#51: Paul Jans

Dit is Leaders in Finance: een podcast waarin we op zoek ga naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector.

We willen de partners van deze podcast hartelijk bedanken voor hun steun, dat zijn Interim Valley, FG Lawyers, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.


Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week spreken we Paul Jans, Managing Director van Enigma Consulting. Voor mij extra leuk omdat het in Driebergen is waar ik zelf woon. Welkom, Paul, bij Leaders in Finance!
Paul: Dankjewel!
Jeroen: Ik zal je even voorstellen om een beetje een beeld te geven bij wie jij bent. Paul studeerde biologie aan de Radboud Universiteit, en deed vervolgens een aantal jaren economie aan de Hogeschool Nijmegen. Na een jaar in het onderwijs begon hij als software-ontwerper, maar rolde al snel Van Lanschot binnen als intern consultant, interimmanager en IT-manager. Hij raakte eind 2000 bij het toen amper drie jaar oude Enigma Consulting betrokken om van het startende bedrijf een consultancy bedrijf te maken met allereerst focus op betalingsverkeer. Inmiddels heeft Enigma meer dan 50 consultants die voor een diversiteit aan opdrachtgevers werken. Dit doen zij op het gebied van betalingsverkeer, treasury, digitalisering, en risk & compliance. Paul is 63 en woont in Velp samen met zijn vrouw en zijn 16-jarige pleegdochter. Hij is politiek geëngageerd en was een tiental jaren voorzitter van D66 in zijn regio. In zijn vrije tijd wandelt hij over de Veluwe met zijn Akita (dat is een hondensoort). Ook duikt hij graag. Zelfs zo graag dat Paul een tijd zijn eigen duikschool gehad heeft, wat meteen zijn eerste stap als ondernemer was. Tot slot stond hij mede aan de wieg van Stichting Taurus, een stichting met 700 grote grazers onder beheer, die worden ingezet door het natuurbeheer. Dat geeft een best wel breed beeld van jou, wat achtergrond hoe je bij Enigma Consulting terechtgekomen bent maar ook over je privéleven. Waarmee ik zou willen beginnen is Enigma Consulting om mensen een beetje een beeld te geven; een deel van de luisteraars zal weten wat het is en wat jullie doen. Een deel ook niet. Ik vind het altijd het leukst om eerst te kijken naar wie jullie klanten zijn.
Paul: We hebben een diversiteit van klanten zoals we ook eerder zagen. Die diversiteit zit in basaal de banken en dat zijn zowel de grootbanken als de kleine banken. Ik denk dat we alle banken die in Nederland gevestigd zijn ooit wel eens als klant hebben gehad. Bij die grootbanken zijn we altijd wel met opdrachten bezig. Bij de kleine banken wisselt dat natuurlijk, dat is veel meer afhankelijk van veranderingen en trajecten die daar spelen. Daarnaast zitten we ook bij de verzekeraars, de financiële instellingen en de pensioenfondsen, dat zijn onze primaire partijen. 5-6 jaar geleden zijn we door het treasury management ook echt op de corporate markt terecht gekomen, dus we geven ook echt advies op treasury managementgebied, implementeren systemen, helpen klanten ermee oplossingen te verzinnen. Maar we zijn ook zeker de laatste jaren heel erg veel in de innovatieve hoek beland onder andere doordat wij marktleider zijn in het begeleiden van partijen, supporten van partijen om een vergunning te halen, als betaalinstelling, dus een
vergunning bij de DNB, De Nederlandsche Bank. Dat betekent dus ook dat we vaak betrokkenheid houden met die partijen want het zijn vaak jonge mensen die hartstikke slim zijn en heel goed weten waar ze naartoe willen maar het hartstikke fijn vinden om af en toe te sparren, met wat grijze haren rond de tafel te zitten en toch ervoor te zorgen dat er een stuk ervaring komt. Ons relatienetwerk met de bank en dergelijke is dan natuurlijk wel heel erg key.
Jeroen: We hoorden het al in de inleiding, je hebt iets van 50 mensen die hier actief zijn bij jou. Kan je een beeld geven van wat voor soort achtergronden en leeftijden, wat voor soort mensen dat zijn?
Paul: De leeftijden zijn gelukkig divers. Ik ben de één na oudste op dit moment. We zorgen er in ieder geval altijd voor dat we een voldoende groep jonge mensen aan boord hebben. Dat doen we door een intern traineeship op te zetten waarbij we mensen echt zelf opleiden. Dat is steeds meer de basis van ons bedrijf geworden want daar bouw je samen de cultuur mee, daar ben je ook samen loyaal mee, je leert samen dat bedrijf kennen, ze leren elkaar heel goed kennen, want die trainees leiden we ook echt op. Dat wil zeggen anderhalf jaar lang één dag in de week echt opleiden. We hebben ook drie leerlijnen, dus kennis: betalingsverkeer, treasury, alle echte kennisgerichte zaken. De tweede leerlijnen zijn de vaardigheden, of dat nou scrum is of presentatietechnieken, allerlei communicatievaardigheden. De derde noemen wij persoonlijk leiderschap waarin mensen regie nemen over hun eigen ontwikkeling maar ook steeds meer kijken hoe ze zich samen als groep kunnen ontwikkelen. We proberen zoveel mogelijk vrouwen binnen te halen en dat zeg ik heel nadrukkelijk omdat we echt naar diversiteit zoeken. Bij elk traineeship zeggen we eigenlijk tegen de recruiters – want we maken wel gebruik van recruiters – “Ik wil minimaal de helft vrouwen hebben. Als we er vijf aannemen wil ik drie vrouwen hebben”. Het is nog nooit gelukt. We merken toch bij de consultancy dat als we er één of twee binnenhalen op de vijf dan moeten we dus blijkbaar tevreden zijn. De consultancy is toch iets waarbij makkelijker mannen op afkomen dan vrouwen. Maar goed, we hebben toch redelijk wat vrouwen in dienst dus we hebben toch een redelijk divers palet. Dat is ook wel heel belangrijk voor de sfeer en de cultuur in je organisatie, natuurlijk.
Jeroen: Volgens mij betekent het woord ‘enigma’ raadsel. Paul: Ja, dat klopt.Jeroen: Waar komt dat vandaan?
Paul: Zoals ik in de inleiding zei, ik was nog niet bij Enigma toen dat verzonnen werd. Maar het was wel meer zoiets van “Wij kunnen de raadsels in de financiële wereld wel oplossen”. Dat was eigenlijk een beetje de aanleiding. Het betekent raadsel maar het is ook de decodering ‘machine’ van de Tweede Wereldoorlog, natuurlijk. De Enigma-machine. Daar heeft het iets mee te maken.
Jeroen: In de inleiding ging het ook over dat duiken en dat je daar het ondernemerschap was begonnen. Zie jij jezelf als ondernemer?
Paul: Inmiddels meer dan toen ik begon als ik eerlijk ben. Ik was meer consultant. Toen ik ook bij Enigma kwam was mijn eerste stap die ik zette heel duidelijk “Jongens, we gaan er wel een bedrijf van maken”. Dat waren een aantal ZZP’ers die een parapluutje hadden, dat was de oorsprong. Ik zei “Als ik erbij kom wil ik er een onderneming van maken want anders ga ik liever bij een ander bedrijf werken”. Zo gezegd, zo gebeurd en toen hebben we ook meteen focus aangebracht om het doel te hebben van “We gaan de beste worden in het betalingsverkeer”. Je moet ook een focus hebben, zeker als je heel klein bent. Zo zijn we ook langzaam gegroeid.
Jeroen: Als je naar ondernemerschap kijkt dan is het bedrijf – nu is het natuurlijk een gevestigd bedrijf – maar toen jij begon bestond er al een kleine versie en je hebt meegemaakt hoe het groter werd, je hebt waarschijnlijk zelf hele grote invloed daarop gehad. Ik ben nieuwsgierig naar dat ondernemerschap, hoe ging dat en hoe moeilijk was het om het groot te maken?
Paul: Om een bedrijf te laten groeien is volgens mij altijd moeilijk. Zeker in de consultancy. Zeker als je heel klein bent is dat misschien wel het allermoeilijkste want hoe ga je mensen aan je binden? Waarom zouden mensen bij jou komen werken? Daar hebben we veel energie in gestoken, ook met jonge mensen, ook met samenwerking. Dus de eerste jaren zijn we ook heel langzaam gegroeid. Waar zit dat ondernemerschap? Dat ondernemerschap zit wat mij betreft ook in het feit dat je een beeld hebt waar je naartoe wil. Waar wil ik naartoe? Wat is die visie? Welke stappen ga ik zetten? Hoe ga ik ervoor zorgen dat ik mensen aan me bind? Ben ik voldoende inspirerend of kan ik er iets aan doen om nog meer inspirerend te worden? Ik ben wel iemand die heel erg vanuit zijn intuïtie werkt, Jeroen. Eigenlijk alleen maar. Ik hoop af en toe bevestiging te vinden als ik iets lees. Maar ik werk heel erg uit mijn intuïtie.
Jeroen: Was dat altijd al zo? Ook 40 jaar geleden?
Paul: Ja. Ik heb altijd vanuit mijn intuïtie gewerkt. Dat is ook in mijn banen niet altijd makkelijk geweest want ik durf ook gerust te zeggen dat ik eigenwijs ben in de zin van als ik denk dat iets een bepaalde richting op moet, dan zal ik daar halsstarrig in vasthouden en misschien soms wel – zeker in die tijd – iets te halsstarrig. Daar heb ik wel echt iets van geleerd, je moet af en toe wel even terug stappen en ook weer anderen de ruimte geven en steeds meer. Maar die halsstarrigheid had ik wel en die eigenwijsheid heeft echt te maken met als ik denk dat iets een bepaalde kant opgaat of ik zie een bepaald concept, dan wil ik dat ook uitdragen.
Jeroen: Dat is wel interessant, want heel veel mensen die ik spreek in deze podcast zeggen dat ze in de loop van hun carrière – zeker als ze iets meer op leeftijd komen – de waarde ervan gaan inzien en meer durven vertrouwen op hun intuïtie. Maar toen ze startten durfden ze dat veel minder. Kan je verklaren waarom dat bij jou altijd zo was?
Paul: Altijd is altijd een moeilijk woord, wel voordat ik begon met ondernemen. Je noemde daarstraks de duikschool, dat is wel mijn basis van intuïtief handelen geweest. Ik had een duikschool in de weekenden, ik werkte bij Van Lanschot in die tijd. Ik had een duikschool maar daar liepen wel 10-12 mensen rond die les gaven. Dus dive masters maar ook instructeurs, van wie ik er zelf ook een was. Duiken is iets wat je wel heel serieus moet nemen want daar zitten toch wel gevaren aan vast. Dus we hadden een duikschool waar ik
mensen moest meenemen, mensen moest inspireren maar eigenlijk ook heel strak moest zijn. Op de een of andere manier heb ik toen geleerd dat mij dat goed afging en dat ik dat op mijn gevoel moest doen. In tegenstelling tot vele anderen in die duikwereld die misschien vaak een bepaalde machosfeer om zich heen hadden, bij ons was het gewoon normaal, wij probeerden mensen gewoon op een goede manier te begeleiden. Ik merkte dat als ik dat op mijn gevoel deed dat we de goede dingen deden. Toen merkte ik ook “Ik kan een club bij elkaar brengen, ik kan een club opzetten, ik moet een keer iets voor mezelf gaan doen”.
Jeroen: Als we wat stappen teruggaan, – we komen straks zeker nog op het bedrijf terug: hoe is Paul opgegroeid?
Paul: Ik ben opgegroeid op een bedrijf, op landgoed Het Kruis en dat ligt in Noord-Limburg. Mijn vader was daar bedrijfsleider. Dat was hard werken. Als ik heel eerlijk ben, toen ik heel klein was was het nog een beetje een feodale structuur want daar liepen gewoon 10-15 knechten rond, zo heette dat toen. Wij woonden midden op dat landgoed en ik had heel lang het idee dat het allemaal van ons was. Maar dat was natuurlijk niet zo, het was het landgoed van een redersfamilie uit Rotterdam, de familie Ruys, die een fortuin had gemaakt op de rederij. Ik was pas 10 of zo toen ik begon door te krijgen dat het toch niet allemaal van ons was. Dus we woonden ver van het dorp af, een kilometer of vijf. Ik heb een oudere zus en een oudere broer, mijn oma, mijn moeder en mijn vader en thuis was het hard werken. Mijn vader was de voorman van wat er allemaal moest gebeuren. Het was een bedrijf van zo’n 400 hectare met zowel veeteelt als landbouw. Daar moest sturing aan gegeven worden en er moest hard gewerkt worden. Mijn vader heeft daar ook nog de mechanisatie meegemaakt. Het begon nog met paarden en toen ik klein was waren dat natuurlijk al tractoren. Dus er waren veel veranderingen. Daar heb ik tot mijn twaalfde gewoond want mijn vader is vrij vroeg gestorven, drie dagen na mijn twaalfde verjaardag is hij gestorven. Toen zijn we wat meer naar het dorp verhuisd en we zijn daar gaan wonen omdat we eigenlijk van het landgoed af moesten want het was tenslotte niet van ons.
Jeroen: Wat was er belangrijk in die opvoeding?
Paul: Hard werken, katholieke opvoeding uiteraard, in Noord-Limburg, overigens niet heel strak. Mijn vader nam veel verantwoordelijkheid, ik denk zelfs te veel verantwoordelijkheid. Maar goed, daar herken ik me soms wel in. Ook maatschappelijk, hij was vaak de animator of de voorzitter van veel maatschappelijke gemeenschappen zoals de kerk of de harmonie, daar was hij wel bij betrokken. Geld geef je pas uit als je het verdiend hebt. Dus ook best wel een zuinigheid. Eigen verantwoordelijkheid. Zeker in die tijd heb ik mijn vader gezien, mijn vader was streng. Hij was best wel strak en streng. Ik denk wel rechtvaardig. Ik heb natuurlijk maar een beperkt beeld van mijn vader want als je vader op je twaalfde verdwijnt ben je nog wel idolaat op die leeftijd. Je hebt niet de kans gehad om je als puber daartegen af te zetten, terwijl ik denk dat het anders wel gebeurd was.
Jeroen: Er zijn dingen die je best wel meegenomen hebt, als ik je zo beluister. Zijn er ook dingen waarvan je zegt “Daar ben ik echt helemaal de andere kant opgegaan”?
Paul: Wat ik meegenomen heb is die verantwoordelijkheid. Als mensen de kwaliteit en de capaciteit hebben om verantwoordelijkheid te nemen, als ze die niet nemen, daar kan ik eigenlijk niet zo heel goed tegen. Ik vind dat iedereen daar echt op aangesproken kan
worden. Ben ik de andere kant opgegaan? Ik denk dat mijn vader ook intuïtief was, maar dat kan ik niet inschatten. Ik denk dat hij ook intuïtief gehandeld heeft. Dat ondernemerschap had mijn vader minder maar van de andere kant, als bedrijfsleider van zo’n bedrijf moest hij natuurlijk ook ondernemen. Ik heb hele andere dingen gedaan. Ik ben gaan studeren, dat heeft mijn vader nooit kunnen doen. Dus dat zijn wel verschillen, denk ik, omdat je in een andere wereld terechtkomt. Ik heb biologie gestudeerd, ik ben acht keer uitgeloot voor diergeneeskunde. Ik heb ooit record gehad, een dubieuze eer natuurlijk. Dus ik wilde eigenlijk heel graag diergeneeskunde doen. Ik was inmiddels afgestudeerd toen ik voor de laatste keer mee lootte, dus dat had niet meer heel veel toegevoegde waarde. Maar in de biologiestudie heb ik ook wel mijn ei kwijt gekund.
Jeroen: Over die biologiestudie wil ik zo meteen ook nog iets vragen, maar nog even terug naar de vorige vraag. Bijvoorbeeld katholicisme, de christelijke opvoeding, heb je dat meegenomen?
Paul: Als ik eerlijk ben ben ik toch eerder een atheïst. Dat zal zeker nog in je zitten maar ik kan het niet duiden.
Jeroen: Dan diergeneeskunde, je bent daar acht keer voor uitgeloot. Je bent uiteindelijk biologie gaan doen, maar waar kwam die interesse voor dieren en natuur vandaan?
Paul: Dat komt uit mijn achtergrond. De dorpsgemeenschap waar ik vandaan kom is een kleine gemeenschap. Er woonden duizend mensen en er gebeurde niet zo heel erg veel. Dan ga je naar de middelbare school, naar het Bisschoppelijk College in Weert en dan wordt je leven iets groter, maar het is niet zo dat je in de grote wereld van Amsterdam stapt. Dus als ik heel eerlijk ben, toen ik ging studeren waren de beste studies die ik kende de opleidingen die dicht bij huis waren, die ik gezien had of waarvan je de vakken letterlijk op school had gehad. Diergeneeskunde, daar hadden wij wekelijks mee te maken. De dierenarts kwam wekelijks op ons bedrijf en ik vond het fantastisch hoe er kalveren geboren werden, hoe de dierenarts met zaken omging, hoe hij dieren beter kon maken. Daar had ik een gevoel voor dus dat was in die tijd tot mijn achttiende de drive “Dat ga ik doen”. Toen werd ik uitgeloot en dan pak je een studie die erop lijkt. Biologie was iets dat ook zou helpen om verder te gaan. En dan ga je een hele andere wereld in en die heb ik dan ook afgemaakt.
Jeroen: Je bent er niks mee gaan doen?
Paul: Ik heb een jaar lesgegeven, onderwijs, maar dat was begin ’80. Ook een economisch moeilijke tijd, veel werkloosheid. Dus ik had op een gegeven moment drie of vier banen, ik weet het niet meer, om in totaal 10 lesuren te hebben op 3-4 verschillende scholen en ik hield minder over dan wanneer ik een uitkering zou aanvragen. Het was niet echt stimulerend. Na één jaar dacht ik “Dat ga ik niet nog een jaar doen”. Toen heb ik, zoals dat in die tijd kon, gesolliciteerd bij een IT-bedrijf en tot mijn verrassing zaten daar 40 mensen die allemaal IT praatten waar ik totaal geen benul had. Maar ik werd aangenomen als één van de weinigen maar de selectie was ook niet IT-gerelateerd. Zo ben ik even de IT ingerold, het is niet helemaal mijn hobby. Het ontwerp vond ik wel aardig. De eerste maanden IT-ontwikkeling, dus programmeren, dat vond ik niet leuk. Toen het wat meer richting informatie/business analyse ging, zoals het toen heette, dat vond ik wel aardiger. Maar ik was blij toen ik de kans kreeg om wat meer projectmanagement te doen. Dat lag me veel
meer. Dat heb ik onder andere ook destijds bij de Rabobank gedaan. Toen bood Van Lanschot mij een baan aan in die hoek als intern consultant en dat vond ik een stuk aantrekkelijker.
Jeroen: We slaan een klein beetje over, maar hoe kwam je uiteindelijk Enigma binnen als toen nog een klein bedrijf?
Paul: Als je zeven jaar bij Van Lanschot hebt gewerkt en je bent intern consultant, dan heb je alles gezien. Je hebt de kantoororganisatie gezien, je hebt Van Lanschot Chabot, dat was de assurantieorganisatie, daar heb ik interim-management en organisatieonderzoek mogen doen, ik heb in de IT-hoek projecten mogen doen, ik heb een rol gehad in de IT-hoek. Ik had natuurlijk altijd te maken met de businesseigenaren en Van Lanschot was zeker in die tijd een ontzettend traditionele bank waarbij eigenlijk heel weinig gevoel was voor innovatie en IT-ontwikkeling. Dat is nu gelukkig wel anders geworden. Dat betekende dat alles wat te maken had met nieuwe ontwikkelingen die niet direct op bankproducten zaten ik niet serieus genomen werd. Dus na zeven jaar was ik daar ook helemaal klaar mee. Toen ben ik voor mezelf begonnen met een aantal mensen en toen was het gelukkig de eerste keer dat het echt goed fout ging. Mensen hadden andere ideeën, ze hadden een andere focus, ze wilden snel geld verdienen, het is nooit mijn intentie geweest om te ondernemen om snel geld te verdienen. Dat botste aan alle kanten. Ik kreeg toen zelf al klussen in die tijd en toen dacht ik “Nee, hier moet ik weg”. Toen zat ik toevallig bij de Rabobank op een klus en toen kwam ik mensen van Enigma tegen en die zeiden “Wil je bij ons komen?” en toen zei ik “Ja, maar dan maken we er een bedrijf van”. Zo is het toevallig gekomen, ik moet wel zeggen dat dat eerste bedrijf dat ik gestart was met een groep mensen heeft me wel meteen geleerd “Zo moet ik het nooit meer doen. Je moet op een andere basis gaan, je moet met mensen werken die dezelfde motivatie hebben, die dezelfde focus willen aanbrengen en dezelfde energie erin willen stoppen”. Dat is ook wel gebleken.
Jeroen: Wat maakt dat je het fijn vindt of leuk vond, ook toen en nog steeds, om voor jezelf te werken om zelf iets te draaien?
Paul: Het heeft ook met toch iets opbouwen te maken, dat vind ik fantastisch. Iets opbouwen, dat heb ik altijd gewild. Dat was met die duikschool niet anders, dat is met het bedrijf ook zo. Iets opbouwen samen met mensen, ook mensen samenbrengen om dat voor elkaar te krijgen, dat vind ik heel erg leuk. Eén van mijn drijfveren is ook wel leiderschap en sturing. Dat zijn drijfveren die in mij zitten die ik hier ook goed kan gebruiken maar die ook ruimte krijgen als je ondernemer bent. Inderdaad, ik was in het begin meer consultant en naarmate je langer dit bedrijf mag leiden word je vanzelf ook meer ondernemer. Dat is wel een beetje de historie.
Jeroen: Ik herken het wel en ik herken het ook bij veel mensen, zeker ook bij mezelf, dat het heel leuk is om iets nieuws te starten, om het aan te jagen en om te kijken of het gaat lopen. Maar op een bepaald moment staat er dan een bedrijf, hoe zoek jij dan weer de nieuwe uitdaging?
Paul: Dat is het mooie van een consultancybedrijf, er staat een bedrijf, maar iedere keer als je een nieuwe weg inslaat ga je weer iets opbouwen. Twee jaar geleden kwam die payment service directive 2 naar voren en we wisten gewoon “Er gaan echt nieuwe partijen in die
markt komen, er komt innovatie in die markt”. Wij gaan die partijen begeleiden. Die club mag ik dan meteen aansturen, mee opzetten, daar hebben we ook een hele professionele club mogen opzetten. Heel andere klandizie mogen aanboren, veel startups, Nationale Nederlanden of grootbanken, maar juist ook die startups, waar ik ontzettend veel plezier uithaal om daarmee te sparren en te begeleiden. Dus dat past me heel goed. Maar ook die groep – gedeeltelijk uit eigen mensen en gedeeltelijk uit nieuwe bestaand – juristen aangenomen, jonge mensen, ook super-getalenteerd – die je mag begeleiden om ook daar zelf verantwoordelijkheid te leren nemen, op intuïtie durven te gaan sturen, dat soort uitdagingen vind ik heel leuk. Dus wat dat betreft: no dull moments.
Jeroen: Waarnaar ik ook heel nieuwsgierig ben, je hebt onvoorstelbaar veel bedrijven van binnen mogen zien. Het lijkt één van de leuke dingen aan jouw vak, bij al die banken, bij al die financiële instellingen maar ook buiten de financiële wereld. Maar goed, dit is Leaders in Finance, je hebt zoveel kunnen zien in al die jaren. Het is misschien een moeilijke vraag, maar wat zijn de grootste dingen die veranderd zijn in de afgelopen jaren? Want je doet het hier al 20 jaar en daarvoor was je ook al actief. Wat zijn dingen die jou elke keer weer opvallen van “Dat is toch heel erg veranderd in die sector”?
Paul: Als ik naar onze basisdomeinen kijk zoals het betalingsverkeer dan is dat gewoon de snelheid van verandering, nieuwe partijen die in die markt komen, startups; de grote banken die hun direct klantencontact aan het verliezen zijn doordat ze gedesintermedieerd worden door de startups. Tien jaar geleden waren dat de betaalinstellingen, dus de Buckaroo’s, de Adyens, de Mollies van deze wereld, waardoor de banken hun klantcontact verloren met die partijen, zowel aan de consumentenkant als aan de merchant kant. Dat is een grote verandering. Daar is zoveel innovatie gaande en zoveel verandering, je ziet nu de Big Techs, jammer genoeg. De Big Techs komen steeds harder binnen en voldoen lang niet aan alle wet- en regelgeving. Ik vind dat Europa hier ook echt achterloopt. Europa zou meer moeten toezien dat de Big Techs hun platforms openstellen zodat derde partijen ook gebruik kunnen maken van hun platforms. Apple Pay zegt “Je kan alleen betalen via Apple Pay”. Dat zou concurrentieel al niet moeten mogen, dat is geen level playing field meer. Dus daar zou echt iets aan moeten gebeuren. Ik vind dat de banken daar ook harder op kunnen lobbyen. Ik vind dat de banken het paard van Troje binnenhalen door met Apple Pay aan de slag te gaan. Dat is een harde opmerking, maar ik zie toch dat ze eerst zeggen “Wij voelen ons bedreigd door de Big Techs”, dat hebben ze meerdere keren uitgesproken. Daarna kunnen ze wel zeggen “If you can’t beat them, join them”, maar ik vind dit persoonlijk geen goede strategie, doordat ze nu nog meer klantrelatie aan het verliezen zijn. Als Apple Pay dadelijk zegt “Wij gaan het een beetje naar een andere partij sturen”, dan is het maar de vraag in hoeverre ze daar straks nog vat op hebben. Dus ik denk dat de banken zichzelf hier een stukje de das mee omdoen. Jammer. In de besturing is er ook wel iets veranderd, wat ik daarstraks zei, er zaten echt bankiers aan het roer vroeger die weinig oog hadden voor verandering. Bankiers zijn natuurlijk per definitie conservatief want het gaat over geld en het moet safe zijn. Dus daarin zit het logische conservatisme, wat ook gezond is. Maar er was ook conservatisme op vernieuwing en op verandering, dat is wel echt veranderd. Er zitten nu echt andere mensen aan het roer, mensen die zicht hebben op IT, op innovatie, jongere mensen, veel meer vrouwen. Zeker ook in het middle-management zie ik nu gelukkig heel veel vrouwen terugkomen. Dat was vroeger heel beperkt. Vroeger zaten ze in operations, nu zitten ze gelukkig ook op het hogere management en in het middle-management. Er is veel meer diversiteit en dat vind ik het grootste verschil. Wat ik vroeger bij de grote bedrijven zag – en
misschien nog steeds wel een beetje – is dat iedereen gelijken aanstelde. Dus de eerste en de tweede laag bij een bank waren mensen met allemaal dezelfde competentieprofielen. En dan zeggen we “Allemaal die grijze mannen met grijze pakken”, maar ik vind het niet zo belangrijk wat ze aan hebben, maar echt gewoon diezelfde competentieprofielen, weinig diversiteit, weinig creativiteit en als je anders was kwam je er ook niet tussen. Je kwam er echt niet tussen. Dat is wel veranderd. Nu wordt er juist gekeken “Hoe kunnen we elkaar versterken?” Er is een bredere directie, veel meer verantwoordelijkheid naar beneden toe, met scrum en agile werken krijg je dat natuurlijk nog veel meer naar voren. Dus dat zijn hele goede bewegingen. Toch vind ik nog steeds af en toe dat er weinig ondernemers zijn die daar zitten. Het zijn bestuurders. Als ik de politieke parallel mag maken dan zie ik ook dat wij een land van polderen zijn, van compromissen, van “Ik luister een beetje links, ik luister rechts, ik zit boven die directie. Dan pak ik toch het midden”. Dat gebeurt nog steeds op heel veel fronten. Dan is het fijn dat je zelf een ondernemer mag zijn en zelf de leiding mag geven aan je eigen bedrijf, dan kun je ook af en toe wat makkelijker besluiten nemen zonder dat het het midden van alles is; dan maken we ook maar een keer een fout, daar leren we weer van. Dat zie je bij ons natuurlijk ook in de politiek. Ik vind het heel goed, die coalities zorgen ervoor dat we al jarenlang in Nederland een hele stabiele koers varen. Maar nu is het crisis en we polderen lekker door. We zijn niet aan het managen. We zien geen leiderschap, we durven geen besluiten te nemen. We zien het elke week, “Misschien kom ik volgende week wel terug om een besluit te nemen maar eerst moeten we erover polderen”. Juist nu in de coronatijd vind ik het onvoorstelbaar hoe slecht we dat doen.
Jeroen: Er zitten ongelooflijk veel mogelijke vervolgvragen in wat je net verteld hebt. Laat ik er één uitpakken die ik interessant vind. Ik vind ze allemaal interessant maar één vind ik bijzonder interessant: ondernemerschap in die financiële sector. Laten we eens gebruik maken van jouw consulting services en ik ben een CEO van een grote Nederlandse bank of verzekeraar en ik wil eigenlijk meer ondernemerschap in mijn organisatie. Wat doe ik dan?
Paul: Zoals ik zei zijn er nu al andere mensen aan het roer dan 10-15 jaar geleden. Er is echt iets veranderd. Dus ik denk dat die beweging wel ingezet is, ook wel vanwege de bedreigingen van buitenaf en de IT die ondertussen iedereen begrijpt en dat de innovatie dominant is. Bedenk wel, in het domein betalingsverkeer waarin wij zitten, daar ontstaan alle innovaties. Daarna gaan ze naar de breedte van de bank. Maar de interactie die een klant heeft met de bank is natuurlijk het betalingsverkeer. Vertrouw meer op de kwaliteiten van mensen, durf meer te delegeren, geef mensen meer de ruimte. Maar ik moet nog zeggen, ik vind dat dat echt heel erg veranderd is. Je ziet nu ook startups ontstaan bij de banken, dat geeft iets aan. Ik heb overigens ook al meerdere keren gezien dat die startups zo gauw ze ook maar enigszins beginnen te vliegen ook alweer heel erg belemmerd worden. Want dan komt toch de compliance van de bank weer kijken. Wij richten compliance in, wij willen al onze klanten stimuleren om een integere bedrijfsvoering te voeren. Geen discussie daarover. Wij durven klanten te weigeren, ik durf wel een land te noemen, Russische klanten. We hebben tot nu toe 3-4 aan de hand gehad, geen van allen gaan we begeleiden omdat ik het niet vertrouw wat ze gaan doen. Bij de bank is daar natuurlijk geen sprake van. Maar hun compliance organisatie, hun bureaucratie – voor een groot deel ook wel terecht – leggen ze dan toch op aan die kleinere startups en dat is de dood in de pot, natuurlijk. Dat gaat niet werken. Nog meer ruimte geven, laat ze nog meer los. Maar dan raak je natuurlijk de toegevoegde waarde kwijt als bank, dat is wel de enige manier om die vernieuwing door te voeren.
Jeroen: Een andere afslag uit de hele opsomming van die veranderingen is het betalingsverkeer. Dat was de eerste focus van Enigma, het is nog steeds een belangrijke pijler onder jullie werk. Hoe verklaar je dat Nederland met onder andere Mollie en natuurlijk helemaal met Adyen enorme succesverhalen heeft? Hoe komt het dat het in Nederland zo is gelopen, heb je daar een gevoel bij?
Paul: Ten eerste zijn wij samen met de Scandinavische landen altijd wel in het betalingsverkeer vooruitstrevend en vooroplopend geweest. Als je voor corona kijkt en je kijkt naar landen zoals Duitsland die vaak op andere plaatsen als voorbeeld worden genomen of je kijkt naar Oostenrijk of Frankrijk, dan zag je daar dat er heel veel cash is, dat er nog geen contactloze betalingen zijn, dat er nog weinig met apps wordt betaald. Ze liepen echt gewoon jaren achter. Dat is nu een beetje aan het veranderen door Covid, omdat het nu allemaal op afstand moet. In Nederland hebben we dat altijd goed voor elkaar gehad. We hadden vier grootbanken die met elkaar aan de slag moesten, die ook samen moesten werken. Destijds is Interpay ontstaan, dat is later Equens geworden. Daar is heel veel energie samengebracht om ook innovatie daaraan te koppelen. Dus dat is belangrijk geweest. In diezelfde sfeer zag je gewoon dat merchants in Nederland gewend zijn om op die manier te denken. In Nederland was er echt wel een voedingsbodem om ook merchants beter te faciliteren met betalingsverkeer. Toen hebben de banken zitten slapen. Toen dachten ze “Wij zijn de banken dus wat wij ook doen is al 50 jaar zo, alle financiële diensten die wij aanbieden gaan ze van ons afnemen”. Toen kwamen er een aantal slimme startups die zeiden “Wij kunnen dat veel sneller, veel beter, wij gaan veel meer betaalmiddelen aanbieden, we gaan het goedkoper doen, we gaan het efficiënt maken”. Alle zaken die merchants aanspreken: “Hoezo een contract en een merchant binnenhalen? Daar moeten we vier maanden over praten”. Nee, binnen twee dagen ben je live. Dat is een groot verschil. Daar hebben de Adyens en de Mollies heel erg van geprofiteerd, van de basale infrastructuur die de banken hadden weggezet en met de flexibiliteit en de ondernemersgeest wat Nederland ook wel eigen is in dit geval. Ik vind het heel mooi om te zien, er is toen heel veel veranderd. Nu met PSD2, die nieuwe verordening, zijn de banken veel alerter geweest. Ze begrepen heel goed wat er aankwam, maar toch denk ik dat ze zich nu door de Big Techs in de luren laten leggen, wat ik daarstraks zei. Ik vind dat hele mooie startups in Nederland nu ontstaan. Wij werken samen met Buddy Payments, ik weet niet of je die ooit gesproken hebt? Dat is zeker een aanrader, die zich helemaal op de schuldhulpverlening gaan richten maar wel met ontzettend mooie apps die echt heel veel toegevoegde waarde gaan bieden aan gemeenten maar ook vooral aan al die mensen die aan de onderkant van de samenleving in de schulden zitten. Dat zijn er vier miljoen, heb ik begrepen. We werken samen met een andere partij, Flow Your Money. Ik zag dat jullie hen eens een keer gehad hebben. Ze leveren voor ZZP’ers mooie added value, ze bedenken hoe je moet omgaan met het reserveren van je belastingen, van je BTW, van je VPV, hoe je je administratie op orde hebt, hoe je makkelijker kunt schakelen tussen banken. Dat zijn mooie startups. Ik hoorde pas nog mensen zeggen “PSD2 heeft niet veel opgeleverd”, jongens, even wachten. Die startups hebben even tijd nodig, maar daar gaat echt wel een hoop innovatie vandaan komen.
Jeroen: Als je nu die twee dingen pakt, dus aan de ene kant de PSD2 die natuurlijk nu helemaal uitgerold wordt en aan de andere kant dat moment dat je al een paar keer hebt aangehaald over de Big Techs, die dingen zie jij, je zit er bovenop. Als je dat dan met het
Senior Management binnen financiële organisaties bespreekt zien ze dat dan ook zo? “We laten de kaas van ons brood eten”, zoals je zei?
Paul: Ik denk dat het toch vooral is: If you can’t beat them, join them. Dat is toch de kortetermijnvisie. Zoals in heel veel omgevingen is de kortetermijnvisie dat er ook geld moet worden verdiend, dat is dan toch belangrijk. Ook daar zal men meer succesvol zijn en misschien dat daar Big Techs die bank overnemen. Financieel kunnen ze zich dat makkelijk permitteren, natuurlijk. Hoewel geen van die partijen zit te wachten op alle compliance die dat met zich meebrengt. Want dat maakt de banken ook erg log natuurlijk. Dat is de andere kant van de medaille, het is makkelijk om te zeggen “Jullie moeten sneller innoveren”, maar de problematiek bij de banken is dat ze oude legacy systemen hebben en ze moeten aan zoveel wet- en regelgeving voldoen die continu verandert, elk halfjaar weer, daar zijn ze heel erg druk mee.
Jeroen: We hebben bij Leaders in Finance ook altijd een teaser en een pleaser. Aan de teasende kant hadden we precies in deze hoek opgeschreven “PSD2 is toch voornamelijk een bedreiging voor de banken, meer dan dat het veel kansen biedt”. Wat vind je daarvan?
Paul: Daar ben ik het wel mee eens. Je ziet gewoon dat juist alle andere partijen gebruik gaan maken van de data van de bank en dat zelfs consumenten op dit moment misschien makkelijker andere partijen toegang geven dan dat ze de bank zelf toegang geven om er iets mee te doen. Dus dat is zonder meer waar. Wat ik net zei, al die partijen zorgen voor een stukje disintermediatie, daar komen partijen tussen die het klantcontact hebben. Dat is het grootste risico dat de banken hebben, dat ze echt het contact met merchants en consumenten gaan verliezen. Daarom zou mijn aanbeveling ook zijn “Banken, ga samenwerken met die plaatselijke startups, want die zijn veel minder bedreigend. Laat die groeien, maak er een Europese community van, wees niet zo afhankelijk van die twee Chinezen en die vier Amerikanen maar zorg ervoor dat je in Europa een goede community opbouwt en dat we daar samen sterker in worden”. Dat zou mijn aanbeveling zijn.
Jeroen: Wat moet een bank verder nog doen om hier met PSD op een manier mee om te gaan zodat het ook meer kansen biedt voor hen?
Paul: Ze hebben zelf ook een aantal startups, je kent Peaks, natuurlijk. En New10 is van ABN. Ze hebben allemaal wel hun startups maar ik denk dat de nieuwe partijen toch veel meer agile zijn en daarbij sneller gaan acteren.
Jeroen: Wat moet de bank doen dan?
Paul: Samenwerken met die partijen, samenwerken met de startups in Europa. Wat ze ook moeten doen is afstand doen van hun legacy-systemen en veel meer in de Cloud gaan werken met standaardisatie. Want dat is ook wat de toekomst gaat worden, denk ik. Ze gaan niet meer allemaal 8.000 IT’ers in dienst hebben om een legacy-systeem in stand te houden, maar het zal via de Cloud gaan en ze gaan allemaal services uit die Cloud trekken en uiteraard de voorkant, daar moet je je verschil gaan maken.
Jeroen: Aan de pleasende kant vragen we altijd hetzelfde, allereerst vragen we of jij graag leest.
Paul: Ik ben geen grote lezer. Ik lees wel, maar ik ben geen grote lezer.
Jeroen: De vraag is of je bepaalde boeken hebt waarvan je zegt “Die hebben mij geïnspireerd”.
Paul: Ik ben nu het boek van Obama aan het lezen, ‘Een beloofd land’. Dat ligt ook dicht bij mij, het is zowel politiek als leiderschap, er speelt van alles. Wat ik daarbij integrerend vind is dat wat mij betreft de president waar ik heel veel achting voor heb, die een visie had en een visie heeft, die saamhorigheid wilde brengen, die sociaal moeilijkere partijen wilde helpen, of dat nou met de gezondheid was of op allerlei vlakken, die zelf ook in het verleden – want daar begint het boek mee – in de sociaal armere wijken heeft gewerkt, in Chicago. Hij kon mooier speechen dan ik ooit iemand heb horen speechen, durf ik wel te zeggen. Hoe mooi hij het kan vertellen, dat zo’n man eigenlijk niks voor elkaar kon krijgen door de ontzettende tegenstelling in de maatschappij in Amerika. Dan hoef ik eigenlijk alleen maar over vorige week te praten en dan snappen we allemaal waar we het over hebben. Dat vind ik heel erg jammer. Dat is ook een heel groot nadeel van dat twee-partijen-systeem. Je ziet het in de UK ook een beetje, je ziet het zelfs in Duitsland een beetje. Dan ben ik toch weer blij met ons Poldertje waar we met meerdere partijen toch altijd wel in het midden blijven. Behalve in crisistijd.
Jeroen: Voor als mensen deze podcast pas over een jaar luisteren, vorige week gebeurde de bestorming van het Capitool. Ik geloof dat iedereen ook dan nog heel goed weet wat dat was.
Paul: Dat denk ik ook. Dat staat in ons collectieve geheugen gegrift.
Jeroen: Als we kijken naar jou als manager, hoe stuur jij deze club aan en hoe heb je altijd teams aangestuurd? Is dat veranderd in de loop der tijd?
Paul: Ik heb zelf altijd heel veel consultancy klussen gedaan of ik was eigenlijk altijd meer de programmamanager, als ik eerlijk ben. Dus vaak de sturing van grote changes binnen de banken. Dan stuur je toch vaak op afstand, laat ik heel eerlijk zijn. Want ik zat zelf ook 4-5 dagen op de klus en dan was het best lastig om mensen nog bij elkaar te houden. Dus eigenlijk had je een model van professionals, en dat hebben we ook, professionals die zelfstandig autonoom kunnen werken en die klussen ook zelf kunnen klaren. In de tweede helft, de latere tien jaar waarin we ook veel meer met die jonge professionals zijn begonnen zijn we daar veel dichter bovenop gaan zitten. Ik ben heel trots op ons jonge-professionals-programma omdat ik heel vaak hoor dat mensen traineeships hebben. Dat betekent gewoon dat ze ook een tweedaagse opleiding krijgen en dan gaan ze gewoon aan het werk. Na anderhalf jaar hebben wij volwaardige consultants opgeleid en die hebben we dan ook nodig. Dat is het mooie, wij doen nu dit traineeship samen met Rabobank. Dus we hebben een groep van Rabobank- en Enigmamensen, in totaal tien. Die leiden wij op en een groot deel van die groep doet ook opdrachten bij Rabobank op verschillende domeinen. Dus die krijgen ook veel te zien. Om dat te faciliteren, dat vind ik belangrijker dan als je zegt “Hoe stuur je die aan?” Geef mensen de ruimte, geef ze eigen verantwoordelijkheid. We hebben dit jaar ook voor het eerst gezegd “Beoordelen doen we niet meer”. We hebben wel
verplichte intervisie met elkaar in groepen. We hebben verplichte feedback die we elkaar geven. Maar veel minder van boven naar beneden en veel meer faciliteren naar elkaar.
Jeroen: Wat is een tip die jij vaak geeft aan mensen?
Paul: Laat mensen hun gang gaan, geef mensen ruimte maar geef ze ook feedback. Geef wel voldoende respons of zorg ervoor dat je een organisatie hebt die dat met elkaar doet. Daar hebben wij ook nog een hoop te leren want dat is niet makkelijk. Het is ook kritisch durven zijn naar elkaar, kritisch durven zijn naar jezelf. Dat zijn belangrijke stappen. Bijvoorbeeld het nummer van Ramses Shaffy “Laat me” doet me altijd iets, waarvan ik denk “Laat mij”. Maar zorg er ook voor dat je anderen kunt laten, binnen bepaalde kaders uiteraard. We moeten gewoon onze klussen hebben. Bedenk ook altijd dat geld verdienen nooit een doel kan zijn, er is altijd een restante van datgene wat je met elkaar creëert en waar je lol in hebt. Daar moet je lol in hebben.
Jeroen: Wat voor feedback krijg jij?
Paul: Te weinig. We zijn heel laagdrempelig, iedereen durft bij mij binnen te stappen. De jonge professionals die net twee maanden hier rondlopen heb ik moeten leren “Als ik in gesprek ben moet je even die deur dicht laten”. Dus die laagdrempeligheid hebben we met elkaar, dat je af en toe denkt “Je moet wel nog begrijpen dat er bepaalde regels zijn in het leven”. Dus iedereen spreekt elkaar overal op aan, we hebben net ook nog met het MT een rondje intervisie gedaan: Wat vinden we van elkaar en wat kan beter en hoe kom je over? Dus dat is één manier. Ik probeer ook altijd mensen te ontlokken “Je mag altijd alles zeggen als ik een presentatie houd binnen Enigma”. Anders vind ik het heel vervelend als mensen later zouden zeggen “Dat had ik willen vragen”. Ik heb ook totaal niet het idee dat dat gebeurt; iedereen durft alles te vragen. Ik durf ook altijd overal een antwoord op te geven, ik zou niet weten waarom niet. We zijn heel transparant.
Jeroen: Maar wat voor feedback krijg jij als het dan toch zover is gekomen?
Paul: Dat ik wel een beetje eigenwijs ben, dat weet ik. Ik kan ook wel een beetje drammerig zijn, dat is minder geworden durf ik te zeggen. Ik heb leren luisteren. Ik denk dat ik altijd wel luisterde maar dat ik vaak daar te weinig blijk van gaf dat ik dat deed terwijl ik het wel meenam. Nu weet ik gewoon dat ik dat beter moet teruggeven, dat ik het gehoord heb en dat ik daar ook iets mee doe. Dat zijn wel zaken die voor mij in het leerproject zitten.
Jeroen: Hoe manage jij zo’n bedrijf runnen en destijds het opstarten in combinatie met je privéleven?
Paul: Dat is altijd een uitdaging als je ondernemer bent. Nu is dat veel makkelijker, ik doe nog wel klussen, meer wat strategische klussen, wat ik leuk vind, de kleinere klussen. Ik stuur deels groepen aan of we hebben een gezamenlijk overleg. Maar ik zit niet meer fulltime op een klus. Dus eigenlijk valt het nu allemaal wel heel erg goed te combineren. In de tijd toen wij net begonnen, waren er tijden dat ik 40 uur op de klus zat, dan was je ook nog 25 uur bezig met Enigma. Dat was heel zwaar, toen was de balans niet echt goed, de werk/privébalans was toen een beetje ontwricht. Maar dat is nu wel oké.
Jeroen: Hoe ga je ermee om als de druk heel hoog wordt en de uren zijn ook nog eens een keer heel hoog? Die situatie heb je dus vaak meegemaakt, zeker met klanten die verwachten toch dat bepaalde dingen gewoon opgeleverd worden.
Paul: Ik heb een hond, zei ik. Ik woon in Velp, op één van de mooiste gebieden van Nederland, de Veluwezoom. Een mooi gebied, veel bossen, veel heuvels, waterpartijen. Ik steek de weg over met mijn hond, ik loop middenin dat bos. Dan kan ik echt wel ontstressen. Dan kan ik mijn gedachten de vrije loop laten.
Jeroen: Doe je nog andere dingen om fit te blijven, zowel fysiek als geestelijk?
Paul: Ik probeer twee keer per week 5 km hard te lopen. Dat is wel het belangrijkste, denk ik. Als het slecht weer is heb ik ook nog een loopband aangeschaft zodat ik dat eventueel ook binnen kan doen. Dat helpt gewoon voor de motivatie om ‘s avonds toch even iets te gaan doen. Ik wil nog weleens op de fiets stappen, op de racefiets of de mountainbike, maar niet heel intensief. Dat heb ik me wel moeten aanleren. We hebben als Enigma ook wel een goede-doelen-stichting en dan fietsen we van Zeist naar Parijs met de ZEPA-challenge. Dat doen we voor goede doelen, voor vluchtelingkinderen. Dan doen we dat binnen 24 uur, maar ik doe dat dan wel uiteraard in etappes. We hebben ook altijd iemand die aan één stuk 24 uur rijdt, 570 km. Maar dat is een uitzondering. Dat zijn fantastische evenementen en daarmee proberen we natuurlijk geld op te halen voor het goede doel.
Jeroen: Als je nu kijkt naar de afgelopen 20 jaar met jouw bedrijf, waar ben je uiteindelijk het meest trots op? Je had het over Obama, om het daar maar even aan te koppelen, die presidenten hebben het ook altijd over hun legacy. Soms als ze nog bezig zijn. Wat is jouw belangrijkste legacy en waar ben je het meest trots op?
Paul: Ik ben trots op de cultuur die we hier hebben, die openheid, die loyaliteit naar elkaar, die loyaliteit naar het bedrijf. Toen corona kwam – dat was achteraf niet nodig – maar op dat moment hebben we echt een paar forse maatregelen genomen, ook in de inkomenssfeer en de sfeer van vakantiegelden. Gelukkig hebben we dat in september weer allemaal kunnen rechttrekken maar toen hadden we zoiets van “We moeten echt voorzichtig zijn want wij willen gewoon dat dit bedrijf, ook als het heel slecht gaat, 1-2 jaar kan overleven. Volledige loyaliteit, volledige support, alleen maar nadenken wat we beter kunnen doen: “Daar zijn opdrachten in, misschien moeten we daar instappen”. Heel veel hulp van elkaar. Dat vind ik het mooiste van dit bedrijf; de cultuur, het samen doen, loyaal zijn naar elkaar.
Jeroen: Hoe creëer je dat? Ik denk dat heel veel mensen dat willen.
Paul: Ja. Dat doen we ook met elkaar, laat ik vooropstellen dat je dat nooit alleen doet, dat is die win/win. Cruijf zei het volgens mij “Als je samen iets wil bereiken kan het nooit je eigen doel zijn. Het is het andere doel waar je naartoe moet”. Het is nooit je eigen doel waar je in wil trappen, je moet in dat andere doel de score gaan halen. Dus je moet dit gewoon samen opbouwen, dat is mijn managementteam, dat zijn de partners, dat zijn de seniors, dat zijn de juniors; dat doen we allemaal samen. Uiteraard moet er een sfeer zijn, ook dat doe je samen.
Jeroen: Maar dat betekent dan dat je heel erg kritisch bent op wat voor soort persoon je aanneemt?
Paul: Of heel kritisch over hoe we met elkaar omgaan en dat stimuleren. Ja, mensen moeten je passen. Maar dat zeggen we ook altijd als we gesprekken hebben. Natuurlijk hebben we veel gesprekken met mensen. “Qua sfeer past dat”, dat is het eerste dat we zeggen, of “Dat gaat het niet worden”. Waarom niet? Omdat mensen misschien te bureaucratisch zijn, wij zijn down to earth, bureaucratie past ons niet. Mensen zijn te veel opgegroeid in een bepaald stramien. Ik durf gerust te zeggen dat van de tien bankmensen die hier ooit gesolliciteerd hebben er acht bij voorbaat kansloos zijn qua achtergrond maar ook qua cultuur. Er zitten ook parels bij, daar wil ik geen misverstand over. Maar je moet hier wel willen passen en daar letten we echt op. Maar de mensen die we samen opleiden groeien op in die cultuur, dus dat gaat automatisch.
Jeroen: Wat zijn je ambities voor de toekomst, privé of zakelijk?
Paul: Dat is het gekke, en dat zeg ik ook altijd, ik heb twee jaar geleden gezegd “Jullie hebben nog minstens vijf jaar last van mij”. Want ik vind het nog veel te leuk. Ook zo’n nieuwe groep opzetten is fantastisch, met iedereen samen. Ik vind het hartstikke leuk. Maar ik weet dat er ooit een einde komt aan een werkzaam leven en dat is niet makkelijk voor mij want soms denk ik “Ik ben nog 43”. Ik ben 63 maar soms denk ik “Hoezo ben ik oud?” Toch gaat dat natuurlijk een keer tegen je werken, dus we zijn echt wel aan het kijken “Hoe gaan we die continuïteit borgen?”, daar kijken we uiteraard naar. Wat ik daarna ga doen, ik hoop nog betrokken te blijven bij wat startups. We hebben door alle samenwerkingen ook wat investering in startups. We hebben een startup waar we een 40% aandeel hebben. Dus in die hoek valt ook nog best wel iets te doen. Misschien dat ik daarin nog een rol mag spelen.

Managing Director Paul Jans van Enigma Consulting, direct na het gesprek met Jeroen Broekema van Leaders in Finance.


Jeroen: En ambities in privé?
Paul: Ik hou heel erg van reizen. Ik heb ook best veel gereisd. Als je duikt zorg je er altijd voor dat je locaties hebt waar je een mooi land hebt maar ook nog eens mooi duikwater. Dat zijn meestal niet de vervelendste landen, dus dat vind ik erg leuk. Mijn vrouw: zij heeft alles nu wel gezien, vindt ze. Maar reizen zal zeker nog wel belangrijk zijn. Ik hoop betrokken te blijven, ook bij de maatschappij, of dat nou bij de politiek is of bij bedrijven, om echt middenin die maatschappij te blijven staan. Dat vind ik echt heel belangrijk.
Jeroen: Je hebt altijd dingen gedaan voor de samenleving aan de politieke kant en ook met de stichting, met de grote grazers, dat hoorden we aan het begin. Waaruit komt dat voort, die drive daarvoor?
Paul: Dan kijk ik naar mijn vader. Zoals je zegt, je hebt drivers en dit is er één van: je wil dat graag doen, je wil die betrokkenheid hebben. Dat heeft misschien ook wel te maken met je eigen privé, dat je die rol wil hebben, dat je zo gezien wil worden. Dat speelt gewoon zeker mee.
Jeroen: Mochten jouw partijen het goed doen tijdens de verkiezingen, zou je ook nog eens een keer die kant op willen?
Paul: Nee. Ik heb het vooral bestuurlijk gedaan en dat vond ik heel erg leuk, maar dan denk ik dat mijn leeftijd echt wel tegen mij werkt om nu nog in een politieke rol te gaan zitten. Maar
in een adviserende rol, ik vind mijn politieke partij op heel veel fronten helemaal goed, die onderschrijft ook wat ik zelf vind maar aan de ondernemerskant vind ik dat het er nog wel eens af en toe aan schort.
Jeroen: Advies aan Sigrid Kaag. Voordat ik ga afronden en jou ga bedanken, het nadeel van mensen die tientallen jaren ervaring hebben is dat je zo ongelooflijk veel meer kanten op kan dan mensen die misschien maar 15 jaar ervaring hebben. Maar ik vond het toch ontzettend leuk om heel veel dingen aangestipt te hebben. Is er nog iets waarvan jij zegt “Jeroen, daar wil ik heel graag nog eens iets over zeggen” of “Ik vind het jammer dat je het niet gevraagd hebt”?
Paul: Nee, ik blijf bij mijn eerdere tip: Kies je eigen weg, kies je eigen richting, zorg ervoor dat je daar energie in steekt, zorg er ook voor dat je daar je eigen verantwoordelijkheid in neemt. Dan krijg je een mooi leven.
Jeroen: Wauw, wat een mooie laatste zin, to the point! Paul, heel erg bedankt voor je tijd hier in het mooie Driebergen en je interessante inzichten zowel over je eigen privéleven maar ook over de inhoud en zeker ook de dingen over het betalingsverkeer. Het was allemaal mateloos interessant. Heel veel dank!
Paul: Jij bedankt, ik vond het een ontzettend leuk gesprek!
Dit was Leaders in Finance. Veel dank voor het luisteren, ik hoop dat je ervan hebt genoten. Voordat we afsluiten zou ik je willen vragen als je feedback hebt om deze te delen met mij via een Apple of Google review, via de social media-kanalen of natuurlijk direct per e-mail. Ik kan het altijd enorm waarderen als mensen dat doen. Tot slot: ik dank mijn partners voor hun steun, dat zijn Interim Valley, FG Lawyers, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.

Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs, wat houd je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Interim Valley, FG Lawyers, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.

Door deze site te gebruiken ga je akkoord met het plaatsen van cookies. Meer informatie

De cookie-instellingen op deze website zijn ingesteld op 'toestaan cookies "om u de beste surfervaring mogelijk. Als u doorgaat met deze website te gebruiken zonder het wijzigen van uw cookie-instellingen of u klikt op "Accepteren" hieronder dan bent u akkoord met deze instellingen.

Sluiten