#52: Hanzo van Beusekom

Dit is Leaders in Finance: een podcast waarin we op zoek ga naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector.

We willen de partners van deze podcast hartelijk bedanken voor hun steun, dat zijn Interim Valley, FG Lawyers, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.

Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week met Hanzo van Beusekom, bestuurslid van de Autoriteit Financiële Markten (AFM). Welkom, Hanzo!

Hanzo: Dankjewel voor de uitnodiging!

Jeroen: Leuk dat je de tijd neemt om met ons in gesprek te gaan. Hanzo groeide op in Den Haag, waarna hij Economie studeerde aan de Universiteit van Amsterdam. Hij begon zijn carrière als strategie consultant bij de Boston Consulting Group, en haalde in 2000 zijn MBA aan INSEAD. Na 6 jaar bij BCG vertrok hij naar de AFM, waar hij als hoofd Strategische Analyse werkte en later verantwoordelijk was voor het toezicht op grote financiële instellingen. Tijdens een sabbatical in Nieuw-Zeeland was hij verbonden aan The Australian and New Zealand School of Government. Na terugkeer richtte hij in 2011 samen met een ex-collega Clear Conduct op, een strategisch adviesbureau gespecialiseerd in toezichthouders. Vanaf 2016 was Hanzo daarnaast als senior financial expert verbonden aan de Wereldbank. Hij heeft gewerkt aan Financial Inclusion en Financial Consumer Protection in landen als Indonesië, Zambia en Lesotho. Sinds 2000 is Hanzo betrokken geweest bij verschillende NGO’s. Eerst bij War Child, later bij Stichting de Vrolijkheid en tot slot in de Raad van Toezicht van Oxfam Novib, waarvan de laatste 5 jaar als voorzitter. In 2018 keerde Hanzo terug naar de AFM, en trad hij toe tot het bestuur. De AFM is gedragstoezichthouder op de financiële markten. Er werken ruim 650 medewerkers. Hanzo is verantwoordelijk voor accountancy, kapitaalmarkten, financiële verslaggeving, data gedreven toezicht en juridische zaken. Hanzo is 48, getrouwd, en heeft een zoon van 17 en een dochter van 15. In zijn vrije tijd mag hij graag hardlopen, kajakken, en hiken. Dit laatste doet hij overal waar bergen zijn, van Zwitserland tot Nieuw-Zeeland. Hij woont in Amsterdam-Noord.

Hanzo: Ja, dat klopt helemaal!

Jeroen: Mooie introductie, zo weten we eigenlijk al best veel. Waarmee ik zou willen starten, je hebt weleens Arthur Docters van Leeuwen aangehaald, las ik in de voorbereiding. Hij zei “Ook bij goed toezicht vloeit er wel eens bloed”. Dat vond ik wel leuk om mee te starten, ik vind het sowieso een mooie quote. Ik ben zelf ook wel fan van Arthur Docters van Leeuwen, hij is helaas overleden. Kan je toelichten wat hij en jij daarmee bedoelen?

Hanzo: Ja, dat kan ik. “Bij goed toezicht vloeit bloed” kan je op twee manieren interpreteren. Dat is een typische Arthur uitdrukking, echt een aforisme. Toezicht is een heel lastig en mooi vak. Je zit heel vaak op het kruispunt van belangentegenstellingen; de ene wil naar links, de andere wil naar rechts en jij bent de toezichthouder en je moet de juiste weg daar doorheen vinden. Dat is ongelofelijk lastig, dat betekent dat je ook vaak mensen tegen de haren in strijkt, dat je lastige keuzes maakt en dat leidt er soms toe dat je een duw uitdeelt en ook bij

goed toezicht betekent dat dus dat er soms bloed vloeit. Het kan er soms ruw aan toegaan. Dat is de ene manier om het te interpreteren. Net als een goed aforisme kan je het op verschillende manieren interpreteren. Toezichthouders doen hun uiterste best om belangrijke problemen te zien, te begrijpen en aan te pakken, maar dat is niet iets wat altijd tot succes leidt. Soms gaan er zaken mis, soms zul je zien dat ondanks het feit dat er goed toezicht is er toch een schandaal gebeurt of dat er toch een faillissement is of dat er toch iets misgaat. Dat wordt gezien als dat “er bloed vloeit”. Dus op beide manieren zie je bij goed toezicht dat er bloed kan vloeien.

Jeroen: Ik denk dat er weinig mensen zijn die zo ongelofelijk veel verschillende toezichthouders ​van binnen hebben kunnen zien. Wa​t maakt uiteindelijk een goede toezichthouder? Wat zijn de ingrediënten?

Hanzo: Dat is een ongelooflijk lastige vraag waar ik veel tijd aan besteed heb. Ik heb nog steeds een plan voor een boek waar dit in moet komen te staan: Hoe zit goed toezicht in elkaar? Er is dus niet één antwoord, ik kan wel verschillende antwoorden geven. We hebben het hier niet voornamelijk over een raad van toezicht of een raad van commissarissen, het interne toezicht. Maar we hebben het over het externe publieke toezicht. Dat is een toezichthouder zoals de Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit of de Inspectie voor de Gezondheidszorg. Er zijn er heel veel in Nederland. Ik doe wel eens Bingo: als jij de branche noemt kan ik de drie toezichthouders noemen die erbij horen. Dus dat zijn er heel erg veel, van onderwijsinspectie tot de Autoriteit Nucleaire Veiligheid en Stralingsbescherming. Wat zij delen met elkaar is dat ze allemaal voor een bepaald publiek belang staan. Dus er is iets wat niet vanzelf komt in de markteconomie wat wij als maatschappij wel belangrijk vinden. Dat publiek belang staat voorop voor die groep mensen voor die organisatie. Dat moet je heel erg goed beseffen dat dat onderdeel is van je missie. Niet elke toezichthouder heeft dat helemaal scherp voor de bril wat dat publieke belang is en vaak zijn het ook meerdere publieke belangen die weer strijdig kunnen zijn. Wij zijn voor eerlijke en transparante financiële markten als AFM. Is transparantie altijd eerlijk? Daar kunnen we nog wel eens een keer een podcast aan wijden. Punt één is: begrijp de publieke belangen en begrijp het spanningsveld tussen die publieke belangen. Het tweede belang van een goed toezicht is: denk goed na over wat je als risico definieert. Wij definiëren als risico alles wat afbreuk doet aan onze publieke belangen. Dus wij zeggen “Wij zijn voor eerlijke en transparante financiële markten”. Als wij nu samen een chatgroep gaan beginnen en we gaan een bepaald aandeel pumpen en daarna dumpen doet dat afbreuk aan die eerlijke en transparante financiële markten. Dat is een risico. Je zou ook een ander beeld kunnen schetsen: alles wat illegaal is is een risico. Dat is een fundamenteel andere manier om naar toezicht te kijken. Niet goed, niet fout, maar je moet wel weten wat je kiest en waarom. Je hebt dus publieke waarde en een risico en het derde punt is dat je een manier moet hebben als organisatie om stap voor stap die risico’s te zien, te begrijpen en aan te pakken. Dat is de magische drie-eenheid van goed toezicht. Dus ik heb een detectiefunctie nodig: korte termijn, lange termijn, zichtbare problemen, onzichtbare problemen. Ik heb een systeem nodig waarmee ik die risico’s kan wegen: wat is belangrijk, wat is groot, wat is urgent, wat is impactvol, wat ziet er heel klein uit maar groeit als een malle? Ten slotte heb ik een manier nodig om die risico’s die ik gezien heb en geordend heb onder controle te krijgen, kleiner te maken, weg te maken en de maatschappij sterker te maken zonder dat ik tweede of derde orde effecten heb die het oorspronkelijke probleem groter maken of – wat het waterbedeffect genoemd wordt – dat je hier een probleempje naar beneden duwt en aan de andere kant komt er weer een heel groot

probleem terug. Dat is de kern van goed toezicht. Als je die stappen doorloopt, en dat is ongelooflijk lastig in een veranderende context, ben je een goede toezichthouder. Dus dat is de balanceer act waar we voor gaan als AFM. Om op jouw eerder punt over al die verschillende toezichthouders terug te komen, dat delen al die toezichthouders. Dus toezicht houden is een vak en daarom kan je in mijn vorige baan naar Nieuw-Zeeland gaan en daar voor de Gambling Authority werken. Die hebben namelijk dezelfde onderliggende structuur als de Autoriteit Financiële Markten in Nederland.

Jeroen: Als het gaat over het niveau van medewerkers, jezelf als bestuurslid maar ook alle 650 medewerkers, waar halen die de meeste voldoening uit?

Hanzo: We hebben een breed palet aan medewerkers. Dus dat zijn allerlei verschillende dingen waar mensen voldoening aan ontlenen. Maar wat iedereen wel deelt is dit verhaal over de publieke waarde van de AFM, het willen bijdragen aan eerlijke en transparante financiële markten, willen bijdragen aan duurzaam financieel welzijn, dat is voor iedereen belangrijk. Er is wel eens een misvatting die ik hoor als ik praat over onder toezicht staande instellingen, “De AFM wil boetes opleggen” of “Boetes zijn waarschijnlijk een manier om carrière te maken binnen de AFM”. Dat kom ik eigenlijk helemaal niet tegen. Dus mensen hebben ofwel een passie voor het klantbelang aan de financiële dienstverleningskant, mensen zijn gedreven door kapitaalmarkten. Er zijn heel veel mensen die heel veel weten van kapitaalmarkten, andere mensen van accountancy of financiële verslaggeving. Dus dat merk je heel erg. Wat je ziet is dat er ook veel mensen zijn die inhoudelijk gedreven zijn, die willen graag precies weten hoe het zit. Dus dat zijn twee verschillende type mensen.

Jeroen: Dat is interessant! Iets anders dat ik je ook wilde voorleggen is meten. Aan de ene kant willen mensen altijd meten, ze willen eigenlijk het liefst overal zeggen “We hebben het goed gedaan want we konden x meten en we hebben meer dan x gedaan”. Ik ben zelf bestuurskundige van huis uit, ik weet hoe complex de publieke omgeving is. Je hebt met onvoorstelbaar veel stakeholders te maken, met onvoorstelbaar veel belangen, vaak veel complexer dan een bedrijf dat ook met veel stakeholders te maken heeft maar uiteindelijk ook op een paar dingen iets kan meten. Hoe kijk jij naar dat meten? Verwacht jij van je mensen bepaalde dingen die je echt meetbaar maakt of zeg je “Nee, je moet gewoon echt de professional zijn die niet afrekent op meetbare dingen”?

Hanzo: Dat is een superbelangrijke vraag. Dat boek dat ik niet geschreven heb over goed toezicht gaat een hoofdstuk hebben ‘effectmeting’. Daarvoor moeten we een beter antwoord vinden dan hetgeen ik je nu ga geven. Dit is complex. Wat je net even aanstipte is het verschil tussen de private sector waar ik ook een tijd heb gewerkt als managementconsultant zoals je in je inleiding zei. Daar kan je aan het eind van de dag alles inklappen tot een euromaatstaf en dan doe je ongelooflijk veel onrecht aan heel veel dingen maar voor de meeste beursgenoteerde bedrijven is dat uiteindelijk op zijn minst een hele belangrijke en kenbare metric. In het toezicht is dit ongelooflijk veel ingewikkelder. Dus op het hoogste niveau, eerlijke en transparante financiële markten, is het heel erg lastig. Op diepere niveaus kan je het soms doen, op specifieke onderwerpen. Bijvoorbeeld we kunnen meten hoeveel overkreditering er is bij consumenten. We kunnen meten hoe het vertrouwen is in de accountant. Dus je kan onderdelen meten maar ik plaats het altijd in een breder perspectief omdat ik meer metrics wil hebben en een verhaal wil hebben hoe ik een bepaald probleem of een bepaald risico stap voor stap zie ontwikkelen. Daar kan ik iets mee. Met een single

metric, met een enkelvoudige maatstaf is dat levensgevaarlijk omdat je heel snel een doel/middelverwarring krijgt omdat het een incompleet beeld geeft van een groter probleem en metrics zijn heel erg sterk; mensen gaan erop focussen. Het gevolg daarvan is bijna altijd dat je perverse incentives gaat krijgen en dat je ergens anders uitkomt dan waar je wil. Het meest pijnlijke voorbeeld daarvan is altijd harde handhaving. Dus ik verzet me tegen elke doelstelling op het gebied van harde handhaving omdat dat ertoe leidt dat mensen gaan zoeken naar “Ik moet nog een last onder dwangsom opleggen”, “Ik moet nog een boete hebben”. Dat zijn middelen; dat is geen doel. Het uit elkaar houden van doelen, goed toezicht, publiek belang en middelen is van levensbelang voor goed toezicht.

Jeroen: Interessant! Als je mensen om je heen zou vragen om jou te typeren denk ik dat veel mensen zouden zeggen dat je een toezichthouder bent en iemand bent die heel veel weet van toezicht. Hoe is dat zo gekomen en klopt het?

Hanzo: Ja, dat moet je vragen aan mijn familie of aan mijn gezin. Mijn dochter heeft op een gegeven moment, volgens mij voor Vaderdag, een poster voor me gemaakt en daar stond op “Toezicht is een vak”. Die hangt nog in mijn werkkamer. Die is opgehangen omdat ik daar zo vaak over verteld heb en blijkbaar ook met enig enthousiasme dat het me blijkbaar wel in enige mate typeert. Als je met een toezichthouder bedoelt dat het een persoon is die gedreven wordt door publieke waarde, die verschillende perspectieven bij elkaar kan brengen, die lastige keuzes kan maken en belangrijke problemen aanpakt en oplost, dan ben ik het er helemaal mee eens. Dan is mijn professionele identiteit voor een belangrijk gedeelte gekoppeld aan het zijn van een goede toezichthouder. Als je daarmee bedoelt een soort parkeerwachter te zijn die bonnetjes uitschrijft omdat er iemand zijn wiel uitsteekt over het parkeervak, dan ben ik het niet met je eens. Dus in de brede manier denken over toezicht zoals ik dat zelf doe ben ik het helemaal eens. In de smalle manier niet zo snel. Hoe het zo gekomen is: dit soort dingen groeien, niemand wordt geboren als toezichthouder en niemand wordt geboren als podcastmaker. Dingen ontwikkelen zich stap voor stap; je doet een stapje en dan blijkt iets te haken en dan komt er een volgend stapje. Bij mij kwam het in eerste instantie door de overstap van de Boston Consulting Group naar de Autoriteit Financiële Markten in 2003. Er is een tweede stap achteraan gekomen toen ik een week executive education deed op Harvard bij Professor Malcolm Sparrow. Dat was een fantastische cursus en die wordt nog steeds gegeven: Strategic Management of Regulatory & Enforcement Agencies. Dat klikte echt bij me, daar ging ik echt van aan. Dus ik was de hele week lang kennis aan het opzuigen. Zoals altijd bij dat soort momenten is het omdat het expliciet wordt gemaakt, voel je eigenlijk impliciet al “Hier zit eigenlijk iets”, je bent erover aan het nadenken en toen werd het framework erbij geleverd. Toen had ik hem opeens, ik dacht “Dit is het, die kant moeten we op met de AFM”. Dat is een tweede belangrijk moment, denk ik.

Jeroen: Dat is mooi! Er zitten heel veel zijpaden die ik zou willen nemen, maar ik kies er even één. Die tijd in Harvard bij Sparrow, kan je een concreet voorbeeld geven waarvan je dacht “Wauw!”?

Hanzo: Daar is de basis gelegd voor het nadenken over toezicht als problem-solving. Dus ik was consultant bij de Boston Consulting Group. Daar ben je een problem-solver voor grote complexe bedrijf gerelateerde problemen. Dat kon ik redelijk goed. Eén van de problemen was dat ik ook een publiek hart heb. Ik wilde ook iets doen aan de publieke kant van de maatschappij. BCG – nu is het anders – deed dat niet op dat moment. Dat is één van de

redenen waarom ik overgestapt ben van BCG naar AFM. Maar vervolgens zat ik natuurlijk met mijn consulting skills in een semi-overheidsorganisatie dus dan ben je toch een beetje een kat in een vreemd pakhuis. Dat was toen nog een vrij juridisch georganiseerde rule-driven vorm van toezicht en dat schuurde op allerlei manieren. Ik dacht “Het moet volgens mij anders maar ik begrijp niet precies hoe en eigenlijk zou je problem-solving skills moeten loslaten op toezicht”. Malcolm is later een goede vriend geworden en is nog steeds een goede vriend en hij bracht dat bij elkaar: “Je kan problem-solving doen op toezichtproblemen”. Toen dacht ik “Dit is het”. Een fantastisch voorbeeld in zijn boek The Regulatory Craft (een niet heel makkelijk leesbaar boek maar wel interessant) is hoe je met gangs in Boston omgaat. Er was een eindeloze hoeveelheid geweld. Toen hebben ze de tactiek bedacht van een ultimatum. Er waren te veel gangs om te kunnen aanpakken. Te veel geweld, veel gang-on-gang violence. Toen hebben ze een specifieke datum gekozen en gezegd “Voor die datum moet het geweld stoppen en na die datum springen we met alle law enforcement op de eerste die schiet. Dan pakken we ook alle openstaande warrants en we rollen de hele gang op; niet alleen de persoon die schiet maar de hele gang”. Dat hebben ze gedaan en daar hebben ze behoorlijk veel succes mee gehad. Het is een fantastisch voorbeeld hoe je met het creatief inzetten van sociale druk, peer pressure en het strategisch inzetten van handhavingsinstrumenten een groot publiek belang kan bewerkstelligen. Dat vind ik een fantastisch idee hoe je met toezichtinstrumenten belangrijke problemen kan aanpakken.

Jeroen: Een prachtig antwoord! Een andere avenue die ik zou in willen, je zegt dat je vanuit de gedachte dat je ook publieke dingen wil doen van BCG overgestapt bent naar AFM. Hoe gaat zoiets heel concreet? Ben je gevraagd, ben je zelf op zoek gegaan? Je had ook de kant van senior partnerschap bij BCG kunnen opgaan. Hoe ging dat praktisch?

Hanzo: Ik heb meestal bijna alle switches in mijn carrière zelf gedaan. Dus ik ben blijkbaar niet het type persoon die wacht tot het mij gevraagd wordt. Hier kwamen verschillende dingen bij elkaar. Het ging goed met mij bij BCG, het is een fantastische club. Ik was nog geen senior partner, ik zat ergens halverwege de piramide. Ik was een jaar of zes onderweg. Het feit dat het op dat moment altijd over beursgenoteerde bedrijven ging om die winstgevender te maken schuurde een beetje. Dat was het tweede dat bij elkaar kwam. En het derde dat bij elkaar kwam was dat het ook in mijn persoonlijke omgeving lastig was, het ging goed bij BCG als ik vol de tijdschuif opendeed en er bijna al mijn tijd en energie aan zou geven. Ik had altijd met mijn vrouw afgesproken dat als we kinderen krijgen ik mijn leven zou her-balanceren. Op dat moment was Jessica zwanger en die drie dingen kwamen dus bij elkaar: het schuurde, ik had beloofd het anders te doen en ik wilde ook graag iets aan de publieke kant doen. Hoe is het toen gelopen? Ik zag een advertentie in de krant staan “Bij Ebbinge gezocht, iemand met een strategie-achtergrond, iemand die iets weet van de financiële markt – Ik had een aantal cases in financial markets gedaan – en met een publiek hart”. Ik dacht “Twee van de drie kan ik onderbouwen, van de derde denk ik wel dat het zo is maar ik weet het niet zeker”. Dus ik heb een brief opgemaakt en ik ben naar Ebbinge gegaan en toen kwam ik uit bij Theodor Kockelkoren, die was toen directeur, en daarna bij Arthur Docters van Leeuwen, die heeft me aangenomen. Ik had de briljante leeftijd van 30 jaar. Arthur vroeg me ook op dat moment als laatste vraag á la Columbo “Heb je een toezichthoudershart?” Ik wist het antwoord daar niet precies op. Ik dacht “Als je ‘nee’ zegt ben je af en als je ‘ja’ zegt komt natuurlijk de vervolgvraag: Waar blijkt dat uit en waar bestaat dat uit?” Mijn toen nog voorzichtige antwoord was “Ik weet het niet zeker, maar ik denk het

wel”. Arthur heeft daarop geantwoord “Ik weet het ook niet, maar laten we het maar gaan proberen”. Dus dat was mijn start bij de AFM in 2003. Die heette toen net een half jaar AFM, daarvoor was het Stichting Toezicht Effectenverkeer, het bestond uit 200 man en ik had een fantastische titel, namelijk hoofd strategische analyse. Die bestond uit twee man en een stagiaire. Dat was dus ideaal, een mooie start.

Jeroen: Ik wilde eigenlijk vanaf hier terug in de tijd, maar ik kan toch de verleiding niet weerstaan om even naar die stap daarna te kijken. Want uiteindelijk ga je toch weer de consulting in?

Hanzo: Ja, dat klopt.

Jeroen: In een hele andere setting, maar hoe kwam dat dan? Want gezien jouw drie redenen die je vertelde zat het misschien ook wel letterlijk in die publieke zaak. Je werkte natuurlijk in die publieke zaak maar wel weer vanuit een bedrijfskant.

Hanzo: Klopt. Bij de AFM heb ik een fantastische tijd gehad, de periode in 2003-2010. Eerst drie jaar lang de strategiekant, nadenken over “Wat doet zo’n toezichthouder? Wat zijn belangrijke problemen die op ons afkomen?” Dit was de tijd van de aandelenlease. Je zag de woekerpolis affaire op ons afkomen. We zaten nog middenin de teakhout narigheid, als je je die nog kan herinneren. Na drie jaar klopte Arthur op de deur en zei “Wat ben je eigenlijk? Ben je onze in-house consultant of ben je een echte toezichthouder?” Dus eigenlijk kwam die vraag over dat toezichthoudershart weer terug. Ik kon hem nu beter beantwoorden en ik zei “Ik denk het wel, laten we het gaan proberen”. Ik ben geswitcht naar de financiële dienstverlening binnen de AFM, ik ging met drie teams van toezichthouders werken. Heel ander werk, ook omdat je nu met echte toezichthouders in plaats van met een groepje beleidsmakers/consultants werkt. Ook een belangrijke stap in management en leidinggeven. Ik ben daar vol aan de slag gegaan met thema’s rondom klantbelang centraal, je kan je misschien het dakpan sparen herinneren, de hele woekerpolis-affaire in allerlei afleveringen. Ik heb fantastische dingen gedaan. Toen was ik 7-8 jaar verder en zat om me heen te kijken van “Ik heb strategie, een stuk financiële dienstverlening gedaan. Het bestuur torent nog heel ver weg boven me, ga ik hier gelukkig blijven of ga ik iets nieuws doen?” Ik heb toen gekozen voor “Ik ga mijn eerste twee banen combineren, dus ik ga managementconsultant en strategie consultant zijn maar alleen maar voor toezichthoudende organisaties in binnen- en buitenland. Daar heb ik een fantastische periode van 7-8 jaar gehad.

Jeroen: Was het moeilijk om aan klanten te komen in het begin?

Hanzo: We zijn heel dapper gestart in mei 2011, mid-financial crisis. Dus iedereen zei “Je bent hartstikke gek”. Ik had een sabbatical van een half jaar in Nieuw-Zeeland, dus ik ben vanuit Nieuw-Zeeland klanten gaan bellen. Ik denk dat er net Skype was, maar het was wel even gedoe, ook met tijdzones. Ik heb het altijd spannend gevonden. Dus de eerste helft van het jaar ging het altijd goed, het zijn altijd projecten van 3-6 maanden. In juni dacht ik altijd “Wat gaan we in hemelsnaam in september doen?” Dan heerst echt die ondernemersdruk, zeker toen er een paar meer mensen bijkwamen en er toch behoorlijke salariskosten waren per maand, toen voelde ik dat echt wel. Maar met ons inhoudelijke verhaal en met onze passie voor het vak en ook heel veel referenties – ik heb de gekste opdrachten gewonnen op referenties – is het eigenlijk altijd goed gegaan. Eén keer heb ik gepitcht op een case voor de

Puget Sound Clean Air Authority. Het is je vergeven als je er nog nooit van gehoord hebt. Dat is de milieu-toezichthouder in de Seattle Bay area, die heet Puget Sound. Die hadden van ons gehoord, dus die hadden een soort briefing onze kant op gestuurd. Ik heb drie dagen lang zitten te tikken en dacht “Wie gaat er nu in hemelsnaam als Clean Air Authority twee consultants per vliegtuig long-distance laten vliegen naar Seattle?”, en het is gelukt. Toen ik landde vroeg ik ook aan de opdrachtgeefster, aan Lori, “Waarom heb je voor ons gekozen?” En toen zei ze “Dat is puur door references”. Ik had vijf references opgegeven over de verschillende plekken in de wereld waar we gewerkt hadden. Ze zei “Ik kreeg van alle references een positief antwoord, niet alleen positief want dat heb je wel vaker met references, maar within 24 hours”. Dat was het verschil wat je maakt ten opzichte van grote merknamen en consultancies; je hebt een band, mensen geloven in je en vertrouwen in je en ze zijn dus ook bereid om daar extra voor te gaan. Dat vond ik een fantastische ervaring om te zien. Dat laat ook het belang van reputatie en omgangsvormen zien.

Jeroen: Waarom huren toezichthouders mensen zoals jij en collega’s in?

Hanzo: Toezicht houden is een lastig vak, zoals ik bij de introductie al liet zien. Het is soms een eenzaam vak, je staat onder enorm veel druk en net zoals elk vak, net zoals een loodgieter, je kan er stap voor stap beter in worden. Er zitten patronen in waar je jezelf in kan trainen. Juist ook het feit dat wij bij allerlei verschillende type toezichthouders hadden gewerkt leidde ertoe dat we veel van die patronen konden zien en ook konden overdragen. Toezichthouders, als je nadenkt hoe je beter wordt, het is voor een belangrijk gedeelte ook door feedback. Dus mensen vertellen je wat ze vinden van je podcast of wat ze vinden van je startup. Toezichthouders krijgen veel te weinig feedback van wat je goed doet en wat je niet goed doet. Als je over onze positie nadenkt, ik krijg twee type feedback van onder toezicht staande instellingen en beide zijn niet heel makkelijk om op te bouwen. Het ene is “Het gaat echt helemaal fantastisch. Je bent een hele goede toezichthouder”. Want wat hopen mensen? Als ik positieve feedback geef krijg ik geen gezeik. Of er is een of ander issue of een issue geweest of een ander stuk van de organisatie, dan durven ze het allemaal niet. Het is dus heel moeilijk om goed doordachte feedback te krijgen, dat is in alle omstandigheden zo. Maar het is dubbel waar voor toezichthouders. Dus wij konden als externe consultants een spiegel voorhouden en ook onderbouwen hoe je stap voor stap zo’n organisatie beter kan maken.

Jeroen: Ik ga nu proberen op een hele soepele manier – maar dat gaat zeker niet lukken – terug te gaan naar jouw jeugd. Misschien zou een methode kunnen zijn door te zeggen: Zagen je ouders of je familie je altijd ook als iemand van “Dit zou weleens de richting kunnen zijn”? Of hoe zagen ze jou als kind?

Hanzo: Ik denk het niet. Ik denk dat ze mij in andere richtingen zagen. Ik denk dat ze me meer in het bedrijfsleven zagen of in de politiek. Ik denk niet dat ze heel veel nagedacht hadden over een richting waar we nu in beland zijn. Dus ik denk dat ze daar een ander beeld bij hadden, maar volgens mij zijn ze redelijk happy. Mijn ouders leven allebei nog, ze luisteren zeker dus ik moet een beetje oppassen wat ik ga zeggen. Maar ik denk dat ze hartstikke blij zijn over waar ik beland ben, ze hebben me altijd vrij gelaten in heel veel keuzes die ik gemaakt heb. Maar ze hadden niet verwacht dat ik bestuurder bij een toezichthouder zou zijn.

Jeroen: Aan wat voor soort dingen moet ik denken? Ik ga wat suggesties doen om jou wat tijd te geven om rustig na te denken, zagen ze je als een heel energiek iemand of meer als een arts of een notaris? Zagen ze je als een intellectueel of eerder een doener? Ik geef een paar hints maar ik heb geen idee.

Hanzo: Je hints zijn best wel goed, ik weet niet hoe goed je gegoogeld hebt maar mijn vader was arts. Mijn vader heeft me nooit heel erg gestimuleerd om ook arts te worden. Ik denk dat ze me wel zagen als een energiek persoon die vaak vrij veel hooi op zijn vork nam. Ik was in mijn jeugd ook bezig met allerlei vormen van jeugdpolitiek dus ik zat in het Europees jeugdparlement en in de Model United Nations. Volgens mij hadden ze een beeld van “Het zal die kant wel opgaan”. Dat zijn elementen die ze in hun hoofd hadden, denk ik.

Jeroen: Wil je iets delen over hoe je bent opgegroeid?

Hanzo: Zoals je in de inleiding al zei ben ik geboren en getogen in Den Haag, van mijn geboorte tot mijn achttiende woonde ik in Den Haag. Ik heb één oudere broer. Mijn vader was anesthesist, een medisch specialist maar wel een dienend beroep. Dat is niet de top van de piramide in een ziekenhuis maar wel een belangrijke teamspeler, een belangrijk onderdeel. Ik vond het vroeger altijd heel leuk om met mijn vader door Den Haag te lopen omdat hij iedereen kende en iedereen groette en ook in het ziekenhuis iedereen groette. Dat is ook één van de dingen die ik meegenomen heb; de ander als mens zien ongeacht zijn positie of rol in de maatschappij. Dat vind ik belangrijk. Mijn moeder heeft economie gestudeerd, dat heeft ze niet afgemaakt. Toen heeft ze een secretaresseopleiding gedaan, mijn vader door zijn coschappen heen gefinancierd en is daarna het gezin gaan runnen in Den Haag. Den Haag vond ik hartstikke prima, ik vond het heel fijn om dicht bij de duinen te wonen. Ik hield erg van windsurfen op zee. Ik vond het ook apensaai, eerlijk gezegd. Van 0-14 was het prima, van 14-18 in de jaren ’80 was het echt een hele ambtelijke stad. Dat is nu veranderd. Dus ik ben vervolgens vol enthousiasme Amsterdam ingedoken om daar economie te gaan studeren.

Jeroen: Je vertelde in het voorgesprek dat je al wat dingen van Leaders in Finance hebt beluisterd, dan weet je dat een onderwerp dat ik altijd interessant vind normen en waarden zijn. Kan je concrete voorbeelden geven van normen en waarden waarvan je denkt “Dat hebben mijn ouders er zo in geramd”?

Hanzo: Ja, ik vraag me af of dat zo werkt dat je van thuis echt keihard dingen meekrijgt. Ik zie normen en waarden als iets dat groeit en zich ontwikkelt. Dus volgens mij kan je zaaien in je jeugd en dingen vervolgens door omstandigheden of door je karakter tot bloei laten komen. Dus dat vooraf gezegd. Wat ik heel duidelijk heb meegekregen is een oog voor eerlijkheid. Mijn ouders zijn echt ongelooflijk eerlijk, op het belachelijke af; alles moest tussen mijn broer en mij altijd heel precies verdeeld worden, tot op de gram. Het andere is een vorm van dienstbaarheid. Mijn vader was een heel dienstbaar arts in het belang van de patiënt. Als anesthesist ook erg betrokken bij pijnbestrijding en palliatieve zorg. Dus het gaat bij hem ook veel over de ander, hij heeft in zijn leven door een fysieke handicap zelf veel pijn geleden. Ik vind het heel opvallend dat hij desalniettemin het voornamelijk in zijn werkzame leven heeft over de pijnbestrijding bij de ander en niet bij zichzelf.

Jeroen: Ben je economie gaan studeren omdat je dat bij je moeder had gezien of heeft het hele andere motivaties?

Hanzo: Het waren een paar dingen. Ik heb een zes jaar oudere broer en die studeerde economie in Groningen. Dus dat was een soort rolmodel: “Dat is mooi en gaaf”. Ik moest die keuze eind jaren ’80 maken, in 1989. Dat was de val van de muur en de hervorming van een hele rij Oost-Europese landen. Dus dat zette me ook aan het denken “Dat vind ik interessant, waarom verandert dat systeem? Wat gebeurt daar? Hoe kan je economie herbouwen?” Dus mijn idee of droom was vaak: ik wil economische hervormingen in landen wat we toen de tweede wereld noemden in het Oostblok of in andere landen. Ik ben tijdens mijn studie ook lang fan geweest van Jeffrey Sachs, die werkte ook voor IMF en Wereldbank als hervormer, vooral in Zuid-Amerika om na te denken over hoe je landen weer op de been kan helpen na een grote crisis.

Hanzo: Heb je iets in je jeugd meegemaakt dat je enorm gevormd heeft? Is er iets waarvan je zegt “Dat is me altijd bijgebleven”?

Hanzo: Dat is een goede vraag. Ik denk niet dat er één groot ding is. Ik denk dat er stap voor stap dingetjes zijn geweest. Ik denk dat mijn blik op de wereld stap voor stap groter is geworden. Den Haag, waar we opgroeiden, was de Vogelwijk. Ik weet niet of jij of je luisteraars de Vogelwijk kennen, dat is een prachtige wijk aan de grens van de duinen. Je kan er alle dagen en alle uren van de dag een kanon afschieten en je raakt niemand. Het is netjes, het is keurig, het is stil. Je zou kunnen zeggen besloten. Dus ik ben vrij besloten en beschermd opgegroeid met een fantastisch stabiele basis en met alle plussen die erbij horen. Maar dat betekent ook dat je een hele wereld te winnen hebt, ook in het zien hoe andere mensen zijn, hoe andere mensen denken, zowel binnen Nederland als buiten Nederland, als binnen Den Haag, als alle andere plekken. Dat heb ik stap voor stap gedaan en dat heeft me gevormd. Er zijn verschillende elementen in, ik noemde al even de jeugdpolitiek. Ik zat in het Europees jeugdparlement, ik ben nog een tijdje vicevoorzitter geweest, dan ging je allerlei Europese landen af en zat je opeens een week of twee in Thessaloniki of in het Europees parlement in Straatsburg. Ik ben de Model United Nations in Ierland geweest. Dat heeft me op allerlei manieren wel gevormd: er zijn andere mensen die anders leven en anders denken. Dat ben ik stap voor stap gaan uitbreiden, Amsterdam is alweer anders dan Den Haag en tegen de tijd dat je bij Oxfam Novib bent heb je wel de hele wereld om je heen.

Jeroen: Hoe omschrijf jij je studententijd?

Hanzo: Mijn studententijd zat nog in de fase dat ik nog niet ongelooflijk breed georiënteerd was, ik zat bij een traditionele studentenvereniging en ik deed traditionele studentendingen. Dus één van de dingen waar ik over nagedacht heb en wat in de loop der tijd veranderd is en wat me tekent is dat die stabiele basis fantastisch is, je zou het tegenwoordig geprivilegieerd noemen. Maar het heeft een mild, bijkomend nadeel, er zijn allerlei verwachtingen. Er zijn verwachtingen dat je gaat studeren, er zijn verwachtingen dat je naar een bepaalde studentenvereniging gaat. Er zijn verwachtingen dat je een succesvolle carrière hebt. Het heeft me best wel even tijd gekost, voornamelijk kort na mijn studententijd (de periode van de switch van BCG naar AFM) om dieper en harder na te denken van wat ik eigenlijk zelf wil. Ik vind dat een hele belangrijke vraag: wat doe je omdat mensen van je verwachten en wat doe

je omdat je het zelf wil? In die zin was mijn studententijd heel erg vormend; er waren groepen die ik heel graag zie, ervaringen die heel bijzonder waren. Maar het was niet een stap richting bredere ontwikkeling en een grotere groep mensen ontmoeten.

Jeroen: Ik vind dat dieper nadenken heel interessant want ik denk dat heel veel mensen vaak intuïtief een bepaald gevoel hebben dat ze vinden dat ze over bepaalde dingen in hun leven (in hun loopbaan of in hun privéleven) harder moeten nadenken. Maar hoe doe je dat? Want het klinkt zo simpel: ik ga hier even alleen zitten in een hoek en ik ga diep zitten nadenken. Maar hoe doe je dat?

Hanzo: Zo doe ik dat niet. Ik praat als ik denk. Nu ik met jou aan het praten ben ben ik over allerlei dingen weer aan het denken en komen er weer beelden terug. Ik denk beter als ik praat. Dat is misschien vervelend voor de ander, maar dat is de manier hoe het bij mij werkt. Het heeft waarschijnlijk ook met extraversie versus introversie te maken, maar ik denk vrij slecht in mijn eentje. Ik probeer het wel eens maar het werkt alleen maar als ik doe alsof er anderen bij zijn en als ik op een white board kan schrijven, anders werkt het niet. Dus ik denk door te praten. Wat wel helpt is lezen, nadenken over hoe andere mensen vergelijkbare problemen hebben. Het is natuurlijk niet een uniek probleem van wat ik wil in het leven. Sterker nog, het is waarschijnlijk het oudste probleem dat er is. Dus er zijn ongelooflijk veel mensen die daar ongelooflijk hard over nagedacht hebben. Dus dat kan je lezen en dan praten, daar wordt het beter van. Het derde wat enorm helpt, daar schaatsen mensen natuurlijk graag en vaak overheen, is crisis. Dus versie 1.0 van het verhaal was dat ik bij BCG zat en ik wou naar AFM, ik wou van privaat naar publiek en Jessica was zwanger. Maar versie 2.0 van het verhaal was dat dat natuurlijk een spanning was van jewelste. Want ik wou eigenlijk voor de helft van mezelf helemaal niet weg bij BCG, ik wou gewoon verder die piramide op en door en het ging daar goed. Dus je hebt vaak ook een vorm van crisis, druk en stress nodig om uit je comfortabele positie waar je bent weer ergens anders te komen en er dan weer achter te komen “Hier kan ik ook functioneren en dat gaat echt hartstikke goed, eigenlijk is het hartstikke leuk”. Veel van de beelden die ik vanuit BCG had over hoe de overheid in elkaar zit kloppen eigenlijk helemaal niet. Nu ik erin zit blijkt het heel anders te werken.

Jeroen: Heb je bepaalde mensen – ik vind het wel een prettige manier van praten – van 0-18 en van je 18de tot nu – die jou echt gevormd hebben of met wie je die gesprekken hebt die heel belangrijk voor jou geweest zijn in jouw nadenken over wat je eigenlijk wil?

Hanzo: Ja, die zijn er zeker en het zijn er best veel. Ik merk dat ik hier vaak over nadenk “Wat kan ik van de ander leren, wat kan ik van de ander zien, wat zit er in zijn/haar perspectief wat ik passend bij mij vind en wat ik verder wil ontwikkelen?” Soms is het vanzelf ontstaan en soms denk ik er bewust over na. Ik heb altijd ongelooflijk veel geluk gehad met goede managers en bazen. Bijna iedereen heeft wel zijn rijtje van managers voor wie ze gewerkt hebben die een eikel waren, die heb ik niet. Binnen Boston Consulting Group was Allard Creijghton één van de eerste mensen die mij onder zijn vleugels genomen heeft en van wie ik heel veel geleerd heb: hoe werkt het vak van consultant zijn en welke waarden horen daarbij? Hoe doe je dat goed? Hij is volgens mij nog steeds partner en baas van BCG in Nederland. Toen ik switchte naar de AFM was Arthur Docters van Leeuwen heel duidelijk een gigant in toezichthoudend Nederland. Dus ik beschouw hem als één van mijn toezichtvaders, als je dat zo wil zien. Hij is net een half jaar geleden overleden, ik heb zijn

leven lang contact met hem gehouden en met hem gepraat over toezichtdilemma’s. Theodor Kockelkoren was directeur en bestuurder en komt daar dichtbij in de buurt. Malcolm Sparrow kwam al even voorbij, een wereldwijde autoriteit op het gebied van toezicht, ik ben er ontzettend trots op dat hij een goede vriend is met wie ik veel nadenk over toezicht. Dus dat zijn aan de professionele kant een paar voorbeelden. Wat ik al eerder zei, ik zie waarde als iets wat je ontwikkelt, wat je test, wat groeit, wat sterker wordt door handelen; het is niet iets abstract. Het is dus ontzettend belangrijk met wie je je omringt, met wat voor type mensen. Bij Clear Conduct was Robert Barth mijn eerste partner, we hebben het met z’n tweeën gestart. Zijn integriteit is heel erg groot, hij is 0% commercieel gedreven, puur op wat goed is, wat goed is voor de klant. Dat heeft heel erg geholpen in het stabiliseren en het groeien van Clear Conduct. In mijn persoonlijke leven is veruit Jessica het meest belangrijke, met wie ik het meest praat, het meest nadenk. Ze is lerares op de middelbare school. Wat ik erg van haar oppik is de kracht van het zien van de individuele leerling in haar geval of de individuele mens als je het breder trekt. Dan zie je dat leerlingen voor je gaan rennen en heel veel voor jou of het leerproces over hebben. De slogan die onder onderwijskundigen erbij hoort is: Geen prestatie zonder relatie. Dat gebruik je in het onderwijs maar eigenlijk is het veel breder toepasbaar.

Jeroen: Heel mooi om te horen! Ik wil het ook met je hebben over Nieuw-Zeeland. Hanzo: Ja, graag!

Jeroen: Mijn nichtje heeft een jaar geleden een aantal maanden bij ons gewoond, ze is Nieuw-Zeelandse. We hebben vrij veel familie in Nieuw-Zeeland, ik ben er nooit geweest. Ik weet er nu wat meer van, maar de familie is niet heel dichtbij. Jullie waren er heen gegaan en dat was een sabbatical, zei je?

Hanzo: Ja, en Jessica wou graag langdurig in het buitenland wonen. Ik ging weg bij de AFM, dat was in 2010. Ik had al met Robert afgesproken dat we Clear Conduct gingen starten. Jessica zei “Ofwel wordt Clear Conduct niks en dan ben je chagrijnig en zijn we blut en moet je een baan gaan zoeken en dan hebben we geen tijd meer of het wordt een succes en dan heb je het heel druk. This is the moment; dit is hét moment om een tijd naar het buitenland te gaan”. Ik vond dat ik het ten opzichte van Robert niet kon maken om lang weg te gaan dus we zijn uitgekomen op zeven maanden. Perfect, want het was winter in Nederland en zomer in Nieuw-Zeeland. We waren 12,5 jaar getrouwd en toen zeiden we “We gaan zeven maanden weg”, het was een snelle beslissing. De tweede beslissing was “Waar gaan we heen?” Jessica spreekt vloeiend Spaans, ik had geen zin om als een soort idioot in een Spaanstalig land achter Jessica aan te lopen. Dus het moest Engelstalig zijn, dat is ook goed voor de kinderen, zuidelijk halfrond want als het hier winter is is het ginds zomer en met een mooie natuur, dat waren de criteria. Dan heb je drie landen over en we hebben gekozen voor Nieuw-Zeeland en dat was een perfecte keuze. We hebben vervolgens een half jaar gebakkeleid over welke plek in Nieuw-Zeeland, wat heel interessant is omdat we er beiden nooit geweest waren. Jessica heeft gewonnen, we zijn naar Dunedin gegaan, dat is de zuidkant van het Zuidereiland. Dat was een perfecte keuze, want ik was voor Christchurch, dat is een minder leuke stad. Bovendien, vlak voordat we daar landden en vlak erna was er een enorme aardbeving, dus zo zie je maar weer. Je moet niet al te hard je eigen mening blijven doorduwen.

Jeroen: Hoe oud waren de kinderen? Hanzo: Vier en zeven.
Jeroen: Was het makkelijk voor hen?

Hanzo: Dat zou ik hen eens moeten vragen. Ze vinden nu van wel, geloof ik. Het was best wel spannend om een meisje van vier bij de Kindergarten achter te laten dat geen woord Engels sprak en in die omgeving los te laten. Of een jongen van zeven, dat is beide ingewikkeld. Ze zijn daar ook naar school gegaan want we woonden op één plek. We zijn niet gaan rondreizen maar we waren op één plek gevestigd. Dat ging eigenlijk heel erg goed. Na een paar maanden pikten ze de taal op. Nieuw-Zeeland is waanzinnig welcoming. Het is echt ongelooflijk. Ik had het over Den Haag en over verwachtingen en over status, Dunedin is letterlijk en figuurlijk het omgekeerde. Nobody cares. Nobody cares wie je bent en waar je vandaan komt. Wat uitmaakt is: ben je bereid om op de Fancy Fair achter een stalletje te staan? Ben je bereid om mee te werken met de schoolbibliotheek? Dus ben je bereid om bij te dragen aan de gemeenschap? Dat maakt uit. Ik vond het fantastisch op allerlei verschillende manieren.

Jeroen: En ben je bereid om schoolpleinbaas te worden, of zoiets?

Hanzo: Ik gebruik het voorbeeld van schoolpleinwacht, het is een mooi voorbeeld van “Bij goed toezicht vloeit bloed” want een schoolpleinwachter is een toezichthouder. Heel veel mensen begrijpen het niet: je hebt 650 man, je hebt zo’n dikke wet financieel toezicht, waarom lukt het je niet om alle problemen op te lossen? Waarom vloeit er bij goed toezicht toch bloed? Daarop zeg ik: Stel je voor, je bent schoolpleinwacht zoals ik was in Nieuw-Zeeland. Een schoolplein in Nieuw-Zeeland is niet hetzelfde als in Heemstede. Een schoolplein is vijf acres, dat zijn zes voetbalvelden, het glooit, er zit een takelbaan in, een rugbyveld, er was zelfs een zwembad op het schoolplein. Het was echt fundamenteel anders. Die kinderen trekken allemaal een blauwe polo aan en dan komen er 400 van die kinderen naar buiten gerend in een totaal andere cultuur. Dus ik ben naar de headmaster gegaan en vroeg “Wat moet ik doen?” Ze zei de fameuze woorden “You’re successful if after playtime it has a pulse and still breathes”. Dat was de publieke waarde waarop ik moest mikken: Keep them alive. Toen was er een soort afterthought van “En zorg ervoor dat iedereen meedoet”. Dat waren de publieke waarden waar het om ging. Vervolgens sta je daar, zes voetbalvelden groot, met 50-80 meter hoogteverschil, bosjes, klimbaan, zwembad, rugbyveld met nog één andere lieve vader of moeder. What are you going to do? Dus je kijkt om je heen en overal zie je dingen gebeuren. Je ziet een jongen en meisje, zijn ze aan het vechten of aan het spelen? Je ziet iemand die niet mag meespelen, je ziet iemand vallen, dus het is continu een hele range aan verschillende type problemen die op je afkomen. Ik zat na te denken toen ik het een kleine week gedaan had “Wat is mijn hit-rate?”, over metrics genomen, “In hoeveel percent van de gevallen heb ik het juist gezien? Heeft mijn detectie gewerkt? Heb ik het vervolgens juist geclassificeerd van wat er aan de hand is en wat er moet gebeuren? Heb ik het begrepen? Heb ik de juiste interventiemaatregel genomen? Ik denk dat het in de single digits zat, 8-10% ging het enorm goed, op één schoolplein in Nieuw-Zeeland. Ik ben nu toezichthouder, that ain’t no schoolyard”. Dit is gewoon de hele financiële markt in Nederland en de kapitaalmarkt en een Europees speelveld en een

wereldwijd speelveld en een Brexit. Ik doe mijn best en je mag veel van me verwachten maar verwacht geen zero failure want dat gaat gewoon niet.

Jeroen: Volgens mij hebben we net de inleiding van je boek geschreven. Ik denk dat dit wel de inleiding wordt met het schoolplein. Nog even naar Nieuw-Zeeland, wat deed je daar verder los van deze rol? Wat deden jullie?

Hanzo: De kinderen naar school brengen, wandelen op de Otago Peninsula of ergens anders. ‘s Middags met de kinderen leuke dingen doen, weekenduitjes door half Nieuw-Zeeland. Ondertussen had ik toen ook al het idee dat ik een boek ging schrijven, dat was het idee. Maar dat is niet gelukt. Via Malcolm Sparrow had ik een introductie gekregen. Ik deed daar twee dingen. Ik had een introductie gekregen bij de Australian New-Zealand School of Governance, daar had ik een soort aanstelling voor 1-2 dagen in de week om les te geven over toezicht. Dus ik vloog rond naar verschillende universiteiten in Australië en Nieuw-Zeeland. Het tweede was dat ik ondernemer skills aan het oefenen was. Ik dacht “Niemand kent me hier” en ik ben een belletje gaan trekken bij allemaal toezichthoudende organisaties, ik heb mails geschreven, gebeld, langsgegaan in Wellington en Auckland om te zeggen “Ik kan jou een workshop geven. Geef me tien stapels documenten en ik ga ervoor zorgen dat je toezicht stap voor stap beter wordt”. Dat heeft me enorm geholpen, ook om te oefenen. Dat is ongelooflijk belangrijk als je ergens beter in wil worden. Het heeft me ook geholpen om wat schroom van me af te werpen. Toezichthouders verkopen niks, ik hoef je niets te verkopen. Als ondernemer moet je dingen verkopen. Ik was het gewend als behoorlijk hoog te zijn in de AFM dat iedereen de telefoon opneemt. Als ik binnen de AFM belde of mailde reageerde iedereen. Als ik buiten de AFM als hoofd van een toezichtafdeling naar een onder toezicht staande instelling belde reageerde iedereen. In Nieuw-Zeeland ken je niemand, niemand reageert. Bellen, nog een keertje bellen. Langsgaan, ik ben toevallig in de buurt. Dus dat heeft ook heel veel geholpen om die vaardigheid te ontwikkelen.

Jeroen: Uiteindelijk snap ik dat het afhangt van hoe je het definieert, maar zou je niet ook juist in je huidige rol heel veel moeten verkopen? Je moet namelijk verkopen wat je doet aan de politieke kant, aan de samenleving, aan je medewerkers; je moet continu verhalen vertellen die iedereen ‘koopt’. Moet je niet juist ontzettend goed zijn in sales?

Hanzo: Zoals vaak in het leven hangt het af van de definitie. Ik ben het met je eens, als je een bredere definitie van verkopen neemt en je neemt overtuigen en beïnvloeden ook mee, dan ben ik het helemaal met je eens. We zitten hier natuurlijk op een knooppunt van belangen. Belangen van consumenten, van beleggers, van onder toezicht staande instellingen. Vervolgens moeten die financiële instellingen ook nog onze rekeningen betalen. Vervolgens is er politiek die allerlei verwachtingen van ons heeft, er is een internationaal speelveld, dus we zijn als bestuur, samen met Laura en Jos, continu bezig om afwegingen te maken tussen die belangen. Dus dat klopt.

Jeroen: We hebben ook altijd een teaser en een pleaser. Dat weet je dan ook omdat ik eerder al zei dat je ook wel wat dingen beluisterd hebt van Leaders in Finance. De teaser die ik had opgeschreven is: De groep van al je onder toezicht staande organisaties is heel breed. De cultuur in de financiële sector is meer geld gedreven dan gemiddeld de gehele economie en daardoor zijn de incentives toch wel heel veel meer geld-gedreven in het handelen en is

de cultuur daardoor ook significant anders. Even los ervan dat we er een waardeoordeel aan geven. Ben je het daarmee eens?

Hanzo: Ik zal je vraag in een paar stappen beantwoorden. Stap 1: We leren hier, iedereen bij de AFM, dat we geen klanten hebben. Dat komt namelijk omdat ze niet kunnen bepalen welke dienstverlening ze afnemen en ze betalen alleen maar heel erg indirect, nooit direct. We delen namelijk heel vaak verplichtingen uit in plaats van diensten, dat is een belangrijk onderscheid. Dat betekent niet dat je mensen of onder toezicht staande instellingen slecht moet behandelen. Integendeel, je moet juist dubbel goed behandelen want ze kunnen hier weg en ze kunnen je maar heel moeilijk feedback geven. Je moet dus supersnel de telefoon opnemen, je moet super-responsief zijn, je moet ook ongelooflijk goed over hun belang nadenken. Je moet je verplaatsen in wat zij meemaken en waar zij doorgaan. Dat is allemaal van cruciaal belang als je een goed toezicht wil zijn. Maar het zijn geen klanten want aan het eind van de dag moeten wij ook soms dingen doen die pijn doen en die naar zijn voor specifieke instellingen of financiële instellingen. Stap 2: Ik vind generaliseren ongelooflijk ingewikkeld. Toen ik naar je vraag zat te luisteren dacht ik “Financiële markten, wat bedoelen we?” Bedoelen we hedge fund operators, bedoelen we handelaren voor eigen rekening, bedoelen we iemand die een hypotheekadvies geeft bij een bank, bedoelen we een accountant? Het speelveld is heel erg breed; er zijn verschillende type instellingen. Binnen elk van die instellingen zit natuurlijk weer een enorm scala aan mensen.

Jeroen: Laat ik het iets concreter maken. Sorry dat ik je een beetje onderbreek, maar doordat al deze mensen met geld werken of in ieder geval de organisaties zijn ze ook meer gericht op geld.

Hanzo: Ik weet niet of er onderzoek naar gedaan is, dat zou heel erg interessant zijn. Ik denk dat je met caveat 2 – let op: dit is breed en verschillend – gelijk hebt, dat er stukken (van banken, verzekeraars, pensioenfondsen misschien iets minder) zijn waar dat iets meer speelt dan gemiddeld. De vraag is of dat altijd erg is. Want ik geloof dat mensen complex zijn en dat organisaties complex zijn. Ik geloof ook dat het denken over het klantbelang en het denken daaraan in de financiële sector stap voor stap beter is geworden in de afgelopen tien jaar. Dus dat is ook een trend die ik zie. Maar ik denk dat je gelijk hebt; er zijn stukken van de financiële markten die sterk geld-gedreven zijn. Ik hoorde er juist een mooie uitdrukking over dat mensen binnen organisaties coin-operated kunnen zijn. Dat vond ik een heel mooi beeld. Maar ik denk dat het verschilt binnen bedrijven, tussen bedrijven en dat het in de Nederlandse context overigens een stuk beter is dan in heel veel omringende landen. Al is het ook maar door de bonusregels die we hebben die ervoor zorgen dat de variabele incentive in Nederland in de meeste sectoren vrij sterk beperkt is.

Jeroen: Het kan ook iets heel interessants hebben, als mensen heel erg geld-gedreven zijn in een bepaald deel of in een bedrijf of ergens anders, dan is het soms ook wel weer makkelijker sturen omdat je er dan vrij meetbaar iets op kunt zeggen.

Hanzo: Het holt ook uit, dus het holt ook het nadenken over wat goed is en wat je zou moeten doen uit. We hadden het even over doel/middel-verwarringen. Geld is op allerlei verschillende manieren in mijn denken en doen een middel. Door het dominant te maken in de incentive structuur binnen een bedrijf heb je een grote kans dat dit middel verheven wordt tot doel. Ik zou er zeer voorzichtig mee zijn en ik ben blij dat wij er binnen de AFM

super-voorzichtig mee zijn. In alle werkomgevingen waar ik zelf gewerkt heb zorg ik voor ‘money is off the table’. Als wij samen een partnership hebben zorg ik ervoor dat we één deal maken en that’s it. We gaan het er dan gewoon niet meer over hebben.

Jeroen: Aan de pleasende kant vraag ik de gasten altijd of ze bepaalde boeken hebben die ze met heel veel plezier gelezen hebben en die heel veel invloed op hun leven hebben gehad of die ze vaak geven aan mensen.

Hanzo: Ja. Ik lees graag, tot ongenoegen van mijn familie. Voornamelijk non-fictie. Dat zijn altijd flauwe grapjes “Waarom zou je lezen over dingen die niet gebeurd zijn?” Maar ook dat ben ik aan het ontwikkelen, ik lees ook weer in toenemende mate fictie en ik begrijp ook het belang van het doorleven van andermans ervaringen. Drie boeken kwamen op in mijn hoofd, het eerste omdat het mijn denken over risico’s veranderd heeft. Alle drie boeken hebben me op de ene of andere manier veranderd. Het eerste boek is van Taleb, eigenlijk alles van Nassim Taleb. Maar het eerste waar ik echt door geraakt werd, zowel door de schrijfstijl als door de denkstijl, was Fooled by Randomness. Een fantastisch boek dat je laat zien hoe je in de war kan raken van random data en daar patronen in te zien. Klinkt heel simpel maar het gebeurt iedereen dagelijks. Een fantastisch sterk boek, conceptueel sterk. Het tweede boek is The Character of Harms, het tweede boek van Malcolm Sparrow. Het laat fantastisch zien hoe het vak toezicht in elkaar zit en hoe elk toezichtprobleem een eigen karakter heeft en dat kan leren kennen. Het is mateloos fascinerend. Het derde heb ik voor je meegenomen, dat heeft namelijk gewonnen. Want ik zat na te denken “Welk boek heb ik het meest weggegeven de afgelopen tijd?”, en dat was dit. Dat is een raar boek, sommige mensen vinden het afschuwelijk. Ik vind het fantastisch, het heet Leadership & self deception. Het is niet geschreven door een mens maar door een instituut, The Arbinger Institute. Best ook wel een mooie rode draad doorheen dit gesprek, het gaat over: Hoe zie jij eigenlijk de ander? Zie je de ander als mens met eigen wensen, verwachtingen, doelstellingen, tekortkomingen en behoeftes? Of zie je de mens tegenover je als een object waar je iets van wil en waar je als instrument mee omgaat omdat je iets wil bereiken? Heel lastig en heel interessant. Alsjeblieft!

Hanzo va Beusekom, bestuurslid van de AFM, direct na het interview met de Leaders in Finance podcast.

Jeroen: Dankjewel! Ik heb nog nooit een boek gekregen in een podcast en zeker niet live. Heel erg bedankt, ik ben erg benieuwd om het te lezen. Misschien moeten we het nog eens bespreken wat jij ervan vindt en wat ik ervan vind. Iets anders wat ik meer dan 50 keer gevraagd heb, is of jij bepaalde tips hebt voor mensen die startende zijn? Het mogen tips zijn voor iedereen, maar het interessantst vind ik mensen die net op de arbeidsmarkt komen of daar een paar jaar zijn.

Hanzo: Ik twijfel altijd bij ‘tips’. Dat voelt altijd instrumenteel: als je dit doet krijg je dat. Ik geloof meer in gewoontes of habits of bepaalde overtuigingen die je altijd wil doen of die je belangrijk vindt. Maar dat maakt niet uit want het komt op vergelijkbare dingen uit. Als ik nu zou starten op de arbeidsmarkt zou ik zoeken naar een omgeving waarin je heel veel leert. Ik zou puur niet op status kiezen of op geld, maar puur op waarvan ik leer. Dat hoeft niet alleen intellectueel te zijn, dat kan ook in ervaring of in omgang met mensen of in verschillende situaties waar je terecht komt waarvan je heel veel leert. Ik denk namelijk dat als je afgestudeerd bent je nog heel veel onbekende onbekenden hebt. Onbekende onbekenden over welke types werk er zijn, waar je goed in functioneert en wat je goed kan. Als je dus jezelf blootstelt aan een breed spectrum aan ervaringen denk ik dat je daar heel veel beter

van wordt. Dat is een gewoonte die ik voorop zou stellen, dat hoeft ook niet alleen bij de start te zijn maar ook later. Voor mij is het altijd een belangrijke drijfveer om ergens te werken of een taak op te pakken van “Leer ik hiervan?” Een andere is: maak je niet te veel zorgen. Ik sprak gisteren een afstuderend iemand van 21 jaar en ik merkte aan hem dat hij al heel erg aan het plannen was en aan het zoeken. Volgens mij werkt het niet zo. Als je mij niet gelooft, Google even op ‘commencement address’ van Steve Jobs Stanford 2005. Het staat prachtig op YouTube, hij kan het veel beter zeggen dan ik. Maar connecting the dots only works backwards; je kan niet zo ver vooruitkijken. Je introductie van mij was prachtig maar ik heb het nooit zo bedoeld of nooit zo bedacht. Achteraf klinken dit soort dingen logisch, dus ik zou alle jongere mensen meegeven om een omweg te nemen. Je hebt nog 50-60 jaar arbeidsleven voor je. Ga zoals Steve Jobs kalligrafie studeren in plaats van advanced finance. Neem dat bijvak erbij, neem die rare stage erbij die er geen zak mee te maken heeft met wat je doel is en kijk hoe het leven loopt en wees daar ontspannen in want het komt wel goed.

Jeroen: Ik kan het ook nog enigszins met kwalitatieve data onderbouwen dat als ik kijk naar alle 50+ mensen die ik gesproken heb – op een enkeling na, dus je hebt ze wel – exact hetzelfde beschrijven. Achteraf is het natuurlijk een leuk verhaal maar het is zo toevallig hoe ze in dingen gerold zijn en waarom ze in dingen gerold zijn. Waarbij trouwens wel altijd opvalt dat ze altijd veel uren hebben gemaakt, zeker in het begin van hun carrière. Later ook wel, maar er is zelden iemand die zegt “Parttime ben ik aan de top van de AFM of elders gekomen”.

Hanzo: Ja, dat klopt. Maar er zijn heel veel mensen die veel uren maken en die komen op allerlei plekken terecht. Dat hoeft niet altijd bovenaan te zijn. Bovenaan is niet altijd beter dan in het midden of op een andere plek.

Jeroen: Wijze woorden, daar ben ik het helemaal mee eens! Als je kijkt naar de zakelijke kant, waar ben je het meest trots op dat je bereikt hebt? Dan heb ik het niet zozeer over dat je goed geweest bent voor mensen of dat je iets in mensen gezien hebt, dat is ook interessant. Maar vooral tangible en praktische dingen die je voor elkaar hebt weten te boksen.

Hanzo: Ik hoorde je podcastgast Annemarie Jorritsma dit heel mooi zeggen op haar en in zekere zin ook op mijn niveau: Je doet nooit iets alleen. Het is bijna niet meer mogelijk om specifieke prestaties aan individuele mensen toe te rekenen. Die caveat vooraf. Waar ik heel trots op ben met het AFM-team in de tweede helft van 2006-2010 is dat we heel veel financiële producten die door miljoenen mensen worden gekocht beter hebben gemaakt. Een heel concreet voorbeeld daarvan was het dakpansparen. Kan je je dat nog herinneren? Daar werden honderden miljoenen aan verdiend door grote financiële instellingen. Je belooft een hoge rente en die laat ​je over tijd zakken. ​Vervolgens scheid je de bokken van de schapen en degene die gaat bellen en heel erg boos gaat worden en roepen “Het is een schande” omdat hun rekeningpercentage is gezakt geef je vervolgens een nieuwe rekening met een hoog percentage en dat laat je weer opnieuw gebeuren. Als je dat over een tijd uitzet krijg je een dakpanstructuur. Daar hebben we in 2006 ongelooflijk hard op geduwd, dat is niet gelukt. Want het is weliswaar schadelijk voor het vertrouwen maar het was legaal. Pas middenin de financiële crisis, toen er heel veel druk op het systeem stond is het gelukt om met vereende kracht dit eruit te duwen. Eén van mijn tegenspelers stond in dat FD-artikel wat

je noemde. Dat was Nick Jue, die werkte bij ING. Er zijn twee dingen die ik supercool vind, één ding is dat het gelukt is en dat heeft de Nederlandse consument honderden miljoenen opgeleverd in de tijd dat er nog hoge rentes waren. Dus dat is heel gaaf. Het tweede dat gaaf is is dat Nick Jue daar niet met een grudge op terugkijkt en dat hij tien jaar later een genuanceerd prima verhaal over mij verteld heeft. Dat vond ik nog wel één van de coolste dingen. Ik dacht “Blijkbaar is het gelukt om ook in die ongelooflijke taaie situatie die over veel geld ging toch oog te houden voor de mens, voor de belangen van de financiële instellingen, voor hoe we hier gezamenlijk uitkomen en naar een nieuw evenwicht komen dat beter is voor de consument en wellicht ook wel voor financiële instellingen op langere termijn”.

Jeroen: En ook alweer een mooi voorbeeld van wat je eerder zei, namelijk dat een crisis soms ook wel nodig is om zoiets er toch door te krijgen.

Hanzo: Ja, zeker!

Jeroen: Een beetje richting het einde toe werkende wil ik ook nog een onderwerp met je bespreken. Waar ik wel benieuwd naar ben is dat je als jongere al heel actief was in de politieke wereld. Ik heb 18 pagina’s over je gelezen ter voorbereiding. Je hebt ook wel een duidelijke mening en een beeld van hoe de samenleving zou kunnen zijn en waar er misschien verbetering is. Je zit nu toch wel in de spotlight, zou je de politiek ooit wel eens overwegen? Je hebt bijvoorbeeld een minister van Financiën, die heeft ook een managementstrategie consultant achtergrond. Is dat iets wat jij zou ambiëren of zeg je “Nee, dat nooit”?

Hanzo: Ik zeg niet “Dat nooit”, maar het is niet iets waar ik mee bezig ben. Ik ben echt bezig met de AFM, niet met andere zaken. Het zou kunnen maar het is ook een keuze met heel veel plussen en minnen. Het is niet uitgesloten. Ik heb van mijn collega Laura geleerd dat je in dit soort gevallen moet zeggen “Zeg nooit nooit”. Daar zal ik het bij laten.

Jeroen: Helder. Op het einde wil ik het met je hebben over het balanceren van privé en werk. Je hebt er al een paar dingen over gezegd. Het woord dat ik mooi vond was het her-balanceren tussen privé en werk. Ik vind dat ook mooi vanuit de beleggingshoek, daar wordt het vaak gebruikt. Ik weet niet of je het daar gebruikte. Jij lijkt hele expliciete keuzes gemaakt te hebben daarin, maar is dat echt zo?

Hanzo: Ja, ik denk dat ik wel een expliciete keuze gemaakt heb in dat breukvlak dat ik zei tussen Boston Consulting Group en AFM. Onze oudste zoon is toen geboren in dat jaar en toen heb ik wel besloten om vier dagen te gaan werken. Ook met een redelijke hoeveelheid flexibiliteit maar ik heb toen besloten om één dag voor een kind en later twee kinderen te zorgen. Dat is een expliciete keuze. Ik heb ervoor gekozen om niet door te gaan bij BCG waar ik meer zou moeten vliegen en meer zou moeten reizen. Ik heb wel altijd veel ‘s avonds gewerkt. Ik denk dat als je een podcast zou maken over mijn vrouw, dat zij zou vertellen dat het ons nooit goed en volledig gelukt is om de huishoudelijke taken te balanceren. In die zin vind ik niet dat ik een ongelooflijk goed voorbeeld of rolmodel ben omdat er altijd een groter percentage op haar is blijven leunen dan op mij. Dus het hangt er altijd heel erg van af met wie je het vergelijkt en hoe je het vergelijkt. Ten opzichte van de generatie voor ons is het behoorlijk goed, ten opzichte van de generatie na ons weet ik het niet. Ik ben nu best wel happy met de work/life balance. Covid is natuurlijk raar want al het reizen is eruit maar het is

goed te doen. Ik vind flexibiliteit heel belangrijk en een mate van controle ook. Dus als je zelf je tijd kan indelen, als je zelf het gevoel hebt dat je controle hebt over je agenda, dat helpt heel erg om stressniveaus lager te houden. Dus die autonomie, niet alleen voor mij maar ook voor alle andere medewerkers van de AFM, vind ik een heel belangrijk goed.

Jeroen: Hoe blijf je fit? Qua fysiek heb ik in de inleiding gezegd hardlopen, kajakken, hiking. Ik zag dat je marathons hebt gelopen.

Hanzo: Ja, die durf ik niet meer op het lijstje te zetten want het is al vijf jaar geleden en dat is te lang.

Jeroen: Is fit blijven sporten en hoe blijf je mentaal fit en scherp?

Hanzo: Sporten helpt. Hardlopen gaat bij mij in golven. Ik heb wat Amerikanen een big hairy audacious goal noemen nodig voordat het werkt dus ik heb een halve of een hele marathon dreiging nodig voordat ik serieus ga hardlopen. Maar ik vind die uitdaging wel cool en ik vind het heel leuk dat het me twee keer gelukt is. Ik weet niet of het voor mijn fysiek gestel goed is om het nog een derde keer te doen. Kajakken heb ik opgepikt in Nieuw-Zeeland, dat is daar fantastisch. Ik doe het nu ook in Nederland, ik doe het zelfs in de winter. Een paar weken geleden met zonsopgang kon je mij vinden op het Markermeer. Dat is heerlijk omdat je 10 km buiten Amsterdam bent en in the middle of nowhere. Dat is fijn en vergelijkbare dingen gelden voor bergwandelingen. Ik probeer een ochtendritueel op te bouwen. Ik luister elke keer naar podcasts van René Smits. Ik probeer elke ochtend te mediteren, daar ben ik niet zo consistent in als René dat ik kan zeggen dat ik dat al dertig jaar ‘s ochtends en ‘s avonds doe. Het is wel iets dat me helpt om te reflecteren en om te luisteren naar jezelf “Wat gebeurt er? Waar ben ik mee bezig? Hoe voel ik mezelf? Hoe kan ik rustig en stabiel deze dag in?” Dat gaat met vallen en opstaan. Sporten, een boek lezen, fietsen naar mijn werk als het kan. Dat is belangrijk.

Jeroen: Volgens mij ben je nog niet toegekomen aan de podcast met Robin de Jongh, die leidt het Detecting Financial Crime center van ABN AMRO. Hij vertelde een heel mooi stuk op deze podcast, dat hij elke ochtend rond zes uur in het water springt. Maar ook in de winter, het maakt niet uit, hij springt in het water. Hij heeft zelfs ook mensen in de straat die dat nu ook doen.

Hanzo: Misschien woon ik wel bij hem in de buurt. Ik woon in Amsterdam Noord, vrij dicht bij het Noord-Hollands kanaal. Ik zie best wel veel mensen daar het water inspringen. Maar zo ver ben ik nog niet, zo ver verlicht ben ik nog niet. Het lijkt me heel koud, maar ik weet dat het goed voor je is. Ik doe het stap voor stap.

Jeroen: Ik heb nog twee vragen die ik wil stellen. Weer even terug omdat dit Leaders in Finance is, het is generaliseren maar ik ben benieuwd of jij trots bent op de financiële sector. Of vind je dat we eigenlijk een beetje te negatief zijn? Het is een beetje een suggestieve vraag maar ik vind het interessant omdat heel veel mensen zeggen “Er is te veel negativiteit over die financiële sector”. Ik ben gewoon benieuwd hoe jij ernaar kijkt.

Hanzo: Ik denk dat je daar wel gelijk in hebt. Ik denk dat het niet helpt om consistent de financiële sector in een soort verdomhoekje te zetten. Er werken mensen in menselijke

Rechts, Hanzo va Beusekom, bestuurslid van de Autoriteit Financiële Markten (AFM), direct na het gesprek met de podcastLeaders in Finance. Links interviewer Jeroen Broekema.

systemen die het goed proberen te doen en soms gaat het goed en soms gaat het niet goed. Ik heb veel vertrouwen in de intentie. Ik vind soms dat de systemenstructuren zo in elkaar zitten dat het moeilijk is om het goede te doen voor klanten. Maar over het algemeen ben ik helemaal niet van de school die zegt “Er zit allemaal kwaad in”. Nee, totaal niet. Het is een prima en goede sector. Wat heel erg helpt is een beetje uitzoomen. Als je dan kijkt aan de retailkant, aan de financiële dienstverleningskant naar wat voor een kwaliteitproducten Nederlandse consumenten krijgen en tegen welke prijs, dat is behoorlijk goed als je het vergelijkt met allerlei omringende landen. Bijvoorbeeld de systeemaanpassing van het provisieverbod waardoor je niet meer betaald wordt voor het hard verkopen van producten maar betaald wordt voor de klant is superbelangrijk. Dat zorgt ervoor dat je het mogelijk maakt voor verkopers van financiële producten om in het belang van de klant te handelen. Dus zie je ook dat de kwaliteit van de dialoog tussen verkoper en koper op de Nederlandse financiële retailmarkt heel veel beter is dan in onze omringende landen. Dat kan je ook gewoon zien als je het onderzoekt, ook in de prijs/kwaliteitsverhouding van beleggingsproducten zijn er twee landen die er bovenuit springen in de EU 28-27. Dat is de UK en Nederland, toevallig beide met een vrij strikt provisieverbod. Dus dat helpt ook om mensen te helpen het goede te doen. Ik ben nu heel veel bezig met de accountancy sector. Ik zie daar heel veel mensen die echt grote passie hebben voor het accountancy vak en dat beter willen doen en dat stap voor stap beter willen maken. Ik geloof erin dat dat oprecht is en ik geloof erin dat dat kan. Dus daar ben ik helemaal geen somberkijker in, maar ik probeer echt vanuit verschillende perspectieven, inclusief het belang van de financiële sector, te kijken naar wat goed en juist is.

Jeroen: Tot slot: is er nog iets waarvan jij zegt “Jeroen, ik vind het echt jammer dat je het niet gevraagd hebt” of is er iets dat je nog graag kwijt wil aan het einde?

Hanzo: Nee, volgens mij hebben we een hele brede tour gehad en een mooi gesprek. Er zijn allerlei dingen die je niet gevraagd hebt maar dat is prima. Anders doen we wel versie 2.0 als er weer een heel andere rol zit. Ik vond het hartstikke leuk, dankjewel! Zo vaak gebeurt het niet dat iemand vragen aan je stelt en dat je eindeloos mag antwoorden. Ik ga dit thuis ook introduceren, dat we elke avond een podcast doen!

Jeroen: Die uitnodiging om nog eens een tweede gesprek te hebben in deze rol of een andere rol, daar wil ik je heel graag aan houden want ik vond het een ongelooflijk leuk gesprek. Ik gebruik de laatste tijd het woord ‘voorrecht’ vaak omdat ik het zo ervaar; dat er enorm veel recht is om mensen zoals jij zo lang te mogen bevragen. Ik vind het ongelooflijk leuk om al je antwoorden te horen en ook die combinatie van je privédingen waar je toch open over bent maar ook over hoe je naar je werk kijkt is mateloos interessant. Ik hoop dat ik niet de enige ben die het interessant vind maar ik weet eigenlijk heel erg zeker dat het niet zo is. Met dank aan Bloomon, het online bloemenbedrijf, krijg je na afloop een cadeautje. Voor nu bedankt voor het luisteren en Hanzo, ontzettend veel dank!

Hanzo: Dankjewel, Jeroen!

Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs, wat houd je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Interim Valley, FG Lawyers, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.

Door deze site te gebruiken ga je akkoord met het plaatsen van cookies. Meer informatie

De cookie-instellingen op deze website zijn ingesteld op 'toestaan cookies "om u de beste surfervaring mogelijk. Als u doorgaat met deze website te gebruiken zonder het wijzigen van uw cookie-instellingen of u klikt op "Accepteren" hieronder dan bent u akkoord met deze instellingen.

Sluiten