Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week de Voorzitter van de Directie van de Nederlandse Waterschapsbank, Lidwin van Velden. Welkom, Lidwin!
Lidwin: Dank je!
Jeroen: Leuk om hier samen in de studio van VondelCS in het Vondelpark te zijn. Ik zal eerst iets over jou vertellen en over de NWB-bank. Lidwin heeft een lange carrière achter de rug, waaronder 18 jaar bij de Nederlandse Bank en alweer 11 jaar bij de Nederlandse Waterschapsbank, waar zij sinds 2018 de topfunctie vervult. De NWB-bank is opgericht door en voor de waterschappen, maar financiert tegenwoordig de publieke sector in brede zin. De NWB-bank is in eigendom van de waterschappen, de provincies en de nationale overheid. Het is een zeer sterk gekapitaliseerde bank met een core capital ratio van boven de 50%, waar een kleine 13% benodigd is vanuit de toezichthouder de Europese Centrale bank. In 2019 had de bank een balanstotaal van 96 miljard en een nettowinst van 95 miljoen. Tot slot twee getallen waar denk ik menigeen jaloers op zal zijn, de NWB-bank heeft een Cost Income ratio van iets boven de 15% en heeft nog nooit een default gehad. Lidwin heeft een speciale band met de universiteit van Amsterdam. Ze studeerde er Economie en werkte er de eerste paar jaar van haar loopbaan als docent en onderzoeker. Veel later was ze ook lid van de Raad van Toezicht. Naast haar fulltimebaan bij de Nederlandse Waterschapsbank vervult ze een aantal nevenfuncties, waaronder als commissaris van de PharmAccess Foundation, is zij lid van de Raad van Toezicht van het Centraal Beheer Algemeen Pensioenfonds en lid van de Administrative Board van de European Association of European Public Banks. Lidwin woont met haar partner en 2 kinderen in Durgerdam. Lidwin, waar ik mee wilde starten is: kan je iets vertellen over de groei die jullie in 2019 doorgemaakt hebben als het gaat om kredietverlening?
Lidwin: Jazeker. 2019 was het eerste jaar van onze nieuwe middellange termijnstrategie. En we hebben ingezet op financiering van duurzame energieprojecten en dat is goed van start gegaan. Dus dat is één van de factoren waardoor we een hogere nieuwe kredietverlening hadden dan het jaar daarvoor. Daarbij speelt ook dat we een portefeuille van kredieten overgenomen hebben van ABN AMRO en dat zijn kredieten die heel erg bij ons passen. Dus dan gaat het om waterleidingbedrijven, het gaat om woningbouwcorporaties, gemeente; dus dat was in feite een mooie transactie die we in 2018 afgesloten hebben. Maar de overname liep nog door in 2019. En wat ook gespeeld heeft is dat we zien dat de woningbouwcorporaties maar ook de waterschappen steeds meer investeren in duurzaamheid en dus ook meer kapitaal nodig hebben. Dus dat allemaal bij elkaar heeft geleid tot die 10 miljard nieuwe kredietverlening, wat echt een record is voor onze bank.
Jeroen: Dat is mooi. Ik noemde al een aantal financiële gegevens over de NWB-bank. Kan je ook nog wat andere getallen of wat meer schetsen over hoeveel mensen er werken? Reizen jullie de hele wereld over of doen jullie het vooral in Nederland? Waar zitten jullie klanten?
Lidwin: Ik zeg weleens dat wij een schizofrene bank zijn, want als je kijkt naar de actieve kant, dan is dat helemaal gericht op Nederland: het financieren van de publieke sector en ook het mogelijk maken van publieke doelen. En aan de andere kant, als je kijkt naar onze passieve kant, de funding van de bank, die halen we op over de hele wereld en dat is ook een vak apart. Want dat is één van de kernkarakteristieken van onze bank: zo goedkoop mogelijk geldmiddelen ophalen om de publieke sector zo goedkoop mogelijk te kunnen financieren. Dat is echt een kerntaak van de bank en mijn collega’s en ikzelf ook reizen normaliter – nu niet in deze tijd – de hele wereld over om investeerders te interesseren in onze bank. En omdat we een hele veilige bank zijn – we hebben dezelfde kredietrating als de Nederlandse overheid – zijn investeerders geïnteresseerd in ons; grote institutionele beleggers, maar ook centrale banken. Dus zo ben ik zelf ook op bezoek geweest bij de centrale bank van China, in Zuid-Korea. Ik heb met grote levensverzekeraars in Zuid-Korea gesproken over de bank en de ontwikkeling en dat is wel heel bijzonder, dat je daar dan opeens aan de andere kant van de wereld zit om uit te leggen waarom waterschappen bijvoorbeeld zo belangrijk zijn voor ons land. En dan hebben wij altijd een landkaartje en laten we zien welk deel van Nederland onder zeeniveau ligt en dan begrijpen ze heel goed dat waterschappen één van de belangrijke decentrale autoriteiten zijn in Nederland. Ze zijn ook de oudste publieke entiteiten in Nederland; de eerste waterschappen dateren uit de dertiende eeuw, dus voordat we gemeenten en provincies hadden.
Jeroen: Met hoeveel mensen werken jullie bij NWB-bank?
Lidwin: Dat is ook heel bijzonder, toen ik voor het eerst bij de Waterschapsbank kwam om te praten over die rol die vacant was, ben ik me gaan verdiepen in de Nederlandse Waterschapsbank en toen was de balans van de bank al iets van 65 miljard, maar er werkten maar iets van 45 mensen. En dat was een raadsel voor mij en ik had in mijn rol als toezichthouder bij de Nederlandse Bank ook rondgelopen bij hele grote banken hier in Nederland. En ik dacht “Goh, hoe doe je dat?” Dus dat is eigenlijk wel één van de meest opmerkelijke kanten van onze bank. En ik moet het ook elke keer weer uitleggen, want wij staan hier onder Europees toezicht. We hebben nu een toezichthouder van Duitse origine, de coördinator. Die moet je even geruststellen dat je een bank van 100 miljard met 77 mensen kan runnen. En dan leg ik ook altijd uit dat dat het kernteam is. Maar deze organisatie is opgezet als een soort netwerkorganisatie, al van het begin af aan. En ik zeg altijd “Wij hebben allemaal partners om ons heen die ons helpen die bank te runnen en daar hebben we een lange termijn relatie mee”. Dat geldt bijvoorbeeld voor het betalingsverkeer van de waterschappen. Dat hebben we ge-outsourced naar een IT-bedrijf. En daar hebben we natuurlijk een hele lange verstandhouding mee. Maar we hebben bijvoorbeeld ook heel bewust gekozen om IT-ontwikkeling niet zelf te doen. Want we vinden dat geen kernactiviteit en wij denken dat andere partijen dat veel beter kunnen.
Jeroen: Ik neem aan dat kredietbeoordeling wel een kerntaak is? Of hebben jullie dat ook deels uitbesteed?
Lidwin: Nee. Kredietbeoordeling is inderdaad een kerntaak. Dat is echt het hart van de bank. Wij hebben natuurlijk niet heel veel kredietrisico’s, maar heel veel andere risico’s. Want wij managen die hele grote balans. Wij hedgen eigenlijk al onze renten- en valutarisico’s. En daarvoor hebben wij wel tegenpartij-risico’s, want wij sluiten die derivaten af met hele grote investment banks. Dat is een stukje kredietrisico dat veel aandacht vergt van de bank. Maar het kredietrisico op onze directe klanten waar het gaat om de kredietverlening, die is natuurlijk heel beperkt. Want dan hebben we het over woningbouwcorporaties die geborgd zijn als wij een krediet verstrekken, waterschappen die natuurlijk hun eigen belasting kunnen ophalen een onderdeel zijn van het publiek bestel in Nederland. Maar de afgelopen jaren hebben we wel wat meer kredietrisico op de boeken genomen omdat dat in het verlengde lag van wat de publieke sector aan doelen voor zich ziet. En dan heb ik het bijvoorbeeld ook over duurzame energie, maar ook grote infrastructurele projecten die ze publiek en privaat ontwikkelen.
Jeroen: Je noemt die duurzame transitie, dat jullie daaraan bij willen dragen en dat je zelfs je risk appetite, dat is heel relatief, denk ik, bij de NWB-bank als je dat vergelijkt met commerciële banken. Dat is waarschijnlijk maar een marginaal extra risico dat jullie nemen en daarmee transitie proberen te sturen. Eén van de dingen die ik heel interessant vind is dat wat jij de actieve zijde noemt, dus het geld uitlenen. Maar aan het binnenhalen van het geld, hebben jullie daar ook duurzaamheidseisen die jullie eisen aan wat voor geld dat is?
Lidwin: Wij gebruiken het duurzame karakter van de bank ook om zo goedkoop mogelijk onze middelen op te halen. En in 2014 zijn we begonnen met het uitgeven van waterobligaties. Dat zijn zogenoemde duurzame obligaties waar wij ook verantwoording over afleggen aan onze investeerders. Met die waterobligaties financieren we eigenlijk alle projecten van de waterschappen. En de waterschappen zijn één en al duurzaamheid. Want die zijn elke dag weer bezig met het klimaat. Eerst was het vooral het water buiten Nederland houden, maar je ziet nu dat de droogte steeds grotere aandacht verdient van de waterschappen. Maar ze zijn ook verantwoordelijk voor de zuivering van het oppervlaktewater. We zijn dus bezig om de kwaliteit van dat water te behouden en ook de kwaliteit van het leven in het water te behouden. Dat zijn eigenlijk ecosystemen, als de ecosystemen zo goed mogelijk werken, dan hoeft de zuivering van dat water ook minder tijd en geld te kosten. Dus er werken ook bijvoorbeeld allerlei biologen bij de waterschappen. Wij rapporten die feiten aan de investeerders over drie categorieën van projecten waar de waterschappen mee bezig zijn en dat zijn klimaatadaptatie, mitigatie en biodiversiteit. En wat ook bijzonder is, de waterschappen zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit van het oppervlaktewater, maar ook voor de zuivering van het afvalwater. En bij die zuivering van dat afvalwater zijn ze heel erg bezig met circulariteit, maar ook met het winnen van duurzame energie. Dus de waterschappen zijn één van de grootste producenten van biogas, maar ze zijn ook druk bezig met het terugwinnen van bioplastic, fosfor; allerlei grondstoffen om bij te dragen aan de circulariteit en dat is heel mooi. Dat vinden onze investeerders dus ook heel bijzonder en belangrijk. Vandaar dat die waterobligaties heel erg populair zijn, waardoor we eigenlijk nog goedkoper onze financiering kunnen ophalen.
Jeroen: Die fundingskant, uiteindelijk kan het ook een soort van bijna politiek worden, denk ik. Je bent in China geweest, bijvoorbeeld of in Japan of Zuid-Korea of andere landen neem ik aan. Funden jullie ook met publiek geld uit andere landen of is dat altijd commercieel geld?
Lidwin: Het is ook publiek geld, zou je kunnen zeggen. Want de centrale bank van China is natuurlijk één van de grootste investeerders ter wereld. Ze hebben hele grote deviezen reserves die ze beleggen. Dus je zou kunnen zeggen dat het centrale bankgeld ook publiek geld is.
Jeroen: Dat is interessant. Vandaar ook de vraag: “Die fundingskant, hoe fund je?” Want je zou ook weleens bepaalde funding niet willen omdat daar misschien minder duurzame aspecten aan zitten of misschien politieke aspecten of wat-dan-ook. Dus vandaar de gedachte. Eén ding dat ik heel interessant vond – ook omdat je econome bent is dat extra boeiend – jullie hebben natuurlijk zo’n ontzettend goede rating als bank, zo’n bastion van degelijkheid zou je kunnen zeggen, zeker in deze tijden waar er veel onrust is en mensen graag op veilige plekken hun geld wegzetten. Jullie kunnen dus zelfs ook met negatieve rentes lenen maar ook weer uitzetten. Klopt dat en hoe werkt dat precies? Want ik vind dat altijd lastig te begrijpen.
Lidwin: We zeggen weleens “We zijn gewoon een margebedrijf”. Dus wij kijken naar de tarieven die wij zelf moeten betalen voor onze eigen financiering, we doen daar een opslag bovenop en lenen het dan uit. Wij zijn er niet voor winstmaximalisatie, dus wij proberen die opslag ook zo beperkt mogelijk te houden. Maar wij nemen natuurlijk wel gewoon de risico’s in hoog schouw die we hebben en ook de kapitaalskosten die de bank heeft om een faire marktprijs te kunnen bepalen. Maar die winstopslag is heel beperkt bij ons. Hoe efficiënter wij werken, dus hoe kleiner het apparaat blijft, hoe goedkoper wij ook die kredieten aan onze klanten kunnen verstrekken. Maar wat je nu ziet is dat wij zelf onze financiering ophalen tegen negatieve rentes. Tot het vijfjaarse bereik betalen onze investeerders rente. Als na de opslag nog steeds die negatieve rente overblijft, dan krijgen onze klanten ook die negatieve rente berekend. Het is dus eigenlijk een heel transparant proces, dat is wel bijzonder in deze tijd. En sommige klanten begrijpen het niet dat ze ook nog eens rente toe krijgen als ze geld bij ons lenen. Dus in het begin ging dat weleens mis. Dan betaal je en dan maken ze toch rente over, en dan moesten wij die rente weer terugstorten, naast de rente die we ook al aan hen hadden betaald.
Jeroen: Is dat niet ook een hele vreemde incentive? Ik heb in een ander interview gehoord dat jullie ook het GVB hier in Amsterdam gefinancierd hebben. Ik weet niet of het in dat geval zo is, maar even als voorbeeld: Die krijgen dus geld toe om geld te lenen. Is dat niet een hele rare incentive?
Lidwin: Ja, dat is een hele rare incentive. Ik vind het als econoom nog steeds bijzonder dat we in zo’n tijd leven. Ik denk dat er verschillende factoren spelen hier, meer structurele factoren, maar ook natuurlijk het hele ruime monetair beleid. Dat is grappig, want ik heb inderdaad bij de universiteit van Amsterdam ook een paar jaar gewerkt en mijn onderzoeksonderwerp was ‘Internationale economische beleidscoördinatie’ en ik onderzocht met speltheoretische modellen ook de interactie en de optimale uitkomsten van de monetaire autoriteit en de budgettaire autoriteit. En dan ook nog eens in samenwerking met het buitenland om te kijken “Wat zijn nou de optimale uitkomsten?” En de praktijk is dus een hele andere, want je kunt het allemaal heel mooi modelleren maar je ziet nu dat de afgelopen jaren de centrale banken heel erg de kar trekken. Je ziet nu wel met de meest recente crisis dat de overheden veel meer aan de zet zijn nu om ervoor te zorgen dat we de gevolgen van deze crisis beperken. Maar nog steeds is het best wel grof geschud wat er gebruikt wordt door alle centrale banken in de wereld en dat heeft ook in belangrijke mate bijgedragen aan die negatieve rentes.
Jeroen: Jullie hebben – wat ik in de inleiding ook zei – best wel jaloersmakende cijfers voor partijen. Zeker dat heel goedkoop kunnen funden, dat is natuurlijk al hartstikke mooi. Maar ook die kosten-inkomsten ratio, dat heeft ongetwijfeld te maken met de hoeveelheid mensen; jullie hebben relatief weinig mensen die hier werken. Wekt het inderdaad ook bij de commerciële banken jaloezie op? Jullie zijn de vijfde bank van Nederland, na ING, ABN AMRO, Rabo en de Volksbank als ik het goed zeg. Wekt het weleens jaloezie op? Want die hebben natuurlijk ook publieke afdelingen.
Lidwin: Ik denk dat wij heel vaak de samenwerking opzoeken, want we kunnen heel goed complementair aan elkaar werken. Mijn visie daarop is dat alle grote vraagstukken zoals het klimaatvraagstuk, dat we daar gezamenlijk zullen moeten optrekken. De publieke en private sector, maar ook binnen de financiële sector. En we moeten zoeken naar onze kerncompetenties, in feite. En wat wij heel goed kunnen als de Nederlandse Waterschapsbank is ons altijd heel groot en goedkoop financieren, ook in moeilijke tijden, omdat we natuurlijk zo’n betrouwbaar profiel hebben. En de commerciële banken zijn natuurlijk veel meer op zoek naar dat kredietrisico en daar verdienen zij hun geld mee. Soms valt dat heel goed te combineren. Een goed voorbeeld zijn de projectfinancieringen die wij doen. Sinds 2012 zijn we de markt voor publieke en private samenwerking aan het betreden. En dan gaat het om grote projecten zoals de Afsluitdijk en IJmuidersluis, maar ook wegen en de rechtbank Amsterdam bijvoorbeeld, dat zijn allemaal voorbeelden van projecten die publiek en privaat gefinancierd worden. En wij hebben gezegd “Wij willen graag die markt betreden”, maar wij willen dat altijd heel gefocust doen. Dus we maken altijd hele scherpe keuzes, ook omdat we zo’n beperkt apparaat hebben en dat ook zo willen houden. Dus wij kijken heel goed “Waar kunnen wij toegevoegde waarde leveren?” We hebben geconstateerd, ook zeker na de financiële crisis toen, dan was de markt wat stroever. De financiers trokken zich wat terug. Toen hebben we die markt betreden. In zo’n project heb je altijd een constructiefase en een operationele fase en toen hebben we gezegd “Laat ons nou het stokje overnemen van de commerciële banken in de operationele fase, want die constructiefase is vaak veel risicovoller en wij kunnen heel goed en ook heel lang geld opnemen. Dus het is niet alleen zo dat wij goedkoop geld kunnen opnemen, maar ook gewoon 50-jaarse looptijden”. En dat is echt heel bijzonder. Dus wij kunnen heel goed dat soort lange termijnfinancieringen verstrekken, ook tegen een goedkoop tarief. Zo kan je elkaar heel goed aanvullen en dat doen we ook bijvoorbeeld met de duurzame energieprojecten.
Jeroen: Want jullie klanten hebben allemaal een publieke link. Of de aandeelhouder is publiek of op een andere manier, het zijn publieke entiteiten of ZBO’s, maar in ieder geval dicht tegen die publieke zaak aan. Waar ligt die grens precies? Even een heel fictief en flauw voorbeeld, maar Leaders in Finance wil geld hebben en ik heb het op de één of andere manier voor elkaar gekregen dat de gemeente Driebergen (waar ik woon, dat is de Utrechtse Heuvelrug) 1% steken in mijn Leaders in Finance podcast. Zou ik dan in aanmerking kunnen komen voor een lening?
Lidwin: Laat ik het zo zeggen, wij zijn altijd heel scherp in onze keuzes van “Wat doen we wel en wat doen we niet?” Want je moet niet vergeten dat als wij bijvoorbeeld de duurzame energiemarkt betreden, dat wij dan ook ervoor moeten zorgen dat we de capaciteiten in huis hebben, de kennis in huis halen, ons goed voorbereiden, zodat we weten hoe we dat soort projecten kunnen beoordelen op een professionele manier. Want wij moeten natuurlijk ook aan onze aandeelhouders en de samenleving het vertrouwen kunnen geven dat we dat aankunnen. Dus wij zijn altijd heel scherp in onze keuzes “Wat doen we wel en wat doen we niet?” En één voorwaarde is altijd die publieke link.
Jeroen: Ik denk dat ik nog niet in aanmerking kom. Ik heb te weinig een publiek doel, denk ik. Alhoewel, wie weet! Je hebt op een bepaald moment de overstap gemaakt binnen de Nederlandse Waterschapsbank van de risk-kant naar directievoorzitter. Dat moet best wel een verandering geweest zijn. Heb je daar lang over nagedacht om dat te doen, of was het meteen een ‘ja’?
Lidwin: Ik had niet heel veel tijd om daarover na te denken, eerlijk gezegd. Maar als ik eerlijk ben, ik was in 2016 al vier maanden een keer interim-voorzitter geweest, omdat we een periode hadden van vier maanden tussen het vertrek van onze oude voorzitter en de komst van een nieuwe voorzitter. En dat was een zomerperiode en ik dacht “Dat is gewoon een rustige tijd”. Samen met mijn collega hadden we de taak een beetje verdeeld. Ik dacht “Daar komen we wel uit”, dat was een iets rumoerigere tijd, want toen ontstond die hele discussie over de nationale investeringsbank. Dus toen moest ik ook meteen met de stakeholders, met de aandeelhouders, met de minister praten over dat idee en wat wij daarvan vonden. Toen heb ik er al een beetje van geproefd en toen dacht ik “Goh, het is toch wel een hele mooie bank”. En ook het boegbeeld – dat lijkt een ouderwets woord – en de richting, als voorzitter heb je natuurlijk toch iets meer ruimte om richting te geven aan de ontwikkeling van de bank. Toen dacht ik wel “Goh, dat is heel mooi”. Maar ik heb daar verder niet meer over nagedacht, want onze nieuwe voorzitter kwam. Maar die vertrok plotseling in oktober 2017 en die ging naar het kabinet, dat was heel mooi voor hem. Maar wij zaten dus van de ene op de andere dag zonder voorzitter. Ik wist dat die vraag opnieuw zou komen, want die was al eerder aan mij en mijn collega gesteld van “Hebben jullie zelf die ambitie?” De keer daarvoor heb ik gezegd “Nee, ik zit gewoon heel goed op mijn plek”. Ik had een financial risk portefeuille. Dat is zeker ook een mooie uitdaging in de financiële crisistijd. Dus ik heb dat toen niet serieus overwogen. Maar toen kwam hij in dat weekend opeens weer langs en ik was wel toe aan een nieuwe uitdaging, ik dacht “Ik ga weer eens een andere organisatie opzoeken”. Maar in dat weekend heb ik toen met veel mensen gesproken en ook met mijn collega van “Moet ik het toch niet doen?” en niet zozeer omdat ik per se de topfunctie wil, maar meer omdat deze bank mij zo aan het hart ligt en ik ook wel ideeën had van “Hoe zouden we verder kunnen gaan?” En dat is toch anders; in de CFO-rol heb je andere stakeholders. Je spreekt veel meer met de toezichthouder, met de rating agencies, met de externe accountants en als voorzitter heb je natuurlijk een breder perspectief en spreek je alles: stakeholders en ook veel meer de aandeelhouders en de klanten. En dat was natuurlijk ook een hele bijzondere tijd, want dat ging heel erg over klimaat en energietransitie. En toen dacht ik “Hoe mooi is het niet om in het bestuur te mogen zitten van zo’n bank die ook echt een bijdrage zou kunnen gaan leveren aan die broodnodige transitie die de overheid heeft te maken?” Dus in dat weekend heb ik eigenlijk bedacht “Ik ga nu mijn vinger opsteken”.
Jeroen: De luisteraars kunnen het niet zien, maar je lacht erbij. Volgens mij is het geen slechte keuze geweest. Waar ik wel nieuwsgierig naar ben – je noemde het al even – “Ik heb wel last minute nog met veel mensen overlegd”. Over wat voor soort dingen gaat het dan, dat je dat nog wilde overleggen? Want in principe zag je het al een beetje aankomen. Dus is dat dan een bevestiging of wat voor soort vragen stelde je aan die mensen?
Lidwin: Ik zag het niet echt aankomen, want ik was er echt niet mee bezig. Serieus niet. En dat was een totale verassing. Maar op dat moment sta je wel weer voor die keuze “Wat ga ik doen?” En dat was meer van “Past dat wel bij mij?” Mensen hebben mij altijd gezien in de rol van CFO en CRO. En ja, dat is toch een andere rol. Want je bent toch ook een belangrijk gezicht naar buiten toe voor de bank. “Kan ik dat en wil ik dat? Kan ik daarin groeien?”, dat zijn dan vragen. En natuurlijk is het een hele mooie uitdaging, maar je vraagt je wel af van “Dit is een hele verantwoordelijkheid. Als ik mijn vinger opsteek, dan moet ik het ook gaan doen en waarmaken”.
Jeroen: En is die bescheidenheid – zoals ik het noem – ook iets dat je meegekregen hebt vanuit je jeugd?
Lidwin: Ja, ik denk het wel. Mijn ouders waren niet zo van “Oh, wat doe je het goed!” Ze waren meer van “Je moet alles uit het leven halen wat er inzit. Je moet je best doen”. Dus je moet dat eruit halen wat er in je zit. En later hoorde ik dan weleens van anderen “Je vader en je moeder zijn heel trots op jou”, maar dat zeiden ze nooit zelf. Dat nuchtere, dat calvinistische, dat is wel de omgeving waar ik ook opgegroeid ben. Maar ook wel de ambitie. Je moet wel alles uit het leven halen. Dat heb ik ook meegekregen.
Jeroen: Wat voor een soort gezin was het waarin je opgegroeid bent?
Lidwin: Het was een gewoon gezin, middenklasse gezin. Mijn ouders hebben zelf niet kunnen studeren omdat ze in hun jeugd midden in de tweede wereldoorlog zaten. Maar ze wilden wel dat wij zoveel mogelijk uit het leven haalden en dat wilden ze ook zoveel mogelijk maken. Dus we werden wel gestimuleerd. Ik was de eerste uit ons gezin die naar de universiteit ging. Ik ben overigens de jongste. En ik weet nog heel goed dat ik aan tafel zat en dat mijn vader zei van “Lidwin, weet je dat nu wel zeker? Moet je dan niet te veel op je tenen lopen?” Als ik nu kijk naar mijn middelbareschooldiploma en mijn docenten zeiden allemaal “Lidwin, je gaat toch wel studeren?”, dat is me ook heel goed afgegaan. Ik zou daar nu ook achteraf gezien niet over moeten hebben twijfelen. Maar dat was wel een beetje ons gezin. En mijn ouders die zelf die kansen niet gehad hebben en hun kinderen wel zagen uitvliegen en ook wel ervoor wilden waken dat je misschien te ambitieus werd of net voorbij je eigen grenzen gaat.
Jeroen: Zijn je broers of zussen ook gaan studeren?
Lidwin: Nee, mijn broer en mijn zus zijn alle twee in IT terechtgekomen. Maar ze hebben zichzelf opgewerkt en geschoold tijdens het werk.
Jeroen: Leuk om te horen! Waarom economie?
Lidwin: Ik moet eerlijk zeggen, ik vond het heel moeilijk. Ik zie dat nu ook om me heen; mijn kinderen moeten ook kiezen wat ze willen gaan leren. Ik ben heel erg nieuwsgierig. Ik kon ook helemaal niet kiezen. Ik wilde eigenlijk archeologie gaan doen. Dus ik zag mezelf al opgravingen doen ergens in Egypte of in Griekenland. Maar dan ging ik naar de voorlichting en kreeg ik te horen dat het meeste optimale dat je kan bereiken is dat je ergens in een museum in de kelder de collectie staat af te stoffen en te organiseren. En toen dacht ik “Nee, dat is niet wat ik wil”. En in economie heb ik het uiteindelijk gevonden. Het is eigenlijk een hele brede studie, zeker als je begint. Dan heb je bedrijfseconomie en meer algemene economie. En economie raakte aan heel veel kanten van de samenleving. En ik was ook meer geïnteresseerd in de meer economische vraagstukken – in mijn tijd was er een hele grote werkloosheid – “Hoe kunnen we dat dan oplossen?” En het gaat ook over mensen en psychologie. Dus ik vond daar de breedte in en dat is ook uiteindelijk heel goed bevallen.
Jeroen: Heb je nog overwogen – omdat je al bij de universiteit werkte – om te gaan promoveren?
Lidwin: Ja. Ik was al bezig met onderzoek en ik was ook bezig met promoveren. En dat heb ik nog een tijdje volgehouden, ook toen ik bij de Nederlandse bank werkte. Maar dat viel ook niet meer goed te combineren en het was ook heel moeilijk om die band met de universiteit te behouden. En ik ben iemand die ook echt helemaal gaat voor het werk. Dus binnen de kortste keren zat ik een boekje te schrijven over het monetair beleid van de Nederlandse bank. En dat onderzoek werd steeds lastiger. Maar ik heb in de begintijden papers geschreven, ben ik echt nog naar congressen geweest in Italië en Amerika. Dus ik heb dat wel geprobeerd, maar uiteindelijk heb ik dat naast me neergelegd. Dat is nog wel een beetje met spijt in het hart, maar dat zijn soms de keuzes die je maakt. Dan had ik misschien langer bij de universiteit moeten blijven.
Jeroen: Ik weet niet of je gepromoveerd moet zijn om hoogleraar te worden. Misschien zou dat ooit nog een optie zijn, maar misschien moet je daar wel voor gepromoveerd zijn, dat weet ik eigenlijk niet. Toen ben je bij de Nederlandse Bank gaan werken. Kwam je daar toevallig terecht, was het iets dat je altijd al wilde?
Lidwin: Toen ik bij de universiteit werkte was er best wel wat onrust en ook discussie over “Krijgen jonge mensen ook kansen om bijvoorbeeld universitair docent te worden of zelfs hoogleraar?” Dat was heel erg lastig in die tijd. Mensen zaten gewoon op vaste plekken. Dus er was gewoon weinig perspectief. En daarom heb ik op een gegeven moment besloten van “Het wordt tijd dat ik wegga bij de universiteit”. Alhoewel ik het er erg naar mijn zin had. Ik vond het werk met studenten heel leuk. Het was ook een uitdaging om de stof ook te doceren in plaats van zelf te leren en dan stond ik opeens bij de Oudemanhuispoort, in zo’n grote collegezaal. Ik heb daar wel enorm veel van geleerd. En ook het onderzoek doen, dus ik had het eigenlijk wel naar mijn zin. Maar op een gegeven moment dacht ik wel “Het wordt tijd om mijn vleugels uit te slaan”. En toen ben ik gaan solliciteren en ik dacht “Ik wil eigenlijk wel in een functie waar ik toch een beetje het onderzoek nog kan vasthouden. Iets minder vluchtig dan bijvoorbeeld een Minister van Financiën, bijvoorbeeld Den Haag”. Dat trof ik wel bij de Nederlandse Bank. Dat heb ik ook gevonden. Het is een enorm kennisinstituut. Dus ik kon mijn hart daar ophalen.
Jeroen: Zijn er specifieke mensen in je loopbaan geweest die enorm veel invloed gehad hebben op jouw loopbaan en op jouw denken?
Lidwin: Er zijn verschillende mensen geweest die mij geholpen hebben, vertrouwen in mij hadden en mij dat zetje gegeven hebben. Want mijn eerste managementbaan was bij de Nederland Bank en ik was 32, geloof ik. Ik was ambitieus, maar ik was niet per se op zoek naar een managementbaan. Maar op een gegeven moment werd ik bij de directie geroepen, zo ging dat toen in die tijd en geen management development, helemaal niets. Ze hadden besloten dat ik leidinggevende zou worden van een afdeling. Dat ging zo een beetje in die tijd. Ik vond dat natuurlijk een enorme eer. Het was zelfs zo dat ik een eigen afdeling mocht opzetten. En dat was de afdeling Risk Management voor het vermogensbeheer van de Nederlandse Bank. Het was fantastisch dat je ook je eigen team mocht vormen. En één van de lessen die ik van mijn toenmalige leidinggevende kreeg, want ik had helemaal geen MD traject gevolgd, ik denk dat ik wel een goede beleidsmedewerker en daarmee was ik opgevallen, denk ik. En op een gegeven moment kreeg ik dan allemaal vraagstukken op mijn bord als leidinggevende en mijn baas kwamen binnen en zei “Lidwin, meteen uitzetten. Meteen aan je team doorgeven”. Want ik was natuurlijk gewend om dat eerst te gaan lezen en dan te denken “Goh, wat vind ik daar nu van?” Nee, dan is het de bedoeling om het meteen door te leiden naar je team en dan met hen aan de slag te gaan. Dat zijn van die hele simpele dingen, maar het is wel fijn als iemand je daar even gewoon op wijst.
Jeroen: Speel jij die rol nu ook weer voor andere mensen?
Lidwin: Ja, ik probeer dat zeker en ik vind dat dat ook een belangrijke taak is als manager, dat je goed met je team moet meedenken en met de individuele leden. En dat betekent soms ook best wel moeilijke gesprekken. Als je denkt van “Iemand zit echt niet op zijn plek”. Je eerste neiging is dan “Die ontdekt dat zelf wel”. Maar ik vind wel dat je als manager ook dat gesprek moet aangaan; een open gesprek van “Zit je wel op je plek? Heb je het idee dat al jouw capaciteiten goed tot uiting komen in deze rol?” Dat vond ik heel lastig en dan stel je dat even uit. Maar als je het dan toch doet, dan heb ik ook geleerd dat je daar enorm veel goodwill mee kweekt. Juist om dat gesprek aan te gaan en mensen komen dan uiteindelijk op hele mooie plekken terecht, ook buiten de organisatie waar ze veel beter tot hun recht komen. En die mensen spreek ik soms nog steeds.
Jeroen: Heb jij ook weleens feedback gehad waarvan je op dat moment dacht “Dat wil ik eigenlijk echt niet horen”, maar waarvan je later toch tot het besef kwam dat je er veel aan gehad hebt?
Lidwin: Ik duik altijd helemaal in mijn werk en op de één of andere manier zie ik ook altijd weer uitdagingen. En één van de belangrijkste lessen die ik ook geleerd heb is “Creëer je eigen ruimte”. Zeker in grotere organisaties is heel veel politiek en ook bij de Nederlandse Bank was het natuurlijk zo en je wil wat bereiken. Maar je wordt belemmerd. Ik heb gewoon geleerd om mijn eigen ruimte te creëren, mijn eigen kansen te zien en te pakken en dat vertrouwen te krijgen van je leidinggevende om dingen op te pakken. En op een gegeven moment zat ik midden in dat internationaal overleg over het tot stand komen van de Monetaire Unie. Dat vond ik helemaal geweldig. En op een gegeven moment werd ik bij mijn leidinggevende geroepen en die zei “Nou, Lidwin, we willen dat je gaat switchen naar een andere rol”. En toen dacht ik “Nee, dat kan niet waar wezen. Dit is toch echt zo mijn ding!” En ik zag dat ook eigenlijk als iets negatief. Ik was dus heel de tijd aan het mopperen “Wat doen ze me nu aan?” Toen ben ik daar toch geswitcht, meer naar de Asset Management-kant van die divisie en ik vond dat geweldig, eerlijk gezegd. Toen heb ik ook geleerd dat je gewoon goed om je heen moet kijken en de uitdagingen aannemen en je neemt jezelf mee. Je kan nog zoveel leren. De angst voor verandering zie je heel erg bij mensen. Maar ik heb zelf geleerd door af en toe gewoon zelf dat zetje te krijgen dat dat je enorm veel verder helpt.
Jeroen: Als je je team probeert te motiveren om een bepaalde richting in te slaan waar ze misschien nog niet helemaal voor openstaan, hoe doe je dat?
Lidwin: Ik vind dat wel één van de grootste uitdagingen in zo’n rol, omdat je soms wel voor jezelf een heel duidelijk beeld hebt van “Daar zou ik heel graag naartoe willen”, maar je weet dat je dat niet alleen kan. Dus je zal eerst de stap moeten zetten om anderen te overtuigen. Dat doe ik eigenlijk vooral door met mensen te praten en mijn ideeën te delen en het soms even met rust te laten. Soms hoor je je eigen ideeën terug uit de mond van een ander. En dat vind ik heel erg mooi, want dan denk ik “Goh, diegene denkt dat hij het zelf bedacht heeft. Prima!”, dat maakt me dan helemaal niet uit, want dat betekent dat het van binnenuit komt. Want dat is essentieel voor veranderingen, dat mensen daarin gaan geloven. En mijn ervaring is ook dat je daar een paar steunpilaren voor nodig hebt in de organisatie die zeker aanzien hebben. Dat hoeven helemaal geen managers te zijn, soms juist niet, maar hele belangrijke informele leiders in je organisatie. Als die erin gaan geloven en die gaan bewegen, dan komt er op een gegeven moment een beweging op gang. Maar dat is één van de grootste uitdagingen in dit soort rollen, denk ik. Je wil iets bereiken, maar hoe? Je kan het niet alleen, dus die beweging moet geïnternaliseerd worden in de organisatie.
Jeroen: We hebben ook altijd een luisteraarsvraag, hier komt de luisteraarsvraag!
Marnix: Hey Jeroen, leuk hoe je met je podcast het gezicht achter het getal laat zien. Mijn naam is Marnix Kluiters, ik ben zelf podcastmaker bij Project Ecosofie. Daarvoor interview ik experts over het verduurzamen van de samenleving en ik ben daarom ook benieuwd hoe Lidwin denkt dat finance ingezet kan worden om het maatschappelijk belang te dienen.
Lidwin: Dit raakt heel erg aan een initiatief waar ik twee jaar geleden mee begonnen ben. Dat is de werkgroep Biodiversiteit onder het platform Duurzame Financiering van de Nederlandse Bank. Dat is heel mooi, want ik was op Springtij, dat is een soort festival op Terschelling waar alle groepen van de samenleving die bezig zijn met duurzaamheid bij elkaar komen. Dat gaat van de chemiebedrijven tot de waterschappen, tot de gemeente tot de NGO’s, de milieuorganisaties. En ik was daar om te vertellen over onze waterobligaties, hoe wij die uitgeven en welke verplichtingen daarbij komen en waarom investeerders daar zoveel belangstelling voor hebben. Van het één kwam het ander en toen zei iemand tegen mij “Zou jij eigenlijk niet die werkgroep Biodiversiteit willen gaan trekken?”, ik begreep dat er weleens ideeën over geweest waren, maar het was een moeizame start. En toen dacht ik “Goh, moeten wij dat nou doen als Waterschapsbank?”, wij zijn natuurlijk een hele bijzondere bank. Maar wij hebben wel wat met biodiversiteit. Toen dacht ik “Dat hoort ook bij leiderschap”, dat je op dat moment ook zegt “Het zal best lastig worden”. En wij hebben natuurlijk compacte organisaties, dus ik heb niet tien medewerkers die mij erbij gaan helpen. Ook daar heb je dan het enthousiasme nodig van mensen in je organisatie om jou daarbij te gaan helpen. Dus toen zijn we begonnen met die werkgroep Biodiversiteit en we hebben een brede groep samengesteld en we zijn begonnen met het vraagstuk “Waarom is dat nou belangrijk voor de financiële sector?” En dan kom je tot het inzicht dat heel veel van onze bedrijven afhankelijk zijn van zogenoemde ecosystemen. 70% van de landbouwproductie is afhankelijk van bestuiving door insecten. Dat realiseer je je niet, maar dat is een soort zoektocht. Het is dus heel essentieel. En dat inzicht verkrijgen voor de financiële sector is essentieel. De volgende stap is “Wat doe je daar dan mee?” en mijn visie daarop is dat je het moet integreren naar het primaire proces en dat is de grootste uitdaging. Want dat zie je heel veel bij grote organisaties, ze hebben een afdeling duurzaamheid, de enen kijken top-down van bovenaf van “Waar raakt het werk van de financiële instelling duurzaamheid in de brede zin van het woord?” Maar het gaat er gewoon om die inzichten te gebruiken in de primaire processen, dus op het moment dat jij een kredietaanvraag krijgt van de ecologische boer, dat je goed begrijpt hoe die boer net als een meer traditionele boer afhankelijk is van die ecosystemen. Ook naar de toekomst toe, dat we dat moeten beschermen, welk beleid er op je afkomt en welke risico’s dat met zich meebrengt. Dus mijn visie is: Je moet dat integreren in die primaire processen.
Jeroen: Ik denk dat Marnix Kluiters wel een mooi antwoord gekregen heeft! Als je kijkt naar je eigen carrière op termijn, heb je daar een bepaald beeld bij of ‘see as you go’, of zie je jezelf ook nog bijvoorbeeld CEO worden van iets wat risicovoller is dan de Nederlandse Bank en de NWB-bank?
Lidwin: Ik heb zelf geen problemen met risico’s. Eerlijk gezegd, wij hebben ook echt wel risico’s in die grote balans van 100 miljard. Misschien niet zozeer kredietrisico’s, maar dat noemde ik net al. Dus ik ben niet risicomijdend, helemaal niet. En ik vind ook, als risicomanager moet je gewoon eigenlijk dingen mogelijk maken; door een goed framework te creëren kun je echt juist transacties en het verkennen van nieuwe sectoren mogelijk maken. Ik ben zeker niet risicomijdend, dus dat zou ik nooit uit de weg gaan. Eerlijk gezegd heb ik me nooit heel erg gericht beziggehouden met mijn carrière. Ik ben heel erg nieuwsgierig. Overal waar ik kom zie ik uitdagingen en probeer ik die ook aan te gaan en ik heb ook geleerd om afstand te nemen van politiek. Dit zeg ik ook altijd tegen jonge mensen: Kijk gewoon in je eigen omgeving wat je kunt bereiken, want je kunt heel veel. Maar je moet het zien en het ook pakken en het oppakken en het gaan doen. Ik ben van het één naar het ander gerold, ik ben wel ambitieus, want ik wil wel uit het leven halen wat er inzit en ook eruit halen wat er in mij zit. En ik weet soms ook wel echt duidelijk wat ik wil, dus richting geven zit wel in mij. Maar ik weet niet welk volgend avontuur op mij staat te wachten, maar ik denk wel dat nieuwe avonturen op mijn pad komen. Hoe dat precies zal zijn en waar, dat weet ik nog niet.
Jeroen: Dat is interessant. Bijvoorbeeld een Raad van Bestuur van een commerciële bank is niet iets dat je uitsluit, je wil niet altijd aan die semi of publieke kant blijven, dat is voor jou niet het belangrijkste?
Lidwin: Nee. Ik vind de samenleving wel belangrijk en ik geloof ook wel in het Rijnlandse Stakeholdermodel, dat dat ook voor elk bedrijf op lange termijn het meeste gaat opleveren. Dus dat zit wel in mij, ik zal altijd door de transacties heen kijken van “Wat betekent dit nou voor de medewerker, voor de samenleving en wat bereiken we hiermee?” Dus dat is wel essentieel voor mij, maar ik denk dat dat inmiddels ook in Nederland en in Europa wel geland is.
Jeroen: Zoals ik ook al in het voorgesprekje aankondigde, hebben we altijd een teaser en een pleaser rond 80-90% van het gesprek. De teaser die we opgeschreven hebben is: De Nederlandse Waterschapsbank zou moeten aansturen op een nettowinst die marginaal is in plaats van winst te realiseren van 100 miljoen en die vervolgens weer te divideren of niet te divideren aan de aandeelhouders. Met andere woorden: Zou je niet gewoon altijd een beetje rond die nullijn moeten uitkomen? Is dat ook niet makkelijker te verkopen naar het bredere publiek?
Lidwin: Ik denk dat je als financiële instelling altijd een bepaald winstoogmerk zal moeten nastreven. Maar eigenlijk meer uit luisbehoud, dat je die continuïteit van die banken bewaakt. Want je zult altijd ook wat moeten toevoegen aan je reserves. Dat zie je bij onze bank, als wij niet ook de afgelopen jaren hadden gespaard, dan hadden we misschien niet die duurzame energieprojecten kunnen doen, omdat je daar echt wel kapitaal voor nodig hebt. Dus dat is eigenlijk gezond. En het is geen overmatige winst, maar het is wel gezond. Dat zie je bovendien ook in deze tijd; winst is een variabel begrip. Dus er kunnen tegenvallers zijn en voor je het weet zit je dan in de verlieszone. Het is niet veel winst, want als je nadenkt: het is 100 miljard en maar 100 miljoen winst, dat is echt heel beperkt. Maar het is wel gezond om een zeker winstoogmerk te hebben.
Jeroen: De pleasende kant is altijd dezelfde, namelijk: zijn er bepaalde boeken die jij met veel plezier gelezen hebt of die inspirerend zijn of waarvan je probeert ze andere mensen ook te laten lezen?
Lidwin: Ik hou enorm van lezen. En voor mij zijn dat ook momenten om even in de huid van iemand anders te kruipen of in een andere wereld. En ik hou ook enorm van reizen en andere culturen leren kennen. Ik denk dat het de komende tijd misschien meer boeken lezen wordt dan reizen en misschien ook structureel minder reizen om het klimaat te sparen. Maar ja, ik hou enorm van lezen en ik kan heel veel boeken opnoemen, maar er zijn twee boeken die ik wel wil noemen. Het ene is een klassieker Onder professoren van Willem Frederik Hermans en dat heb ik ook gelezen toen ik bij de universiteit werkte en totaal geen benul had van kantoorpolitiek maar daar wel geconfronteerd mee werd. Ik wist eigenlijk niet goed wat ik daarmee moest. En dat boek vergroot dat heel erg uit, ook de machtsspelletjes en de ego’s en ook in de universitaire wereld tussen de hoogleraren. Ik vind de schrijfstijl van Willem Frederik Hermans fantastisch. Dus dat was één van de boeken die ik ook zeker jonge mensen nog steeds kan aanraden. Je gaat eigenlijk heel naïef het werkende leven in en dan word je geconfronteerd met dit soort dynamiek in organisaties. Dus dat vond ik heel leerzaam. En het ander dat ik wil noemen is Ik heet Karmozijn van Orhan Pamuk. Dat is een Turkse schrijver. Ik vond dat echt een fantastisch boek en dat speelt zich af in de zestiende eeuw in Istanboel. Dat is een gilde van miniatuurschilders en tegelijkertijd is het een soort detective. En wat ik het bijzondere vind is natuurlijk ook hoe hij minutieus beschrijft hoe die samenleving is. Maar daar komen ook al zaken naar voren als homofilie, bijvoorbeeld. Ook in die tijd speelde dat al en dat is heel mooi beschreven. Het meest bijzondere aan dit boek is dat hij elke keer weer het verhaal vertelt aan de hand van verschillende perspectieven. Dus op een gegeven moment krijg je een hoofdstuk dat geschreven is uit het perspectief van een boom die getuige is van een moord. Hij is dus in staat om in de huid van een boom te kruipen en dan te vertellen wat die boom ervaart als er aan zijn wortels een moord gepleegd wordt. Dan beschrijft hij dat vanuit een hond, maar ook vanuit verschillende mensen. En dat is ook een beetje wat je als leider moet doen; je moet goed luisteren, maar ook je proberen in te leven in andere mensen. En ik vind het fantastisch hoe hij dat gedaan heeft en hoe hij je dan ook meeneemt in het perspectief van een boom of een hond. Dus dat kan ik ook van harte aanraden.
Jeroen: Het wordt ook met zoveel passie verteld! Het eerste boek ken ik, dat vind ik ook prachtig. Het tweede boek ken ik niet, maar volgens mij moet ik Pamuk gaan lezen, zo enthousiast dat je daarover bent. Het klinkt ook heel interessant. Waar ik ook nog benieuwd naar ben, in de inleiding hadden we het over jouw nevenfuncties. Die kunnen we niet allemaal bespreken, maar de PharmAccess Foundation, daar ben ik wel benieuwd naar; wat doen zij precies en wat is jouw rol als toezichthouder daar?
Lidwin: Ik ben de toezichthouder, ik vind dat een hele bijzondere organisatie. Zij hebben gezocht naar een manier om de gezondheidszorg in Afrika te bevorderen en zij doen dat door de hele keten heen. En je denkt eigenlijk bij ontwikkelingshulpen dan direct aan de publieke sector, dat je daar de samenwerking mee zoekt. Maar zij zijn juist begonnen bij de private sector, dus zij zijn kleine hospitaaltjes gaan financieren en ook een soort wallets gaan ontwikkelen met allerlei digitale technologie om die zorg bij het armste deel van de bevolking te krijgen. Dus niet alleen dat ze die zorg kunnen betalen, maar dat er ook gewoon kwalitatief goede zorg is. Zij verstrekken dus kredieten aan de kleine hospitalen, privaat. Zij verstrekken wallets aan mensen die geen geld hebben om naar die hospitaaltjes te gaan. Zij zorgen ook voor kwaliteitsstandaarden, want als je dan wat geld hebt om naar een hospitaal te gaan maar je krijgt niet de zorg; soms zeggen ze “Dan kun je beter niet gaan”. Dus je moet er ook voor zorgen dat die zorg kwalitatief goed is. Ze hebben ook een soort kwaliteitsstandaard. En ze zijn op grotere schaal bezig om die verzekeringsconcepten neer te zetten. In die landen is het zo dat je eerst wat geld bij elkaar moet sparen als je naar de dokter wil kunnen. Dat is natuurlijk funest. Dus ze proberen ervoor te zorgen om dat verzekeringsprincipe dat wij hier in Nederland zo goed kennen ook daar neer te zetten. Dat is wel heel lastig, want uiteindelijk heb je daar toch weer de overheid voor nodig. Maar wat het unieke is en waar ze het laatste jaar heel ver mee gekomen zijn is die digitalisering. Dus ze zijn eigenlijk al veel verder met het patiëntendossier dan wij in Nederland. Dus de artsen hebben dan wel al bijvoorbeeld een smartphone en iedereen in Afrika heeft wel een simpel telefoontje, maar die arts kan dan bijvoorbeeld sms’jes sturen richting de patiënt van “Je moet weer terugkomen”. Want soms komen mensen gewoon niet terug, en dat is wel essentieel voor de behandeling. Maar die artsen hebben dan zo’n patiëntendossier in hun telefoon zitten en kunnen dan ook heel goed bijhouden hoe het gaat met die patiënt. Die data wordt ook weer gebruikt om interacties te plegen in de gezondheidszorg in Afrika. En nu met Covid ook, dan hebben ze webinars. Ze proberen de artsen ook mee te nemen in “Hoe moet je nou omgaan met deze pandemie?” Dus dat is heel bijzonder dat ze de hele keten doen en dat ze ook aangrijpen bij de private sector.
Jeroen: Interessante nevenfunctie, lijkt mij! Leuk! Je hebt altijd ambitieuze banen gehad en je hebt een gezin. Nu heb je natuurlijk helemaal de eind-rol bij de bank. Hoe heb jij je werk en privé gecombineerd?
Lidwin: Ook daar heb ik niet heel erg over nagedacht. Ik heb mijn nieuwsgierigheid en ambitie gevolgd. We hebben wel serieus nagedacht over “Wel of geen gezin?”, maar ook daar dacht ik “Ook dat wil ik meemaken in het leven”. Als het kan, want je weet nooit of het ook gaat lukken. En ik dacht ook wel “Ook dat gaat me wel lukken en dat kunnen we combineren. Daar staan we samen voor”. En dan moet je daar soms wel hele duidelijke afspraken over maken. Mijn man is op een gegeven moment wel van huis uit gaan werken. Want ik woon in Amsterdam en werk in Den Haag en ik heb een fulltime job, dus dan moet je wel als gezin ervoor zorgen dat er ergens een buffer is. Dus daar hebben we wel altijd over nagedacht. Het was wel intensief, maar ik vind het zeker de moeite waard. En ik ben heel gelukkig dat ik al die dingen tegelijk heb kunnen doen in mijn leven en nog steeds. En ik weet nog dat ik op een gegeven moment een leidinggevende functie kreeg en dat een vrouwelijke leidinggevende naar me toe kwam. Ik zat al wel in een leidinggevende functie, maar ik was zwanger. En toen kwam ze naar me toe en ze zei “De combinatie is het leukst”. Toen dacht ik “Wat leuk om dat van jou te horen”, want dat is best spannend. Ik denk dat het heel goed kan, maar dat je ook daar steeds een balans moet zien te vinden. En soms een beetje laten zien – ook aan leidinggevenden die daarvoor een beetje angstig zijn – dat het ook heel goed kan.
Jeroen: Zie je jonge ouders daar nu mee worstelen? Is dat anders dan toen jij jonge kinderen had?
Lidwin: Ik denk dat het in mijn tijd nog lastiger was, omdat er toen nog minder begrip was voor het combineren van zo’n baan met kinderen. Ik zie nu – en dat vind ik hartstikke mooi – dat het voor de jonge generatie binnen onze bank het heel normaal is dat mannen en vrouwen dat samen oplossen. Ik heb geen zorgen dat het goed gaat komen, want daarin ligt volgens mij wel de sleutel: het gevoel dat je dat samen moet doen en dat je daar goede afspraken met elkaar moet over maken. En ik heb zelf als leidinggevende dat natuurlijk ook mogelijk gemaakt. Want ik zag ook jonge mensen daarmee worstelen en ik heb op een gegeven moment gewoon gezegd, terwijl dat niet helemaal het beleid van de bank was, “Prima, neem je ruimte. Werk thuis als het kan”. Dat is een beetje geven en nemen. En dan zie je dat mensen dat heel fijn vinden en dat ze daarom ook bij je kunnen blijven werken en graag bij je blijven werken en die motivatie alleen nog maar hoger wordt. En dan zie je ze soms inderdaad na 22 uur ‘s avonds binnenkomen en dat maakt me helemaal niet uit. Of zaterdagochtend. Als mensen maar gemotiveerd zijn en met een beetje geven en nemen kun je dat heel goed met elkaar combineren. Deze tijd leert het natuurlijk helemaal, dat we heel goed thuis kunnen werken en onze eigen verantwoordelijkheid kunnen nemen.
Jeroen: Bijna tot slot: Hoe zorg je ervoor dat je fysiek fit maar ook mentaal scherp blijft?
Lidwin: Dat mentale scherpe zoek ik natuurlijk ook wel in niet-sportieve activiteiten, dus door mooie boeken te lezen. Dat is nu wat minder, maar ik heb altijd heel veel muziek gemaakt en ook andere mensen opgezocht. Dus niet de minder rationele kant van de samenleving, dat houdt mij mentaal ook gezond. Dus door die andere werelden. Maar tegelijkertijd is het voor mij heel belangrijk dat ik sport. Maar dat is wel een beetje efficiënt, veel in het weekend. Ik hardloop met de buurvrouw en dat doen we al heel veel jaren. Dus zaterdagochtend om half negen lopen we negen kilometer en dan bespreken we de week en dan hebben we dat ook meteen even van ons af kunnen praten. En op zondagochtend ging ik altijd naar de sportschool, dat kan nu niet. Dus nu ga ik zelf met een app aan de gang. Wat ik ontdekt heb tijdens mijn zwangerschappen is yoga. Dat geeft mij ook heel veel rust en energie. En dat probeer ik ook tussendoor nog te doen.
Jeroen: Dan wil ik toch nog even nieuwsgierig vragen wat die muziek dan is. Wat doe je dan precies en welke muziek maak je?
Lidwin: Ik speel saxofoon. Dat heb ik heel intensief gedaan, ook zeker tijdens mijn studie. Ik heb heel veel vertoefd in de jazzwereld. Dat is een hele bijzondere wereld waar ik ook heel veel van mensen geleerd heb en ook door samen muziek te maken en ook improviseren. Dat is een bijzondere muziekvorm en dat vind ik heerlijk. Maar ik moet eerlijk zeggen, dat heb ik nog steeds heel intensief volgehouden tot aan de geboorte van mijn dochter, mijn tweede kind. En toen was het even… Ik had twee hele jonge kinderen en een uitdagende baan. Toen heb ik voor mezelf besloten om me niet gek te maken van “Lidwin, dan moet je even een vaste plaats maken, het is je gezin en je werk”. En af en toe op pad met een vriendin en heerlijk naar muziek luisteren in de auto. Dat doe ik minder intensief, maar dat is wel nog één van mijn grote hobby’s.
Jeroen: Voordat ik je ga bedanken, is er nog iets waarvan jij zegt “Dat had je moeten vragen” of “Dat had ik heel graag willen vertellen”?
Lidwin: Ik denk dat heel veel aan bod gekomen is. Het enige zou zijn als jij moest vragen “Wat vind je jammer dat je niet gedaan hebt tot nu toe in je carrière?”, dan zou dat het buitenland zijn. Want ik hoorde net van jou dat jij ook in het buitenland gewerkt hebt en dat had ik ook heel graag gewild. Dat is op mijn pad gekomen en toen had ik een leidinggevende en die zei “Ja, Lidwin, dat komt me nu eigenlijk niet zo goed uit als jij nu naar het buitenland gaat”. En dat heb ik toen geaccepteerd, wat ik achteraf nog steeds jammer vind. En ik heb dat wel weer ingehaald door veel op reis te zijn en te participeren in internationaal overleg. Maar als ik nou terugkijk op mijn carrière, dan kijk ik “Dat had ik ook wel heel goed gevonden om mee te maken”. En ik heb ook wat gehoord van anderen dat je daar heel veel van leert, dat je daar weer helemaal opnieuw alleen moet beginnen.
Jeroen: Wie weet!
Lidwin: Ja, wie weet.
Jeroen: Je weet het nooit, het model van de Nederlandse Waterschapsbank zou ook nog iets kunnen zijn wat men in de rest van de wereld heel interessant vindt. Heel erg bedankt voor je ontzettende openheid en het was heel leuk om te horen over de NWB-bank en over jezelf en allerlei dingen daar tussenin. Bloomon geeft altijd een cadeautje, dus dat krijg je na deze afsluiting. Nogmaals ontzettend bedankt voor het heel erg leuke gesprek.
Lidwin: Jij ook bedankt, ik vond het heel leuk!
Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Bedankt voor het luisteren!