#60: Annette Mosman

Dit is Leaders in Finance: een podcast waarin we op zoek ga naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector.

We willen de partners van deze podcast hartelijk bedanken voor hun steun, dat zijn Interim Valley, FG Lawyers, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.

Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week met Annette Mosman, de CEO van APG. Welkom, Annette!

Annette: Dankjewel!

Jeroen: Leuk dat je de tijd neemt om met Leaders in Finance te spreken. Ik zal je introduceren: Annette is CEO van APG en zat, voordat zij werd benoemd in maart 2021, reeds in de raad van bestuur van APG in de functie van CFRO. Annette werkte onder andere als CEO van Generali Nederland, was partner bij KPMG Advisory, partner bij Atos en begon haar loopbaan als accountant bij KPMG. Na de Heao studeerde ze bedrijfskundige economie aan de Vrije Universiteit en werd gedurende haar werkende leven ook Register Accountant. Annette vervult vele nevenfuncties, waaronder in de RvC van Ajax, als RvT lid van het Jeroen Bosch Ziekenhuis, is zij penningmeester bij NOC * NSF, lid van de RvT van KWF Kankerbestrijding en bestuurslid bij stichting TBI. Ik deel graag een aantal getallen over APG, ik vind dat altijd zelf indrukwekkende getallen, zeker ook als je met buitenlanders praat. Er zijn weinig mensen die beseffen hoe gigantisch groot APG is. Op basis van het jaarverslag 2019: APG werkt voor 8 verschillende fondsen, waarvan ABP waarschijnlijk de bekendste is. APG verzorgt het pensioen van 4.6 miljoen deelnemers en 22.000 werkgevers. Jaarlijks ontvangt APG voor meer dan 13 miljard aan premies en keert zij een vergelijkbaar bedrag uit aan deelnemers. De totale assets under management bedragen op dit moment 570 miljard euro en APG belegt dat geld in meer dan 6.000 partijen. Annette sport graag waarbij handbal favoriet is. Ze is 53 jaar, is getrouwd, heeft drie kinderen en woont in Amsterdam. Waarmee ik zou willen starten, er ligt nu een nieuw pensioenakkoord, daar is ongelooflijk veel over geschreven en gezegd. Maar er moet ook nog heel veel gebeuren, er moet nog veel in wetgeving worden gegoten. Ik kan mij voorstellen dat jij heel erg benieuwd bent hoe dat gaat worden, maar hoe nauw zijn jullie daar eigenlijk bij betrokken, bij dat proces?

Annette: We zijn er eigenlijk al heel lang heel nauw bij betrokken zonder aan de echte tafel te zitten, dus zonder de wet te kunnen maken, zonder straks – als de wet er is – dan is dat input voor de sociale partners en de pensioenfondsen om een echte regeling af te spreken. Daar zijn we ook geen partij aan tafel. Maar eigenlijk rondom al die partijen, zowel richting minister en de onderliggende denkdenken die daar zitten als bij de fondsen zijn wel degenen die allerlei zaken uitwerken, berekeningen maken. Want als je kijkt, je noemde het net al, APG is het grootste fonds. Dat is het bestuur, er is een bestuur voordeel van 30 man. Maar wij zitten daarachter, met 3.000 medewerkers en collega’s. En daar zit dus de kennis van actuariële kennis, de kennis van hoe de deelnemers zijn opgebouwd en wat het effect is van een nieuwe wet of een nieuwe regeling. Dus op de achtergrond zijn wij overal aanwezig en denken we mee. Dat vind ik ook heel belangrijk want ik heb het al vaker gezegd, we kijken natuurlijk ook met arendsogen naar gevallen zoals bij de belastingdienst. Als je pas aan het eind ergens bij betrokken bent en de opdracht krijgt om iets uit te voeren, wat onze kerntaak is, dan kan je niets meer veranderen. Dus dan staat het vast wat je moet uitvoeren. En nu kunnen we aan de voorkant niet alleen maar input geven in de zin van berekeningen van “Wat is het effect van deze nieuwe wet?” maar ook inzicht geven van “Is het uitvoerbaar?” en straks ook uitlegbaar aan die deelnemers. Dus we zijn heel erg betrokken en dat is ook belangrijk.

Jeroen: Maar ik kan me voorstellen dat er met zo’n apparaat achter je van 3.000 mensen je een enorme hoeveelheid kennis hebt, waarschijnlijk het meest van bijna iedereen in Nederland. Aan de ene kant wil je misschien wel een beetje lobbyen zodat het straks allemaal uitvoerbaar wordt, aan de andere kant is er de complexiteit. Dat heb ik ook in een eerder interview met jou gehoord. Dus in feite is het ook wel iets wat jullie goed kunnen. Hoe kijk je naar het algemeen belang en aan de andere kant naar het voorkomen van te ingewikkelde dingen?

Annette: Dat is eigenlijk wel simpel uitlegbaar, ons leidmotief is iedere keer uitlegbaar en uitvoerbaar. Dat is niet alleen voor APG, waarschijnlijk juist niet, want wij zijn juist goed in die complexiteit. Maar dat is wel de overtuiging als je kijkt naar onze missie, dat is pensioenwaarde creëren. Onze overtuiging is dat we er zijn voor onze fondsen en daarachter al die deelnemers, je noemde het al, 4.6 miljoen deelnemers. Daar wil je het beste voor en dat betekent in termen van uitvoerbaarheid een simpele regeling die makkelijk uit te voeren is en een uitlegbaarheid-regeling die ook een Nederlander begrijpt. Dus dan moet je over je eigen schaduw heenstappen en dat doe ik niet zomaar, dat doe ik ook omdat ik weet dat we die 3.000 man hebben, we hebben 100 jaar pensioenkennis, we hebben beleggingskennis, dus die volgende stap kunnen wij ook zetten. Daar zijn we heel goed voor gepositioneerd.

Jeroen: Wat ben je nou eigenlijk? Niet in de juridische zin, dat kunnen we makkelijk beantwoorden, ben je nou een bedrijf, ben je nou een semioverheidsinstelling, ben je overheid? Hoe zie je jezelf? Hoe zie je ook de cultuur binnen je organisatie?

Annette: Dat zijn weer twee verschillende vragen. Wat zijn we? We zijn een gewoon bedrijf en we moeten zo goedkoop mogelijk een bepaald product produceren. Ik denk in deze tijd, waar eigenlijk elk bedrijf staat voor waarde creatie, is winst maken niet ons doel. Wij hebben een maatschappelijk rendement, dus dat raakt aan het zijn van een maatschappelijke organisatie. Maar dat zijn zo vele bedrijven; het gaat niet meer alleen om winst maken, maar het gaat om welke waarde je creëert. Die zit bij ons in het pensioendomein, dus daar waar ik voorheen zou zeggen “We hinken of leunen een beetje tegen het publieke domein aan” denk ik nu “Nee, we zijn gewoon een bedrijf met een grote maatschappelijke impact en die rol willen we pakken”.

Jeroen: Zoals je zelf terecht opmerkt, ik verpakte al een beetje een stukje van een tweede vraag. Die cultuur, is die dan nog een beetje publiek of is die echt bedrijfsmatig? Is die vergelijkbaar met een reguliere corporate?

Annette: Nee, die is nog niet vergelijkbaar met een reguliere corporate. Je zei het net in de inleiding, ik kwam eerst van een consultancybureau vandaan, Big Four. Daar hadden we een bedrijfsmodel van drie maanden, als je niks verkocht was je na drie maanden failliet. Bij Generali had je eerder een langlopend boek. We hebben nu acht hele stabiele vaste klanten, dus dat is bedrijfsmatig in de zin van het commerciële en het ondernemende, dat zijn wij niet gewend te doen. Dat is echt wel iets dat we moeten gaan leren. Wij pleiten voor een simpel product, dat betekent dat de markt ook transparanter wordt en dat betekent ook dat er andere partijen kunnen opkomen, dus dat je meer concurrerend moet zijn. Dat aspect zit nog minder in onze cultuur. We zijn echt gewoon als experts een regelgeving uit te voeren. Dus meer een beetje UWV-achtig.

Jeroen: Hoe ga je dat doen? Want de tucht van de markt die je dan een beetje gaat krijgen, hoe krijg je dat in een cultuur, wat jou betreft?

Annette: Dat is echt een grote transformatie want ik denk dat dat ook achter je vraag zit. Als je het niet voelt, als je dat nooit gevoeld hebt, dan is dat vreemd. Hoe wij het nu doen, de implementatie van het nieuw pensioencontract dwingt ons ook daartoe, is om heel simpel KPI’s te formuleren om pensioenwaarde te creëren. Wat is dat? Excess return, beleggingsrendementen, laagste prijs per deelnemer voor de kosten die je maakt en MPS. Dus je gaat KPI’s formuleren, je gaat dat meten, je gaat onderling afspraken maken. Dus zo probeer je het steeds bedrijfsmatiger te maken.

Jeroen: Is dat ook je grootste uitdaging voor de komende jaren?

Annette: Ja, dat en het tweede aspect is waar het voorheen eindigde, we waren experts, we konden heel goed een ingewikkeld contract uitvoeren, inclusief de beleggingen. Dan stuurden we aan het eind – dat heet UPO in Nederland – een briefje uit. Daar stopte het. Dus een tweede grote uitdaging is de deelnemersgerichtheid die erin moet komen, dus denken vanuit een deelnemer: wat zijn de behoeftes, hoe gaan we daarmee communiceren? Dat is nieuw. En een derde is – en dat geldt voor vele bedrijven – digitalisering. Dat verandert gewoon het werk van iedereen in onze organisatie. Dat zal ook echt digital savvy worden, daarin kunnen denken, dat betekent ook een grote verandering; zowel in de cultuur als in je IT en processen komen er hele grote veranderingen aan.

Jeroen: Ik hoorde in een ander gesprek dat je vanuit die CFRO-rol nu CEO bent, dat het echt heel anders is. Hoe anders is het en wat is het dan?

Annette: Laat ik beginnen dat ik beide rollen heel erg leuk vind. Maar het is inderdaad wel heel anders, ineens zie je vooral dat er gedicteerd wordt per kwartaal en het is toch meer achteruit kijken. Nu binnen APG zeiden we wel dat we hier vooral van recensent naar regisseur willen, dus meer vooruitkijken, de business echt helpen. Dus je ontwikkelt je daar wel in maar primair ben je de counterfailing power van een CEO. Dus primair had ik ook een beetje in me van “Welke kant ga je op?” en kritische vragen stellen. Heel praktisch, zoals als nu CEO, die hele agenda wordt dan leeggemaakt, dat is best fijn dat die hele kwartaal cadans inclusief rapportages aan audit commissies en alles wat er uitgaat en er komt een agenda voor terug met elementen zoals dit, toch meer extern bezig zijn, met klanten in gesprek zijn. Ik probeer ook wat meer tijd in te ruimen om na te denken, volgens mij is dat ook een belangrijk deel van je taak. Dus er komt echt een hele andere agenda voor terug.

Jeroen: Als ik nu CFRO zou worden bij APG zou ik best zenuwachtig zijn want de vorige baas die nu CEO is kent die rol door en door. Werd dat ook zo ervaren?

Annette: Nee, we hebben hem nu interim ingevuld met een interne. Dus we moeten nog naar iemand gaan zoeken in de RVW. Ik denk het niet, maar dan zit toch je persoonlijkheid daar weer tegenover. Ik laat dit los en ik geloof heel erg in counterfailing power, dus in mijn eerste gesprek zei ik “Je moet me juist challengen” en dat voelt niet als vervelend, maar dat maakt mij sterker en dat maakt de organisatie sterker. Dus ik denk vanuit dat geloof dat iemand wel snel goed kan landen. Gerard was trouwens mijn vorige baas, die was ook CFO, dus die was ook wel ingewijd in alle vraagstukken. Ik vond dat nooit vervelend.

Jeroen: We komen er straks ook nog over te spreken, maar nog even naar het nieuwe pensioenakkoord, is dat iets waar jij als persoon van zegt “Ik vind dat eigenlijk ontzettend spannend omdat het zo’n bijzonder moment is in de geschiedenis van de pensioenen”? Of zeg je ook stiekem, als je heel eerlijk bent “Nou, dat wordt ook wel heel spannend”?

Annette: De eerste spannend. De reden waarom ik deze baan echt wilde en heel graag wil doen is dat als er een moment is in je leven dat je impact kan hebben, dan is het hiermee, de grootste pensioenhervorming. Ik ben overtuigd van de inhoud van de pensioenhervorming, dus ‘wij’ is dan heel Nederland. Het heeft veel te lang geduurd met die tien jaar, maar er is echt goed over nagedacht. De belangrijkste elementen uit het oude contract, die verplichtstelling en het collectief is behouden. Dus we hebben tijd, we weten wat het is en we hebben tijd. We hebben nu vijf jaar om dat goed te doen en we hebben die expertise in huis. Dus ja, het is spannend in de vorm van exciting en dat geldt voor ons, voor heel RVB en heel veel collega’s van mij, dat je ongelooflijk veel zin hebt om dit nu vorm te geven.

Jeroen: Je zegt in het filmpje dat op jullie website staat, wat ik op allerlei andere plekken tegenkwam waar het over jou gaat, het begint met “Dochter van een sigarenboer” en dat je ook meewerkte in de zaak en dat je daardoor ook verschillende kanten van Amsterdam leerde kennen. Kan je daar iets meer over vertellen want ik vond het wel mooi, maar ik dacht “Ik wil er meer over weten”, hoe zit dat precies?

Annette: Mijn vader had een sigarenwinkel in de Beethovenstraat, dat is feitelijk. Maar waar het voor staat is dat je geboren bent in 1967 en we woonden als gezin op een eenkamerwoning. Dat ik het bedrijf van mijn vader heb zien groeien, dat ik mijn ouders elke dag van 8-20 uur heb zien werken en in het weekend, dat vormt je. Dus het staat wel ook een beetje voor nu, wie ik ben. Ik heb heel veel mogen leren, ik heb die kansen gehad van mijn ouders om te studeren, je wil daar echt iets mee doen.

Jeroen: Die sigaren, is dat ook het ondernemerschap dat je daarvan hebt meegekregen?

Annette: Ja, ik zag het toen niet als ondernemerschap. Met de blik van nu wel, maar meer dat gevoel van of we ‘s avonds vlees hadden, dat lag er maar aan of je genoeg verkocht. Dat gevoel dat je voor alles moet werken en strijden om het te krijgen en iedere keer nieuwe dingen moet doen om te blijven groeien, je zou dat nu ondernemerschap noemen maar in die tijd, dat zit erin gebakken, dat je iedere keer weer het beste uit jezelf moet halen om weer een stapje verder te zetten ten behoeve van in dat geval je gezin.

Jeroen: Kan je nog iets meer vertellen over je jeugd, hoe je bent opgegroeid?

Annette: Ik ben 8-9 keer verhuisd binnen Amsterdam-Zuid, dat was toen een heel ander Amsterdam-Zuid dan dat we dat nu kennen. Ik had een jonger broertje, het was een heel warm gezin en altijd trots op alles wat wij deden. Maar wel in het Amsterdam van toen met de krakerstellen, etc. En met uitgaan. Heel veel gesport tussendoor en door de sport – en daarom doe ik dat nog steeds – ben ik erachter gekomen dat je dan in aanraking komt met andere milieus, dat het ook anders kan, dat je anders leert denken. En iedere keer lekker thuiskomen, dat was een warm nest.

Jeroen: En normen en waarden?

Annette: Heel calvinistisch. We waren niet gelovig, van huis niet. Op de middelbare school zei mijn moeder “Ga maar naar het Hervormd Lyceum, dan leer je daar ook iets van en misschien is het wel wat voor je”, dus ze stonden er wel open voor. Dat was nog het echte Hervormd Lyceum in de zin dat je een dagopening had, etc. maar wel heel erg van normen en waarden, dat je het juiste moet doen. Wij kregen dan kansen maar andere mensen kregen die kansen niet, dus dat je daarvoor moest zorgen. Voor een buurvrouw moest je zorgen. Dus hele sterke normen en waarden en “Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg”.

Jeroen: Zijn er cruciale momenten geweest in je jeugd waarvan je achteraf zegt “Dat heeft heel veel impact op mij gehad voor de rest van mijn leven”?

Annette: Voor mij was dat handbal. Ik heb eerst altijd atletiek in de individuele sport gedaan en dat ging over iedere keer je eigen grens opzoeken en met handbal was het een fijn gevoel; als ik een keertje mijn dag niet had was niet meteen het resultaat mislukt. Dan had je een team, je behoorde tot een team, je behoorde tot een vereniging. Dat vond ik heerlijk.

Jeroen: Wanneer wist je dat je de financiële wereld interessant vond?

Annette: De financiële sector?

Jeroen: Ja, sector of wereld.

Annette: Dat duurde wat langer. Ik ben in 1992 afgestudeerd en ik wilde consultant worden, dus ik heb bij KPMG gesolliciteerd, toen zeiden ze “Meisje, ga eerst maar accountancy doen” en je was in die tijd gewoon blij dat je een baan had. Dus dat ben ik gaan doen, vandaar ook mijn opleiding tot RA. In de tijd van SOX, dat was mijn eerste opdracht bij ABN AMRO, toen kwam ik in aanraking met de financiële wereld en ik deelde dat nooit omdat dat product niet zo interessant is. Dus in eerste instantie trok de finance me niet aan maar toen ik zag dat daar de grootste cultuurverandering, transformaties, enorme administratiefabrieken, je ziet dan geen machines lopen maar die processen rechttrekken en operationeel goed doen en de impact die dat op levens heeft, of je nou bij een bank, verzekeraar of een nu bij een pensioenuitvoerder bent, dat het daar heel erg toe doet, toen werd ik wel gegrepen door de financiële sector.

Jeroen: Dacht je ook bij jezelf “Ik ga CEO worden van een bedrijf of organisatie”?

Annette: Nee, nooit. Nee, als je kijkt naar mijn carrière heb ik altijd intuïtief gekozen voor dingen die bij mij pasten. Bepalend in mijn carrière zijn een paar bazen geweest, bijvoorbeeld bij KPMG, Fred van der Waa, die mij iedere keer weer een duwtje gaven. En het leidend motief was altijd dat ik dingen leuk moet vinden en klanten moeten het ook leuk vinden. Een belangrijk moment was toen ik van consulting overstapte naar Generali. De toenmalige CEO Freek Wansink zei “Je werkt hier nu al een tijdje voor mij, tegen hoge tarieven kan je het ook zelf”, dat was dan weer net het competitieve wat ik nodig had om dat te doen. Dus iedere keer als een keuze zich iets voordeed dacht ik “Dat wil ik wel doen”.

Jeroen: Je noemde al een paar namen. Zijn er nog meer mensen geweest die cruciaal voor jou geweest zijn in je loopbaan tot nu toe? Zonder of met naam maakt niet uit.

Annette: Dus dat waren de twee bazen tijdens de KPMG-periode die toen het persoonlijk voor mij even een moeilijke tijd was continu hebben geholpen om de stapjes te zetten, die waren cruciaal. En in de sport was dat voor mij André Bolhuis. Het groeit iedere keer dat ik op de achtergrond ben en allerlei meningen heb en dan dingen zeg “Zo moet je het doen” en dat de heren om me heen vaak zeggen “Ga er dan maar zelf staan als je het zo goed weet”. Dan heb je net dat duwtje en dan vind je het heel leuk om er zelf te staan.

Jeroen: Dat is wel grappig, dus het is niet zo dat jij bedenkt op een bepaald moment “Ik kan het” of “Ik wil het” of “Ik ben er goed in”, maar iemand anders zegt eigenlijk “Hey, dat zou jij heel goed kunnen”?

Annette: Ik ben er altijd op gericht – dat was bij Gerard ook, bij APG – ik heb een rol en het doel voor mij is, of je nou bij KPMG, Generali of APG bent, ga voor dat doel, dat doe je vanuit een bepaalde rol. Ik zei net dat je dat doet vanuit een counterfailing power, maar het belangrijkste van een organisatie is dat je je CEO sterk maakt. Dat past dan bij mij niet, ook al heb ik alle ideeën, dan zeg ik “Wanneer ga je nou eens opzij?” Ik heb ook wel geleerd dat op een gegeven moment de tijd komt en dan sta je er. Dat is nu ook weer.

Jeroen: Mooi verwoord! Een onderwerp dat ik de laatste tijd wat vaker probeer uit te diepen is de rol van geld. Mensen geven vaak een sociaal wenselijk antwoord, maar kan jij eens reflecteren op wat geld eigenlijk voor jou is?

Annette: Als je net een beetje beschreef waar ik vandaan kom is het geen geld hebben en de stress die daaruit voortkomt als je kinderen hebt en dat gevoel dat je je kinderen of je omgeving of wie dan ook iets wil geven en dat kan niet, dat ik me daar nu geen zorgen over hoef te maken is een enorme rijkdom. Dus dat is voor mij geld. Het biedt ergens een zekerheid, maar het stopt ook. Op een gegeven moment, als je die zekerheid hebt, ik heb een goed inkomen, ik vind het heerlijk om mijn kinderen te verwennen met een weekend weg of als we naar de Olympische Spelen gaan kan ik ze meenemen. Dus daar geniet ik heel erg van, dat ik dat kan bieden. Maar dat heeft ook iets tijdelijks, als dat niet kan, dan niet. Die basis geeft mij rust, als je die basisdingen mee kan geven, dat is de echte waarde van geld voor mij.

Jeroen: Als die basis er dan is, wat drijft jou nog meer?

Annette: Wat mij drijft is impact hebben. En helemaal als het against all odds is. Hoe moeilijker de strijd, hoe moeilijker de transformatie en dan impact kunnen hebben en dat voor elkaar krijgen en dat andere mensen daar baat bij hebben, dat vind ik heel gaaf. En dan wil ik het het liefst met een team doen.

Jeroen: Waarom het liefst against the odds? Dat vind ik nog wel een interessant detail.

Annette: Dat is dan toch dat handbal in mij, als er geen gevecht wordt geleverd of als je niet een aantal keer op de grond hebt gelegen en uit as hebt moeten herrijzen dan proeft het eindresultaat niet zo zoet.

Jeroen: Je noemt een aantal keer het team, dat dat belangrijk is voor je. Hoe motiveer je teamspelers in jouw team, of het dan bij sport is of in APG, hoe doe je dat?

Annette: Het belangrijkste vind ik altijd om een gezamenlijk doel te hebben. Dus toch om, in corporate termen, een visie neer te zetten en mensen daarvoor te porren. Inspireren is het mooie woord. Als je iets moois hebt staan op de horizon van “Daar willen we naartoe” en je mobiliseert daarop energie, ik denk dat dat er eentje is. Het tweede is dat iedereen die in mijn team heeft gewerkt zal zeggen van “Dan krijg je ook de verantwoordelijkheid”, dus empowerment. Ik motiveer mensen heel erg door ze ook in hun eigen verantwoordelijkheid te zetten en we gaan samen daarheen. Als je naar mijn teams kijkt, dan zijn het meestal geen saaie teams, dat is wel heel divers. Daarmee bedoel ik niet alleen man/vrouw, maar wel hele verschillende mensen. Als leider ben je niet degene die dat continu hoeft aan te wakkeren want als daar allerlei verschillende mensen zitten komt er vanzelf iets op gang.

Jeroen: Dus je gaat expres mensen aannemen die echt wat anders zijn?

Annette: Ja, en dat zeg ik dan ook “Jij bent precies zo een type waar ik pukkels van krijg”. Ik weet zo goed dat je dat nodig hebt.

Jeroen: Dat is grappig, want ik las ook een interview in de voorbereiding dat jouw man zei dat je niet alleen jaknikkers om je heen verzamelt, dus dat klopt wel heel erg.

Annette: Ja, dat klopt wel.

Jeroen: Leuk, grappig!

Annette: Maar dat maakt het leven ook leuk, toch? Als je alleen maar mensen om je heen hebt die het met je eens zijn is de discussie ook vrij snel klaar.

Jeroen: Ja, ik denk dat je helemaal gelijk hebt op papier maar in de praktijk vinden mensen het toch ook wel prettig om weleens te horen van “Ik doe het goed” of “Ik doe het op jouw manier”.

Annette: Het is ook makkelijk om mensen om je heen te hebben. Toen ik voor het eerst in een Raad van Bestuur kwam, dat was dus bij Generali, met alleen maar mannen, was ik daar dan de vreemde eend. Toen zei mijn voorzitter – en hij meende het ook echt – “Ik denk dat het wel beter gaat maar het duurt nu zo lang, de RvB-vergaderingen”. Ik zei “Het duurt zo lang, volgens mij is dat wat je wil. Je wil verschillende meningen aan tafel krijgen, je bekijkt een probleem vanuit verschillende facetten en volgens mij is het doel om tot een beter besluit te komen”. Maar ik herken het nu wel, want als je een keertje snel tot een besluit wil komen en je hebt er goed over nagedacht, “Dit wordt het” en je hebt dan iemand die je om twee voor twaalf zegt “Daar hebben we nog niet aan gedacht”, dan hoop je weleens van “Had ik niet alleen maar jaknikkers om me heen gehad”.

Jeroen: Wat ik interessant vond, in dat filmpje waar ik het net over had zei je “Vallen, opstaan en weer doorgaan”. Hoe ga je ermee om als je voor je gevoel even gevallen bent of iets zit heel erg tegen, wat doe je dan praktisch? Iedereen heeft momenten waarop hij denkt “Het gaat niet goed”, hoe ga jij daarmee om?

Annette: De metafoor is handbal en ik zit nu bij Ajax, dat noemde je ook al. Die mannen blijven altijd heel lang liggen op het veld. Ik val en ik ben het gewend om weer op te staan en dan kijk je om je heen maar het belangrijkste is dat ik weet dat vallen zin heeft gehad. In de sport word je bozer, dus dan ga je harder rennen. Daar bereik je het averechtse mee, in ieder geval in mijn geval. Dat geldt ook in het normale leven, dus als er iets heel erg teleurstellend gebeurt val ik terug op mijn basis van “Ik weet dat ik hieruit kom. Hoe weet ik nog niet precies, maar ik weet in ieder geval dat ik moet opstaan en doorgaan. Die uitweg komt wel weer”. Voor mij is het: Er niet te lang bij stilstaan, weer gaan en dan komt die oplossing wel weer.

Jeroen: En dan nog harder werken?

Annette: Dat was wel zo. Dus dat was inderdaad nog harder werken. Ik heb nu geleerd dat harder nadenken beter is.

Jeroen: En wat betekent dat?

Annette: Metaforen werken bij mij altijd. Als ik harder ga werken wordt het nog slechter. Dus je moet nadenken waarom je gevallen bent, waarom die slag niet goed is. Dat geldt ook, als je een besluit hebt genomen en het mislukt, dat je niet het volgende pad moet ingaan maar dat je dan toch weer even terug naar die kruising moet gaan en moet nadenken “Welk pad had ik genomen en waarom is het mislukt?” Dat heb ik wel geleerd.

Jeroen: We hebben het over tegenslag gehad, dan nu de succeskant. Wat zijn één, twee of drie dingen waar je het meest trots op bent in je loopbaan?

Annette: Het zakelijke?

Jeroen: Privé mag ook.

Annette: Waar ik heel trots op ben is uit de Generali tijd, denk ik. Ik werd toen CFRO, dat was in het midden van de crisis, in het midden van de implementatie van Solvency 2, dus er kwam een nieuw toezicht-framework. Ik was nog redelijk bleu. Ik had een dekkingspercentage – dat heette toen een solvabiliteit – boven de 100%. Maar dat was voor DNB het moment om in te grijpen. Toen dacht ik “Nog geen probleem want ik heb een aandeelhouder die wil storten”. Maar dat was een Italiaanse aandeelhouder en we zaten middenin de NEURO-ZEURO crisis. Dus dat je geld uit Italië moest komen was ook niet echt een goede garantie, in ieder geval niet voor onze toezichthouder. Ik ben er trots op dat we eigenlijk van Generali Nederland met alle stakeholders eromheen, zowel de aandeelhouder, DNB en onze RvC, de switch hebben gemaakt naar een financieel stabiel bedrijf en een heel nieuw businessmodel hebben geïmplementeerd waardoor het weer levensvatbaar werd en waardoor het interessant werd om het later te kopen door ASR, dat is wat jammer.

Jeroen: Mooi! We hebben altijd een teaser en een pleaser. De teaser die ik heb opgeschreven gaat over het nieuwe pensioenstelsel. We stappen af van de pensioenaanspraak, van “Zoveel euro krijg je per jaar of per maand” naar een systeem waar je meer een soort van persoonlijke pot of persoonlijk vermogen opbouwt. Er zit ook een collectief element in, volgens mij heet dat de solidariteitsreserve, als ik het goed zeg. De stelling of de teaser is: Wat je ook vindt in politiek opzicht van de solidariteitsreserve, het maakt uiteindelijk het systeem wel complexer.

Annette: Het systeem complexer, ja, want als je het niet hebt hoef je daar geen werk aan te verlenen. Maar het belang van een solidariteitsreserve is voor mij heel erg groot, want daarmee voorkom je dat je gewoon risico’s loopt als individu die je niet wil lopen. Dus de collectiviteit die we hadden en die erin blijft vind ik een hele belangrijke. Als je het erover hebt dat het complexer wordt, dat is moeilijker uit te leggen. Dan wordt ons werk lastiger, dus dan moeten we dat toch goed doen. Ik wel geneigd om te zeggen: Ja, het is complexer en ergens anders simpeler maar als wij geen solidariteitsreserve hebben en die hele collectiviteit eruit gaat, dan trek je een belangrijke pijler weg onder ons pensioenstelsel.

Jeroen: Even los daarvan, ik weet niet wat mijn persoonlijke mening daarover is, dat is ook niet relevant. Je hebt het idee van “Nu gaan we dus individueel potjes opbouwen. We hebben toch solidariteit”. Dus in de communicatie, als ik je ook in andere gesprekken hoor zeg je “Het is belangrijk dat we het wat simpeler maken om er meer vertrouwen voor te krijgen”. Dat is ook weer lastiger om uit te leggen, dat is eigenlijk het punt.

Annette: Volgens mij zeggen we “We gaan iets meer naar individuele potjes”, maar we hebben nog steeds een vangnet. Die rust die daarvan uitgaat, dat moet je goed doen. Dus je kan de complexiteit en hoe werkt zich dat dan uit? Je kan dan weer van alles een probleem maken. Maar in de kern is het “Ja, je krijgt individuele potjes, er gaan risico’s naar jou toe maar we laten je niet in de steek. Als jij ouder wordt dan gemiddeld blijven we jouw pensioen uitkeren. Als jij overlijdt of bij arbeidsongeschiktheid is er een vangnet”. Dus er blijft een vangnet over.

Jeroen: Aan de pleasende kant stellen we altijd dezelfde vraag, namelijk: Lees je graag? Zo ja, zijn er bepaalde boeken waarvan je zegt “Die hebben veel invloed op mij gehad” of “Die geef ik graag aan andere mensen”?

Annette: Ik lees heel graag. Ik heb te weinig tijd, zoals veel mensen wel herkennen. Ik heb niet een vast boek, dus ik lees heel graag nieuwe boeken die uitkomen, nieuwe literatuur. Die heb ik weleens doorgegeven, zoals Grand Hotel Europa van Pfeijffer. Waarom dat dan zo’n mooi boek is, is één omdat hij het zo mooi beschrijft en dat voedt mij weer, hij denkt anders. Dus dan vind ik het interessant om te lezen. En twee is, het gaat over een Europa als een museum en er zit een stukje geschiedenis in. Dat vind ik interessant. Een stukje geschiedenis, dus je leert iets en het helpt je om na te denken. Dus dat zijn de boeken die ik leuk vind en dat is er niet eentje dat continu hetzelfde is.

Jeroen: Grand Hotel Europa is ook heel geestig.

Annette: Ja, het is ook heel geestig.

Jeroen: Ik neem aan dat je veel gelachen hebt?

Annette: Ja, dat heb ik ook!

Jeroen: Ik ook!

Annette: Ik vond het een prachtig boek.

Jeroen: Leuk! Als je kijkt naar duurzaamheid, dat is een onderwerp dat constant terugkomt. Ik heb bijvoorbeeld ook Joanne Kellermann gesproken. We hadden het over in hoeverre je alles duurzaam kunt maken. Je hebt natuurlijk de fiduciaire duty als pensioenuitvoerder. Je moet ervoor zorgen dat er geld op de plank komt voor pensioengerechtigden. Aan de andere kant hebben we te maken met een aarde waar er veel meer aan de hand is. De vraag is: kun je wel voldoende vinden om groen te beleggen?

Annette: Het begint met een belief. Dat is mijn persoonlijk belief maar dat is ook van APG, het investment belief heet dat dan en van ABP ook, de fondsen waarvoor we willen werken is dat investeren in duurzaamheid, investeren in de energietransfusies, investeren in alles rondom sustainable development goals dat uiteindelijk tot een beter rendement leidt. Dus wij willen zorgen voor pensioenwaarde, dat is niet alleen in euro’s maar ook in een goede wereld. Dus ik geloof heel erg in duurzaamheid. Dat kan je ook doen omdat je een langer termijn investeerder bent. We hebben het geduld en de tijd. Is er dan genoeg? Je kan niet alles, en dat doen we ook niet, inzetten op groene beleggingen of op nieuwe transities. Er wordt ook weleens gezegd bij APG “Jullie moeten meer betekenen voor Nederland”. Daar kijken we ook echt naar. We willen ook meer investeren in Nederland en in datgene wat bijdraagt aan die sustainable development goals. Ik noem dat omdat dat breder is dan alleen groene beleggingen. Maar we moeten ook zorgen voor een goed rendement, dus het is altijd de combinatie en wij doen dat door rechtstreeks te investeren in windparken etc., maar ook door nog steeds in de traditionele economie te investeren en daarin onze rol te spelen om van binnenuit te duwen richting energietransitie, bijvoorbeeld.

Jeroen: Wat mij zo lastig lijkt is: hoe kan je een beetje je succes meten van “Doe ik het goed of niet?” Hoe doen jullie dat?

Annette: Dat is ook erg lastig. We werken enorm aan een benchmark op dat gebied waarbij we bedrijven waarin we beleggen meten op hoe groen ze zijn. Dus daar zijn we dan ook weer aan het denken. We zijn niet alleen beleggers maar gezien onze omvang denk je mee van hoe je dat het beste kan meten en ook transparant zichtbaar kan maken.

Jeroen: Maar heel concreet, hoe meet je of je voldoende investeert in de energietransitie?

Annette: Wij meten nu niet specifiek de energietransitie. Wij meten nu wel wat de omliggende bedrijven hebben gepresteerd op terugdringen van de CO2.

Jeroen: Is het ook een groot thema voor de medewerkers van APG, de hele ESG’s of de duurzaamheidsvraagstukken?

Annette: Het is een heel groot thema. Als je kijkt naar APG hebben we de pensioenadministratie en de beleggingenkant. Voor de beleggingenkant is het een heel groot thema, dus daar hebben we echt veel content centers en iedereen is ermee bezig om de juiste mix tussen rendement, risico en duurzaamheid te vinden. Ik denk binnen APG zelf, ons eigen huis, dat het een nog niet groot genoeg thema is. Wij zijn bezig met een nieuw gebouw in Sloterdijk, dus we gaan van de Zuid-as naar Sloterdijk. Daar zie je dat we wel de hoogste duurzaamheidseisen aanleggen en dat wordt echt het gebouw van de toekomst maar we moeten ook naar onze mobiliteit kijken. We reisden pre-Corona tussen Amsterdam en Heerlen en de ene groep ging heen, de andere groep ging terug. Dus wat is onze eigen CO2-uitstoot daarin? Voor heel APG hebben we hier dus nog wel een ambitie waarin we nog invullingen willen.

Jeroen: Ook daar nog wat cultuurverandering.

Annette: Ja.

Jeroen: Als we naar je nevenfuncties gaan, het lijken mij persoonlijk ontzettend leuke nevenfuncties. Als ik het zo zie: Ajax, KWF, NOC * NSF, TBI. Super boeiend! Is er een rode draad of zijn ze random tot je gekomen?

Annette: Nee, er is wel een rode draad. Ik ben begonnen met nevenfuncties toen ik bij Generali zat. Ik kwam uit de consulting en toen ging ik naar Generali en er was een soort angst van “Dan moet ik elke dag naar hetzelfde gebouw” en ik wil gevoed worden door andere organisaties, andere CEO’s. Dus kiezen voor nevenfuncties is voor mij een hele bewuste. Als ik dat dan doe wil ik in de sectoren werken die me nauw liggen. KWF was een hele logische keuze, ik heb al jaren een passie dat die ziekte nou eindelijk eens een chronische ziekte wordt en dat we daar veel doelmatiger in gaan investeren. Dus ik was heel blij dat ik daar inderdaad in de Raad van Toezicht kon. En met sport ben ik altijd opgegroeid, dus daar wil je ook heel graag je bijdrage in leveren. Dus het is de combinatie dat ik daarvan voornamelijk wil leren, je leert ook heel veel van topsport, en het mooie aan de financiële sector is dat je heel veel dingen hebt meegemaakt en dat je die weer kan teruggeven.

Jeroen: Over dat laatste wilde ik nog iets vragen, wat breng je met name? Is het vooral die financiële kant die je in die toezichtrollen brengt of breng je ook andere dingen specifiek in?

Annette: Het penningmeesterschap, kunnen optellen, aftrekken, budget, forecast-scenario’s. Overigens is dat heel relevant in de Corona-tijd, dat je in scenario’s kan denken. Bij een ziekenhuis bijvoorbeeld was de inkomstroom altijd heel stabiel en bij Ajax ook. Hoe ga je dan nadenken over die scenario’s? Een tweede is dat ik heel erg gewend ben om te werken in een gereguleerde sector. Als je in de financiële sector werkt onderschat je het weleens als je er heel lang in zit en je heel erg denkt van wat kan en wat niet kan. Code of conduct, wet- en regelgeving, dat je daarbinnen moet acteren. Dat is niet altijd zo binnen de sport. Als je het over anti-doping hebt, fair play, dat soort dingen implementeren en hoe je dat doet, hoe dat onderdeel maakt van een cultuur, dat is ook iets wat je echt brengt vanuit de financiële sector.

Jeroen: Hoe combineer je dit allemaal met elkaar? Het lijkt mij schier onmogelijk, eerlijk gezegd, maar hoe doe je dat?

Annette: Het is hard werken, dat ontken ik niet. Maar ik doe het omdat ik het ontzettend leuk vind om te doen. Het geeft mij energie. Dus je kan het doen als het je energie geeft. Sport, elk weekend ga je op pad. Nu is dat wat minder. Mijn kinderen zijn nu wat ouder, maar ik neem ze wel altijd mee of ik neem mijn man mee. Het gaat gewoon ten koste van de avonden en de weekenden. Maar het geeft mij energie, dus ik brand er niet op af.

Jeroen: Heb je dat altijd zo gedaan? Of combineer je die twee dingen vooral de laatste tijd zo? Ook toen de kinderen jonger waren en het gezin jonger was?

Annette: Bijna altijd. Als ze heel klein zijn kan je het goed regelen en in de lagere school was het iedere keer even lastig. Maar we hebben wel één moment gehad toen mijn man ook nog vol in het proces zat en werkte, dat je zegt “Nu moeten we echt een keuze maken”. Ik ben wel heel blij dat er een stabiele factor bij mij thuis is.

Jeroen: Ik heb nu een kleine 60 mensen gevraagd of ze tips hebben voor mensen die starten op de arbeidsmarkt en specifiek in de financiële sector. Heb jij tips?

Annette: Blijf jezelf. Blijf je verwonderen, ik denk dat we in de financiële sector heel goed zijn, ook door die wet- en regelgeving, we hebben vast wel een vaste cultuur. Wat je wil met die jonge mensen is dat ze hun ideeën meenemen. Wat ik gemerkt heb, op een gegeven moment neem je toch de cultuur van een organisatie over. Ik denk dat het heel belangrijk is dat je je stem laat horen – ook al heb je nog geen werkervaring – dat je iets te brengen hebt en dat je dicht bij jezelf blijft.

Jeroen: Hoe doe je dat, dicht bij jezelf blijven?

Annette: Ja, dat is een goede term. Ik moet nu even lachen, want ik voel me opeens wat ouder. Ik had altijd zo’n stemmetje, ik noem het weleens een papegaaitje op mijn schouder die mij altijd vertelde dat je het niet kan. Dat papegaaitje van buiten weghalen en je voelt het als je er energie van krijgt, dan zit je op het goede pad.

Jeroen: Wat ik merk bij mezelf is dat ik nu vele malen dichter bij mijzelf sta dan toen ik begon op de arbeidsmarkt. Het klinkt alsof het bij jou nu ook zo is, dat je nu makkelijker dichter bij jezelf kan komen in je loopbaan.

Annette: Dat klopt. Mijn kinderen zijn begin 20, ik heb het gevoel dat die veel dichter bij zichzelf zitten dan ik ooit was op die leeftijd. Dus ik herken dat heel erg. Ik heb wel het gevoel dat ze dat nu meer meekrijgen.

Jeroen: Dat is mooi, dat is heel hoopvol als die generatie daar in één keer kan starten. Dat zou fantastisch zijn! Ben je uiteindelijk tevreden met die werk/privé-balans? Je werkt hard, je weet het te combineren. Ben je er tevreden mee of zeg je “Nee, ik zou eigenlijk nog veel meer tijd willen hebben voor XYZ”?

Annette: Dat leerde Corona wel, want ik vond het altijd jammer dat ik niet voor het eten thuis was. Nu ben ik elke avond voor het eten thuis. Nu mis ik wel weer de reuring. Dus ik ben er tevreden mee en als ik dat niet ben dan moet ik dat zelf veranderen. Dat ligt niet aan je werk, ik moet zelf de rust en ruimte creëren om de dingen te doen die ik wil.

Jeroen: Fysiek fit blijven, daar hebben we het over gehad. Je bent fervent sporter, altijd geweest en nog steeds. Mentaal scherp blijven, dat je altijd weer on top of the game bent in die belangrijke vergaderingen waar je in zit en in die belangrijke meetings in Den Haag en waar dan ook, hoe blijf je scherp op mentaal vlak?

Annette: Dat begint fysiek. Dus als je fysiek fit bent is dat een basis om mentaal fit te zijn. Wat ook belangrijk is is goed slapen.

Jeroen: Dus vroeg naar bed?

Annette: Dat lukt niet altijd. Maar zoals ik net zei, de mensen om je heen die je blijven prikkelen, dat houd je ook mentaal fit.

Jeroen: Zijn er dingen waarvan jij zegt “Jeroen, ik vind het toch wel jammer dat je daar niet over begonnen bent gedurende dit gesprek”?

Annette: Volgens mij hebben we het meeste wel geraakt. Nee, niet echt.

Jeroen: Dan rest mij jou heel hartelijk te danken voor je tijd en met dank aan Bloomon krijg je zo meteen een cadeautje voor je deelname en het leuke gesprek en de openheid die je tentoongesteld hebt en wilde delen met ons. Heel veel dank voor je tijd!

Annette: Jij ook bedankt! Ik vond het hartstikke leuk om te doen.

Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs, wat houd je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Interim Valley, FG Lawyers, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.

Door deze site te gebruiken ga je akkoord met het plaatsen van cookies. Meer informatie

De cookie-instellingen op deze website zijn ingesteld op 'toestaan cookies "om u de beste surfervaring mogelijk. Als u doorgaat met deze website te gebruiken zonder het wijzigen van uw cookie-instellingen of u klikt op "Accepteren" hieronder dan bent u akkoord met deze instellingen.

Sluiten