#144: Jeroen Dijst (transcriptie)

Dit is Leaders in Finance, een podcast waarin we op zoek naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector. Onze gast deze week is CRO bij alle merken van De Volksbank, en welke waren dat ook alweer, Jeroen? “De ASN Bank, de Regiobank, SNS Bank en BLG Wonen.” “Bingo!” Is Risk Management bij zo’n divers bedrijf geen onmogelijke opgave? “Het zijn weliswaar verschillende merken, maar de achterkant van het bedrijf is hetzelfde. Daar zit een verschil in klantbenadering, maar niet in risicoperceptie.” En hoe weet hij de functie Chief Risk Officer twee maal zo leuk te maken? “Ik heb geleerd dat in het Chinees het woord risk twee karakters heeft. Het ene is ‘gevaar’ en het andere is ‘kans’. Als ik me de Chief Kans Officer, dan wordt het leuk, dan gaat het ook over ondernemerschap, over dingen mogelijk te maken, over een gecontroleerde aanpak.” Hoe gaat hij om met zijn voorbeeldfunctie? “Laat het mijn rol zijn om via de tone at the top, the tune at the middle, the marching of the feet at the bottom ook heel nabij te mogen zijn bij de collega’s in de bank en het mooiste compliment is: Als Jeroen het doet en kan, waarom doe ik het dan niet?” Welke invloed heeft zijn afkomst op wie hij is? “Ik zeg altijd: Uit de Beemster klei getrokken, dat betekent ook dat je met je beide poten in de modder staat. De wegen zijn maar twee kanten op, vooruit/achteruit en links/rechts en je hebt altijd wind tegen.” En nog tips voor starters? “Er zijn al zoveel mensen die op elkaar gaan lijken en de financiële sector in weerwil van haar ambitie om ook vanuit gedrag, omgangsvormen te willen veranderen, zit nog wel heel vast in het verleden. Je gaat je toch na verloop van tijd op de ene of andere manier conformeren aan de ongeschreven regels en wetten. Be different, be yourself.” Onze gast deze week is Jeroen Dijst, Member of the Executive Board en Chief Risk Officer bij De Volksbank. Je gastheer is Jeroen Broekema.

Jeroen Broekema: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week is te gast Jeroen Dijst, Member of the Executive Board en Chief Risk Officer bij De Volksbank. Welkom, Jeroen!

Jeroen Dijst: Welkom, dankjewel!

Jeroen Broekema: Hartstikke leuk dat je er bent. Voordat ik jou zal introduceren, wil ik graag de partners van Leaders in Finance bedanken voor hun steun, dat zijn: Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Zonder hun steun zou deze podcast niet mogelijk zijn, dus ik ben hen zeer dankbaar. Dan nu over naar mijn gast. Zoals gezegd, Jeroen is Member of the Executive Board en Chief Risk Officer bij De Volksbank. Hij zit op deze positie sinds circa acht jaar. Hij heeft bijna dertig jaar ervaring in de financiële sector, waarvan 17 bij ABN AMRO en Fortis. Hij was bij ABN AMRO onder meer Managing Director Asset & Liability Management en Treasury. Voor zijn tijd bij ABN AMRO vervulde Jeroen de rol van Chief Risk Officer en lid van de Raad van Bestuur bij Fortis Bank Nederland. Zijn carrière begon hij als Economic Research Treasury/ALM-assistent bij VSB Bank. Jeroen studeerde econometrie aan de UVA en deed legio opleidingen tijdens zijn werkzame leven, waaronder een postdoctorale studie aan de VU waarmee hij Registered Treasurer werd. Jeroen is 52 jaar, is 18 jaar gelukkig getrouwd met Serpil en heeft twee puberende kinderen en woont in Purmerend. Dan hebben we een basis, Jeroen. We gaan het straks ook nog uitgebreid over jou hebben, maar ik wil het eerst hebben over het vak dat je uitoefent. Laat ik dat eerst eens vragen, alles rondom asset allocatie, risk management, compliance, treasury, dat is toch een vak? Of zie ik dat verkeerd?

Jeroen Dijst: O, dat is zeker een vak. Sterker nog, bankieren is een vak. Dus ik ben erg van het vakmanschap en rentmeesterschap. Dat komt voor mij natuurlijk ook samen na een kwantitatieve opleiding, je zei het net al, ik heb econometrie gestudeerd. Dus erg in de cijfertjes, de regressievergelijkingen en noem het allemaal maar op. Toen ik begon met werken, dacht ik serieus nog dat je de economische werkelijkheid in modellen kon vervatten en daar ben ik eigenlijk nog steeds mee bezig. Om te proberen de economische realiteit, het gedrag van klanten zoveel mogelijk ook in die cijfers bij elkaar te brengen en daarmee dus het goede te doen voor de bank en haar klanten.

Jeroen Broekema: Wat vind je er nou mooi aan? Kun je dat eens proberen te ontleden, die cijfers en de hele bètakant?

Jeroen Dijst: Het begint eigenlijk met een soort van beroepsdeformatie, dat je alles wat er is aan informatie – kijk maar naar de huidige technologie met artificial intelligence – er zit zoveel waarde in informatie die op het eerste gezicht helemaal niet bekend is. Ik vind het gewoon fascinerend om aan de hand van alles wat je om je heen ziet gebeuren te mogen vervatten in gedragsvergelijkingen, in modellen en dat toe te passen. En vervolgens dus ook de juiste producten te ontwikkelen met de karakteristieken waar dus ook klanten hun baat bij hebben. Dus ook om die klant te helpen in het vergroten van financiële weerbaarheid, bijvoorbeeld.

Jeroen Broekema: Wat vind je dan zelf persoonlijk, niet als Raad van Bestuurslid, maar als je echt iets doet, het mooiste? Zijn dat treasury dingen of zijn dat dingen op de balans? Wat vind je leuk om in te duiken?

Jeroen Dijst: Eigenlijk vind ik het inderdaad als bestuurder van de bank nog een mooiere uitdaging dat ik niet alleen met dat Risk Officer bezig mag of moet zijn, maar dat je echt met de hele vennootschap bezig bent. Dus van marketing campagnes tot de toegankelijkheid van de winkels tot en met de commerciële activiteiten, het IT-landschap en met name dat je dus de volle breedte, hoe groot en hoe complex het ook is om een bank te organiseren en te sturen, dat vind ik echt een soort van slagroom op de taart naast hetgeen waar ik in opgevoed en opgeleid ben.

Jeroen Broekema: Helder. En je doet dat vanuit De Volksbank voor vier brands. Ik ga even proberen ze uit mijn hoofd op te noemen. De ASN Bank, de Regiobank, de SNS Bank en BLG Wonen.

Jeroen Dijst: Bingo!

Jeroen Broekema: Bingo, yes! Dat valt weer mee, zonder naar mijn scherm te kijken, dat zag je, dat kun je beamen. Maar maakt het dat ook nog ingewikkelder dan uiteindelijke baas van alle risk activiteiten binnen de bank, dat je zoveel verschillende brands hebt met eigen culturen, met eigen mensen, vaak eigen locaties?

Jeroen Dijst: Ja en nee. Ja, het maakt het ingewikkelder omdat je natuurlijk meer gediversificeerd met verschillende merken, verschillende groepen van klanten aan het benaderen bent, maar het voordeel daarvan is dat je beter aan de behoeften van de klant kunt voldoen, maar het voordeel is dat we het hebben georganiseerd van wat we ‘multi-brand single backoffice’ noemen. Dus het zijn weliswaar verschillende merken, maar de achterkant van het bedrijf is hetzelfde. Dus voor mij als Risk Manager, als je het voorbeeld neemt voor kredietrisico, de hypotheek die we verstrekken via de Regiobank adviseurs is exact hetzelfde als de hypotheek die wij verkopen via BLG Wonen. Daar zit het verschil in klantbenadering, maar niet in risicoperceptie. Dus aan de achterkant kan ik het heel makkelijk consolideren, optelbaar maken en ook weer uitbreiden en uitspreiden over de merken.

Jeroen Broekema: Het merk Volksbank, is dat eigenlijk sterk? Laden jullie dat, om het even in marketingtermen te zeggen?

Jeroen Dijst: Ja, aanvankelijk niet. Ik weet nog heel goed dat in 2017 de naam De Volksbank kwam als opvolger van toen SNS Reaal. En toen zeiden we ook echt, “Daar gaan we niets mee doen. Dat is een soort van overkoepelend merk, net als Unilever. Je hebt de Calvé pindakaas, je hebt de shampoos van Dove, maar Unilever zelf is misschien een klein merkje.” Sterker nog, ik kan me nog herinneren dat we toen nog wat grensconflicten hadden met volksbanken in Oostenrijk en Duitsland die natuurlijk een beetje bevreesd waren dat misschien die Volksbank nu de grens over zou gaan. Dus daar hebben we afspraken over moeten maken. Maar in de loop van de tijd hebben we natuurlijk wel gezien dat de kracht van de merken versterkt kan worden door er ook nog een keer een kwalitatief moederbedrijf en merk overheen te hangen. Om duidelijk te maken, ook aan de mensen in Nederland, dat je bankieren bij ASN een onderdeel bent van de familie van ook die andere merken. En vandaar dat we het wel meer hebben geladen, ook in communicatie. Denk bijvoorbeeld aan Eurowijs lessen, dat doen we echt vanuit De Volksbank. Dus buiten dat de merken zich ergens op richten, heb je ook nog een overkoepelend kwaliteitskenmerk vanuit De Volksbank.

Jeroen Broekema: Dat is een mooi bruggetje naar een vraag die ik je wilde stellen over die ASN Bank. Net als alle brands bij jullie is die heel sterk profilerend, maar de ASN Bank dan op duurzaamheid, op groen.

Jeroen Dijst: Zeker.

Jeroen Broekema: Dat komt uiteindelijk gewoon geconsolideerd in die balans terug, toch?

Jeroen Dijst: Ja, absoluut.

Jeroen Broekema: In hoeverre kun je dan nog wel die assets echt scheiden dat ze zo groen zijn? Of zijn al jullie assets even groen als die van de ASN?

Jeroen Dijst: Dat is een prachtige vraag, Jeroen. Dat valt mij ook op, dat het nog helemaal niet zo goed bekend is. Je pakt ASN eruit, die focust zich op duurzaamheid, op klimaat, biodiversiteit, mensenrechten. Maar weet dat dat beleid van toepassing is op alle merken binnen De Volksbank. Dus ook een klant bij SNS kan niet groen beleggen of onze financial markets, de dealing room, moet zich ook houden aan dezelfde strikte duurzaamheidscriteria als die voor ASN van toepassing zijn. Daar zie je een soort van kruisbevruchting tussen de merken, en hetzelfde geldt voor de prioriteiten die de andere merken hebben. Dat vind ik ook het mooie, het is niet uniek gericht op één merk, maar het gaat over die hele balans en alle producten en diensten heen.

Jeroen Broekema: Dus jullie zijn heel groen?

Jeroen Dijst: Ja, dat kan ik volmondig beamen, zelfs als Risk Officer. Ik moet altijd een beetje voorzichtig zijn, want als je maar niet iets belooft wat je misschien niet kunt waarmaken. Het woord ‘greenwashing’ komt dan weer voorbij. Dus iedereen begint alweer wat bang te worden voor wat hij zegt, maar ik durf volmondig te zeggen, ook aan de hand van de analyses van wat anderen zeggen, klanten, eerlijke bankwijzer, toezichthouders, dat wij echt wel in de top zitten, in de koploperspositie zitten als het gaat over de groenheid, de duurzaamheid van onze bancaire dienstverlening.

Jeroen Broekema: Jullie kiezen heel duidelijk voor een principiële benadering, hoe ik het noem, spreek me maar tegen als je het er niet mee eens bent. Dus heel groen, bij de Regiobank heel erg lokaal, je kunt nog naar binnen lopen en hele duidelijke publieke insteek. Bijna een soort van nutsbank. Zie je dat ook zo?

Jeroen Dijst: Dat zie ik absoluut zo, Jeroen. Als je het woord ‘nutsbank’ laat vallen, moet ik natuurlijk zeggen dat dat ook in SNS is, Samenwerkende Nederlandse Nutsspaarbanken. Dus dat komt ook heel mooi bij elkaar. En ja, die publieke functie mag ook niet veronachtzaamd worden. Wat mij betreft, is ook retail bankieren een stukje gas, water en licht van de Nederlandse financiële sector. Dat heeft dus ook een hele belangrijke rol om ook midden in die maatschappij te staan en daar dus ook je dienstverlening op te richten. En daarin, zoals je aangeeft, maken wij weloverwogen, maar ook hele principiële besluiten. En dat betekent of over het insluiten in toegankelijkheid, het openhouden van onze kantoren met Regiobank, met SNS, omdat we digitale dienstverlening heel belangrijk vinden, maar ook de mogelijkheid dat mensen bij een winkel binnenkomen en gewoon het gezicht zien van de persoon die gaat over het beheren van zijn of haar geld. En dat betekent ook dat we principiële keuzes maken op duurzaamheid. Dus als we iets uitsluiten, dan sluiten we het ook gemotiveerd, maar echt voor alles uit. En niet een beetje in between.

Jeroen Broekema: Vaak hoor je ‘Principes zijn pas principes als ze geld kosten’. Daar kun je het mee eens of oneens zijn, maar er zit in ieder geval iets van waarheid in. Is het bij jullie ook zo dat jullie soms keuzes maken die direct een negatieve impact hebben op de PNL, maar voor jullie zo belangrijk zijn dat je ze toch doorvoert?

Jeroen Dijst: Ja, zeker, Jeroen. Wij willen graag bankieren volgens gedeelde waarde. Dat betekent dat we niet de waarde van één stakeholder willen maximaliseren, maar zowel kijken naar het perspectief van de aandeelhouder, de klant, de medewerker en de maatschappij en dat willen we optimaliseren. En ja, dat gaat ook leiden tot andere besluiten en laten we er twee als voorbeeld nemen. We hebben al jarenlang geleden besloten om niet meer te werken met incassobureaus. Als je dat zuiver zou gaan analyseren vanuit het aandeelhoudersperspectief, doe je dat niet. Want dat leidt tot een verhoging van je kostenniveau, je moet mensen aannemen, je moet systemen ontwerpen, dus je kosten gaan omhoog. Wat hebben wij nu gezien? Door daarin te investeren, door het optimaliseren over de waarde heb je een betere relatie met de klant, kun je ook vaker meer informatie krijgen, kun je een klant ook begeleiden in goede en slechte tijden en blijkt het uiteindelijk zelfs in de PNL, in de winst, meer geld op te leveren. Dus dat is een voorbeeld waarin we dan die keuze maken. Een andere, ‘kost het geld?’ is een mooi voorbeeld, wat ik een paar weken geleden ook buiten de bank met iemand besprak. Die zei tegen me, “Jeroen, de klimaattransitie en het financieren van duurzame leningen, dat kost toch een hoop geld. Die halen nooit de return on equity threshold en daar moet je geld op toeleggen. Hoe doen jullie dat?” Toen zei ik, “We hebben het opgelost, we gaan volgende week investeren in een pijpleiding dwars door Alaska.” Toen werd het natuurlijk stil, “Gaan jullie dat serieus doen?” Ik zei, “Nee, natuurlijk gaan we dat niet doen, maar daarmee kan ik wel genoeg financieel geld verdienen om aan die hurdle te voldoen voor die stakeholder aandeelhouder. Maar heb je ook weleens uitgerekend wat het de maatschappij kost als je niet investeert in duurzame financiering?” Dat is niet alleen een professioneel, maar een persoonlijk pleidooi wat ik ook altijd heb, “Kijk verder dan alleen de financiële waarde die je terugvindt op de eigen balans en PNL, maar neem ook de sociale waarde mee die je daarmee creëert of zelfs vernietigt.” Hartstikke moeilijk, natuurlijk, maar ik merk dat het mij drijft juist vanuit die econometrische achtergrond over data, “Hoe kunnen we de niet meetbare en weetbare sociale impact ook meenemen in onze rendementsberekening?”

Jeroen Broekema: In het hele debat van uitsluiten van partijen, je ziet nu een collega groene bank van ASN Bank die heel groot in de dagbladen adverteert met ‘”Wij zitten nergens in fossielen met het spaargeld dat je bij ons telt.” Zijn jullie ook van het uitsluiten, “We doen bepaalde dingen gewoon niet”, of zijn jullie meer van het engagement en proberen jullie bedrijven de goede kant op te bewegen als het gaat om duurzaamheid?

Jeroen Dijst: De balans. Maar het begint bij ons bij heel helder communiceren in en naar de buitenorganisatie wat we wel en niet doen. Dus ook bij ons, fossiele brandstof investeringen, daarin nul en nog eens nul. We willen absoluut in gesprek zijn en blijven met de bedrijven die hier de goede intenties tonen om hen te helpen accelereren naar de verduurzaming. Maar als mensen bijvoorbeeld zeggen, “Een aantal grote oliebedrijven, daar stoppen we mee met het gesprek, want dat is wel een leuk gesprek, maar het kost een hoop tijd en het levert gewoon niets op.” Dus we kiezen duidelijk voor uitsluiting en insluiting en daar waar bedrijven de stap willen zetten, zijn we ook bereid om als onderdeel van die opinie maken, die aanjager het gesprek met hen aan te gaan, “Hoe dan wel?” Ik denk dat een mooi voorbeeld recent in de krant stond, in de pers is natuurlijk alles over Extinction Rebellion. Nee, ik zat niet op de A12, ik werd niet natgespoten, maar als daar Jeroen had gelegen, had ik daar ook gewoon elke dag willen zijn. Ik kan dat natuurlijk niet maken vanuit mijn rol, daar zit reputatie achter.

Jeroen Broekema: Dat geldt voor medewerkers van jou, die dat wel deden.

Jeroen Dijst: Maar ik heb begrip voor alle mensen en dus ook als zij werkzaam zijn bij De Volksbank dat zij ter discussie willen stellen dat wij zoveel miljarden euro aan fossiele brandstoffen subsidie ter beschikking stellen.

Jeroen Broekema: Heb je nou in je eigen denken ook daar een ontwikkeling doorgemaakt? Met andere woorden, toen jij begon in je carrière bij VSB en later bij Fortis en ABN AMRO, was je toen ook al hier zo erg mee bezig?

Jeroen Dijst: No way, nee.

Jeroen Broekema: Kun je het proces schetsen?

Jeroen Dijst: Dat is zo’n lang traject. Toen ik begon met werken, was ik ten eerste blij dat ik gewoon een baan had. Dus daar begon het al mee, en ik ben de financiële sector ingerold, niet bewust, maar per ongeluk. Dat is ook gewoon een levensontwikkeling die je opmaakt. Je bent klein, je groeit op, je hebt bepaalde ambities en op een gegeven moment krijg je toch ook een beetje de learning, earning en returning variant. Ik heb daar absoluut ook meegemaakt dat in de financiële sector ik veelvuldig aan de hele outfinance professionele zakelijke kant mijn werk heb mogen doen, de hele wereld heb mogen overvliegen om miljoenen, miljarden aan geld op te halen, roadshows, noem het allemaal maar op. Maar ik heb ook meegemaakt wat de schaduwkant daarvan is, in onder andere de grote financiële crisis in 2008 waar ik niet alleen heb gezien wat er is gebeurd, maar ik stond er midden in met Fortis op dat moment. En het doet nogal wat op het moment dat je dan ook ziet dat jouw manier van bankieren ingegeven voor die tijd ertoe leidt dat er mensen bij de kantoren staan die in paniek hun geld willen opnemen. Dat heeft zo’n uitwisbare indruk op mij gemaakt dat ik weleens heb gezegd, “Die periode heeft mijn bankierschap als het ware letterlijk gereset, mijn hele harde schijf weer opnieuw leeggemaakt.” En vanaf dat moment ook weer gekeken, “Wat is nou het verschil tussen bankieren goed doen en goed bankieren?” En daar komt inderdaad ook wel weer mijn passie en mijn achtergrond en opvoeding vandaan, “Wat draag jij niet alleen bij voor jezelf, voor de vennootschap waar je werkt, maar ook voor het grotere geheel?”

Jeroen Broekema: Er zijn heel veel dingen die je noemt waar ik straks zijpaadjes op wil bewandelen. Ik kom zeker terug op het verhaal rondom Fortis en de crisis en de overname toen. Maar eerst even terug naar die initiële vraag rondom je eigen ontwikkeling. Dus een heel cruciaal moment is wat jij noemt die reset geweest rondom die Fortis-tijd in de crisis. Maar zat er onderliggend bij jou al wel een soort van zaadje wat nog moest ontkiemen? Of zeg je, “Nee, het waren echt externaliteiten, het zijn externe dingen geweest die mij in die ontwikkeling gedrukt hebben”?

Jeroen Dijst: Het begint eigenlijk bij je opvoeding, hoe je bent grootgebracht. Wat waren daar de belangrijke normen en waarden die je hebt meegekregen? Ik kom uit de Purmerend omgeving van de Beemster. Dus ik zeg altijd, “Uit de Beemster klei getrokken, dat betekent ook dat je met je beide poten in de modder staat. De wegen zijn maar twee kanten op: vooruit/achteruit en links/rechts en je hebt altijd wind tegen.” Ik weet uit wat voor soort gezin ik kom, wij hadden het vroeger ook niet breed. Mijn ouders zeiden ook altijd, “De maand duurt altijd net even wat langer dan de diepte van de portemonnee.” Zij hebben ook alles bij elkaar moeten halen en harken om mij en mijn zusje zo weer een volgende stap te kunnen laten maken in hun leven. Dan zie je gedurende de jaren dat je daarmee bezig bent dat je soms dat pad even kunt verliezen. Daar ben ik heel eerlijk in. Maar tegelijkertijd ook op een moment dat je daar weer op terug kan komen en daar een bijdrage aan kunt leveren, wat natuurlijk de laatste jaren alleen maar verhevigd is met alles rondom klimaat, rondom de samenleving, rondom alles wat te maken heeft met de impact die financiële dienstverlening maakt. Ik zie hier bijna ook een roeping om niet alleen een hele goede bankier te zijn, maar ook gewoon midden in die maatschappij te mogen staan.

Jeroen Broekema: Dus eigenlijk onderliggend, als ik het even in mijn eigen woorden samenvat, het deel van gelijkheid en dat niet iedereen evenveel geld heeft en dat je volgens mij ook in het begin armoede gekend hebt.

Jeroen Dijst: We hadden het niet breed.

Jeroen Broekema: Nee, precies. Dus dat zat er altijd wel in, en die duurzame kant zat er niet per se in, maar die is er gekomen door hoe de samenleving veranderd is en hoe de problemen zich opstapelen?

Jeroen Dijst: Ja, inclusief de rol die de financiële sector heeft om die transitie ook mogelijk te maken. Dus wij kunnen het maken of breken. Ik denk dat die transitie een beetje de machinekamer van de economie is, zo zie ik toch de banken, dat je daarin ook ziet welke grote verantwoordelijkheid wij daarin toegedicht krijgen als ook moeten nemen.

Jeroen Broekema: Ik vind duurzaamheid een heel belangrijk onderwerp, dan trigger je me toch even. Je zegt, “Iets maken of breken”, wat is maken en wat is breken?

Jeroen Dijst: Breken is wat mij betreft doorgaan op bankieren op basis van de informatie van gisteren en vorige week. En dat zit ook in mijn vakgebied opgeborgen.

Jeroen Broekema: In de modellen?

Jeroen Dijst: In de modellen, in de manier van beleid. Alles is gebaseerd op die historische gegevens en dat is leidend (ik zou bijna zeggen met een lange ‘ij’ in plaats van met een korte ‘ei’) voor de toekomst. En je zult dus ook een soort van creative destruction moeten doen, dingen opnieuw bedenken om creativiteit te bewerkstelligen waarom nieuwe financiering die bijdraagt aan de klimaattransitie nu niet tot stand komt, maar wel degelijk waarde toevoegt. Dat vind ik ook het mooie van De Volksbank en haar merken, dan zijn we bereid om ook het niet meetbare meetbaar te krijgen met bijvoorbeeld het platform voor carbon accounting, voor biodiversity accounting, dat we dan ook de eerste bank in Nederland en misschien zelfs wel in de wereld zijn met een biodiversiteitsfonds, dat we meten wat elke euro aan biodiversiteit nou oplevert. Om op die manier te laten zien, “Daar zit dus ook waarde in, en die moet je ook gaan ontginnen.”

Jeroen Broekema: Is de financiële sector, als je ernaar kijkt, niet vanuit De Volksbank, maar veel breder, naar Nederland, naar Europa of naar de wereld, één van de drie of alle drie, zitten we nu op de maak- of de breekkant?

Jeroen Dijst: We zitten een beetje richting de tipping point, alle intenties kloppen, alle woorden kloppen, alle uitingen kloppen.

Jeroen Broekema: Dan heb je het over Nederland of de wereld?

Jeroen Dijst: Nederland, ik beperk me dan tot Nederland. Dat is ook waar ik als De Volksbank mijn impact op mag maken als een soort van circle of influence. Het wordt nu tijd iets met– Ik ben geen Feyenoordaanhanger, bedenk ik mij. Maar iets met woorden en daden.

Jeroen Broekema: Ik wist niet dat Purmerend dicht bij Rotterdam lag, ik dacht dichter bij Amsterdam.

Jeroen Dijst: Dat dacht ik ook, dus dit knippen we er later wel uit! Geen woorden meer, maar daden, laat het dan maar ook zien en ga hier gecontroleerd aantoonbaar, maar verder dan graag ook alleen de eigen optimalisatie van de balans en de PNL, laat hier dan ook een voortrekkersrol in zitten.

Jeroen Broekema: En om tot daden te komen, wat zijn dan de blokkers die weggehaald moeten worden?

Jeroen Dijst: Ik spreek voor De Volksbank, daar zitten weinig blokkades. Wij kunnen heel veel experimenteren, wij kunnen heel veel doen als het gaat over de aanjaagfunctie, dus de buiten-de-balans activiteiten, als het gaat over de aanjaagfunctie die we hebben, om ook zaken ter discussie te stellen, niet alleen maar op duurzaamheid, ook over woningtoegankelijkheid, over leefbaarheid in de buurt, over kans gelijkheid. Je ziet dat we ons op meerdere thema’s aan het manifesteren zijn waarvan de eerste reactie kan zijn, “Wat heeft dat nou precies met je bankierschap te maken?” Precies dit, omdat je daar een verschil mee wil maken naar een beter Nederland en een duurzame toekomst.

Jeroen Broekema: Kunnen jullie dit net zo goed in deze aandeelhoudersstructuur als een beursgenoteerd bedrijf?

Jeroen Dijst: Een deel van de vraag gaat over de toekomst waar ik altijd als Risk Manager zeg, “Ik kan heel veel dingen voorspellen, maar niet de toekomst. Maar ik kan wel terugkijken en ik kan constateren dat sinds de nationalisatie van SNS in 2013, nu al ruim tien jaar, we met de Nederlandse staat, dan via de NLFI zoals dat zo mooi heet, een hele betrouwbare ondersteunende aandeelhouder hebben die de maatschappelijke identiteit en het mogelijk maken om hier ook maatschappelijk in te bankieren zeker mogelijk heeft gemaakt.” En dat ook als leidraad gebruikt, als richting, hoe zij graag ook de toekomst van De Volksbank ziet.

Jeroen Broekema: Ik kan me goed herinneren in een interview met Jos Baeten van de a.s.r, die zei, “Ik gun het iedereen om een tijdje in staatshanden geweest te zijn, omdat je toch anders gaat denken. Omdat je het daarna anders gaat zien en anders gaat kijken naar het algemeen belang.” Herken je dat?

Jeroen Dijst: Absoluut. Ik heb natuurlijk een verleden sinds 2008 dat ik geen andere aandeelhouder meer ken dan de Nederlandse staat.

Jeroen Broekema: Ja, want je had het daar ook al, natuurlijk.

Jeroen Dijst: Ik had het in oktober 2008 met Fortis, later met ABN AMRO, nu ook met De Volksbank. Ik erken het absoluut, vaak wordt het gekoppeld aan, “De politiek is dan je stakeholder en politiek heeft ook een wat negatieve connotatie.” Ik heb die beleving niet. Ik zie juist inderdaad dat het zeker synchroon loopt met publieke belangen, ook met het goed luisteren naar verschillende perspectieven die je niet altijd wil horen of die je niet uitkomen, maar die wel zorgen voor hele brede en goede besluitvorming, ook voor je instelling die verder gaat dan alleen de eigen vennootschappelijke belangen.

Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.

Jeroen Broekema: Ik zei het al even, ik zou graag willen terugkomen op dat financiële crisismoment. Weet je nog waar je was en wat je dacht toen de mensen bij Lehman Brothers naar buiten kwamen met hun dozen met spullen?

Jeroen Dijst: Dan moet ik nog een klein stukje terugspoelen in de tijd daarvoor. Want het gaat terug tot begin 2008, toen werkte ik bij Fortis. Ik was Global Head van xyz, ik krijg er nu nog steeds zweet van onder mijn oksels. Dat was in de tijd dat Fortis besloot om het consortium ABN AMRO over te nemen. Ik weet nog heel goed dat ik begin februari 2008 tegen de executive van Fortis zei, “Wij kunnen dit niet financieren. Het lijkt me handig dat we hiermee ophouden.” Dat heette dan de market disruption clause, er was iets met geld tekorten en er kwam iets aan met een subprime crisis in Amerika waar mensen nog niet van hadden gehoord. En het bleek dat op die balans van Fortis binnen een paar dagen niet niets stond, maar heel veel. Dus ik deed toen de aanbeveling van, “Stop hiermee”, en toen kreeg ik als mooie reactie terug, “Jeroen, I always liked your analysis, you’re a bright guy, but don’t bring me problems, bring me solutions.” Ik ben weggegaan uit die vergaderzaal en ik ben niet meer teruggekomen. Ik heb toen ontslag genomen.

Jeroen Broekema: Echt in the heat of the moment? Of heb je tijd genomen?

Jeroen Dijst: Nee, ik heb in begin 2008 dus ontslag genomen bij Fortis, ben daar weggegaan en dacht ook, “Ik sta hier niet achter”, je moet keuzes maken van wat je wel en niet doet in het belang van de vennootschap. Dit is niet zoals ik het zou doen. Ik heb toen ontslag genomen, heb toen andere dingen gedaan. Begin september 2008 werd ik gebeld met de vraag, “Wil je terugkomen bij Fortis Bank Nederland?” Ik moest een beetje lachen, ik zei, “Volgens mij gaat het niet zo heel goed met jullie, hoezo?” Toen zeiden ze, “Dat kun je bijdragen aan de redding van Fortis.” Ik zei, “Dat vind ik een hele mooie uitdaging.” Dan zeiden ze, “Stel dat dat onverhoopt niet goed gaat, dan moeten we natuurlijk ook nadenken over plan B.”

Jeroen Broekema: Hoeveel tijd zat er tussen dat je weg was en weer begon?

Jeroen Dijst: Een half jaar, van februari tot september.

Jeroen Broekema: Ik ga straks nog even vragen wat je toen gedaan hebt, maar ga verder?

Jeroen Dijst: Dus ik kwam terug, letterlijk op de dag dat Lehman Brothers omviel. Ik weet nog heel goed, aan het kantoor van MeesPierson in Amsterdam. Als Chief Risk Officer net aangesteld bij Fortis Bank Nederland, midden in de crisis van Fortis. Iedereen liep als een kip zonder kop, iedereen was de weg kwijt en ik dacht alleen maar, “Wat gebeurt hier?” Dat heeft uiteindelijk geleid in die twee weekenden september en oktober tot de nationalisatie. Het is een spannend jongensboek wat ik in die periode heb mogen meemaken om uiteindelijk op drie oktober 2008 – dat kan ik me nog heel goed herinneren – ten overstaan van de niet-geïnformeerde Raad van Commissarissen van Fortis – te mogen, en ook wel een beetje te moeten, vertellen dat het verhaal daar eindigde.

Jeroen Broekema: Bizar verhaal. Ik heb even een paar follow-ups. Voordat je ontslag nam, hoe was je zo zeker van je zaak dat je dit zag aankomen?

Jeroen Dijst: Ik denk dat het ook weer terugkomt op de vraag die je eerder stelde, voor mij is toch die data, die analytische vaardigheden ook heel belangrijk in uiteindelijk de oordeelsvorming en de beslissingen. Dus getallen liegen niet, en als de analyse die uiteindelijk niet alleen ik, maar ook de mensen met wie ik mocht werken maakten dat het een sprong in het duister was en daarmee niet verantwoord en ik daar de conclusie uit trok, “Dit moeten we niet doen”, ik respecteerde overigens helemaal het besluit van de organisatie, “Dat gaan we wel doen.” Maar ik vind dat je daar ook zelf altijd je consequenties uit moet trekken.

Jeroen Broekema: En had je dat van tevoren bedacht, “Als ze hier niet in meegaan, is voor mij de consequentie exit”?

Jeroen Dijst: Nee, dit was volledig impulsief want ik weet nog heel goed dat toen ik thuis kwam en tegen mijn vrouw zei, “Ik heb zojuist ontslag genomen”, dat zij niet heel erg enthousiast reageerde.

Jeroen Broekema: Hoe was jij daaronder?

Jeroen Dijst: Kalm.

Jeroen Broekema: Want je had er heel lang gewerkt.

Jeroen Dijst: Ja, ik had er heel lang gewerkt, maar ik was ook heel kalm omdat ik ook had geleerd vanuit mijn opvoeding, “Je moet altijd je spiegelbeeld recht in de ogen aankijken”, en in die periode kijk ik nu nog steeds terug met, “Dat deed ik niet altijd meer.” Dus voor mij was het ook weer een stukje herijking van, “Waar ben ik mee bezig? In welke stroom zit ik?”, en daar dan vervolgens ook een consequentie aan verbinden.

Jeroen Broekema: Was je er toen trots op?

Jeroen Dijst: Nee, ik was heel verdrietig. Ik was oprecht verdrietig als persoon, als bankier. Want er stroomt nog altijd rood bloed door mijn lichaam, rood is de kleur van Fortis. Die heeft mij heel veel gebracht, kansen. Ik ben daar zo in mogen groeien, heb de hele wereld gezien, van alles en nog wat mogen doen. Dus het feit dat Fortis toen ten onder ging was ook mijn ondergang.

Jeroen Broekema: Er waren allemaal mensen die je belden, “Jeroen, wat doe je nu?” Kon je dan openlijk het verhaal vertellen of was dat eigenlijk niet mogelijk?

Jeroen Dijst: Nee, dat was niet mogelijk.

Jeroen Broekema: Dus wat zei je dan?

Jeroen Dijst: Niets.

Jeroen Broekema: Gewoon, “Ik ben weg”?

Jeroen Dijst: Ja, “Ik ben weg, ik ga wat anders doen.”

Jeroen Broekema: Dat moet ook pijnlijk geweest zijn, want als ik je zo een beetje heb leren kennen, we kennen elkaar al een klein beetje, maar dan wil je dat ook uitleggen?

Jeroen Dijst: Ja, maar dan heb ik ervoor gekozen om het liever in de kleine vertrouwde familiesfeer daarover te vertellen dan met het professionele netwerk. Je weet ook, op onderdelen ben je gewoon met handen en voeten gebonden.

Jeroen Broekema: Heb je nog iets kunnen overdragen of ben je letterlijk à la Lehman…?

Jeroen Dijst: Letterlijk meteen gestopt, ja.

Jeroen Broekema: Toen zat je thuis?

Jeroen Dijst: Ja.

Jeroen Broekema: En toen?

Jeroen Dijst: Ik was op dat moment net gelukkig getrouwd met mijn vrouw, ons eerste kindje, Solène, werd toen geboren en we besloten om wat langer naar de schoonfamilie in Turkije te kunnen gaan. Dus het grappige is, een deel van die tijd heb ik ook in een ander continent gezeten en daar was Fortis niet heel belangrijk.

Jeroen Broekema: Het was een Blessing in disguise, of niet?

Jeroen Dijst: Ik kon afscheid nemen, ja.

Jeroen Broekema: Bizar! Werd er toen veel over jou gesproken?

Jeroen Dijst: Hoe bedoel je?

Jeroen Broekema: Waren er veel mensen die er wat van vonden in negatieve of positieve zin dat jij dit besluit had genomen?

Jeroen Dijst: Vast en zeker, dat geldt voor mijn – je zei het net – bijna dertigjarige ervaring, er zijn natuurlijk altijd meningen over wat je doet en wat je niet doet. Je kunt daar niet altijd iedereen in tevreden stellen, je zult altijd fans hebben of mensen die daar twijfels bij hebben. Na de nationalisatie heb ik altijd de grap gemaakt dat ik tijdens de zomervakantie op weg naar Zuid-Frankrijk altijd via Duitsland naar beneden ging in plaats van Brussel, want ik was bang dat ik werd aangehouden. Je weet natuurlijk ook dat je op dat moment meerdere schaakspellen tegelijkertijd hebt gespeeld.

Jeroen Broekema: Is er iemand zo mans geweest die achteraf gezegd heeft, “Jeroen, die e-mail die we toen gestuurd hebben, je had toch wel een punt”?

Jeroen Dijst: Ja, genoeg. Dat zijn ondersteuningen, maar ik heb ze ook later nog andersom mogen horen. Eigenlijk vind ik dat nog veel moediger, ik heb van mensen teruggekregen, “Jeroen, op dat moment, wat jij toen zei, hoe jij toen daar stond, dat was totaal niet hoe ik mij voelde. Ik kon het ook helemaal niet vervatten en er is aardig wat vervloekt.”

Jeroen Broekema: Het lijkt me een bizar moment dat je dan na een half jaar weer gebeld wordt. Werd je toen gebeld door de CEO, wie is dat toen?

Jeroen Dijst: Laten we het houden op ‘iemand’.

Jeroen Broekema: Je werd gebeld van, “Wil je weer terugkomen?” Was het moeilijk, moest je lang daarover nadenken? Je ging er net even snel overheen, “Ik vond het wel een interessante opdracht.” Maar het lijkt mij lastig om daar weer ‘ja’ op te zeggen.

Jeroen Dijst: Dat was het ook. Vandaar dat ik ook in het begin zei dat ik een beetje moest lachen, “Hoe bedoel je, terugkomen op een zinkend schip? Wat is hier het nut van?” Maar het was in die zin toch ook weer hier op de strategische kwaliteit, “Jeroen, je kunt hier een verschil gaan maken door ofwel aan de ene kant keihard te werken aan de redding van het hele concern of ervoor te zorgen – en die uitspraak staat me nog altijd bij – dat je meer dan 9000 banen in Nederland redt.” Toen dacht ik, “Is dat echt iets wat men nu aan mij vraagt? Kan ik dat?” Toen dacht ik, “Hier ben ik te veel aan gecommitteerd, aan de mensen, aan de organisatie, om het nu maar te laten lopen en vanaf de zijkant te kijken. Dan moet je ook mans genoeg zijn om van die tribune af te komen, het speelveld op te gaan en in the heat of the moment, “Het wordt zo meteen een succes of niet.” En vandaar heb ik toen ‘ja’ gezegd.

Jeroen Broekema: Wauw, wat een verhaal!

Jeroen Dijst: Ja, bizar. Ik kan er nog genoeg anekdotes over delen.

Jeroen Broekema: Ik hang aan je lippen! Hoe is het toen verder gegaan met ABN AMRO?

Jeroen Dijst: Na de nationalisatie was het ook een fantastisch moment, je kunt daadwerkelijk in één weekend een volledig nieuwe bank bouwen. Dat kan dus echt. Je kunt op vrijdag nog denken dat je in dienst bent in Brussel en op maandag in dienst zijn in Nederland, dat kan. Je kunt alle stafdiensten in één keer inrichten, je kunt de deur weer open doen en de bank draait weer door. Dus we moesten in die tijd nog recovery en resolution bill allemaal nog bedenken, maar dat werd wel gedaan. De energie die ik uit die periode heb gehaald, neem ik nog steeds mee. Het kan wel degelijk, alle neuzen dezelfde kant op. Het heeft uiteindelijk geleid tot een feniks uit de as herrezen. Nog steeds met de besmette Fortis in Nederland, ik weet nog goed dat we toen ook aan het Prins Bernard Plein zaten. Toch weer een bank neergezet in drie of vier jaar die vierhonderd miljard balans totaal, een miljard winst maakte, alle dienstverlening had en zich op dat moment ook kon opmaken tot wat uiteindelijk door de NLFI, de aandeelhouder ook werd besloten, “We brengen de gedeeltes van ABN AMRO en Fortis samen.” Daar ben ik in meegegaan en heb toen weer de switch gemaakt van risk weer terug naar finance, om daar te werken aan wat toen de ‘Bank anno nu’ heette.

Jeroen Broekema: Hoe anders was die cultuur Fortis versus ABN AMRO? Ik heb zelf voor ABN AMRO gewerkt, er gingen allemaal gesprekken over dat die culturen heel anders waren. Heb jij dat ook zo ervaren?

Jeroen Dijst: Ik heb je weleens verteld dat we elkaar ook nog zijn tegengekomen.

Jeroen Broekema: Klopt!

Jeroen Dijst: Was die cultuur anders? Ik vind een vraag over cultuur altijd ingewikkeld, want ook bij Fortis en MeesPierson had je zoveel verschillende afdelingen en activiteiten waar overal de cultuur verschillend was. Het was juist die diversiteit die zo fantastisch was. Ik noem maar wat, bij Prime Fund Solutions of bij de Clearing Bank was de cultuur ook heel anders dan bij de voormalig VSB Retail Bank. Dat zat ook allemaal in één concern. Mijn overgang van Fortis naar ABN AMRO heb ik altijd geformuleerd met, “Ik ga van shirt wisselen, maar mijn bloed blijft hetzelfde.” Dat breng je natuurlijk ook mee, en het leidt weer tot een verrijking in de nieuwe cultuur. Daar heb ik ook zeker mijn bijdrage in de ABN AMRO kunnen helpen. Ik heb fantastisch mooi mogen samenwerken, maar uiteindelijk moet je ook concluderen dat het soms ook wel heeft geschuurd. En dat de wijze waarop ik graag wil bankieren of hoe ik me opstel lang niet altijd zo was zoals vanuit ABN AMRO en daar moet ik toch altijd weer het voorbeeld van die beruchte stropdas inbrengen. Ik heb niet zoveel met stropdassen, het staat mensen fantastisch, maar mij wat minder. Ik moest bij ABN AMRO elke dag zes keer uitleggen waarom ik geen stropdas droeg.

Jeroen Broekema: Dat kun je je nu niet meer voorstellen.

Jeroen Dijst: Dat kun je je nu bijna niet meer voorstellen. En nogmaals, een fantastisch pak, het staat fantastisch, en als de patiënt verwacht dat de dokter een witte jas aan doet, dan moet je dat ook zeker doen. Maar ik denk inderdaad dat de vorm die destijds nog ook overheersend kon zijn, inmiddels wel is ingehaald door de kennis en de inhoud.

Jeroen Broekema: Hoe kijk jij terug op die hele periode in Nederland, misschien nog een stuk verder terug, een bank zoals ABN AMRO die echt een wereldspeler was, heel erg groot was en nu heel erg klein is vergeleken met wat ze voorheen was, en naar die hele periode waarin mensen zeiden, “We hadden ING en ABN AMRO moeten samenvoegen, we hadden ABN AMRO moeten laten samengaan met Barclays”? Heb je daar een visie op?

Jeroen Dijst: Nee, ik heb daar geen visie, anders als een constatering dat de banken die we toen hadden wereldwijd, conglomeraten, ook wel degelijk heel veel hebben bijgedragen aan de kenniseconomie die we hier hebben, de open economie die we hadden over het aanwezig zijn in alle landen, de handelsstromen. Dat vind ik wel een gemis, dat de financiële sector van Nederland zich zodanig heeft moeten herpositioneren tot een andere proportie dat de aanwezigheid en daarmee ook hoe wij zijn als Nederlanders, namelijk heel open en toegankelijkheid en met iedereen contact maken, dat dat in ieder geval vanuit de grootbanken steeds minder het geval is geworden.

Jeroen Broekema: Tegelijkertijd vind ik dit wel interessant, want aan de ene kant zeg je dat, een grote bank heeft natuurlijk veel bijgedragen aan Nederland en aan de handel en daarmee ook de gedachtes internationaal. Tegelijkertijd vind je dat kleine van De Volksbank dus ook weer heel mooi en de focus op mensen en niet op de enorme aantallen. Is dat dan een soort eeuwige strijd bij jou intern?

Jeroen Dijst: Big is beautiful, aan de ene kant klopt daar natuurlijk helemaal niets van. Daar klopt helemaal niets van. Ik weet nog heel goed dat ik bij De Volksbank begon te werken en dan kijk je ook natuurlijk naar het cijfermateriaal en het jaarverslag, en dat ik tegen mijn vrouw zei, “Ze zijn drie nullen vergeten.” Dat is gewoon weer even wennen van, “Het gaat over hele andere bedragen.” Maar wat ik nu meer impactvol vind in mijn werk is niet dat ik naar een hele grote Amerikaanse investment bank ga en dat ik daar honderden miljoenen aan funding ophaal, dat kan ik wel. Maar ik vind het nog meer impactvol als ik met een collega van financiële zorg (zo noemen we de afdeling bijzonder beheer) mee mag gaan en kan zien wat die mevrouw aan geld tekort komt, vaak een paar tientjes per maand, en dat je daar het verschil in kunt maken. Dat is voor mij veel meer betekenisvol geworden dan wat ik hiervoor deed. Dus de kleinschalige impact in het hier-en-nu is voor mij iets waar ik mij veel meer mee heb verbonden.

Jeroen Broekema: Kan de kleinschaligheid ook heel erg groot worden? Met andere woorden, zou een ASN Bank ook gewoon de grootste bank van Nederland kunnen zijn op retail gebied?

Jeroen Dijst: Dat kan zeker, en laat me het anders formuleren, als uiteindelijk de aanwezigheid van ASN Bank en ook de andere collega duurzame banken niet meer nodig is omdat iedereen dat doet, dan zijn we ook geslaagd in de missie.

Jeroen Broekema: Maar waarom is ASN, en je noemt bijvoorbeeld die andere bank, niet veel groter? Natuurlijk is ASN een succesverhaal, maar waarom zijn die clubs niet veel groter?

Jeroen Dijst: Wat zou jij ons adviseren om nog groter te worden?

Jeroen Broekema: Ik weet het niet. Blijkbaar is het toch ontzettend sticky dat klanten niet overstappen.

Jeroen Dijst: Ja. Hoe werkte het vroeger bij jou, Jeroen? Mijn eerste bankrekening was bij de Rabobank, dat was niet omdat ik thuis met mijn ouders een hele constructieve discussie daarover heb gehad, maar waarschijnlijk omdat zij ook al een rekening hadden bij de Rabobank. In oktober had je dan de spaarweken en als je veertien of zestien was, openden je ouders voor jou daar een rekening en daar zat je dus de rest van je leven aan vast. Je ziet het nog steeds, in weerwil van de mening van de klanten om graag met hun voeten of met hun geld te willen stemmen over hoe zij zien dat bancaire dienstverlening moet worden ingericht is het razend ingewikkeld in het hoofd, maar hebben we het ook ingewikkeld gemaakt. Ik heb al gezegd dat wij een voorstander zijn van nummerportabiliteit ook voor rekeningnummers, om de overstap natuurlijk veel makkelijker te maken. Daar waar klanten bijna maandelijks wel van telefoonabonnement wisselen, van energierekening, maken wij het ook minder makkelijk mogelijk om dat ook voor bancaire diensten te doen.

Jeroen Broekema: Moet de politiek dat oplossen of de banken?

Jeroen Dijst: Ten eerste kunnen wij alleen maar redeneren vanuit de sterkte van de merken. We staan al twee jaar achtereenvolgend op nummer één, twee en drie als meest klantvriendelijke bank. Kijk naar de Eerlijke Bankwijzer, kijk naar wat andere stakeholders zeggen over de dienstverlening en de kwaliteit en de klantvriendelijkheid van onze merken, daar moet het uitspreken. Wat we nog meer zouden kunnen doen is natuurlijk de lawaai overmaken en inderdaad, als het helpt dat het ook voor klanten makkelijker wordt om te kiezen waar zij hun financiële dienstverleningen onderbrengen, zou dat ook natuurlijk zeker De Volksbank en haar merken gaan helpen.

Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.

Jeroen Broekema: We hebben al een aantal dingetjes gehoord over jouw vroegere leven, je privéleven als kind. We hoorden Purmerend, we hoorden dat jullie het niet ontzettend breed hadden, maar kun je nog eens wat verder – als je wil – toelichten hoe je bent opgegroeid?

Jeroen Dijst: Je kijkt er altijd op terug en dan ben je ten eerste ook supertrots op waar je vandaan komt en dat mijn ouders nog altijd in goede gezondheid leven. Daar ben ik ook heel dankbaar voor. Ik ben geboren en getogen in Purmerend. Mijn vader komt uit Amsterdam, mijn moeder uit Amstelveen. Ze hadden het thuis ook niet al te breed. Mijn vader had de anekdote dat hij één broek had en een korte broek en daar moest hij het vier seizoenen mee doen. Mijn moeder had als jongste kind altijd nieuwe kleren, maar dat waren wel de vermaakte kleren van de drie oudere broers en zussen. Ze kochten een huis ergens in 1970 voor 15.000 gulden in Purmerend, totaal onverantwoord. De bank was overigens niet bereid om dat te financieren, dus moesten ze daar ook een handje ophouden. Ik ben dus als het ware vanuit een arbeidersgezin opgegroeid in wat tegenwoordig een achterstandswijk heet. Ik had dat toen niet in de gaten, ik vond dat gewoon hartstikke leuk en gezellig. Mijn vader was politieagent, mijn moeder zat spreekwoordelijk thuis als huisvrouw met het kopje thee en koekje. In de avonduren bracht ze nog allerlei reclamefolders rond en maakte ze schooltjes schoon. Op die manier runde zij het huishouden met als fantastische anekdote die ik nooit meer uit mijn hoofd krijg, we hebben jarenlang in een Mini 850 gereden, ik weet niet of je die nog kent, zoek hem op Google. Het is de kleinste auto die je je kunt bedenken, ook nog een keer in een fel oranje kleur. Elk jaar gingen we naar Valkenswaard op vakantie, tegenwoordig heet dat de Camper, toen heette dat Eurostrand. Daar gingen we met het door mijn vader zelf gebouwde aanhangwagentje volgeladen met de fietsen op vakantie op de camping. Wel met twee tussenstops bij Utrecht en Breda. Dat is natuurlijk fantastisch om dat zo naar boven te halen, op die manier heb ik geleerd hoe het is om met weinig middelen rond te komen, maar tegelijkertijd ook heel gelukkig vanuit een warm gezin te mogen opgroeien.

Jeroen Broekema: Mooi hoe je het verwoord! Ben je er altijd trots op geweest of is dat later pas gekomen? Toen je begon met werken, was je helemaal niet zo trots op deze achtergrond?

Jeroen Dijst: Ik ben me altijd heel bewust geweest van waar ik vandaan kom. Ook omdat je vaak in het gezin en de familie bij veel dingen steeds de eerste was. Ik was de eerste die naar het vwo Atheneum ging, ik was de eerste in het gezin en van familie die ging studeren.

Jeroen Broekema: Had je broers en zussen?

Jeroen Dijst: Ik heb één zusje. Het was ook helemaal niet gebruikelijk in de familie om te gaan studeren aan de universiteit, het was ook helemaal niet gebruikelijk om je hele studie af te maken en uiteindelijk in de financiële sector terecht te komen. Dus in die zin was ik steeds daarin de eerste, maar altijd vanuit het volle bewustzijn, “Mijn roots liggen daar, dat is mijn afkomst.” De beste feedback krijg je natuurlijk ook van je ouders en omgeving over waar je vandaan komt en wat zij belangrijk vinden. Dus “Doe maar normaal” zit er goed ingestampt.

Jeroen Broekema: Ik heb zelfs heel lang geleden een half jaar bij de politie stage gelopen, dus ik ken die rangen van de politie. In welke rang zat je vader?

Jeroen Dijst: In de loop van de veertig jaar dat hij in Amsterdam heeft gewerkt, aan bureau Warmoesstraat heeft hij zich fantastisch mooi opgewerkt tot uiteindelijk de adjudant et cetera. Dat vind ik wel heel mooi, aan het einde van zijn carrière heeft hij nog aan de wieg gestaan van het Halt-bureau in Amsterdam, dus daar waar jeugdige delinquenten nog enigszins weer op het spoor gebracht moesten worden, mochten dan bij bureau Halt langsgaan. Hij heeft daar veertig jaar gewerkt en daar heb ik ook heel veel ervaring zelf mogen opdoen, omdat ik vaak in schoolvakanties mocht meelopen op de administratieafdeling. Ik kan je vertellen, als je een jochie bent van veertien of vijftien en je loopt daar over de zeedijk om zeven uur ‘s ochtends en je wordt door de politieagent tijdens de lunchpauze meegenomen, dan kijk je je ogen uit.

Jeroen Broekema: Bizar! Dus je mocht dat toen het nog kon?

Jeroen Dijst: Ja.

Jeroen Broekema: Je vader maakte dus ongelooflijk veel mee, want zeker in de Warmoesstraat gebeurde van alles. Maar nam hij dat mee naar huis, of vertelde hij er nooit wat over?

Jeroen Dijst: Hij vertelde daar later meer over en ik denk dat hij dat ook heel goed heeft gedaan om zichzelf en het gezin te beschermen. Als je zo lang werkt in die omgeving, heeft hij later weleens gezegd, dan krijg je ook een verwrongen beeld van de maatschappij en de mens. Hij wist heel goed dat dat niet representatief was en heeft natuurlijk in al die jaren met de krakersrellen, met de kroning, met alle drugsverslaafden genoeg meegemaakt, ook zelf, waar hij thuis niet zoveel over vertelde in het moment. Er staat me nog één moment bij wat op mij een enorme indruk gemaakt heeft. Dat was tijdens de hevige krakersrellen destijds dat ik ‘s ochtends wakker werd en ik ging de douche in en daar lag het besmeurde en bebloede uniform van de ME van mijn vader. Toen ik dat zag, dacht ik, “O, mijn vader zit midden in het geweld.” En zonder dat ik daarmee meteen een kant wilde kiezen, maar het feit dat dat kon plaatsvinden, dat je dat deed om de maatschappij veiliger te maken, heeft wel heel veel indruk op mij gemaakt.

Jeroen Broekema: Wilde je ooit politieman worden?

Jeroen Dijst: Altijd.

Jeroen Broekema: Tot welke leeftijd?

Jeroen Dijst: Totdat ik besefte dat het heel lang duurde voordat je daar carrière in kon maken. Ik liep als klein jongetje altijd al thuis rond met de politiepet van mijn vader. Dus vandaar ook mijn vurige wens om altijd mee te mogen lopen. Ik vind het nog steeds een fantastisch moedig beroep, net als overigens dat van mijn zusje die al jarenlang in de zorg werkt, in het ziekenhuis. Dus dat sociale en ook zorgen voor de maatschappij, dat heeft mij zeker aangetrokken. Uiteindelijk heb ik het niet gedaan omdat met mijn hersencapaciteit – zeiden ze thuis – het toch wel handiger was om een andere richting te zoeken.

Jeroen Broekema: Wat vonden ze ervan dat jij toen in de financiële sector ging werken?

Jeroen Dijst: Trots, maar wel vreemd. “Wat ga je dan doen? Wat doe je dan?” Ik vind het nog altijd fantastisch leuk om het elke week toch ook een beetje met mijn ouders te hebben over, “Wat heb ik nou eigenlijk gedaan?”, “Wat doe je dan, Jeroen? Waar ben je dan mee bezig?” Om ook die bancaire realiteit te vertellen, “Wat betekent het eigenlijk waar je nou dagdagelijks zo druk mee bent?”

Jeroen Broekema: Ze hadden niet zoiets van, “Waarom ga je niet meer in de publieke zaak werken?”. bijvoorbeeld? Ze waren wel heel supportive?

Jeroen Dijst: Absoluut. Zeker ook ondersteunend om volgende stappen te mogen zetten, om de wereld te verkennen. Dat is natuurlijk ook wat ik nu graag aan mijn kinderen wil doorgeven, dat ze ook weer de volgende stappen in het verbreden van hun horizon mogelijk kunnen maken.

Jeroen Broekema: Was het een Christelijk gezin?

Jeroen Dijst: Katholiek.

Jeroen Broekema: Heb je er veel van meegekregen?

Jeroen Dijst: Ik zeg altijd, “Ik ben katholiek, maar niet Rooms-katholiek opgevoed.”

Jeroen Broekema: Wat bedoel je daarmee?

Jeroen Dijst: De leuke kanten van de katholiek wel, maar wij gingen inderdaad ook altijd elke week naar de kerk. Totdat ik – en dat vind mijn moeder nog altijd leuk – elke week de preek van de pastoor begon te bekritiseren. Toen vond ze het niet meer leuk, dus toen zijn we ermee gestopt. Maar nu nog altijd Christelijk opgevoed, katholiek, maar wel met de vrolijke kant van het katholiek-zijn.

Jeroen Broekema: Ben je er nog iets mee?

Jeroen Dijst: Ja, zeker. Het gekke is dat ik bewuster mijn vrouw ben tegengekomen. Zij heet Serpil, zoals je net zei bij de inleiding. Ze is Turks, daarmee ook moslim. Dus we hebben thuis ook twee geloven bij elkaar. En daar waar het een tijdje lang wat minder van belang was en op de achtergrond verdwenen was, juist het tegenkomen van mijn vrouw en het bij elkaar brengen en verenigen van die verschillende godsdiensten is het juist ook wat belangrijker geworden. En niet in tegenstellingen, maar juist in harmonie en de overeenkomsten ertussen.

Jeroen Broekema: Ben je ook praktiserend Christen? Ga je nog weleens naar de kerk, bijvoorbeeld?

Jeroen Dijst: Ik kan het niet nalaten om op vakanties, waar dan ook, altijd alle kerken in te lopen. Maar wij gaan niet meer met Kerst of doordeweeks of in de weekenden.

Jeroen Broekema: En in de moskee ook niet?

Jeroen Dijst: Ook daar, als we ze tegenkomen, vind ik het toch altijd weer leuk om samen met mijn vrouw daar toch even weer naar binnen te gaan en de sfeer te proeven, de atmosfeer te proeven van hoe je zo’n godsdienst daar ook echt letterlijk kunt voelen.

Jeroen Broekema: Zie je dan heel veel overlap tussen het katholicisme en de islam?

Jeroen Dijst: Terugkerend tot hoe die beide godsdiensten tot stand gekomen zijn, zijn er alleen maar overeenkomsten. Alleen maar, we noemen ze anders, maar zelfs de feestdagen lijken op elkaar, hebben eenzelfde betekenis. Dus wat dat betreft, heeft het mij ook enorm veel verrijkt, het tegenkomen van mijn vrouw, en haar familie, natuurlijk. De verschillen die daar – zeker in deze tijd – worden uitvergroot. Je moet ze soms met een zaklampje zoeken, want de overeenkomsten zijn veel groter.

Jeroen Broekema: Ik kom straks nog even op studeren terug, maar waar ik benieuwd naar ben, je ben op een zeker moment ook gewoon zelf serieus geld gaan verdienen. Ik zeg het een beetje plat of praktisch. Maar dat moet best wel anders zijn als je dat niet gewend bent van vroeger. Jullie hadden het niet slecht, maar je vertelde zelf dat het ook niet overdreven was. Heeft dat jou veranderd? Want er kwam een punt dat je opeens 100.000 euro per jaar verdient. Dat was waarschijnlijk niet meteen aan het begin, maar een tijdje later wel, en dan wordt het nog meer. Ik ben gewoon nieuwsgierig, heb je er weleens over nagedacht of dat impact op je gehad heeft?

Jeroen Dijst: Ik zeg altijd, “Ik hoop dat de mensen om me heen mij daar eerlijk over blijven teruggeven of het mij verandert of niet.” Ja, ik ben zeker in een gelukkige omstandigheid dat mijn professionele carrière me ook een goed en ruim salaris heeft opgeleverd, absoluut. Ik kom de winter wel door. Maar het heeft me er niet toe aangezet om mij anders te gaan gedragen of te gaan leven. Ik woon nog steeds in Purmerend, in een redelijk overzichtelijk rijtjeshuis. Het is allemaal prima. We kunnen ons dingen veroorloven, maar geven – nog belangrijker – aan onze kinderen ook door dat het geen vanzelfsprekendheid is dat geld voor ons geen issue is. Dat zij dus kunnen doen en willen wat ze willen, maar we vragen wel een soort van bewustwording. Maar het is absoluut ook richting mijn ouders in de vorige generatie nog steeds heel verwonderlijk, en daardoor hebben ze er bewondering voor, dat je die stap hebt kunnen maken.

Jeroen Broekema: Nog één vraag over je jeugd. Zijn er nog hele belangrijke dingen in je jeugd die we moeten weten om je goed te kennen?

Jeroen Dijst: Eén ding nog wel, namelijk dat ik een totaal onhandelbare jonge man was, vroeger, totaal.

Jeroen Broekema: Niet alleen het bekritiseren van de kerk toen, maar nog meer dan dat?

Jeroen Dijst: Ik denk dat ik geboren ben met een overdosis energie. Dat heeft geleid tot een wat gemankeerde schoolcarrière. Dus ik zat meer buiten de klas dan in de klas. Ik was altijd druk en mijn moeder zegt nog altijd, “Als in die tijd ADHD was uitgevonden, zat je nog steeds onder de ritalin.” Vroeger heette dat een schoffie, tegenwoordig zou ik eerder het label van randgroepjongere meegekregen hebben en potentiële drop-out. En ik heb ook heel veel dankbaarheid aan die mensen op school en eromheen die mij desondanks toch hebben begeleid om het goede pad te blijven volgen. Ik weet nog heel goed dat er op de middelbare school een beroepskeuzetest was. Mijn ouders moesten regelmatig ook op school komen, niet vanwege mijn goede schoolresultaten, maar mijn slechte gedrag, waarop een docent Nederlands in wanhoop uitsprak, “Meneer en mevrouw Dijst, ik zie de toekomst voor Jeroen als volgt in: het wordt een boef of een bankier.” Wat dat betreft, is het ook voor mij een soort van tipping point geweest toen mijn ouders terugkwamen en ook dat als anekdote doorgaven, “Je wordt boef of bankier.” Het was ook meteen de boodschap, “Jeroen, elk mens heeft talenten, maar je bepaalt zelf wat je ermee doet.” Dus ofwel ga je morgen weer hangen op het schoolplein, je gaat weer spijbelen en je gaat weer die dingen doen die vooral leiden tot een strafblad, want zo ver was het wel, of je gaat het ook echt inzetten in je intellectuele capaciteit en je gaat er iets goed mee doen voor jezelf en je omgeving.

Jeroen Broekema: Dat moet voor je ouders dan wel zwaar geweest zijn, zeker als je vader politieman was. Dit is dan het laatste wat je wil, neem ik aan.

Jeroen Dijst: Ja. Mijn vader zei altijd, “Je komt iets te vaak op een politiebureau en niet die van mij.” Dus dat zat er ook bij en dat was best ingewikkeld. Maar tegelijkertijd ben ik ook opgevoed met ontzag voor autoriteit, maar niet alleen maar de autoriteit respecteren, altijd zelf blijven nadenken, “Wat vind je er zelf van?” Dus dat heeft tot genoeg schuring geleid en het zijn van een politieagent van mijn vader of het katholiek opgevoed zijn en de preek van de pastoor tot en met wat mensen dan tegen je zeggen, “Dit moet je doen.” Ik ben van nature iemand die, als mensen tegen me zeggen, “Dit kan niet”, het eerste wat ik ga doen is het wel doen. Kijken wat er dan gebeurt. Dan stoot je vaak je neus.

Jeroen Broekema: Dat is een heel bijzonder karakterbeeld wat je schetst in de relatie tot risk management, of niet?

Jeroen Dijst: Ja, ze zeggen toch altijd, “Je moet de grootste boeven benoemen tot risk officer.”

Jeroen Broekema: Is dat zo?

Jeroen Dijst: Ja, die hebben alles al een keer verkeerd gedaan, dus die weten ook precies wat er kan gaan gebeuren. Ik denk ook dat je de associatie maakt dat risk gevaarlijk of voorzichtig betekent.

Jeroen Broekema: Mijdend vooral.

Jeroen Dijst: Mijdend, ja. Ik vertel altijd tegen mensen dat ik geleerd heb dat in het Chinees het woord risk twee karakters heeft. Het ene is ‘gevaar’, zo associëren we het ook vaak, maar het andere is ‘kans’. Dus ik kan mezelf de hele dag wel de chief gevaren officer noemen, maar daar wordt niemand vrolijk van. Als ik me nu de chief kansen officer mag noemen, dan wordt het leuk. Dan gaat het ook over ondernemerschap, over dingen mogelijk maken, over gecontroleerd aanpakken.

Jeroen Broekema: Maar toch ben je blijkbaar ook goed in nee zeggen, anders zat je hier niet.

Jeroen Dijst: Ik ben in ieder geval heel goed in duidelijkheid geven, denk ik. Dus zowel de nee als ook de overtuigende ja.

Jeroen Broekema: Maar als je zegt, “Dit doen we niet”, dat is een nee?

Jeroen Dijst: Dat zeker. Maar ik denk dat ik juist ook als risk officer bij De Volksbank niet standaard als default houding een nee heb. Ik ben niet van de afdeling ‘kan niet’, ‘mag niet’, ‘het wiel wordt hier niet uitgevonden’, zelfs in weerwil van andere opinies. En toch is het waard om dit te gaan onderzoeken.

Jeroen Broekema: Wat was het moment dat je zelf door kreeg, “Zo moet ik niet verder”, in die middelbareschooltijd?

Jeroen Dijst: Dat was eigenlijk een uit de hand gelopen zogenaamde grap die je tegenwoordig gewelddadigheid mag noemen, die ook heeft geleid tot een hoop schade en een hoop verdriet waarin het mij wel duidelijk werd, “Ik kan nu twee dingen doen. Ik kan nu met de politie meegaan naar het politiebureau, maar nu heb ik een leeftijd bereikt dat het echt niet meer leuk is. Dat betekent ook iets over het mogen aanwezig zijn op school.” En de mogelijkheden die ik zag, “Universiteit, studeren, dat heb ik eigenlijk nog nooit gedaan.” Een doel.

Jeroen Broekema: Want je had wel door dat je goed kon leren, waarschijnlijk?

Jeroen Dijst: Ja, ik mocht altijd hele hoge en goede cijfers krijgen, dus er zat wel iets goed in mijn hoofd. Maar ik kon het niet zo heel goed vertalen met wat er dan verwacht werd.

Jeroen Broekema: Waarom econometrie?

Jeroen Dijst: Omdat ze zeiden dat het een hele moeilijke studie was waarbij meer dan twee derde van de studenten voor Kerst al zouden hebben opgegeven.

Jeroen Broekema: Daar heb je weer dat punt van, “Dat kan niet, dus ga ik het doen.”

Jeroen Dijst: Inderdaad, ja. Dat was letterlijk inderdaad ook het afraden, “Jeroen, dat moet je niet doen.” Ik zei, “Wat is de moeilijkste studie die ze hebben? Ik ben goed in wiskunde in economie.” “Dat is econometrie, maar dat ga je niet redden.” Toen zei ik, “Dan ga ik dat doen.”

Jeroen Broekema: Heb je mensen gehad tijdens je studie die je heel erg beïnvloed hebben?

Jeroen Dijst: Zeker. Er was ook een docent, die gaf Operational Research, ik kan nog steeds amper reproduceren wat ik toen heb geleerd. Over MP-complexe problemen die je kunt oplossen, maar ook een fantastische man in kleding, totaal non-conformist. Ook in zijn doen en laten, uitspraken, er was geen touw aan vast te knopen. Maar met name alle gesprekken rondom de colleges en daarbij en dat hij ook bij ons kwam zitten om ook een kopje koffie te drinken en te vertellen over wie hij was en wat hem dreef, dat was wel een voorbeeld waarvan ik dacht, “Die vind ik cool.” Ik heb ook jarenlang nog gedacht dat ik daardoor ook verder zou gaan met lesgeven.

Jeroen Broekema: Woonde je op kamers of thuis?

Jeroen Dijst: Ik woonde thuis.

Jeroen Broekema: Je hele studententijd?

Jeroen Dijst: Ja, mijn hele studententijd.

Jeroen Broekema: Hoe kwam dat?

Jeroen Dijst: Purmerend, Amsterdam, dat was toen buslijn 107, en gratis eten en een woning.

Jeroen Broekema: Had je bijbaantjes?

Jeroen Dijst: Nee. Mijn ouders zeiden altijd, “Anders was het een verloren krantenwijk. Steek je tijd en energie maar in je twee passies, studeren en sport.” Dat was handbal. “Hoe meer je hiermee bezig bent, hoe sneller je vanzelf wel een goede baan hebt.”

Jeroen Broekema: Handbal was iets wat jou heel erg trok?

Jeroen Dijst: Ja, ook hier vanuit de familie en vanuit mijn vader in het bijzonder heb ik de handbal overgenomen en ruim twintig jaar met heel veel plezier en fanatisme die mooie sport beoefend.

Jeroen Broekema: Je zei zelf dat je veel energie hebt, zo kom je ook heel erg over op mij. Ik las in de voorbereiding dat je het nu ook heel erg uit in racefietsen.

Jeroen Dijst: Ja, dat klopt. Na de lange jaren in teamsport merk je ook dat de combinatie met je thuissituatie en aandacht geven natuurlijk ook een goede werkprivébalans is en tegelijkertijd ook die energie kwijt moet. Graag willen sporten is het geworden na een heleboel jaren altijd in mijn hobby van fietsen. Dat doe ik elke dag twee uur.

Jeroen Broekema: Maar dat doe je dan na je werk?

Jeroen Dijst: Ik ben superflexibel geworden dat ik soms achter de laptop thuis de laatste MS Teams meeting al in mijn wielerkleding doe. En als die is afgelopen, gaat de laptop dicht en vlieg ik naar buiten. Op het moment dat ik weer thuis kom en gedoucht ben, is de eerste MS Teams meeting nog met een verhit hoofd, maar dan heb ik wel de dag kunnen breken in twee delen en ben ik weer helemaal fit om ook weer aanwezig te kunnen zijn.

Jeroen Broekema: Eén van de artikelen die ik las ter voorbereiding was ook – even mijn woorden – dat de puzzelstukjes een beetje op hun plaats vallen als je aan het racefietsen bent, dat je opeens dingen ziet die je anders niet ziet. Hoe verklaar je dat, hoe werkt dat?

Jeroen Dijst: Geen idee, maar voor mij werkt het, je moet mij niet acht uur of tien uur op een dag in een vergaderzaal zetten om te vragen of ik stil kan blijven zitten en dan nog verstandige dingen kan doen.

Jeroen Broekema: Het is wel een groot deel van je werk.

Jeroen Dijst: Ja, het is een groot deel van mijn werk, een groot deel dat ik om me heen zie dat collega’s dat fantastisch kunnen. Maar je zei het al, mijn energie, dat ik niet stil kan zitten, dat betekent ook gewoon dat ik onrustig word en ongeduldig word. Dus die break heb ik nodig om naast de geestelijke inspanning in het hoofd ook de lichamelijke inspanning te kunnen doen. En dan is vaak de zaak waar ik tegenaan loop, bijvoorbeeld in de ochtend, dat ik ga fietsen en ik kom terug en ik denk, “Zo en zo en zo.” Dan is het in een fractie van een minuut weer gepiept.

Jeroen Broekema: Mooi!

Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.

Jeroen Broekema: Je bent de enige gast van de 144 die van tevoren tegen me zei, “Jeroen, je mag ook prima netelige issues op tafel gooien, dat maakt mij allemaal niet uit. Als ik het niet wil zeggen, dan ga ik het niet zeggen.” Dus laat ik dat dan ook maar doen, want ik vind het wel bijzonder dat iemand dat doet. Dat doen we sowieso altijd in de vorm van een pleaser en een teaser, dus die doe ik eerst even. De pleaser is altijd dezelfde, maar de teaser is: Het is heel begrijpelijk dat er nu zoveel onvrede is over de spaarrente in de samenleving. Ben je het daarmee eens?

Jeroen Dijst: Ja. Ik kan mij best goed voorstellen dat als ik een consument ben in Nederland en ik lees in de krant dat de ECB de laatste anderhalf jaar de rente continu heeft verhoogd en ik vervolgens op mijn rekeningafschrift kijk met, “Wat leveren mijn zuur gespaarde centjes op?”, dat je daar een bepaalde onvrede over hebt. Zo zijn er heel veel meer producten die beschikbaar zijn, niet alleen vanuit de financiële sector en eromheen waarin we klaarblijkelijk ervoor hebben gekozen om minder transparant te zijn over hoe zo’n prijs tot stand komt en de consument eigenlijk in het ongewisse te laten in waarom zo duur of waarom zo weinig in dit geval.

Jeroen Broekema: Wat is dan de consequentie van deze ja, op deze stelling? Moeten de banken dus eigenlijk veel sneller verhogen? Moeten ze beter uitleggen waarom? Jij en ik kennen alle redenen heel goed waarom die rentes zo zijn als ze zijn. Daar kun je ook nog van alles van vinden, maar in ieder geval kunnen we het uitleggen. Maar wat is dan de consequentie daarvan?

Jeroen Dijst: We hadden laatst ook het goede gesprek binnen De Volksbank en toen zei ik, “Het heeft waarschijnlijk heel weinig nut als ik nu begin over een verhandeling van replicating portfolios en het hele mechanisme van de rentegevoeligheid binnen een bank.” Daar zal de consument van zeggen, “Moet jij weten.” Ik denk dat we zeker de laatste jaren hebben vergeten om ook niet alleen de klanten, maar ook de mensen die in de winkel staan goed uit te leggen, “Hoe komt de spaarrente tot stand?”, net als de benzineprijzen, in vergelijking. Maar ook andersom, “Is het juist – het gaat er dus niet over of iedereen hetzelfde doet – en klopt het ook dat iemand die net geen ton heeft staan op een spaarrekening alleen maar vanuit diversificatie van spaargeld, omdat hij al genoeg geld heeft, dat we die dezelfde rente bieden als de kleine spaarder die met moeite de twee- of drieduizend euro op een spaarrekening weet te houden voor het geval dat de koelkast stuk gaat of andere problemen zijn in het huishouden?” Wat mij betreft, is het voor de kleine spaarder, die zich verbonden heeft aan een merk, en ik beperk me hier tot aan De Volksbank, passender om daar een snellere volging van de rente te doen. En daar zeg ik altijd bij, “Laten we dan ook afspreken dat we dat in goede en in slechte tijden doen.” Want de asymmetrie zit er natuurlijk in alle kanten in, er was geen enkele klant die ook tegen de bank zei, toen de rente zo negatief was, “Kun je alsjeblieft de rente nog verder negatief maken?” Dus ook daar weten we natuurlijk van: daar heb je altijd een bufferfunctie als bank in om dat ook op te vangen.

Jeroen Broekema: Ik weet niet of je dat wil zeggen, maar als je kijkt naar de agenda van de Raad van Bestuur bij jullie, is het nou een onderwerp dat heel vaak terugkomt en waar veel discussie over is? Of is het eigenlijk gewoon een hamerstuk?

Jeroen Dijst: Nee, daar komt heel veel discussie. We hebben elk kwartier altijd, als de executive committee, de Raad van Bestuur op dinsdagmiddag begint, dat heet het zogenaamde OBEA-kwartiertje.

Jeroen Broekema: OBEA?

Jeroen Dijst: Dat heeft een agile term, waarin je dus ook gewoon gaat kijken naar plannen en reflecteren. Daar heeft iedereen in de organisatie toegang toe die op dat moment een dilemma zit. Dat mag van alles zijn, en de bedoeling is niet om dan vervolgens een besluit op te halen van de exco, maar gewoon de verschillende perspectieven te delen, “Waar loop je tegenaan? Welke afwegingen heb je hier? Is dit waard om met meerdere mensen binnen de bank verder te gaan onderzoeken?”, om op die manier een soort van guidance-kaders mee te geven, “Hoe willen we hiermee omgaan?” Daar is onder andere dus ook de vergoeding van de spaarrente ter sprake gekomen.

Jeroen Broekema: Aan de pleasende kant stellen we altijd dezelfde vraag, lees je graag? Heb je een bepaald boek waarvan je zegt, “Dat heeft veel impact op mij gehad”, of “Dat geef ik graag aan mensen “, of “Dat vind ik gewoon heel mooi om hier te delen”?

Jeroen Dijst: Veel lezen doe ik vooral in mails.

Jeroen Broekema: Dat zullen er heel veel zijn!

Jeroen Dijst: Met die verdomde paperclipjes erbij. En dan open je ze weer en dan staan er weer zeventig. Dus dat lees ik heel veel, maar ik vind het ook heel leuk om mijn gedachten te verzetten naar andersoortige boeken. Vaak ook gewoon fictie, spannende boeken. In een podcast zoals deze moet ik nu natuurlijk met een mooi managementboek komen, toch? Van Simon Sinek of weet ik veel.

Jeroen Broekema: De meeste CEO’s en C-level mensen lezen juist niet die managementboeken. Ze zeggen, “Ik haal meer uit de literatuur of uit dat soort dingen.” Dat is opvallend. Of ze dat ook echt alleen daarom zeggen, weet ik niet. Maar dat is wel waarmee ze komen.

Jeroen Dijst: Dan zou ik als tip hebben Sjakie en de chocoladefabriek van Roald Dahl.

Jeroen Broekema: Dat kent bijna iedereen.

Jeroen Dijst: Ja, toch? Is het niet dat je het vroeger zelf hebt gelezen of voorgelezen hebt voor je kinderen.

Jeroen Broekema: Wat vind je er mooi aan?

Jeroen Dijst: Voor mij is het een fantastisch mooi verhaal, een soort alter ego van Jeroen. Het is namelijk een jongetje van eenvoudige komaf die vervolgens per ongeluk een gouden wikkel vindt, daarmee de fabriek van Willie Wonka naar binnen komt. Ik zie dat als metafoor voor de financiële industrie. Van buiten ziet het er heel anders uit als van binnen. Ik ben met die gouden wikkel daar binnen gekomen, ik heb daar een wonderlijke reis meegemaakt. Inmiddels bijna dertig jaar. Ik mag werken met hele leuke collega’s die overigens in het boek van Sjakie en de chocoladefabriek een hele andere duiding hebben. Weet je dat ook nog, Jeroen?

Jeroen Broekema: Nee, dat weet ik niet meer.

Jeroen Dijst: De oompa loompa’s. Dat mag in deze woke-tijd natuurlijk helemaal niet meer, maar toen heette het nog oompa loompa’s. Ik maak een hele mooie reis door met hele verschillende mensen, en dat staat ook metafoor uit het verhaal met al die aparte karakters die geleidelijk ook langzaam allemaal door Willie Wonka worden afgeserveerd, de fabriek moeten verlaten. Ik vind het nog steeds een heel mooi verhaal omdat het me ook inspireert en bij de les houdt over waar je vandaan komt, wie je bent, je authenticiteit. Dat is echt voor mij belangrijk.

Jeroen Broekema: Geef je het weleens aan mensen? Aan ouders met kinderen, of geef je het ook aan volwassenen?

Jeroen Dijst: Ik geef het ook aan volwassenen. Goed dat je dat zegt, ik had laatst inderdaad weer een kennismaking met een aantal nieuwe mensen en dan neem ik altijd twee dingen mee. Eén is het boekje van Sjakie en de chocoladefabriek en het andere is het zogenaamde oog van medusa. Dat is dat blauwe oog wat ze ook in de Turkse moslimcultuur gebruiken als een bescherming tegen het kwaad. Dat zijn inderdaad twee dingen die ik eigenlijk altijd standaard geef, ook als een soort van, “Hier sta ik voor.”

Jeroen Broekema: Dat geef je ook aan starters?

Jeroen Dijst: Aan nieuwe collega’s.

Jeroen Broekema: Grappig! Kennen ze dat oog van medusa vaak? Of is dat helemaal nieuw?

Jeroen Dijst: Soms wel, soms zijn mensen op vakantie geweest en hebben ze het meegenomen. Vaak wel met de achtergrond, “Wat betekent het eigenlijk?”

Jeroen Broekema: Dan heb je meteen een basis voor een leuk gesprek, denk ik? Een ander gesprek dan, “Wat heb je hiervoor gedaan? Wat doe je hier voor nieuwe rol?”

Jeroen Dijst: Dat is ook het mooi van deze bank, het heet niet voor niets, “Het bankieren met de menselijke mate.” Daar kan ik me ook helemaal vrij in voelen dat we geïnteresseerd zijn in de professionele kwaliteiten, maar nog meer in de mens achter de professional. Een beetje zoals wij nu ook natuurlijk spreken.

Jeroen Broekema: Eén vraag over die gouden wikkel. Heb je het idee dat het allemaal toeval is hoe je carrière gelopen is, dat je nu op het hoogste niveau binnen één van de grotere banken in Nederland opereert, een invloedrijk persoon bent in de financiële sector? Dat dat echt de trek is van de gouden wikkel uit zo’n pakje, puur geluk met andere woorden? Of zit er ook een element in van, “Ik heb het ook echt wel zelf gedaan”? Of zit het ergens daartussenin?

Jeroen Dijst: Ik heb inderdaad jarenlang beweerd dat het me allemaal is toegekomen, toevallig tot stand gekomen is. Toen werd ik gevraagd om dat te doen, en toen gebeurde dit en dat heb ik dan gedaan. Ik denk, achteraf, dat het een onterechte bescheidenheid was. Want ik moet ook heel eerlijk bekennen dat ik ook heel veel kansen zelf gecreëerd heb, absoluut. Wanneer er ergens iets speelde en er werd gevraagd, “Wie wil dit doen?”, stond ik weer vooraan. Zeker als er ergens brand was, zeker als er ergens iets mis ging, zeker als er weer een aapje op een schoudertje moest komen te staan, dan had ik van nature – en ik denk dat dat ook vanuit die energie komt of misschien wel een beetje vanuit dat boefjeskarakter – toch altijd de neiging om te zeggen, “Laat mij het maar doen. Ik wil het wel doen.” En wat ik je net ook zei, op het moment dat mensen zeiden, “Dit lijkt mij een onmogelijke opdracht”, dan was het voor mij natuurlijk, “Kom maar op, doe maar.” Eén van mijn collega’s heeft vroeger weleens gezegd, “Every great accomplishment at first instance seems impossible.” Dat is een fantastische motivatie geweest door veel dingen die ik privé, maar ook professioneel heb meegemaakt om te zeggen, “Als er iets gedaan moet worden, wil ik dat ook graag doen.” Soms is het niet gelukt, maar dan was er ook een reden voor of dan heeft het in de weg gezeten. Maar daar waar ik wel de handschoen heb opgepakt, zelf het initiatief heb gepakt, zelf daarmee aan de slag ben gegaan en daarin heb getoond dat je ook dingen echt mogelijk kunt maken, heeft zeker bijgedragen aan de fantastische plek waar ik nu ook nog steeds mag zitten.

Jeroen Broekema: Werkte je – of nog steeds, maar vooral in die beginperiode – veel meer dan je collega’s?

Jeroen Dijst: Ja, daar moet ik ook heel eerlijk in zijn. Ik kende in het begin van mijn carrière bij de financiële sector geen rem op het aantal uren. Ik was ook een beetje stil in antwoorden omdat het me ook heeft geconfronteerd dat het ook wel een aantal dingen heeft gekost. Gelukkig heb ik daar een hele lieve dochter en vrouw in die me op tijd ook daar weer tot orde heeft geroepen.

Jeroen Broekema: Ik heb eerder een gesprek met Jort Kelder gehad, ook voor deze podcast. Hij zegt, “De mensen die echt heel succesvol zijn, zijn heel mateloos. Die kennen geen mate, die gaan maar door.” Dat heeft heel veel nadelen en heeft ook allemaal collateral damage, wat jij net beschrijft, vooral in de privésfeer, vooral met relaties en met kinderen. Herken je dat? Het maakt niet uit of het nou in de bankenwereld is of in de kunst of in de sport, maar die mateloosheid, ben je het met Jort Kelder eens?

Jeroen Dijst: Ik ben het absoluut met hem eens. Ik geloof ook heilig dat het gaat over bloed, zweet en tranen en de spreekwoordelijke honderdduizend kilometers of uren die je moet maken. Maar het heeft ook te maken met het ontwikkelen van je talenten. Dat heb ik ook van huis uit meegekregen. Je kunt heel veel tijd en energie steken in die dingen waar je niet goed in bent om dat gemiddeld te krijgen, of je kunt die paar talenten die je hebt extreem uitvergroten en daar het verschil mee maken. Kijk maar naar alle sporters, atletiek en kunstenaars. Die moet je ook niet vragen om alles te gaan doen. Die zijn in één ding heel goed en daarvan weten we ook vaak niet hoe hard ze daar achter de schermen aan moeten werken. Dus vandaar dat ik ook het bankierschap en de reis die ik daarin heb meegemaakt eigenlijk ook topsport vind.

Jeroen Broekema: Heb je soms spijt van dingen, van die collateral damage kant? Dat katholicisme is ook wel goed in spijt, natuurlijk.

Jeroen Dijst: Nee, niet zozeer spijt. Wat ik altijd zeg als risk manager is dat ik heel veel fouten heb mogen maken, maar gelukkig heb ik me continu mogen verbeteren en vernieuwen. Dus zonder fouten ook geen vernieuwing. Nee, ik heb daar dus geen spijt van.

Jeroen Broekema: Ik heb alle 140+ C-level mensen hier aan tafel dezelfde vraag gesteld, dus aan jou ook: heb je tips voor starters op de arbeidsmarkt, en bij voorkeur op de financiële arbeidsmarkt?

Jeroen Dijst: Mijn lijfspreuk zou ik willen meegeven, dus die behoeft ook wel wat toelichting: Be different, be yourself. Er zijn al zoveel mensen die op elkaar gelijken en de financiële sector in weerwil van haar ambitie om ook vanuit gedrag en omgangsvormen te willen veranderen zit nog wel heel vast in het verleden. Voor nieuwe mensen ervaar ik, ook bij ons, bij De Volksbank, als er weer nieuwe trainees zijn, nieuwe mensen, je gaat je toch na verloop van tijd op de ene of andere manier conformeren aan de ongeschreven regels en wetten. Waar ik voor pleit is, “Blijf heel dicht bij jezelf. Be different, be yourself.” Alleen op die manier kun je ook iets bijdragen aan een inclusieve sector, aan meer diversiteit en ik vind het fantastisch om te zien, ook bij De Volksbank, dat we steeds meer mensen ook aannemen vanuit verschillende achtergronden, studies die helemaal niet voor de hand liggen. Dus ik ben nog van het patroon, “Je moet econometrie gestudeerd hebben om bij economisch onderzoek te komen en bij finance en risk.” Dus dat je daar tegenwoordig gewoon veel meer andere disciplines en achtergrond voor nodig hebt, blijf dat vasthouden.

Jeroen Broekema: Om het een klein beetje te challengen, maar is het in jouw rol of positie niet veel makkelijker om different te zijn en jezelf te zijn als je net begint? Want je moet toch ook wel laten zien dat je het kan, je bent nog onzeker, je wil je ook een beetje conformeren met zo’n organisatie. Dus is dat gewoon niet veel makkelijker in de positie waarin je nu zit dan als je starter bent?

Jeroen Dijst: Absoluut makkelijker. Ik kan mij wel vrijheden permitteren.

Jeroen Broekema: Ja, je kunt zeggen, “Ik stop ermee, ik ben weg.” Dat kon je, dat heb je ook gedaan.

Jeroen Dijst: Ook dat kan. Ik merk dat ik er ook energie van krijg, laat het mijn rol zijn om via the tone at the top, the tune at the middle, the marching of the feet at the bottom dat ook voor elkaar te krijgen.

Jeroen Broekema: Wauw, kun je dat nog een keer herhalen?

Jeroen Dijst: The tone at the top, the tune at the middle and the marching of the feet at the bottom, ook heel nabij te mogen zijn bij de collega’s in de bank en daarbij dan het mooiste compliment, als ik dat mag terughoren, is “Als Jeroen het doet en kan, waarom doe ik het dan niet?” En als ik daar gewoon dagdagelijks mijn energie in kan mag steken en om het voorbeeld te geven, het is oké om het ook zo te doen. Het is oké om dit te proberen. Het is oké. Dan denk ik dat je daar ook een enorme veranderslag en energie weet los te maken, ook bij jonge mensen en nieuwe mensen in de financiële sector om naast bankieren goed te doen, ook goed te gaan bankieren.

Jeroen Broekema: Doe je naast je werk bij De Volksbank ook nog andere dingen?

Jeroen Dijst: Nee.

Jeroen Broekema: Is dat een principiële keuze?

Jeroen Dijst: Ja, heel bewust. Ook vanwege de balans tussen werk en privé. Dus ik heb er altijd voor gekozen om me vol te focussen op die baan. Op dit geval nu bij De Volksbank. En daarnaast ook heel goed te beseffen en te erkennen dat ik een heel lief gezin heb, een mooie familie en ik wil iedere zaterdagochtend langs de lijn staan van de voetbal van mijn zoontje. En wanneer mijn dochter een hiphop danswedstrijd heeft, wil ik haar kunnen brengen en kunnen kijken. En als mijn vrouw zegt, “Zullen we gaan wandelen?”, dat ik niet moet zeggen, “Ja, maar het moet wel een beetje rondom die mailtjes en ik moet nog dit en ik moet nog bellen.” Dus het was een bewuste keuze om daar tijd in te steken voor werk, maar ook heel duidelijk aanwezig te zijn thuis.

Jeroen Broekema: We hebben al best een lang gesprek gehad. Of wat is lang? Als je iemand wil leren kennen, kun je ook dagen praten. Dus dan is dit heel erg kort. Maar ik wil aan jou vragen, Jeroen, zijn er nog dingen waarvan je zegt, “Dat zouden we echt nog even op tafel moeten gooien”, dan wel uit je privé, dan wel uit de zakelijke kant met De Volksbank, dan wel iets anders? Dan is dit een goed moment, want daarna ga ik richting de afronding werken.

Jeroen Dijst: Jeroen, het duizelt mij nu aan alles wat wij besproken hebben en het zou voor mij heel gek zijn om nog aan te geven, “Dit ben je vergeten.” Als dat zo is, heeft het ook geen toegevoegde waarde voor het mooie gesprek dat we tot nu hebben gehad.

Jeroen Broekema: Dat kan ik alleen maar echoën, ik heb het als ongelooflijk leuk gesprek ervaren. Dat zit hem met name in het feit dat je je heel open durft op te stellen, kwetsbaar durft op te stellen en ook duidelijk zegt wat je van dingen vindt en om niets heen draait. Dat vind ik erg prettig. Dus be different, be yourself, dat is volgens mij erg goed gelukt bij jou. Soms hebben mensen namelijk een lijfspreuk en dan denk je, “Ja, maar doorleven ze dat zelf eigenlijk wel?” Dat doet namelijk wel af, en dat is hier zeker niet het geval, tenminste op basis van wat ik nu allemaal gehoord heb. Dus heel veel dank voor je tijd en dit mooie gesprek. Ik wens je alle succes toe in de toekomst met De Volksbank en met je eigen loopbaan. Ik blijf dat zeker volgen. Ik weet dat je al het boek van de eerste honderd CEO’s hebt, je komt uiteraard zelf in de tweede ronde te staan. Het duurt nog wel even, want we hebben nog meer dan vijftig gasten te gaan.

Jeroen Dijst: Maak een beetje haast, Jeroen!

Jeroen Broekema: Ja, ik zal een beetje doorwerken met interviewen. Zoals je ziet, moet het ook wel goed voorbereid worden. Maar ik heb wat andere kleinigheden voor je meegebracht en voor je collega die hier ook is, heb ik wel het boek. Dus Jeroen, nogmaals heel veel dank voor alle tijd die je hebt willen steken in Leaders in Finance!

Jeroen Dijst: Dat is heel erg gewaardeerd, Jeroen, dankjewel!

Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Bedankt voor het luisteren!