Dit is Leaders in Finance: een podcast waarin ik op zoek ga naar de mensen achter het succes. Ik praat met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector.
Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance met Désirée van Boxtel. Welkom, Désirée, bij Leaders in Finance.
Désirée: Dankjewel! Leuk om hier te zijn!
Jeroen: Absoluut. Leuk om uiteindelijk toch bij jou op kantoor te zijn op drie meter afstand. Het is mooi dat die kabels zo lang zijn.
Désirée: Ja, het is naar elkaar schreeuwen op die manier, hé!
Jeroen: Volgens mij is er één andere persoon in dit hele kantoor aanwezig. Dus het is toch prettig dat we het in persoon kunnen doen op een grote afstand in deze toch wel rare tijden met Corona. Maar wel beter dan digitaal en dat het zo kan in deze setting, wat mij betreft. Voordat ik even iets over jou vertel wil ik nog benoemen dat veel mensen die naar deze podcast luisteren niet weten dat er op de website ook een kort blog over de persoon komt, waar je dus kan doorklikken op namen en boeken die genoemd zijn in het gesprek. En daarnaast wil ik luisteraars oproepen om ook eens een review of een mail te sturen met vragen die men heeft aan de gasten, dat zou heel erg leuk zijn. Désirée van Boxtel heeft bijna dertig jaar ervaring in zowel Private Equity als ondernemerschap. Ze heeft ABN AMRO participaties voor het MKB opgebouwd en gemanaged. Ze heeft acht jaar Private Equity investeringen gedaan voor zowel ABN AMRO als voor informele investeerders. De laatste negen jaar voordat ze met Karmijn begon, was ze ondernemer. Ze is haar eigen bedrijf gestart en heeft het met succes in 2007 verkocht. Désirée is partner bij Karmijn Kapitaal, ze is 51 jaar, ze is getrouwd en heeft twee kinderen. Désirée, ik heb heel veel over jou gelezen. Eén van de dingen die me opvielen is dat jij een paar keer zegt “Geld is maar doods. Het gaat bij ons altijd om het partnerschap”. Wat moet ik me daarbij voorstellen?
Désirée: Dat is voor ons heel erg belangrijk, inderdaad. Dat is de kern van wat wij willen zijn als Karmijn. Het is raar om dat nu in deze Corona-tijd te zeggen, maar niettemin doe ik het toch maar zoals het tot voor kort altijd al was: Wij geloven dat geld een commodity is in de wereld. En als je een goed plan hebt als startende ondernemer of als je je bedrijf wil laten groeien, dan kom je altijd aan geld. Dan is er altijd geld voor beschikbaar. En eigenlijk in zulke grote hoeveelheden (bij goede plannen) zodat het helemaal niet relevant is waar je dat vandaan kan halen. Veel ondernemers gaan gewoon voor de laagste rente of voor de laagste prijs. Maar veel ondernemers snappen ook dat je met geld iets anders binnenhaalt, namelijk een bepaalde mate van zeggenschap over je bedrijf. Dat is natuurlijk niet daadwerkelijk een zeggenschap over hoe jij je bedrijf moet managen, maar er zitten allerlei voorwaarden aan en daar moet je je wel aan houden. En dan is het belangrijk dat je iemand binnenhaalt waarmee je echt het gevoel hebt dat je een soort van bijna getrouwd bent, dat je elkaar vertrouwt in elk geval en dat je echt hetzelfde wil voor dat bedrijf, dat je weet waar de primaire belangen liggen. Liggen die bij lange termijn continuïteit van het bedrijf of liggen die op korte termijn zoveel mogelijk geld eruit halen, bijvoorbeeld? Dat is echt heel erg relevant. Daar komt bij dat wij merken dat ondernemers waarmee wij spreken in het MKB eigenlijk vaak op zoek zijn naar partners om hen te helpen bij een volgende fase. Veel ondernemers die we spreken zijn op een plateau aanbeland en hebben vaak zelf een fantastische groei doorgemaakt met zo’n bedrijf, maar dan komen er vereisten aan management, aan een leiderschap die ze misschien niet meer altijd hebben of niet meer willen. En daar zoeken ze hulp bij. Wij geloven dat we dat moeten bieden; als je die partner niet bent die dat kan bieden en die in vertrouwen gaat kijken wat er goed is voor zo’n bedrijf, wat heb je dan aan dat geld? Geld is inderdaad de aanleiding, maar ook een beetje het doodse wat we inbrengen en het gaat om de relatie.
Jeroen: Volgens mij vieren jullie het tienjarig bestaan dit jaar?
Désirée: Ja, dat is heel bijzonder.
Jeroen: Een apart moment, inderdaad. Kan je wat cijfers delen over Karmijn: Hoeveel geld jullie weggezet hebben, hoeveel mensen hier werken, met hoeveel bedrijven jullie in contact zijn of in hoeveel bedrijven jullie investeren of wat-dan-ook?
Désirée: Ja, dat kan ik zeker. We zijn met z’n drieën begonnen, tien jaar geleden. En in eerste instantie wilden we graag een fonds van 50 miljoen bij elkaar brengen. We wilden met een fondsstructuur werken, het is technisch waarom, maar dat vonden wij prettig. En we dachten middenin de vorige crisis dat we dat in tien maanden zouden doen. Daar hebben we uiteindelijk bijna tweeënhalf jaar over gedaan en toen hebben in eerste instantie 46 miljoen opgehaald. Dus we hebben de 50 miljoen niet eens ooit gehaald. Die hebben we in vier jaar tijd geïnvesteerd in zeven bedrijven. Vervolgens hebben we een volgende fonds opgehaald. Dat was op dat moment 90 miljoen en dat is ook weer geïnvesteerd, inmiddels in tien bedrijven. Dus in totaal hebben we in 17 bedrijven geïnvesteerd en we hebben inmiddels zes bedrijven weer uit onze portefeuille verkocht. We hebben zelfs een faillissement gehad met Fred de la Bretonière,dus er zijn zes bedrijven weer uit de portefeuille. In totaal zitten we nu met elf bedrijven in portefeuille waar we aan werken. En bij die elf bedrijven hebben we ook nog eens een stuk of 15 acquisities gepleegd, denk ik, ik weet het niet uit mijn hoofd. Dus best veel. We werken hier met dertien mensen, dat is misschien ook nog interessant, dat gaat ook niet heel veel groter worden. Het is een heel mooi team om mee samen te werken. En we gaan ergens in de loop van dit jaar op zoek naar fonds drie.
Jeroen: Dat wilde ik net vragen; komt fonds drie eraan en moet dat weer ongeveer dezelfde grootte krijgen?
Désirée: Ja, fonds drie komt er zeker aan, we wilden dat graag inderdaad ongeveer dezelfde grootte maken. Hoe de situatie nu gaat zijn is natuurlijk de vraag. Daar kunnen we nog niet zo veel over zeggen. We kunnen gelukkig nog vooruit en we zien ook dat er toch ook ondernemers zijn die ondanks Corona voortgaan met hun plannen om een investeerder aan boord te halen. Dus ze zullen ook geld nodig hebben.
Jeroen: Jullie zijn heel divers in alle opzichten; zowel de bedrijven waarin jullie investeren alsook de soorten leiderschapsstijlen in die bedrijven. Ik was eigenlijk nieuwsgierig naar de andere kant, de investeerderskant. Proberen jullie daar ook diversiteit te creëren, of maakt het helemaal niet uit? Geld is geld?
Désirée: Ja, dat is een goede vraag, het is zo. Vanaf dag één is die investeerdersbasis ook zeer divers. Of het echt een doel geweest is weet ik niet. Maar we zouden er zeker een doel van gemaakt hebben als we gezien hadden dat het niet divers geweest zou zijn. Maar die basis is heel erg divers. Ik denk dat het ongeveer half half is; de helft vrouwen en de helft mannen.
Jeroen: Wat moet ik me voorstellen bij die investeerders? Zijn dat zeer vermogende mensen? Wat is het profiel in zijn algemeenheid?
Désirée: Ook dat is heel divers. Dat varieert van investeerders die een relatief klein bedrag investeren van enkele tonnen of een ton. Dus dat zijn privépersonen. En dan gaat het via de family offices – dus de families met vermogen dat ofwel geïnvesteerd wordt door zij zelf of door mensen die ze daarvoor in dienst hebben – naar de instituten. Daar hebben we er ook een aantal van en dat zijn dan echt de tientallen miljoenen per investeerder die geïnvesteerd worden. Dat is dus enorm wisselend.
Jeroen: Hebben jullie naast de indicator van diversiteit aan leiderschapsstijlen andere indicatoren in bedrijven waar je wel of niet in zou gaan? Jullie zitten wel heel breed qua sectoren.
Désirée: Ja. We hebben natuurlijk een heleboel indicatoren, diversiteit is er daar één van. We hebben natuurlijk de harde criteria als omvang en een aantal jaren bestaan. Maar waar wij ons echt op focussen, dat zijn MKB-bedrijven die in een bepaalde fase zijn waar we ook echt toegevoegde waarde kunnen leveren. En dan zien we vaak dat veel van die bedrijven een hoofdkantoor ergens tussen de tien en de vijftig mensen hebben. En daar zitten bijvoorbeeld vaak geen consultants of daar zitten geen Number Crunchers bij. Natuurlijk wel de financiële mensen. Er zijn best veel functionele gebieden waar ze niet per se mensen voor hebben of hele uitvoerende mensen, waar ze best een keer behoefte aan zouden hebben. Dus als je je logistiek zou willen herdefiniëren, dan heb je vaak niet zelf de consultant aan boord die dat goed voor je kan doen of die dat goed voor je kan doorrekenen. Dus je mist gewoon staff. En dat zijn de dingen die wij graag willen toevoegen. De zaken die een groot bedrijf wel allemaal in huis wel, maar een MKB-bedrijf gewoon niet. Daar kan dat uiteraard niet. En het denken daarover en het op de agenda zetten van allerlei projecten die je zou kunnen doen om je bedrijf te optimaliseren en dan ook ervoor te zorgen dat het gebeurt en dat die mensen ingehuurd worden of aangetrokken worden, dat is wat wij graag doen. En wij geloven dat dat niet zo heel veel uitmaakt of je dat doet voor een modebedrijf of voor een industrieel bedrijf. Want het gaat vaak over “Hoe ga ik het buitenland veroveren? Hoe ga ik mijn organisatie inrichten zodanig dat ik een managementteam krijg dat veel meer het bedrijf kan aansturen, waardoor ik als ondernemer business development kan blijven doen in plaats van dat ik de hele dag zit te managen?” Vaak is logistiek inderdaad een issue, grote ICT-investeringen zijn issues. Dus veel van die bedrijven moeten over naar een ander ERP-systeem. Ga dat maar doen, dat kost acht ton, zo’n overgang. Hoe neem je die beslissing? Dat zie je in veel bedrijven. Je ziet dezelfde vragen in veel bedrijven.
Jeroen: Wat voor een rol speelt duurzaamheid?
Désirée: Duurzaamheid is daar absoluut ook een punt in, denk ik. Wat ons opvalt is dat veel MKB-ondernemers dat zelf al lang op de agenda hebben staan. Soms gestart uit opportunisme, soms gestart uit heilig geloof, maar eigenlijk altijd vol omarmd, vinden wij. En daar kunnen we ook zeker bij helpen. Want ook daar hebben wij dan toch netwerk en kennis en weer andere bedrijven die het op een andere manier doen. Het is soms ook het aan elkaar koppelen van verschillende partijen en gewoon je netwerk inzetten om ervoor te zorgen dat die ondernemer die soms best eenzaam zit te ondernemen meer kan delen en kan leren van anderen.
Jeroen: Het is wat mij betreft evident dat de man of vrouw op de tent cruciaal voor jullie is. Hebben jullie ook bedrijven waarvan je die mensen geweldig vindt maar jullie eigenlijk alle drie als partners helemaal niks met het product hebben?
Désirée: Ik denk dat wij dat eigenlijk niet hebben. Zelden is het die ene persoon op de tent. Het is echt wel vaak een team van minimaal twee maar vaak wel meer. En inderdaad, ik zeg “Elke ondernemer”, maar ik bedoel zeker ook vrouwen daarmee. Vrouwen en mannen. Wij hebben toch wel met alles wat, denk ik. Maar we hebben bijvoorbeeld ook een Fintech investering en daar krijgen we dan wel wat mee. Dat is misschien niet als je daarmee voor de eerste keer mee praat heb je daar wat mee, maar nee. Ik geloof dat we met alles wat hebben, maar dat heeft niks te maken met privévoorkeuren of dat soort zaken. We moeten er echt in geloven dat het een mooi bedrijf is en dat zit hem inderdaad in hoe duurzaam je bent, wat wil je voor je bedrijf? Zie je je bedrijf als de hut die verkocht moet worden of zie je het bedrijf als een organisch geheel waar mensen werken die ervan afhankelijk zijn en wat continuïteit moet hebben? De manier waarop mensen praten over een bedrijf zegt al heel veel over het DNA van zo’n bedrijf. Want het is natuurlijk vaak hetzelfde DNA; dat van de ondernemer en dat van het bedrijf. En dat is waar wij voor gaan, denk ik. Voor bedrijven waar echt een hart en een ziel in zit, waar ook niet de directie zelf een bedrijf ziet als een spreadsheet, dat doen wij niet. Maar dat moeten zij dan ook niet doen. Dat geloven wij.
Jeroen: Hoe persoonlijk zijn die relaties met de ondernemers in de zin van: Je hebt natuurlijk primair een zakelijke relatie waarbij je wil bijdragen aan het succes van de onderneming. Maar hoe moet ik me dat voorstellen? Zijn het ook mensen die jullie privé bijna goed kennen of waarmee jullie vaak uit eten gaan? Hoe belangrijk is die persoonlijke band met de ondernemers?
Désirée: Die persoonlijke band is heel belangrijk, denk ik, want het is echt een vertrouwensband. Dus je moet elkaar kunnen vertrouwen. Maar het is geen privérelatie, dat niet. Wat we altijd uitleggen is dat die relatie zo sterk moet zijn dat je functioneel ruzie kan maken en dat is natuurlijk ook wat we af en toe moeten doen. Als je dingen wil veranderen – en wij willen misschien dingen af en toe wat sneller veranderen omdat dat natuurlijk ook wel nodig is in sommige bedrijven – dan moet je ook een keer durven steken. Dus het blijft een zakelijke relatie. Een heel eerlijk gezegd denk ik ook niet dat ondernemers per se behoefte hebben aan ons thuis over de vloer te hebben. Het is wel zo dat we die zakelijke relatie absoluut kracht bijzetten door een keer uit eten te gaan met zo’n managementteam of een directie. En wij willen ook als drie partners altijd heel graag directies of de eigenaars van nieuwe investeringen ontmoeten. Ook al zijn we zelf niet bij zo’n bedrijf betrokken.
Jeroen: Stel, er werken honderd mensen bij het bedrijf, in hoeverre spreken jullie ook met mensen aan de receptie of in de logistiek, de magazijnmedewerkers, spreken jullie ook met hen, of niet?
Désirée: Absoluut. Maar we weten ook dat we daarmee moeten uitkijken, zeker in het begin. Wat we heel graag krijgen is een soort van smoelenboek. Want vaak zijn het veel namen en veel gezichten. Maar het is heel vervelend om ergens binnen te lopen en te weten dat mensen jou wel kennen en jij kent ze niet. Dat vinden wij gewoon not done. Maar het kan soms ook verkeerd overkomen als wij gewoon een gezellig praatje maken met die meneer op de vloer of die mevrouw achter een balie of wat-dan-ook. Er is natuurlijk ook weleens angst als Private Equity aan boord komt, dan zijn mensen bang voor verandering, voor wat we komen doen, voor sprinkhanen, praktijken, etc. We hebben gemerkt dat als je zomaar van die praatjes gaat maken en je bent oprecht geïnteresseerd in wat ze doen, dat ze zich soms afvragen “Zit je nu te kijken of ik mijn werk wel goed doe?” Dus daar moeten we mee uitkijken. We spreken absoluut veel mensen, maar we willen ook niet de directie vervangen en ook niet het idee geven dat wij de directie komen vervangen of met de directie mee komen sturen.
Jeroen: Je was voor Karmijn Kapitaal ook al ondernemer. Kan je daar iets over zeggen, want daar heb ik heel weinig over kunnen vinden?
Désirée: Ja, ik ben natuurlijk nog steeds ondernemer. Dat is wel grappig, je las dat net voor. Ik was daarvoor negen jaar ondernemer, zo staat het ook ergens, denk ik. Dat heb ik misschien zelf wel gezegd, maar ik voel me nog steeds ondernemer en dat ben ik ook. In mijn vorige onderneming, toen ik bij ABN AMRO weggegaan ben, toen wilde ik echt per se ondernemen. En ik wist totaal niet wat en op een dag ben ik samen met een compagnon gestart met een interieurartikelen en accessoires merkje. En dat was geweldig leuk om te doen, want ik heb toen zelf meegemaakt wat veel ondernemers meemaken, namelijk dat je werkelijk alles zelf moet doen en dat je pas na zoveel tijd ruimte en geld krijgt om mensen in te huren. Maar voor die tijd zit je alles – wat ik bij ABN AMRO natuurlijk door anderen kon laten doen – zelf te doen. Onze klanten waren woonwinkels en interieurwinkels met name in Nederland. En daar hadden we er in totaal 150 of 200 van. Ik heb daarvan ook geleerd hoe belangrijk de gun-factor is. Dus wij reden met onze grote bus met onze samples en onze spullen gewoon langs die woonwinkels in heel Nederland om je eigen gezicht te laten zien. Je kan niet altijd je mensen sturen of de chauffeurs laten langsgaan met de spullen om ze af te leveren. Je moet daar gewoon zelf naartoe. En niet alleen voor de zakelijke afspraken over de contracten, maar ook om de gun-factor te behouden. En dat vond ik wel een hele leuke ervaring. Dat bedrijf hebben we vijf jaar gedaan. En heel eerlijk gezegd, je zag toen de crisis al aankomen, dat was in 2007. En in 2006 zag je misschien al wel dat er een recessie aan zat te komen en dat zag je in de meubelenindustrie eigenlijk op dat moment al. Je loopt enorm voor in de conjunctuur. En toen heb ik ook een hele belangrijke keuze moeten maken, want toen was het heel duidelijk dat als wij wilden groeien, dat we naar het buitenland moesten. En dat was Duitsland. Op alle beurzen waren altijd de Duitse inkopers het meeste geïnteresseerd. En toen heb ik gezien hoe moeilijk die beslissing te maken is als je ook nog een gezin hebt; we hadden alle twee een gezin en ook fulltime werkende partners. Wij kunnen als investeerders soms weleens denken “Ja, dan ga je toch iets Duits opzetten”, maar dat is nog niet zo heel makkelijk. Daar moet je veel voor doen, veel voor investeren. En toen hebben we besloten om het bedrijf te verkopen. Vervolgens is het toen in 2010 failliet gegaan, middenin de crisis. Dat is heel jammer.
Jeroen: Wat zijn de belangrijkste dingen die je geleerd hebt als het gaat om dingen die misschien niet fantastisch gingen? Waar je misschien plat gezegd eens op je bek bent gegaan?
Désirée: Het allerbelangrijkste wat ik daar geleerd heb – en dat zie ik nu ook wel vaak om me heen en daar probeer ik ook wel advies in te geven – is dat als je aan jezelf merkt dat je risicomijdend bent of risicomijdend wordt op bepaalde punten omdat er risico’s ontstaan die je financieel niet meer lekker vindt of wat-dan-ook, dat je jezelf moet omringen met mensen die anders denken. Dat noemen wij ook diversiteit. Je moet je juist niet omringen met mensen die je dan naar de mond gaan praten en die hetzelfde tegen je gaan vertellen, want dan gebeurt er niks meer. Als je een ondernemer bent, dan moet dat er toch uit. Maar ook voor ondernemers worden de risico’s soms erg groot en zorg er dan voor dat je er mensen bijhaalt die anders zeggen.
Jeroen: Uiteindelijk, nu ook in je huidige onderneming, de twee andere dames met wie jullie dit bedrijf runnen, hoe zorg je ervoor dat jullie ook heel kritisch op elkaar blijven? Jullie kennen elkaar door en door, jullie spreken elkaar waarschijnlijk elke dag?
Désirée: Ja, ik moet heel erg lachen, want dat kritisch op elkaar blijven gaat hier automatisch.
Jeroen: Het gaat eigenlijk te goed, of niet?
Désirée: Ja, dat zal iedereen die ons kent ook beamen. Wij werken nu tien jaar samen en ik durf echt te zeggen dat wij zo’n geweldige manier gevonden hebben. Wij zijn heel divers in onze uitgangspunten, aanpak, geloof, vertrouwen, etc. En we durven elkaar zonder enig probleem aan te spreken. En wij kunnen dat ook heel goed. Dus wij kunnen heel erg goed kritisch zijn op de ander zonder dat het leidt tot problemen in de relatie. Maar daar hebben we ook hard aan gewerkt en daar hebben we ook heel bewust aan gewerkt. Altijd eigenlijk al. Vanaf dag één hebben we met z’n drieën een coach gehad, Albert. Ik heb hem ook weleens vaker genoemd. Hij heeft ons laten zien wat echte diversiteit is, hoe je in kan zetten wat de ander nou zo stom doet dat jij het niet snapt, hoe je dat in kan zetten ten goede voor je bedrijf. En dat is geweldig, dat werkt bij ons geweldig.
Jeroen: Het is grappig, ik had hier staan dat ik meer over die Albert wilde weten. En misschien niet zozeer over hem letterlijk, deze meneer. Maar meer over: Wat maakt hem nu zo’n goede coach? Want je bent er lyrisch over in andere gesprekken en op internet. Wat zijn heel concreet de elementen wat hij goed doet waardoor hij goed kan coachen? Ik denk dat het voor iedereen die luistert interessant is.
Désirée: Ik denk dat de kracht voor een deel in de herhaling zit. We hebben in het begin niet gezegd “We gaan twee keer en dan weten we het wel”, maar we gaan elke keer opnieuw terug naar Albert om met hem dingen door te spreken. En wat hem een goede coach maakt is dat hij elke keer ons vooral laat praten, maar dan toch ook weer op de één of andere manier alles kan samenvatten. Dus hij heeft een heleboel voorbeeldjes, theorietjes – hij is psycholoog; dus het zullen ongetwijfeld doorvlochten theorieën zijn, maar hij kan ze heel makkelijk uitleggen – over hoe dingen werken, hoe dingen werken in je brein, hoe dingen werken als je gaat vluchten of als je gaat vechten of waar dat vandaan komt en wat mensen doen. Maar dat is allemaal als wij al verteld hebben hoe wij in de wedstrijd zitten, wat wij ergens bij voelen, hoe wij iets zien, dan gaat hij ons laten zien dat dat allemaal niet raar is en dat je daar iets mee kan doen. Hij laat vooral ons aan het woord. Maar hij vat het ook altijd weer heel mooi samen.
Jeroen: Zien jullie zelf dan ook dat soort dingen weer echoën bij jullie bedrijven?
Désirée: Ja, maar wij zijn geen coaches en dat breekt ons ook weleens op. Soms zou je willen dat je de capaciteiten had om mensen daarin mee te nemen en dat is eigenlijk ook waarom wij aanbieden dat alle teams waar wij mee werken dat ook mogen doen. En dat hoeft niet met Albert, maar dat kan op allerlei manieren. Er is natuurlijk heel veel teameffectiviteit; aanpakken en theorieën en mensen en coaches zijn daarvoor te vinden. Dus dat bieden we ook aan.
Jeroen: Ik wil nog één keer doorvragen op die samenwerking tussen jullie drie. Je zegt dat het geen enkel probleem is om kritisch op elkaar te zijn. Komt er een punt – en dat beweren veel mensen – dat je te lang samenwerkt?
Désirée: Ja, ik denk het wel. Absoluut. Ik denk dat je jezelf absoluut elke keer scherp moet houden. We hebben dat hier heel duidelijk gezien toen we onze eerste mensen gingen aannemen. We hebben in eerste instantie één man aangenomen als stagiair en die rende heel snel gillend gek hier weg. En vervolgens hebben we twee mannen aangenomen, want wij wilden natuurlijk ook divers zijn. En daar kwam eigenlijk al heel snel een compleet ander beeld uit. Er kwamen suggesties hoe we bijvoorbeeld vergaderingen zouden kunnen aanpakken en hoe we op een andere manier knopen zouden kunnen doorhakken en dat werkt absoluut. En dat moet je om jezelf heen organiseren, denk ik. Dus we hebben ook een Raad van Advies en we hebben natuurlijk sowieso een hele Governor Structuur met allerlei toezichten en raden omdat we met geld werken. Die houden ons ook scherp. Maar het gebeurt ook omdat er elke keer nieuwe mensen bij ons komen werken, natuurlijk. En dat zijn allemaal slimme mensen, dus die houden ons ook elke keer een spiegel voor. Ik denk dat het cruciaal is.
Jeroen: Ik wil nu toe bewegen naar Désirée zelf. Waar komt dat ondernemende vandaan als je even heel ver teruggaat naar misschien wel kind zijnde of je jeugd?
Désirée: Dat is een psychologische vraag. Ik kom uit een ondernemersnest, mijn vader heeft ook pas op latere leeftijd – na heel lang in loondienst te hebben gewerkt – een bedrijf gekocht. Dus dat spreekt me gewoon aan, denk ik. Maar ik denk dat mijn echte ondernemerszin komt van het zelf willen doen, zoals veel ondernemers, denk ik. Onafhankelijkheidsdenken, niet afhankelijk willen zijn van bazen. En ik denk ook nog wel, de kleur oranje – wij werken vaak met management-drives, maar in andere systemen heb je hetzelfde – willen scoren en iets willen laten zien, dat is toch makkelijker als je het gewoon lekker zelf gaat opzetten.
Jeroen: Wat voor soort jeugd heb je gehad? Hoe ben je opgegroeid? Wil je daar iets over zeggen?
Désirée: Ik heb eigenlijk een hele gewone jeugd gehad. Dat was niet heel bijzonder, in een gezin met nog twee zussen en ik was de oudste. Ik was ook wel wat ouder, vier en zes jaar ouder dan mijn zussen. Dus ik was al onafhankelijk, denk ik. We zijn een aantal keren verhuisd, dat vond ik minder leuk want dan moet je elke keer weer nieuwe vrienden maken. Dus daar word je misschien ook nog wel wat extra onafhankelijker van. Ik ben wel heel duidelijk opgevoed in de jaren ’80 door een moeder die misschien eigenlijk zelf ook wel meer kansen had willen krijgen in het leven om te doen wat zij leuk had gevonden en om te studeren. Een slimme meid is op haar toekomst voorbereid en je moet onafhankelijk kunnen zijn en je moet onafhankelijk zijn. Zo ben ik ook echt opgevoed. Vooral door mijn moeder.
Jeroen: Waarom ben je bij ABN AMRO gaan werken?
Désirée: Dat is op zich een goede vraag, denk ik. Eentje dat ik eerlijk gezegd niet echt kan beantwoorden, behalve: Ik wilde het hoogst bereikbare halen. En dat is nu misschien moeilijk voor te stellen, maar dat was toen echt wel een bank en zeker ABN AMRO was ook een topper. Als je daar door de selectieprocedure heen kwam, had je iets geweldigs gedaan. En je had dat ook bij Procter & Gamble en Unilever en zo; ik heb ook bedrijfskunde gestudeerd, dus dat had ook allemaal gekund. Maar Marketing trok mij minder, dat vond ik niet zo interessant, Finance vond ik leuker. Strategie vond ik leuk.
Jeroen: Het komt toch wel een paar keer in het gesprek terug dat je je best wel graag bewijst, je wil toch graag succesvol zijn. Hoe verklaar je dat? Nog een psychologische vraag die Albert misschien had kunnen stellen.
Désirée: Ja, waar dat dan vandaan komt is een goede vraag. Ik heb eigenlijk geen idee! Ik ben toch vrij competitief, het moet altijd beter. Dat is misschien ook wel een deel van je opvoeding. Het kan misschien altijd een beetje beter.
Jeroen: Ben je ook competitief in je privéleven? Bijvoorbeeld met sport?
Désirée: Heel eerlijk gezegd, als ik de wedstrijd niet kan winnen – dat is bij sport meestal zo – dan ga ik hem liever uit de weg! Maar eigenlijk wel, eerlijk gezegd. Als ik hardloop, wil ik ook wel graag een marathon lopen. En dat is me nog nooit gelukt, dus dat is een frustratie. Dat gaat ook nooit meer lukken.
Jeroen: Maar dat is wel een mooi bruggetje naar iets anders; je hebt natuurlijk als een investeringsmaatschappij succes. Je hebt zeperds, je noemde er al eentje. Dat is ook normaal, denk ik. Als je het niet hebt, dan zit je misschien wel te safe te investeren. En in combinatie met dat competitieve en toch eigenlijk wel succesvol willen zijn, hoe gaan jullie dan om met dingen die dus eigenlijk gewoon anders lopen dan dat je gewild had?
Désirée: Daar bewijst zich ook weer echt de waarde van een divers team, denk ik. Wij zeggen weleens “Wij zijn alle drie op een ander moment down”. Dat is heel fijn, want dan is het ook niet zo dat er één down is en de andere up is. Maar dan heb je er twee up en één down. Dat is al veel beter voor de balans en zo werkt het ook. Er is altijd wel iemand die het glas halfvol ziet, op de één of andere manier, en die zegt “Hier gaan we gewoon lessen uit leren”. En dat doen we dan ook. Zo gaat het ons ook kansen bieden. En dan gaan we daarnaar op zoek. Dat doen we nu met Corona, denk ik. Dat deden we met het faillissement van Fred en dat doen we met alle andere dingen die we tegengekomen zijn.
Jeroen: Kan je een voorbeeld geven van ofwel deze voorbeelden of uit je persoonlijke carrière bij ABN AMRO of waar dan ook waarvan je zegt “Dat is niet goed gegaan, maar daar heb ik wel heel veel van geleerd”?
Désirée: Er zijn natuurlijk zoveel dingen in je leven die niet goed gaan.
Jeroen: Ik kan misschien wel iets toelichten, dat je geeft je ook wel wat tijd om na te denken. Ik heb een aantal luisteraars die zeggen “Ja, Jeroen, mensen vertellen altijd positieve verhalen”. Ze zeggen zelf dat ze misschien meer leren van dingen die niet goed gegaan zijn. Ik merk bij mezelf ook dat je toch geneigd bent om te vertellen wat wel goed gegaan is en te denken dat daar veel ontwikkeling uit voortkomt. Maar misschien – ik weet het niet, het is maar een gedachte – komt er ook wel veel ontwikkeling voort uit de dingen waarvan je denkt “Hm, niet zo lekker gegaan”.
Désirée: Ja, maar ik denk dat heel veel dingen die niet lekker gaan, je misschien later ook pas gaat zien dat ze niet lekker gingen. Op een gegeven moment voel je de noodzaak om iets te veranderen, niet omdat je doorhebt dat het eigenlijk gewoon niet gaat. Een goed voorbeeld is misschien toen ik bij ABN AMRO wegging, ik heb daar best snel een carrière gemaakt, dus het ging allemaal heel erg goed voor de buitenwereld. Op een gegeven moment wilde ik per se ondernemer worden, dus ik wilde weg. Ik kom intern bij ABN IMRO nog wel weer wat doen, een project wat een beetje ondernemerschap in zich droeg. Maar het was het niet meer en ik moest en ik zou weg en voor mezelf beginnen zonder plan. Dus ik ben gewoon vertrokken. Als ik nu terugkijk, denk ik “Ik ben daar veel te jong in managementfuncties terechtgekomen en ik kon dat absoluut niet aan”. Ik heb dat gedaan naar beste weten en ik denk ook niet dat ik mensen echt geschaad heb. Maar ze hebben misschien ook niet zo heel veel aan me gehad als leidinggevende. Maar dat zie ik nu pas, nu ik terugkijk. En mijn manier om daarmee te dealen is om het dan weg te willen hebben, om ervoor te zorgen dat het achter de rug is en dat ik er vandaan ga. Maar er zijn natuurlijk mooiere manieren om er wat van te leren. Ik had misschien beter leiderschapstrainingen kunnen gaan volgen of zo, dat was misschien beter geweest. Maar dat is er absoluut één waarvan ik op de hard way geleerd heb dat ik op een verkeerde plaats zat en dat ik iets aan het doen was wat mij niet gelukkig maakte en wat ik eigenlijk ook in mijn ogen niet voldoende kon.
Jeroen: Zie je jezelf nog weleens ergens 100% op de bok gaan zitten? Je bent nu natuurlijk al heel erg betrokken bij die bedrijven, je zit er dicht op. Je bent eigenlijk niet de eindverantwoordelijke. Zie je jezelf dat nog weleens doen?
Désirée: Daarom ben ik hier. Dat doe ik hier dan nog wel. Maar dat is een hele goede vraag. Ik denk dat dat besef met de jaren gekomen is. Albert heeft ook een mooie uitspraak; in dat we alle drie leiders zijn – en dat iedereen dat natuurlijk is – maar dat wij alle drie leiders zijn op alle drie ons eigen gebied. En ik heb voor mezelf geleerd dat ik niet een leider ben in die zin. Overigens heeft bij ABN AMRO iemand dat ooit eens gezegd dat ik leiderschap moest ontwikkelen waarbij ik meer voor de troepen uit ging lopen, dus als vaandeldrager voor de troepen ging lopen. En ik heb geleerd dat ik dat absoluut niet ben. Ik ben een leider in de zin dat ik altijd weer nadenk over hoe dingen anders kunnen en ook veel te vaak denk over hoe dingen beter kunnen. Want daar ben ik dan ook veeleisend in. Maar ik ben niet een leider die het geduld heeft om mensen daarin helemaal mee te begeleiden en mee te krijgen. Ik heb enorm veel bewondering voor mensen die dat wel kunnen, die echt een heel schip in beweging kunnen zetten en mensen uit zichzelf kunnen laten gaan, naar een andere richting. Dat kan ik absoluut niet. Dus dat zie ik mezelf inderdaad niet meer doen. Dertien mensen hier is te doen, maar dat leiderschap heb ik niet, ik moet ander leiderschap laten zien.
Jeroen: En bij jullie portfoliobedrijven wil je uiteindelijk altijd dingen veranderen. Je hebt het vaak over de commerciële stip op de horizon die je wil zetten aan het begin van een relatie met zo’n bedrijf. Wat zijn de concrete dingen die jij doet om bedrijven echt te laten veranderen? Want verandering is natuurlijk altijd ontzettend moeilijk, er zijn heel veel dingen die ingesleten zijn “We doen het zo omdat we het altijd zo gedaan hebben”, terwijl je bij die bedrijven niet voor niets een stake genomen hebt, je wil veranderen, je wil harder groeien of overnames doen op andere manieren, je hebt het vaak over interne processen verbeteren. Wat doe jij heel concreet als je eenmaal aan boord bent om die bedrijven te laten veranderen?
Désirée: Daar zijn twee antwoorden op, denk ik. We doen een aantal hele concrete dingen, maar ik denk dat het er meer om gaat wat we doen: Awareness creëren. Ik denk juist dat we de luiken openzetten en het perspectief dat we het ook anders zouden kunnen doen. Stel je voor dat je onbeperkte middelen had, of stel je voor dat je niet gehinderd werd door die en die concurrent of door dat en dat gebrek, wat zou je dan kunnen doen? Dus het is toch wel voor een deel een soort van strategisch coachingsoptreden. Dat is wat wij doen en daar halen we hulp bij als dat nodig is. Want ik ben ook geen strategische coach, ik ben niet een brown paper expert of iets dergelijks. Maar als we brown papers daarvoor nodig hebben, dan halen we die mensen erbij. Dat gewoon aanzetten, ervoor zorgen dat niet meer alles alleen maar gebeurt op de manier waarop het altijd al gedaan werd in een bedrijf, dat is echt wat wij concreet doen. Dat is het allerbelangrijkste. Soms is dat echt een strategieverandering, daar komt echt uit voort dat we vaak teruggaan naar de focus. Veel ondernemers zijn uitgewaaierd; extra landen, extra producten, extra klantengroepen en als je overal in wil blijven groeien, dan verlies je echt volledig je focus. Dus bij heel veel bedrijven zijn we begonnen met focus terug te brengen en dat gaat soms best wel met moeilijke beslissingen. Dat betekent dat je zomaar ervoor zou moeten kiezen om omzet te laten gaan. En dat gaat dan soms om miljoenen. En dat doen we dan toch, het is toch soms een hele goede keuze om dat te doen. Dus strategisch maken we natuurlijk echt wel veel keuzes. Overnames, dat is ook zoiets, er zijn weinig ondernemers in het MKB die dat zelf graag doen, een grote overname. Een kleine, à la. Maar een grote overname, daar zien veel mensen wel echt tegenop. Dus dat zijn ook concrete dingen die we doen. Maar we helpen ook mee om de marketingafdeling op te tuigen als het nodig is. Of om ervoor te zorgen dat er een controle binnenkomt in een bedrijf, zodat je niet meer alleen maar terugkijkt naar cijfers, maar je ook je sturing kan gaan doen met cijfers. Dat zijn niet hele bijzondere dingen, hoor. Want dat doen veel investeerders wel, denk ik. Maar we gaan best ver met die dingen.
Jeroen: Ik heb zelf bij Bijzonder Beheer gewerkt, ook bij ABN AMRO. En er komt natuurlijk een punt in een relatie, zeker als het wat minder gaat, dat jullie iets willen dat misschien de ondernemer niet wil. Hoe gaan jullie daarmee om?
Désirée: Dat is wisselend, want we hebben bedrijven waar de ondernemers nog werken. En we hebben bedrijven waar managementteams werken. En je merkt wel dat daar een verschil in is. Overigens hebben ze beide natuurlijk wensen en met beide wensen heb je rekening te houden. Hoe ga je daarmee om? Dat zei ik net eigenlijk al; soms moet je echt wel functioneel ruzie kunnen maken. Dus soms moet je echt helemaal door alle discussies om helemaal goed van elkaar te snappen waarom je dingen niet wil of anders wil of anders ziet. Soms is het een wezenlijk geloof in wat zich in de toekomst gaat afspelen. Is het echt een andere visie op hoe een industrie zich ontwikkeld of hoe een probleem opgelost zou moeten worden, dan ben je natuurlijk ook wel blij dat je tevoren bedacht hebt hoe beslissingen genomen moeten worden. Soms zijn wij heel duidelijk een hele grote meerderheidsaandeelhouder van 70% of misschien zelfs nog wel meer. En soms hebben we hele duidelijke afspraken gemaakt. Soms zijn we minderheidsaandeelhouder, dan heb je daar ook mee te dealen. En soms heb je afspraken gemaakt over “Wat doe je als de stemmen staken?” Maar zo ver proberen we het eigenlijk niet vaak te laten komen. Zo ver komt het gelukkig ook niet vaak. Uiteindelijk denk ik toch – dan zijn we misschien Hollands – dan vind je toch een oplossing waarbij iedereen dan toch ermee kan leven.
Jeroen: Ik was erg verheugd dat je in het voorgesprek vertelde dat je wat van Leaders in Finance geluisterd had ter voorbereiding. Dan weet je ook dat er een soort teaser en pleaser in zit. Ik had als teaser tweeledig bedacht dat Private Equity partijen, meer breder, in bepaalde tijden van de economie de prijzen te ver opdrijven en dat er ook te veel partijen zijn – de partijen waarin ze deelnemen – die opzadelen met te veel schuld”. Ben je het met die beide dingen eens?
Désirée: Ik ben ook bestuurslid van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen. Ik denk wel dat we zien dat er zeker in de laatste tien jaar – natuurlijk na de laatste crisis maar daarvoor ook al wel, in de jaren ’00 – enorm veel Private Equity bij is gekomen. Dat zijn natuurlijk niet allemaal al hele ervaren partijen. En dat is ook best eng, want wij vinden niet dat Private Equity een spelletje is van handel in bedrijven en dat wordt het soms wel. En dan wordt het inderdaad goedkoop kunnen inkopen en duur kunnen verkopen. Maar wij geloven erin dat als je in het MKB – zeker in ons segment – als je een bedrijf helemaal met schulden opzadelt, groei je ook niet meer en kan je niet meer groeien want dan ben je echt alleen maar bezig met die enorme bal aan je voeten mee te slepen. En dan is er geen geld meer om te groeien, om te investeren, etc. Maar wij denken dat je jezelf dan in je voeten schiet, want wat heb je dan straks te verkopen? Dan heb je een bedrijf met achterstallig onderhoud te verkopen, dus dan krijg je ook niet meer de opbrengstvoordelen ervoor die je zou willen hebben. Dus die schulden, daarvan denk ik toch dat het in ons segment meevalt. Maar dat is natuurlijk ook wel the hard way geleerd in de jaren ’00 door veel bedrijven. En het andere, de prijzen worden opgedreven, ja, maar dat geldt voor de huizenprijzen ook. Dat is natuurlijk overal waar weinig aanbod is en veel vraag, dan gaan de prijzen omhoog. Dat is inderdaad wel een punt. Ik denk wel dat er heel veel partijen zijn zoals wij, die echt niet alles op tafel leggen, dus niet alle vraagprijzen op tafel leggen. Ik wil niet andere partijen tekortdoen, maar ik denk wel dat er nieuw geld op de markt verschenen is de afgelopen tien jaar dat gewoon vooral geïnvesteerd moest worden. En ik heb in de jaren ’90 al bij ABN AMRO geleerd dat de druk om te investeren eigenlijk de aller slechtste raadgever is. En die is er natuurlijk wel geweest, de afgelopen tien jaar.
Jeroen: En aan de schuldenkant is het altijd mijn zorg – dat is ook puur persoonlijk – schuld, tot daaraantoe, als het maar niet gecombineerd wordt met enorme dividend uitbetalingen aan de aandeelhouder.
Désirée: We hebben het er nu ook over in het NVP-bestuur met mijn peers, dat is echt niet wat wij de afgelopen jaren gedaan hebben. Dat is ook niet wat we bij onze peers zien. Dat kan echt helemaal niet in het MKB. Dat is echt een illusie, dat je daar grote dividenden uit kan halen. Sterker nog, die bedrijven hebben – om het onaardig te zeggen – vaak echt last van achterstallig onderhoud, er moet geïnvesteerd worden in IT, in mensen. Die zijn vaak een beetje gemanaged op een soort van penny wise pound foolish manier; zo weinig mogelijk kosten maken. Soms ook wel zelfs mensen aannemen, eigenlijk op een niveau te laag, misschien zou je een Hbo’er moeten aannemen, maar dan zit er vaak een Mbo’er om de kosten maar laag te houden. Dus er moet enorm geïnvesteerd worden in die bedrijven over het algemeen.
Jeroen: Laten we dat over aan de Hema’s van deze wereld. Aan de pleasende kant, heb je bepaalde boeken die je met veel enthousiasme gelezen hebt of die je misschien geeft aan mensen of adviseert?
Désirée: Ja, inderdaad. Ik zag hem ook en ik heb er lang over nagedacht. Of dat een enorm visionair boek is weet ik niet, maar ik ben wel fan van Getting things done, van David Allen. Ook omdat – en daar is Corona wel weer goed voor; we gaan wel efficiënter werken op de één of andere manier – ik ben wel van de kortste weg naar die hole. Soms gaat er wel heel veel tijd zitten in de sociale aspecten van werken. Ik snap wel dat het heel belangrijk is, maar voor mij mag het soms wat sneller. Dus dat is er eentje dat ik zakelijk aanraad. Maar eerlijk gezegd hou ik meer van de boeken die zich richten op creativiteit en ondernemerschap, alle brown papers toen ze allemaal net uitkwamen. Dat vind ik eigenlijk leuker om out of the box te kunnen denken. Steal like an artist; ik heb nog even om me heen gekeken op mijn werkplek thuis, daar stond Steal like an artist en dat gaat ervan uit dat je juist moet gaan proberen om uit allerlei andere hoeken en gaten leuke en nieuwe ideeën te vinden, ook voor je bedrijf. Dat vind ik eigenlijk de leukste boeken.
Jeroen: En lees je ook boeken die helemaal niet management-gerelateerd zijn?
Désirée: Zeker.
Jeroen: Heb je nog titels die je wil delen?
Désirée: Meer boeken die niet management-gerelateerd zijn. Ik probeer heel veel te lezen, want ik vind het heerlijk om te lezen. Ik vind zoveel boeken mooi, ik zou het eigenlijk niet weten.
Jeroen: Ik stuur je nog wel een mailtje, misschien krijg ik nog een paar titels voor de website.
Désirée: Ja, dat is goed! Ik ben nu wel een interessant boek aan het lezen. Ik heb de afgelopen maanden mijn diploma gehaald tot particulier onderzoeker en dan ben je dus Private Detective. Dat vind ik erg interessant allemaal. En nu ben ik een boek aan het lezen van een vrouwelijke CIA-agente, nog een heel jong meisje. Dus dat vind ik allemaal ook heel erg interessant.
Jeroen: Dat is wel heel interessant. Toch nog één vervolgvraag, waarom heb je dat gedaan?
Désirée: Ik vind het leuk. Dat is gewoon puur uit interesse, ik had ook altijd wel rechercheur willen worden. Maar dat is toch op een gegeven moment een soort afgesneden route, als je eenmaal bedrijfskunde hebt gedaan en bij een bank gaat werken ga je niet meer zo snel rechercheur worden. Maar dat puzzelen, dat vinden heel veel mensen natuurlijk heel erg leuk; wat je vermoed wat recherchewerk is. En ik dacht “Laat ik eens kijken of ik daar nog iets mee kan”. En in Nederland kan je gewoon Private Detective worden, dat mag je niet zomaar worden, dan moet je voldoen aan de wet en daar moet je een diploma voor hebben. Dus ik dacht “Laat ik dat diploma eens halen!”
Jeroen: Waar doe je dat?
Désirée: Dat doe je bij een geaccrediteerde organisatie. Je moet voldoen aan de wet op de particuliere beveiligingsorganisatie en recherchebureaus.
Jeroen: Dat is interessant! Ik hoop dat niemand hier binnen de organisatie of één van je deelnemende partijen bang wordt van je.
Désirée: Het is wel voor mij een eye opener, want ik heb me bijvoorbeeld wel gerealiseerd dat wij heel weinig onderzoek doen. Je doet natuurlijk allerlei due diligence onderzoek, maar we doen toch niet echt due diligence onderzoek naar het kijken of er cyber inbraken zijn geweest of mensen allemaal gescreend zijn. Dat doen we allemaal niet. Dus dat is best interessant.
Jeroen: Ik heb er ook een soort van hobby van gemaakt om alle gasten iets te vragen over burnouts, omdat dat gewoon een heel groot probleem lijkt, maar volgens mij is het ook feitelijk wel bewezen dat het een groot probleem is in de samenleving. Zie je het ook veel en hoe kijk jij ernaar? Wat zie je als verklaringen?
Désirée: Ik zie het zeker wel, maar ik zie ook dat het zo wisselend is. De ene is na drie weken thuis en rust aan zijn hoofd weer op kantoor en de ander heeft er een jaar of twee jaar last van en kan eigenlijk nooit meer op het oude niveau aan het werk. Dat vind ik altijd heel interessant van “Wat is nou een echte burnout en wat niet?” En ik vind het ook altijd erg interessant waar het dan door komt. Want ik denk wel dat het bij sommige mensen waar je het ziet gebeuren dat het ligt aan heel veel op hun bord, maar het ligt er ook natuurlijk zeker aan hoe je ermee omgaat met veel op je bord te hebben. Kan je afstand nemen, kan je geen afstand nemen? En dat is wel interessant, dat we daar eigenlijk niks aan doen. Je traint daar je mensen niet in, bij ons ook niet. We trainen ze niet op “Hoe leer je nou echt goed afstand te nemen?” Je zegt natuurlijk wel “Als je vrij hebt, moet je ook vrij hebben. Als je op vakantie gaat, moet je niet je mail hoeven te lezen”. Maar mensen leren hoe je dat moet doen, je hoofd uitzetten of je werk uitzetten, dat zou nog best wel aandacht kunnen krijgen, denk ik.
Jeroen: Hoe balanceer jij? Want in deze onderneming kan je altijd meer werken, je kan altijd meer doen, je kan je nog beter inlezen, nog beter verdiepen, nog meer betrekken bij je bedrijven?
Désirée: Ja, ik denk dat ik die burnout ooit gehad heb toen ik bij ABN AMRO wegging, niet officieel, maar ik denk dat ik hem eigenlijk wel had. Toen ben ik eigenlijk onmiddellijk aan de slag gegaan met creatief zijn, dus toen ben ik in eerste instantie gaan edelsmeden en later heb ik schrijfcursussen gevolgd en nu heb ik die particuliere onderzoeksopleiding gevolgd. Voor mij is het afleiding. Ik moet mijn hoofd met iets anders bezig laten zijn en creatieve dingen vind ik heel erg leuk om te doen. En dan kan ik afschakelen. Dat moet ik er gewoon bij blijven doen. Dan vind ik het ook niet erg om ‘s avonds nog wel stukken te lezen of mails te moeten beantwoorden. Als ik de balans maar kan vinden daarmee.
Jeroen: Hoe balanceer je je werk en je privé in de zin van niet zozeer management, maar hoe vindt men het thuis dat moeder en echtgenote toch wel waarschijnlijk heel veel werkt?
Désirée: Ik denk dat ik daar ook best wel de balans heb gevonden. Wij geloven hier ook wel bij Karmijn in de balans. We hebben hier 50/50 mannen en vrouwen en vrijwel iedereen werkt hier fulltime. En vrijwel iedereen heeft ook een partner die ook fulltime werkt en heeft ook kinderen. Wij zijn een werkgever die er gewoon mee te maken heeft, je kan mensen niet overvragen, we willen het zelf niet meer. We willen het ook niet van onze mensen vragen. Het fijne is natuurlijk, als je altijd bij alles op school aanwezig kan zijn, als je daarbij aanwezig wilt zijn of als je altijd tijd kan maken – soms is dat best moeilijk – voor de dingen die je belangrijk vindt, al is dat een keer de kapper, dan kan ik die balans wel vinden. En zo ziet mijn gezin dat ook, denk ik.
Jeroen: Heb jij bepaalde leaders, wellicht leaders in finance maar misschien breder dan dat, waarvan je zegt “Die spreken me echt aan”?
Désirée: Die zijn voor mij misschien wat meer down to earth dan de hele grote leaders. Ik kijk eigenlijk liever naar misschien wel juist de mensen die hun tekortkomingen durven te laten zien. Dus die helemaal niet altijd het juiste gedaan hebben in hun leven, maar die ook eerlijk zijn over dat sommige dingen hen overkomen zijn omdat ze op de juiste tijd op de juiste plaats waren. Heb ik daar voorbeelden van? Ik denk dat dat de kwetsbare mensen zijn, de mensen die ver gekomen zijn, maar toch kwetsbaar gebleven zijn of daar eerlijk over durven zijn. Ik heb wel ooit een keer mijn eerste baas genoemd omdat dat een vrouw was bij wie ik meteen al enorme ambitie zag, enorme onafhankelijkheid maar ook de balans in zakelijk en privé en de balans in meningen. Ik ben vrij uitgesproken en dat heb ik ook moeten leren, dat andere mensen niet meteen hun mening zo uitspreken en dan toch ook een hele relevante mening kunnen hebben, ook al heb ik hem niet gehoord. Op dat opzicht heb ik eigenlijk misschien wel meer geleerd in de afgelopen tien jaar van het samenwerken, zo close met Hadewych en Cilian dan andere jaren daarvoor. Dus een echte leider of een wereldleider of beroemde leiders waar ik een voorbeeld aan neem, die heb ik niet, denk ik. Voor mij zitten ze meer in zo’n eerste baas die mij heel goed heeft laten zien hoe het leven eigenlijk in elkaar zit.
Jeroen: Voordat ik je wil bedanken ben ik toch nog even nieuwsgierig naar – en het lijkt heel commercieel alsof het door jou ingestoken is, maar ik heb het zelf in mijn hoofd zitten als één van mijn laatste vragen – als ik nou wat geld over zou hebben of een luisteraar zou wat geld over hebben, vanaf hoeveel Euro kan je eigenlijk meedoen bij Karmijn Kapitaal?
Désirée: Dat is vanaf 250.000 Euro. Dat mag dan niet je laatste Euro zijn. Dit is Private Equity en dat is risicovol, dus je moet dat geld echt kunnen missen.
Jeroen: Veel dank voor het open gesprek op drie meter afstand in een hele bijzondere tijd. Het klinkt misschien raar, maar Corona houdt iedereen bezig, maar het is toch leuk om ook weer even over iets anders te praten. Dat is ook alweer prettig. Ik vind het heel erg leuk dat je zo open bent en zo’n leuk verhaal, zowel over privé als over je ondernemerschap, met ons gedeeld hebt.
Désirée: Graag gedaan! Het was leuk, dankjewel!
Jeroen: Dit was Leaders in Finance. Elke week weer een nieuwe aflevering, elke week weer een mens achter het succes. Ik vind het belangrijk om te zeggen, deze podcast zou er niet zijn zonder onze partners: Kayak, FG Lawyers en Bizcuit.