen?” “Niks. Ga gewoon programmeren.” “Maar als dan iemand met ons komt praten?” “Wees dan maar gewoon eerlijk. Zeg maar gewoon wat je aan het doen bent en wie wij zijn en wat leuk is en wat niet leuk is.” Toen zeiden ze “Oké.” Dus iedereen had een hele grote stand met allemaal commerciële dingen om IT’ers te vertellen hoe leuk het bij hun werken was. En wij hadden daar gewoon twee IT’ers neergezet die de hele dag aan het programmeren waren met hun rug naar de mensen. We hebben toen drie mensen aangenomen die die code konden lezen, ze zagen wat er stond en die zijn toen met hun gaan praten. Zo hebben we toen drie hele goede mensen aangenomen, en twee van de drie werken er nog steeds. Dat was ook weer proberen anders te zijn met het doel om succesvol te zijn.
Jeroen: Hoe krijg je die creativiteit als je veel groter bent? Dus als je een paar 100 of 150 man hebt of misschien ook voor corporates die naar deze podcast luisteren, je hebt een paar duizend man in dienst, hoe krijg je dit soort creativiteit erin?
Chris: Ik denk voor dat soort momenten dat je mensen uit hun dagelijkse operatie moet krijgen. Zo huurde ik één keer per jaar een boerderij op Ibiza, waar ik ook een huis heb, in oktober voor twee weken. Iedere drie dagen kwam er een ander team dat daar dan 2-3 dagen was, de ene keer was het creatief en een andere keer gingen we processen uitschrijven, een andere keer hadden we het over technologie. Ik denk dat je de bewustwording moet hebben om bewust dat soort tijd vrij te maken en soms ook andere mensen erbij moet halen. Dus ervoor zorgen dat er een juiste energie ontstaat, het is iets heel abstract, maar de juiste energie en de juiste mensen bij elkaar waardoor je soms kan gaan brainstormen en ideeën kan hebben. Maar het is ook heel belangrijk dat je misschien ook de mentaliteit hebt dat het wel kan. Er zijn allemaal mensen die zeggen waarom het niet kan, er zijn heel veel leiders, managers en CEO’s die allerlei redenen gaan opnoemen waarom iets niet kan. Maar de mensen die kijken naar dingen die wel kunnen, de dingen waarom het niet kan weten ze heus wel maar we gaan eerst kijken waarom het wel kan. Dus het is heel erg een mentaliteitskwestie.
Jeroen: Maar jij denkt dus ook dat het wel kan in grote organisaties? Het is makkelijker in kleine organisaties, daar zijn we het over eens, of niet?
Chris: Daar zijn we het over eens. Maar ik denk wel degelijk dat het kan maar de leiders moeten dat doen. De leiders moeten dat faciliteren. Cultuur is top-down en niet bottom-up, dus cultuur begint bij de top. Als die er tijd voor vrij maken en als die het faciliteren en niet alles stuk slaan met “Het kan niet” of “Ja, maar compliance zal het er wel niet mee eens zijn” of “Juridisch hebben we een probleem”, dan ontstaat er nooit iets bijzonders. Dus je moet een bepaalde mentaliteit hebben van “Expect the unexpected.”
Jeroen: Je werkt bij Binck Bank, het wordt groter en groter, het bedrijf gaat naar de beurs. Tijdens die periode, was je toen al bezig met het idee van “Ik ga ondernemen”, of is dat echt pas gekomen tijdens je reizen en je sabbatical daarna?
Chris: Voor mij is het begonnen toen Kalo vertelde dat hij wegging. Dus ik heb nooit gedacht om zelf ondernemer te worden toen ik voor hem werkte. Toen hij op een gegeven moment zei “Ik ga weg”, dacht ik “Wat ga ik dan doen?” Dat was het eerste moment om zelf na te denken “Wat ga ik dan doen?” Dat was voor mij de trigger. Maar ik had wel altijd het idee om dingen beter te maken. Ook toen ik bij Binck werkte had ik continu ideeën om processen te verbeteren. Ik noem maar iets geks, de meeste banken hebben nog batch schedulers die processen ‘s nachts aanzetten. Als die eruit klapt kan alleen maar de hele batch scheduler weer aan. Dus ik dacht “Waarom maak je het dan niet op een manier dat als die binnen een bepaalde tijd stuk gaat dan wel aangaat en buiten die bepaalde tijd niet? Of dat het een ander proces weer aanzet en een ander bepaald proces niet?” Dus ik was altijd aan het denken over hoe we processen konden verbeteren door daar technologie voor te bedenken. Dus het zat er wel in maar toen Kalo ons vertelde dat hij de intentie had om op te stappen was voor mij trigger om te denken “Dan ga ik ook.”
Jeroen: Waarom Ohpen?
Chris: De naam of het bedrijf?
Jeroen: Het bedrijf. Hoe kwam je op het idee om dit te gaan doen?
Chris: Een heel groot deel van het idee van Ohpen had ik al bij Binck. Bij Binck hadden we op een gegeven moment zoveel size. Je hebt zoveel klanten die tegelijkertijd inloggen, zoveel beurzen waar je koersen van binnenkrijgt, zoveel processen die opgestart moeten worden. Dat maakte het complexer en complexer, size maakt de techniek moeilijk. Als je wil streamen is dat van één computer heel makkelijk maar als er 30 miljoen mensen tegelijkertijd moeten streamen wordt het heel complex. Dat is Netflix, dat is technisch moeilijk. Maar als één iemand kijkt is het niet moeilijk. Dus ik had al bij Binck ideeën om bijvoorbeeld het systeem van Binck in tweeën te knippen en er een snelweg en een provinciale weg van te maken. Toen dacht ik “Kan je niet computerkracht aan processen toekennen?” Dat idee had ik daar toen al om te zeggen “De wereld wordt mobiel, de wereld wordt real time. In plaats van dat het in processen gaat met batches die ‘s nachts draaien zoals vroeger wordt het steeds meer real time en steeds meer mobiel. Dan moet je een aantal onderdelen van het systeem opnieuw gaan maken, opnieuw gaan bedenken en opnieuw gaan herschrijven en opnieuw gaan programmeren.” Maar goed, toen Kalo wegging zat niemand daar op die ideeën te wachten. De nieuwe mensen hadden geen idee hoe dat allemaal onder de motorkap werkte. Dus ik dacht meteen “Dit gaat me hier niet lukken.” Dus toen ik wegging had ik nog wel dat idee van die nieuwe bank programmeren en een snelweg versus een provinciale weg, om het onder de motorkap anders in elkaar te zetten. Dat bleef wel een beetje hangen. Op één van mijn reizen, dat was Amerika. Ik ging daar vaak naartoe, ik ga sowieso één keer per jaar naar Amerika om te kijken “Wat wordt daar allemaal ontwikkeld? Waar zijn ze mee bezig?” Dan zie je weleens technologieën waarvan je denkt “Wow, wat cool, wat bizar. Hoezo stoppen ze daar nu zoveel geld in? ” Eén van de dingen die ik zag in 2008-2009 was de cloud en ik keek er heel rationeel naar, van “Je hoeft de computer niet meer te kopen, je hoeft hem niet meer te installeren, te configureren, uit de doos te halen, in een rack te stoppen, aan je netwerk te hangen, te testen. Je drukt op een knop en hij is er. Als je hem niet wil gebruiken, bijvoorbeeld ‘s nachts of in het weekend, dan zet je hem uit.” Dus ik dacht meteen “Als we dit hadden gehad bij Binck hadden we – even heel zwart/wit – geen 300 man in de IT gehad maar 30.” Dus dat was het tweede deel waarvan ik dacht “Als we die nieuwe bank gaan programmeren, die snelweg versus de provinciale weg, die een aantal processen onder water anders laat plaatsvinden en ik kan daar deze technologie voor gebruiken, de cloud, dan heb ik iets heel bijzonders.” Dus zo kwam ik op het idee.
Jeroen: Er moest onvoorstelbaar veel geïnvesteerd worden om dat groot te maken, er moest onvoorstelbaar veel moeite gedaan worden om die eerste klant te vinden. Je beschrijft het heel mooi in het boek, uiteindelijk tekent dan Robeco als eerste. Dat is zelfs een enorm emotioneel moment, zoals je het beschrijft.
Chris: Ja, zeker.
Jeroen: Hoe groot was de kans dat het helemaal mis was gegaan ergens in die periode daartussen?
Chris: Heel groot. We moesten eerst iemand vinden die de bereidheid had om enkele miljoenen euro’s aan ons toe te vertrouwen zonder überhaupt te weten of het kan, want het is heel makkelijk om van de zijlijn commentaar te hebben maar ga het maar eens maken. Dus het was niet zo van “Lukt het ons om dat hele systeem te maken en als het dan lukt, gaat het dan lukken om iemand ervan te overtuigen om het te moeten gebruiken?” Gelukkig vonden we iemand. Dat bedrag moesten we ook in één keer hebben want ik moest mijn developers kunnen garanderen dat we drie jaar lang hun salaris konden betalen.
Jeroen: Dat was Alex Mulder?
Chris: Ja, dat was Alex Mulder.
Jeroen: Ik heb daar tussendoor één specifieke vraag over. Sorry dat ik je onderbreek! Ging hij investeren in jou omdat hij dacht “Dit is iemand waar ik in geloof?” of ging hij investeren in echt het onderwerp en het idee van het bedrijf of beide?
Chris: Dat zou je aan hem moeten vragen, maar ik denk dat het 80% in mij was en ik niet alleen. Ik had een team bij me, dat waren meerdere mensen. Dus ik en de andere mensen die mee zouden doen. Het was dus een team met een track record en ik denk dat het de mensen en het team en het track record waren waar hij vooral in investeerde. En het verhaal, het idee, daarvan weet je ook nog, dat kan ook nog pivoten along the way. Als ondernemer denk ik dat hij dat wist. Ik denk dat het ook belangrijk was dat doorzettingsvermogen en bepaalde kwaliteiten die je nodig hebt om te slagen als ondernemer, dat hij die zelf heeft en omdat hij ze heeft herkent hij die ook in anderen. Ik deed de meeste gesprekken, ik denk dat hij dat in mij herkende. Maar hij heeft ook de rest van mijn team ontmoet en hij dacht “Deze mensen zijn bijzonder.” Naast Alex had je Michel Vrolijk die een investeringsmaatschappij runde en daar hadden wij ook allemaal een klik mee. Hij kwam uit de bankenwereld, dus hij snapte het idee inhoudelijk heel goed, wat hetgeen was dat wij wilden maken. Ik denk dat het een soort perfect storm was, dat je Michel had die inhoudelijk het daadwerkelijke idee snapte en dat hij ook een klik had met ons en met mij en dat de beneficiary owner, de achterliggende persoon, Alex, dat hij een klik had met ons als mensen en op basis daarvan hebben ze besloten “Laten we het maar doen!” We hebben twee jaar lang geprogrammeerd, daarna kwamen de mensen pas aan boord, toen het geld er was. Toen hebben mensen hun baan opgezegd en toen kwamen ze aan boord. Toen zijn we in een kelder op de Keizersgracht gaan zitten en toen hebben we twee jaar lang geprogrammeerd. Ik moest het proberen te verkopen en dat was heel frustrerend omdat ik wist vanuit Binck wat ik daar had, waar ik operationeel wist hoe het werkte. Ik wist wat ik had, dat dat factor 1000 beter was dan daar. Niet één keer beter, maar factor 1000. Maar uiteindelijk is het ook heel logisch dat heel veel financiële instellingen zeggen “Dat is hartstikke leuk, maar bel maar als je vijf klanten hebt.” Maar als iedereen dat zegt lukt het niet. Het is ook moeilijk om een niet-IT’er uit te leggen wat dan zo bijzonder is, want heel veel mensen zien een systeem en denken ‘potato patato’. Het lijkt allemaal een beetje op elkaar. Dus als Robeco het niet had getekend was drie maanden later het geld op geweest. Of ze dan hadden door gefinancierd, dat weet ik niet.
Jeroen: En Robeco had geen idee op dat moment, neem ik aan?
Chris: Die doen beter onderzoek dan wat de meeste mensen denken. Dus die wisten wel degelijk het risico dat ze gingen nemen. Maar er zijn ook garanties afgegeven op dat moment door Amerborgh dat het bedrijf zou blijven bestaan en dat soort zaken. Dus ze wisten het wel degelijk. Er zijn dingen die financiële instellingen niet goed doen, maar ze doen over het algemeen heel goed onderzoek naar met wie ze dit soort trajecten starten.
Jeroen: Uit het boek blijkt heel duidelijk dat jij altijd voor de troepen bleef staan, altijd positief bleef over “We gaan het redden, we gaan het doen.” Hoe vaak heb je zelf vanbinnen gedacht “Nee, nu is de kans ook wel aanwezig dat we het niet gaan redden”?
Chris: Dat was voornamelijk gedurende een jaar dat ik het aan het pitchen was en ik vloog de hele wereld rond. Ik heb echt honderden keren gepitcht en ik heb het zelfs op een gegeven moment aan bepaalde partijen gratis aangeboden om te kijken of dat werkt. Dan zei ik “Weet je wat? Je mag het drie jaar gratis gebruiken.” Toen ze zeiden “Nee, dat hoeft niet”, toen heb ik wel vaker dan één keer gedacht “Wauw, misschien gaat het wel nooit lukken om een klant binnen te halen.” Dat was frustrerend.
Jeroen: Er zitten ook een paar mooie verhalen bij, dat je bijvoorbeeld op een bepaald moment het privévliegtuig van Alex Mulder leende om een meeting in Griekenland te kunnen hebben en de dag daarna in Londen. Dus er zitten bijna jongensachtige ondernemersverhalen in. Als je kijkt naar dat keiharde werken, want dat komt ook heel vaak terug, jullie staken er heel erg veel uren daarin, zowel bij Binck als bij Ohpen. Is dat misschien wel de belangrijkste factor van jullie succes, dat jullie altijd weer uren erin gooiden?
Chris: Ja, ik denk dat het een combinatie van dingen is, maar het was wel een bepaalde mentaliteit om dingen voor elkaar te krijgen. Dus bij hele grote IT-projecten is de eerste negatieve gedachte “Het duurt altijd langer en het kost altijd meer.” Wij dachten “Whatever it takes, bij ons gaat dat niet gebeuren.” Dus tijdens de implementatie van bijvoorbeeld Robeco, dat heeft 20 maanden geduurd, hadden we iedere maand een oplevering en we waren iedere maand op tijd. We hebben 20 maanden lang alle deadlines gehaald. Die hebben we gehaald door harder te werken dan normale mensen. Daar ging iedereen in mee, dus niet alleen wij maar ook alle mensen die inmiddels bij ons werkten. Dat waren ergens tussen de 15-20 man die dat allemaal hebben gedaan. Ik heb die allemaal medeaandeelhouder gemaakt, dus zij waren allemaal mee de eigenaar van het bedrijf maar dat hebben we toen met 15-20 man allemaal gedaan. Dus als je dan 20 man hebt die geen 40 uur per week werken maar 80, dan heb je wel een hoop extra uren. Dus in ons geval was aan het begin de mentaliteit heel belangrijk. De mentaliteit was misschien wel belangrijker dan de daadwerkelijke uren. Dat was “Wij halen wel deadlines. Whatever it takes” en dat hebben we heel lang vastgehouden.
Jeroen: Waarop neem je mensen aan? Waar kijk je naar?
Chris: Voor mij is het heel erg attitude. Dus I hire for attitude. Maar dat ben ik.
Jeroen: Wat betekent dat?
Chris: Voor mij is dat een soort gevoel, maar er staat ook een verhaal in het boek dat iemand bij ons stage liep en toen vroegen we hem om de verhuizing te regelen van het ene pand naar het andere pand. Dan denken mensen “Wat een gedoe” of “Dat lukt niet”, of ze zeggen “Ik ga het gewoon regelen.” Dus die heeft toen misschien wel in één dag 20 uur gewerkt en hij is 500 keer van de Keizersgracht naar de Herengracht gereden. Om vier uur ‘s nachts was hij klaar en toen heeft hij 2,5 uur geslapen en toen heeft hij netjes gedoucht, zijn pak aangetrokken en hij was om zeven uur op kantoor om de deur voor iedereen te openen. Dat was gewoon een mentaliteit. Hem heb ik toen aangenomen en ook onder mijn hoede genomen om hem te begeleiden en te trainen en te coachen zoals Kalo met mij heeft gedaan. Dus ik kijk heel erg naar de mentaliteit van ervoor gaan en passiementaliteit, doorzettingsvermogen en dat soort dingen. De andere dingen leren we wel of die huren we wel in.
Jeroen: Iets anders dat ik een interessant onderwerp vind, jij hebt het best wel vaak over “I don’t quit. I don’t give up.” Nu zijn er natuurlijk momenten, dat is nu ook in je advieswerk richting ondernemers, waar het wel degelijk slimmer is om gewoon te kappen met iets. Of het nou iets heel kleins is, een project of met een medewerker of misschien zelfs met het hele bedrijf. Waar vind jij dat evenwicht, want er is natuurlijk een punt. Het is heel leuk om te zeggen “Ik ga door” en dat is ook een enorm goede eigenschap, ik denk dat weinig mensen die hebben. Die heb je keihard nodig in sommige momenten maar er zijn natuurlijk ook momenten waar het beter is om te stoppen, denk ik?
Chris: Ja, goede vraag. Daar heb ik niet in 1-2-3 een antwoord op omdat het niet helemaal in mij zit. Dus waarschijnlijk als het beter was om te stoppen was ik toch doorgegaan.
Jeroen: Geldt dat ook in jouw boksen of kickboksen of de andere sporten die je doet? Als jij een tegenstander hebt die gewoon vele malen sterker is, ga je dan gewoon door of geef je dan op?
Chris: Nee, dan geef ik zeker op! Ik denk dat je als ondernemer ook de kwaliteit moet hebben om je eigen talenten en kwaliteiten te kennen. Neem dan een Richard Krajicek, die heeft met een hele goede service en een hele goede volley Wimbledon gewonnen, hij is nummer 4 van de wereld geweest. Moet je tegen hem zeggen “Je moet je back-hand beter maken” of moet je tegen hem zeggen “Je moet je service nog veel beter maken”? Ik geloof in de kwaliteit die je hebt en dat je die nog veel beter moet maken en de dingen die je wat minder goed kan moet je uitbesteden. Dat is altijd een beetje mijn strategie geweest. Dus bij de dingen waarvan ik vind dat ik ze goed kan ga ik over het algemeen door. Maar je hebt ook mensen om je heen, je familie of je partners of adviseurs waar je wel naar luistert. Soms is het goed om toch te stoppen. Maar 9 van de 10 keer is het gewoon doorgaan.
Jeroen: Duidelijke karaktereigenschap, volgens mij, die we hier naar boven krijgen.
Chris: Zeker!
Jeroen: We hebben ook altijd een teaser en een pleaser. De teaser die ik heb opgeschreven is: Als je alleen maar vanuit financieel oogpunt kijkt – wat jij natuurlijk niet doet, dat lijkt mij evident – dan ben je echt veel en veel te vroeg uitgestapt bij Ohpen als aandeelhouder.
Chris: Is dat een vraag of een stelling?
Jeroen: Dat is een teaser, een stelling.
Chris: Dat weet ik niet. De toekomst zal dat uitwijzen. Voor mij was het een bewuste keuze, na tien jaar Binck wilde ik iets anders gaan doen en na tien jaar Ohpen wilde ik iets anders gaan doen. Ik denk dat zowel Binck er heel goed voorstond toen Kalo en de rest wegging, net zoals Ohpen er heel goed voorstond toen ik wegging. Dus dat weet ik niet, zo kijk ik er ook niet naar. Als ik had willen blijven was ik gebleven en op dat moment vond ik het beter om iets anders te gaan doen met mijn leven. Dus ik heb daar niet een soort “Ja” of “Nee” voor. Ik weet dat ook niet.
Jeroen: Aan de pleasende kant stellen we altijd dezelfde vraag, nu al 60+ keer, en dat is namelijk: Lees je graag en als je leest, zijn er bepaalde boeken die jij zeer inspirerend hebt gevonden of die je graag aan iemand cadeau geeft?
Chris: Ja, zeker! Ik lees heel veel. Ik lees heel veel businessboeken en uit alle businessboeken maak ik een soort samenvatting, van dingen die ik zelf wil meenemen in mijn verhaal of mijn ondernemerschap. Ik vond bijvoorbeeld het boek van Benioff over Salesforce heel inspirerend. Het boek van Tony Hsieh, Delivering Happiness over cultuur vond ik een heel boeiend boek. The Big Short vond ik heel erg goed, over wat er gebeurd is in 2008. Ik heb ook hele andere boeken, er is een boek dat ik een keer op een strand heb gelezen. Dat ging over een kindsoldaat, dat heette A Long Way Gone. Dat was een jongen die van zijn tiende tot zijn veertiende kindsoldaat was in Sierra Leone. Dat heb ik toen gelezen en dan was ik helemaal van de kaart. Dat zorgde heel erg voor het relativeren van ieder moment dat ik weleens ongelukkig ben of denk dat het leven niet leuker kan zijn. Dan denk ik terug aan die kindsoldaat in Sierra Leone die beschreef hoe zijn leven was. Dan denk ik “Ik mag niet zeuren.” Ik heb ook het boek van de Dalai Lama gelezen, The Art of Happiness, waar ik heel veel uit heb gehaald. Ik ben een fan van Tony Robbins, de zelfhulp-goeroe. Ik heb heel veel boeken waar ik dan iets uithaal, maar ook hele praktische dingen, OKRs. Wat ik ook heel leuk vond was The Hard Thing About Hard Things, ook een boek van een ondernemer en hij zei bijvoorbeeld “Als je mensen aanneemt moet je niet alleen een lijstje maken met competenties wat iemand inhoudelijk en persoonlijk heeft maar je moet ook een lijstje maken wat je accepteert dat iemand niet heeft.” Zo heeft hij bijvoorbeeld een salesman die veel te dik is en dan zegt hij “Salesmen zijn altijd groot en lang, wat vind ik daarvan?” Je moet dat stukje echt een keer lezen. Dan zegt hij “Ik maak een lijst van dingen die ik accepteer die iemand niet heeft.” Dat heb ik bijvoorbeeld in mijn HR-traject meegenomen bij Ohpen, van “We moeten een breder profiel maken.” Dus uit ieder boek haal ik iets wat ik dan tof vind en wat ik probeer te implementeren. Ik ben dus best wel een boeken nerd.
Jeroen: Hypothetisch, Chris Zadeh wordt vandaag CEO van één van de grootbanken wereldwijd of in Nederland. Wat zou jij voor dingen doorvoeren die de huidige CEO’s niet doen of beperkt doen?
Chris: Ik denk dat de eerste stap voor mij mentaliteit en cultuur zouden zijn, om te kijken of die niet de juiste is of als daar veranderingen of verbeteringen mogelijk zijn, proberen die erin mee te nemen en dus ook een ander soort mensen aan zo’n bedrijf te binden. Bij Ohpen hadden we voor diversiteit een ding werd al 40 verschillende nationaliteiten van mannen en vrouwen overal vandaan. Niet omdat het maatschappelijk verantwoord was maar omdat ik vond dat als dat diverser was dat we betere dingen zouden creëren. Dus het is heel erg de mentaliteit en nieuwsgierigheid. Ik heb zelf gepitcht bij meerdere Raad van Bestuursleden van grote banken, grote verzekeraars. Sommige hebben heel erg de nieuwsgierigheid van “Hoe zit dat dan en hoe werkt het dan?” en sommige hebben echt geen idee. Die vinden het ook prima dat ze geen idee hebben. Dus dat, cultuur, denk ik.
Jeroen: Mensen die nu klaar zijn met hun studie of tijdens hun studie gaan stoppen, wat voor tips heb jij voor hen? En dan specifiek voor mensen die in de financiële sector willen gaan werken, als ondernemer, bij een grootbank of bij een verzekeraar, waar dan ook, wat zou je hen meegeven?
Chris: Ik denk dat ik hetzelfde ga zeggen als Matthijs toen hij hier was, dat is nieuwsgierigheid. In ieder geval een hoop mensen die ik ken, we waren allemaal heel erg nieuwsgierig hoe het precies werkt. Door die nieuwsgierigheid krijg je kennis en je moet je tijd nemen daarvoor. We hebben zelfs mensen gehad die in hun proeftijd zeiden “Het is misschien tijd voor de volgende functie.” Toen zei ik “Je zit nog in je proeftijd!” Dus neem je tijd om iets heel goed te kunnen. De carriere van Ruud van Nistelrooij heb ik vaak gebruikt. Het liep vast bij Den Bosch, toen ging hij naar Heerenveen en toen ging hij naar PSV en toen ging hij naar Man United en toen naar Madrid. Hij ging pas toen hij daar 30 goals per seizoen erin jakkerde. Daardoor heeft hij een hele lange en hele goede carriere gehad. Je hebt spelers van Ajax die na drie goede invalbeurten weggaan en die eindigen dan bij Malaga of bij één of andere club en je hoort nooit meer iets van hen, ze eindigen in Cyprus. Dus je moet je tijd nemen om iets heel goed te kunnen en als je dat heel goed kan voel je je ook heel zelfverzekerd. Dan ga je pas de volgende stap doen en je moet de nieuwsgierigheid hebben van “Hoe werkt het?” Ons team, dus eigenlijk het team van Binck, we moesten heel veel dingen zelf doen. Er waren geen consultants die zeiden hoe we het moesten doen. We hebben heel veel dingen zelf ontdekt en we hebben zelf de motorkap opengedaan “Hoe werkt het onder de motorkap?” Je moet dus een bepaalde nieuwsgierigheid hebben hoe dingen werken en daardoor kom je gewoon goed over. Bij Ohpen wilden we onze klanten binnenhalen, dan gingen wij bijvoorbeeld hun voorwaarden en prospecten lezen. We gingen ons gewoon heel erg goed voorbereiden, we hadden gewoon een nieuwsgierigheid. Ik denk dat nieuwsgierigheid en de tijd daarvoor te nemen mijn advies zou zijn. Dat is ook iets dat je vaak mist; mensen hebben geen idee en zoeken niet uit hoe het echt werkt.
Jeroen: In mijn voorbereiding kwam ik iets tegen en ik wilde bij jou checken of het klopt. Je bent ook een boek aan het maken over de yogi CEO?
Chris: Ja, dat klopt. Ik ben 20 jaar geleden begonnen met yoga en mediteren. Dat doe ik heel fanatiek, ik denk dat ik gemiddeld 5 van de 7 dagen yoga of meditatie doe of beide. Het heeft mij heel erg geholpen als leider of als CEO of als ondernemer. Ik ben op papier gaan zetten welke onderdelen ik daarvan gebruikt heb en hoe een ander dat zou kunnen gebruiken. Meditatie zorgt er bijvoorbeeld voor dat stress omlaaggaat. Burnout, stress, spanning, dat soort dingen die je als werkend mens kan ervaren. Wat zijn dan hele simpele dingen die je kan doen? De meeste mensen denken “Ik heb geen zin om in een grot in India te gaan zitten en 20 uur per dag Kumbaya te zingen.” Dan zeg ik “Dat hoeft niet. Ik kan je een oefening geven van drie minuten waarin je je ademhaling telt.” Dus dat soort dingen te proberen, praktische tips uit de yoga en de meditatiesfeer waar je als leider iets aan kan doen.
Jeroen: Wanneer kan ik het lezen, nu ik toch al jouw boeken aan het lezen ben?
Chris: Ik neem hier wel iets meer mijn tijd voor. Ik heb de neiging om ergens in te duiken en weer ergens 80 uur per week aan te werken. Dus ik heb geen idee. Hoofdstuk 1 en 2 zijn af, dus de eerste 80 pagina’s zijn af.
Jeroen: Ik ben benieuwd! Ik kan met gemak nog uren vragen op je afvuren want er zijn nog zoveel dingen die ik ook met je zou willen bespreken. Misschien haal ik je nog eens keer over voor een deel twee. Maar nog even een paar laatste vragen: Hoe zorg je ervoor dat je fysiek fit bleef in die periode, maar ook nu? Wat doe je allemaal om fysiek fit te blijven?
Chris: Zoals je al zei ben ik best van de extremen. Dus ik ben best wel gedisciplineerd. Ik sta iedere ochtend tussen 6:30 en 7:00 uur op en dan ga ik een uur lopen met de honden. Dan heb ik een wandeling van een uur, ik heb twee herdershonden. Daarna ga ik een uur sporten. De ene dag is dat yoga en de andere dag is dat fitness en een andere dag is dat kickboksen. Maar wel iedere dag, dus zes dagen per week. Twee keer kickboksen, twee keer krachttraining en twee keer yoga. Voor negen uur heb ik er al twee uur op zitten en dat doe ik zes dagen in de week. Daarnaast let ik op mijn voeding, ik eet heel bewuste bepaalde dingen wel en bepaalde dingen niet en ook in een bepaalde gradatie. Drie of vier avonden per week doe ik ook yoga en meditatie. Dus een groot deel van mijn tijd stop ik in mijn fysieke en mentale gesteldheid. Ik zeg niet dat iedereen dat moet doen maar voor mij is dat heel erg prettig. Als je niet wil lopen moet je niet twee herdershonden nemen. Ik vind het heerlijk om iedere dag een uur met hen te lopen en ik vind het ook heerlijk om iedere dag een uur te sporten, behalve op zondag doe ik dat niet. Zondag is rustdag en zondag is ook een cheat day waarop ik alles eet. Dus ik ben best gedisciplineerd in mijn manier van leven.
Jeroen: Maandag ga je weer extra hard van start met sport en dergelijke.
Chris: Ja.
Jeroen: Dan rest mij jou heel hartelijk te bedanken voor dit leuke gesprek en ook voor je ontzettende openheid. Dat is geen woordgrap, dat komt nu in me op! Maar veel dank daarvoor. Je krijgt zo meteen nog een klein bedankje voor die tijd die je erin gestoken hebt. Nogmaals: ik zou het heel leuk vinden om je nog eens een keer te spreken want er is ook nog heel veel onbesproken gebleven. Maar ik heb wel een heel goed beeld gekregen van jou, dankjewel!
Chris: Dankjewel!
Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Bedankt voor het luisteren!