Onze gast deze week gedijt goed bij tegenslag. Waarom maakt hem dat een goede leider? “Leiderschap heeft eigenlijk te maken met het nemen en maken van moeilijke beslissingen. Maar dat maakt het ook wel heel leuk. Als de zon schijnt, kan eigenlijk iedereen wel besturen.” En hoe weet je of je een goed besluit hebt genomen? “Ik noem dat de zeepkist test, je hebt altijd bestuurlijk continu dilemma’s. Maar als ik nu naar buiten loop en ik ga op een zeepkistje staan, en er staan daar duizend collega’s, kan ik dan het besluit wat we zojuist genomen hebben goed uitleggen?” En over zeepkisten gesproken, onze gast was tijdens zijn studietijd lid van een oratorische vereniging. Waar ging zijn eerste bespreking over? “Dat heette improvisaties, zeven minuten over het thema ‘waarom is het tapijt in de Stopera zalmroze?'” Onze gast deze aflevering is Marc Hogeboom, Head of Assurance bij KPMG Nederland.
Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week is te gast Marc Hogeboom, Head of Assurance in de Raad van Bestuur van KPMG Nederland. Welkom, Marc!
Marc: Dankjewel!
Jeroen: Leuk dat je er bent, leuk dat je de tijd neemt om met Leaders in Finance in gesprek te gaan. Voordat ik je verder ga introduceren wil ik graag de partners van Leaders in Finance bedanken voor hun steun, dat zijn: Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Zonder hun steun zou deze podcast lastig tot stand komen, dus ik ben hen zeer dankbaar daarvoor. Verder wil ik luisteraars erop wijzen dat dit jaar mijn boek met de titel 100 Gesprekken: De mens achter het succes is uitgekomen met persoonlijke fragmenten van de eerste honderd gasten van de podcast. Dus van Ali Niknam, Klaas Knot, Jeroen Dijsselbloem tot Karin van Baardwijk, Chantal Vergouw en Annette Mosman en dus 94 anderen. Ze komen allemaal aan bod. Vind je dat interessant? Ga dan naar Bol, Amazon, Managementboek of naar de eigen website van Leaders in Finance. Dan nu over naar mijn gast. Marc is geboren in 1967, studeerde economie aan de VU in Amsterdam en volgde daar aansluitend een postdoctorale beroepsopleiding voor accountants. Hij is al sinds 1990 actief bij KPMG, waar hij in 2001 partner werd. Als lead partner werkte hij voornamelijk voor financiële instellingen, waaronder bijvoorbeeld ING, ABN AMRO, Optiver en FMO. Van 2012 tot 2016 was hij al lid van de Raad van Bestuur, en dat werd hij in 2020 weer, als Head of Assurance. Tijdens zijn loopbaan bij KMPG vervulde hij diverse nevenfuncties, onder andere als docent Verslaggeving aan de VU en voorzitter raad van toezicht bij Oméga MCG-kinderdagverblijven. Tot slot, Marc is getrouwd, heeft twee kinderen en woont in Amsterdam. Dat was een hele mond vol van mijn kant. Nogmaals, leuk dat je er bent. Ik zou het leuk vinden om eerst even te horen, je werkt al lang – mag ik toch wel zeggen – of geruime tijd bij KPMG, was je dat altijd van plan?
Marc: Eerlijk? Nee, volstrekt niet. Dus de teller staat op nu maar liefst 33 jaar en ik had mij voorgenomen, toen ik afstudeerde, was ik 22 en een beetje, “Ik wil verder studeren.” RA leek me wel wat, de Orde van Registeraccountant. “En daarna ga ik een echte baan zoeken.” Zo ver is het dus wel of niet gekomen. En na 33 jaar zit ik nog steeds met heel veel plezier bij KPMG.
Jeroen: Mooi! We komen nog op delen van wat je net al vertelde zeker terug. Om eerst de organisatie eens wat beter te leren kennen, en dat doe ik graag zoals luisteraars weten aan de hand van de stakeholders, laten we beginnen bij de klanten. Wie bedienen jullie eigenlijk allemaal?
Marc: We hebben eigenlijk twee hoofdtakken van sport, advies en assurance. Ik heb het voorrecht om leiding te mogen geven aan de assurance collega’s. Wat wij in essentie doen in de maatschappij, waar natuurlijk in toenemende mate onzekerheid is en wantrouwen, is vertrouwen en zekerheid toevoegen. Daar is gelukkig veel behoefte aan, en dat maakt het ook een hartstikke mooi en maatschappelijk relevant beroep. Dat kan zijn een jaarrekening, duurzaamheidsinformatie, subsidierapportages in allerlei smaken en vormen. Dus dat is één tak van sport. En een andere tak van sport is advisering. Dat is ongeveer 40-45% van het bedrijf en de andere helft is dan inderdaad assurance. En die proberen op hun manier relevant te zijn voor de klant. Wij zijn relevant en maatschappelijk relevant en adviseurs proberen klanten te helpen met complexe vraagstukken en oplossingen. Wij hebben wel in huis Meijburg of fiscale dienstverlening, maar die zitten niet bij ons in het bedrijf, wel in het pand.
Jeroen: En wie bedienen jullie uiteindelijk qua klanten van groot tot klein? Waar moet ik aan denken?
Marc: Het middenbedrijf, de bovenkant van het middenbedrijf en we zijn natuurlijk wel één van de zes zogenaamde OOB-kantoren, die organisaties van openbaar belang, dus banken, verzekeraars, pensioenfondsen, et cetera, kunnen en mogen bedienen. Dus daar zie je ook een sterke nadruk op. Die zitten nu weer in de carrousel van de mandatory firm rotation. Iedere tien jaar vanuit onafhankelijkheid moet je op zoek naar een nieuwe accountant.
Jeroen: Mooie term, mandatory firm rotation.
Marc: Ja, dus het is ons opgelegd vanuit de wet en vanuit Europa om iedere tien jaar te wisselen. Dat is eigenlijk best een groot goed, want ik was ook nog accountant van de Kas Bank en toen kwam ik erachter dat wij daar al 89 jaar zaten. Dan is het ook wel heel verstandig om dat eens een keer op te schudden en te wisselen voor een frisse en kritische blik.
Jeroen: Een andere stakeholder, jouw collega’s en medewerkers. Hoeveel zijn het er en in welke hoeken zijn ze allemaal werkzaam?
Marc: We hebben een kleine 4500 collega’s. De verhouding is ongeveer 60/40 of 55/45, met een glimlach naar mijn collega’s van advies, de accountantspraktijk is het grootste. Die groeit en bloeit ook. Advies groeit iets harder, maar is toch het kleinere broertje of zusje.
Jeroen: Ik dacht dat je de man- en vrouwverhouding ging zeggen, maar ligt die ook een beetje in die orde?
Marc: Dat is een ander mooi thema, ofwel diversiteit. Als collega’s bij ons starten is het eigenlijk 50/50 of sterker nog, misschien wel iets meer dames dan heren. Gaandeweg raken we veel te veel dames – niet alleen dames, want diversiteit is breder – kwijt. Dus als je kijkt op partner en director niveau, zitten we ongeveer op een kwart. Dat is niet iets waar we trots op zijn, dat moet echt anders. Ik ben daar zelf ook inmiddels opgeschoven naar positieve discriminatie, als je dat echt wil veranderen en dat wil. Want er is geen discussie dat meer diverse teams betere kwaliteit en betere resultaten boeken, maar het is niet eenvoudig. Het gaat niet vanzelf.
Jeroen: Heb je ook intern onderzocht waarom mensen dan afvallen, omdat ze ongeveer gelijkwaardig beginnen?
Marc: Ja, dat hebben we een tijdje geleden gedaan, met echt een grootscheeps onderzoek. Ik denk misschien wel 1500 collega’s, overwegend mannen als je natuurlijk hoger in de regionen komt. Dan zie je dat de beoordelingen van de dames statistisch significant slechter worden. Terwijl mijn hypothese eigenlijk is dat de dames zeker geen slechtere accountant zijn, misschien zelfs beter zijn. Maar dan is de analyse dat mannenogen onbewust kijken met hun patroon van wat heel goed is en minder goed naar vrouwelijke collega’s en ze herkennen zich daar niet in. Dat leidt dus tot uiteindelijk stelselmatig minder goede beoordelingen, maar daardoor groeien ze ook minder goed door. Het goede aan mijn rol is, je krijgt allerlei lijstjes van promoties, partner directors, die sturen we heel vaak terug, van “Kijk maar opnieuw.” Een aantal keer heb ik gezegd, “Die dame kan het gewoon hartstikke goed, we benoemen haar.” In 95% van de gevallen gaat dat ook gewoon hartstikke goed. Dus we boeken daar wel progressie, maar stapje voor stapje.
Jeroen: Dat is wel eigenlijk een fijn resultaat, want daar kun je vrij direct wat aan doen, zou je zeggen. Misschien is het hardnekkig, maar je kunt er iets aan doen. Want ik dacht dat je met onder andere zwangerschapsverlof en dat soort dingen zou komen, dat is moeilijker te veranderen.
Marc: Ik heb ook de laag onder partner director en de senior medewerkers laten analyseren. Daar heb je wel dit soort vraagstukken. Want die hebben behoefte aan andere dingen in hun leven op dat moment die wij niet in voldoende mate bieden. Dus dat moet je ook oplossen met een glimlach. Het spel met de Raad van Commissarissen op dit thema wordt ook anders gespeeld, want ik heb daar hele duidelijke KPI’s voor. En daar moet ik me eigenlijk linksom of rechtsom gewoon aan houden. En dat is eigenlijk ook best gezond.
Jeroen: Je hebt 4500 mensen, dat is heel veel. Je werkt er al lang, dus je kent ook veel mensen, denk ik.
Marc: Zeker, maar niet allemaal.
Jeroen: Hoe zorg je dat je vanuit jouw positie in de top van de organisatie met deze mensen binding houdt, hoort wat er speelt, et cetera?
Marc: Je hebt natuurlijk heel veel gremia en gelukkig ook heel veel intermenselijk contact in allerlei gremia. Maar we hebben ook – en daar maak ik dankbaar gebruik van – de Young Board Now. Die spreek ik tenminste één keer per maand en we doen ook allerlei gemeenschappelijke activiteiten, we doen zelfs gemeenschappelijke vlogjes en ook events. Dat is ook een stukje oren en ogen wat ook echt enthousiasmeert om mij te vertellen hoe het echt zit. Want naar mate je groter wordt of in de organisatie opgroeit krijg je ook wel sociaal wenselijke antwoorden en sociaal wenselijk gedrag. Ik ben wel van recht door de voordeur en recht door zee. En dan hebben we alvast een echt gesprek, we hoeven het zelfs niet eens te zijn. En daar helpen ze wel bij.
Jeroen: Herken je het meteen, als mensen niet oprecht dingen zeggen?
Marc: Ik denk dat ik dat wel herken en ik probeer mensen daar ook op aan te spreken. We hebben een mooie cultuur, een hele menselijke cultuur, ook wel echt een Hollands bedrijf. Maar we zijn ook wel vaak daardoor wat aardig voor elkaar. Ik ben wel van het aanspreken en niet over elkaar spreken. Dat zijn twee behoorlijk verschillende thema’s.
Jeroen: Ik raak een beetje van mijn pad af, maar ik vind het wel heel interessant. Namelijk, is dit iets wat je al vanaf het begin van je carrière doorhad of iets wat je along the way bent gaan leren en gaan ervaren?
Marc: Enerzijds zat het er altijd wel een beetje in, maar ik denk toch dat je dat vormt waardoor je misschien wat eerlijkere of duidelijkere gesprekken hebt, omdat je weet dat dat meer de kern raakt.
Jeroen: Mooi! Dan de stakeholder de samenleving, een hele ongrijpbare grote, maar wel een hele belangrijke stakeholder, denk ik. Het hele accountants vak überhaupt, de big four hebben natuurlijk heel veel aandacht gekregen in de media. Zolang ik het roze clubblad al lees, gaat het daarover. Jij hebt er ook best wel uitspraken over gedaan, ik zal er straks eens een paar aanhalen. Maar eerst eens even de vraag: hoe zie jij de rol van jezelf met KPMG in de samenleving?
Marc: De samenleving is zonder meer een hele belangrijke, misschien zelfs wel de belangrijkste stakeholder. Ik ben ook aanhanger van het geloof ‘hoeder van het maatschappelijk verkeer’. En ja, we hebben een verhaal te vertellen en we zijn ook maatschappelijk relevant. Je hoeft de krant inderdaad maar open te slaan van het afgelopen jaar, de afgelopen week of de afgelopen tien jaar en we komen er wel in voor. Tegelijkertijd zie ik wel het glas in die zin half vol, er is heel veel aandacht geweest, heel veel commissies. Ik was nauw betrokken bij de 53 maatregelen, de start van de hervormingen, we hebben de MCA gehad, we hebben de CTA gehad, nu hebben we de kwartiermakers. Dat was allemaal ook echt nodig en had ook echt een functie. Daarin zijn we wel van een toch wat conservatievere gesloten beroepsgroep naar meer echte dialogen en transparantie gegaan. Dat zegt overigens ook iets over mij, want ik geloof daarin. Heel recent hebben we dan nog handreiking 1118, optreden van de accountant in de aandeelhoudersvergadering, gelanceerd als NBA waar die accountant ook aan dat maatschappelijk verkeer zijn verhaal moet kunnen doen. Want er is echt heel veel meer dan, “We hebben naar de cijfertjes gekeken en de cijfertjes zijn goed.” Die accountant kan en weet veel meer. Als je bij grote bedrijven meer dan 100.000 uur gespendeerd hebt met je teams weet je echt wel iets van het businessmodel en de risico’s. Maar er ligt dus ook nadrukkelijk nu de challenge voor de accountant, je wil een dialoog met het maatschappelijk verkeer en aandeelhouders ook echt aangaan.
Jeroen: Je zegt heel expliciet dat het echt nodig was, waarom was dat zo in jouw visie?
Marc: Als je een maatschappelijke rol hebt en je wil relevant zijn, dat is dan het uitgangspunt, dat staat ook echt in de bijbel van ons vak, dan hoort daar ook dialoog bij. Want wat de mensen onderscheidt van het dierenrijk, is dat jij en ik kunnen communiceren. Maar dan moet je dat wel doen. Goede communicatie is ook niet eenvoudig en ook niet per definitie iets wat in de gereedschapskist zit van de accountant. Want die moet al heel lang studeren en heel veel dingen kunnen en dan moet die ook nog eens briljant kunnen communiceren op een AVA met duizend boze of leuke aandeelhouders. En heel eerlijk, dat is wel een reis geweest waarop we gechallenged zijn door het MCA, de CTA, de kwartiermakers. Tegelijkertijd was ik een keer naar Den Haag gegaan, vrij recent, naar de vaste Kamercommissie Financiën. Als ik mevrouw Kaag dan hoor zeggen, “We zijn gematigd positief over de ontwikkelingen in de accountancysector”, dan word ik daar wel heel blij van. Dan ben ik ook echt wel een beetje trots. Dat gezegd hebbende, we zijn er nog niet. Dus de reis niet tot een eind.
Jeroen: Maar het is echt een cultuurverandering die daar moest plaatsvinden. In de voorbereiding las ik dat je zei – wat je net ook zei – “Het gaat steeds weer over die dialoog aangaan”, dat is wat jou betreft de belangrijkste opdracht voor het accountantsberoep. Dan zeg je ook daarnaast, “Helaas krijgt de communicatie ook in de opleiding nog te weinig aandacht.” Is dat hoe je een cultuurverandering teweeg brengt, met de opleiding beginnen?
Marc: Met de opleiding beginnen, maar ook de eigen cultuur aanpakken. Wij hebben natuurlijk als firma een enorme wake-up call gehad in die crisis, maar ook zeker in de educatie. Wat wel grappig is, mijn zoon heeft in Amerika gestudeerd en uiteraard heb je bij alles een inhoud en de vorm. Wij beginnen als accountants al helemaal bij de inhoud en dan eindigt wellicht nog eens een keer de vorm of helemaal niet. In Amerika beginnen ze andersom. Dus je begint eerst met de vorm, hoe wil je je boodschap brengen, de body language, de lay-out. En dan ga je naar de inhoud kijken. Maar dat is wel grappig, beide is echt woest belangrijk.
Jeroen: Nog even over die cultuurverandering, wat doe je nog meer om zo’n cultuurverandering door te voeren? Want waarschijnlijk gebeurt het al zo lang als jullie accountant bij de Kas Bank waren?
Marc: Cultuur is belangrijk, maar het is ook een containerbegrip. Dat is het nadrukkelijk niet, cultuur is de set van gedragingen die jij en ik – of ik in dit geval – dagelijks laat zien met mijn collega’s. En vervolgens, de cultuur die je uiteindelijk krijgt, is het laagste gedrag wat je nog accepteert. Want dat zet namelijk de norm. En dan kom ik ook bij het wezen van het accountantsberoep en meester-gezel-model en het geven van het goede voorbeeld aan de hand van een goed afgesteld moreel kompas. Dat geeft wel de basis om die cultuur te veranderen. Dat gaat niet vanzelf, dat moet je echt aanslingeren met intervisiesessies. We hebben in die dagen ook wel sessies gehad van, “Het klopt wel, maar het deugt niet.” Lees: iets kan technisch heel ingewikkeld zijn en goed, maar toch niet deugen. En als het niet deugt, hebben we wel een rol te vervullen. Namelijk, dan moet je je vinger opsteken, ook als er tegenwind is of als je in een boardroom zit of als het moeilijk is met directie en commissarissen, dan moet je opstaan. Maar dat is niet altijd eenvoudig en daar hebben we hard aan gewerkt.
Jeroen: Je hebt dus echte rolmodellen nodig die het goede voorbeeld geven. Dat betekent ook dat er mensen zijn die er gewoon niet bij passen, waarschijnlijk?
Marc: Ja. Nu is dat niet meer aan de orde, vandaag schijnt de zon en gaat het ons hartstikke goed. Dat is ook heel leuk om mee te maken, maar in mijn vorige bestuursperiode in 2012-16 kwam ongeveer het dak naar beneden. Toen was er ook heel veel zuur en toen hebben we, ik ook, best van een behoorlijk aantal collega’s afscheid genomen onder het motto – dat klinkt nu makkelijk – ‘never waste a good crisis‘. Dat wordt ook heel persoonlijk, want ik was net benoemd in het bestuur en dan denk je, “Wie is dat eigenlijk als het hier moeilijk wordt?” Dan ben jij zelf, en die grote klanten vragen dan niet om de individuele partner, die zeggen, “Wie is hier de baas? Die wil ik morgenochtend om half negen op mijn kantoor zien.” Dat is niet het eerste wat er in je opkomt, want je wil het liefste onder de tafel duiken. Maar ik heb wel geleerd, ook daar overigens, dat de dialoog aangaan met de borst vooruit en echt gewoon eerlijk je verhaal doen en dat uitleggen werkt. Dan krijg je er nog een ervaring bij, dat kan ook leiden tot hele mooie en goede relaties.
Jeroen: Dat is jou gebeurd?
Marc: Dat is mij wel gebeurd, ja.
Jeroen: Omdat je mensen onder stress spreekt, leer je ze echt kennen? Is dat de gedachte?
Marc: Ik heb heel veel geleerd in die crisis, één ding daarvan is: als de zon niet schijnt of als het heel hard regent, leer je je echte vrienden kennen. Dat geldt zeker in een crisis, dus het werkt enerzijds heel louterend, maar de relaties die daardoor toch weer ontstaan, zijn sterker dan ooit. Omdat je elkaar echt hebt leren kennen.
Jeroen: Ja, dat kan ik me heel goed voorstellen.
Marc: Maar was het leuk toen? Dat was eigenlijk niet zo leuk. Want je hebt niet één zo’n gesprek, niet tien, ik heb er vele tientallen gevoerd. Overigens ook in het staartje samen met Jan Hommen. Dat was ook heel bijzonder.
Jeroen: Ja, dat snap ik. Want je zegt ook, “Ik ben van nature een optimistisch mens”, las ik in de voorbereiding. Maar je vroeg jezelf weleens af, “Hoe gaan we deze crisis overleven?” Dat is toch wel existentieel bijna.
Marc: Dat was een existentiële crisis, daar hebben we gelukkig ook hulp bij gehad. Het was ook een hele moeilijke periode voor het bedrijf met een heel hoog verloop. Dat was niet de periode dat mensen allemaal paraplu’s en T-shirts en sokken van KPMG wilden dragen. Sterker nog, die lagen diep in de kast of die waren misschien wel weggeven. Maar daar zijn we toch sterker uitgekomen, maar inderdaad wel met hulp van een aantal belangrijke klanten en de steun van onze medewerkers, en natuurlijk ook de steun van ons netwerk. Want KPMG is in accountantsland front runner op allerlei ontwikkelingen, dus de wereld kijkt met arendsogen hoe het hier toe gaat, en ook naar ons toezicht. We zijn eigenlijk leidend in het debat, maar we hebben daar ook echt wel hulp van gehad, in financiële en niet-financiële zin.
Jeroen: Zou jij een minicollege willen geven? Je hebt het er al kort over gehad, maar misschien nog iets uitgebreider over assurance? Wat valt er allemaal onder? Zeker voor mij, ik kom meer uit de bankiers- en fintechkant, ik ben daar helemaal niet zo goed van op de hoogte. Ik ben heel erg benieuwd, kun je daar eens college 1.0 voor geven?
Marc: Even terug naar de basics. Een accountant voegt zekerheid toe, in een maatschap met toenemend wantrouwen en onzekerheid is er een toenemende vraag aan zekerheid. Die accountant heeft een gereedschapskist meegekregen om zowel bij financiële als niet-financiële informatie die zekerheid toe te voegen en dat ook te tonen aan de buitenwereld en daar ook op aanspreekbaar te zijn. Het belangrijkste kernproduct is en blijft natuurlijk de financiële verslaggeving, ofwel de jaarrekening en jaarverslag met toebehoren. Daar geven wij een controleverklaring bij en daar voegen wij zekerheid aan toe, in dat OOB-segment, maar ook bij de andere wettelijke controles. Daarnaast is er een toenemende vraag en nu ook gecodificeerd door middel van de CSRD, jou vast wel bekend.
Jeroen: Corporate Sustainability Reporting Directive.
Marc: Ja, en de KPI’s zijn inmiddels ook bekend. Ook daar is eigenlijk vastgelegd dat dat zekerheidsbehoefte of assurance moet op worden gegeven. Dat is eigenlijk het groot deel van de niet-financiële verslaggeving, waar wij ook die gereedschapskist hebben om daar waarde of zekerheid aan toe te voegen, naast subsidieverklaringen en oplageverklaringen. Er zijn ook heel veel verschillende smaken in dat niet-financiële bakje. Maar de kerncompetentie blijft het controleren van je jaarrekening.
Jeroen: Hoe ver kun je daarin gaan als het gaat om assurance afgeven? Straks doe je het op allerlei sustainable parameters, het kan wellicht nog op subsidie of gewoon de reguliere controle, dat is duidelijk. Maar het lijkt alsof er steeds – misschien wel gedreven door wat jij al vertelde over een groeiend wantrouwen in de gehele samenleving – meer vraag naar is? Maar hoe ver kun je gaan? Want ik kan me voorstellen dat je niet op alles assurance kan afgeven. Straks wil je een assurance op de integriteit van de bestuurders. Waar ligt de grens?
Marc: Dat is een goede vraag, maar ook een moeilijke vraag. Maar als je kijkt naar de kern van het accountantsberoep, dan hebben wij een attestfunctie. Wat betekent een attestfunctie? Als jij een bedrijf leidt of je doet een bewering, een uiting of een rapport, dan moet ik dat kunnen verifiëren. In het oude Grieks noemde men het ‘audire’, ofwel heel goed luisteren met stukken erbij, en dat is eigenlijk in die 2000 jaar niet veranderd. Maar jouw uitspraken moeten ook wel heel goed onderbouwd zijn. Als die niet onderbouwd zijn, kan ik geen zekerheid verschaffen. Dan zal ik jou daarop challengen en zeggen, “Ik heb geen oordeel.” Dat zie je overigens ook in de praktijk. Maar nu bijvoorbeeld een uitstapje met die verklaring omtrent risicobeheersing, dat miste ik overigens in de nieuwe wetsvoorstellen, maar omdat we goed geluisterd hebben naar de minister hebben we voor Kerst ofwel een four in de corporate governance code en als dat er niet komt, nemen ze het op in de wet. Waarom is dat belangrijk? Dat is weer zo’n uitbreiding, een verklaring in dit geval omtrent risicobeheersing. Daar moet een stelsel van interne controlemaatregel achter zitten waarvan jij zegt, “Dit is het en hier is de documentatie.” Dan kan ik vaststellen of dat hout snijdt en dan kan ik daar iets van vinden. Als dat er niet is, dan zit ik wel aan de grens en dan moet ik dat ook aangeven. Dan wordt het lastig.
Jeroen: En bijvoorbeeld de IT-audits?
Marc: IT-audits, daar hebben we ESIA-audits, maar dat kun je verder vergeten. Daar hebben we ook een stelsel voor waarbij je rondom IT en ook bijvoorbeeld voor cyber security en continuïteit een verklaring om kan afgeven. Overigens, de accountant moet ook altijd de grenzen van zijn deskundigheid bewaken, want het wordt wel meer een soort huisarts. Want we hebben inmiddels biologen in dienst, mensenrechten juristen.
Jeroen: Dat is een beetje waar ik met mijn vraag naartoe wilde, het is ook wel een risico voor jullie zelf. Want aan de ene kant is het heel leuk om additionele vormen van dienstverlening aan te bieden hierdoor, extra dingen bovenop de controle. Maar tegelijkertijd begeef je je soms ook op terreinen waar je maar net expertise op hebt. Je hebt 4500 mensen, maar je hebt ook niet alles.
Marc: Nee, dat klopt. Dus enerzijds is het qua groei en bloei van ons mooie vak een enorme opportunity. Maar in die zin deel ik je veronderstelde hypothese, het nieuwe schandaal of de nieuwe Enron of Steinhoff of hoe je het noemen wil, komt ook uit deze sector, is mijn stelling, greenwashing. Dus we kijken ook heel scherp van, “Die klanten hebben nu allemaal verplichtingen gekregen, sommige dingen zijn overzichtelijk en andere zijn heel complex. Biodiversiteit, ik weet er echt weinig van, daar moet ik dus experts voor hebben.” Zo gaan we dat inregelen.
Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Je neemt zitting in de Raad van Bestuur van de organisatie, dat betekent dat heel veel bij gaat – correct me if I’m wrong – over leiderschap, over leiding geven en sturen. Hoe typeer jij jezelf als leider?
Marc: Dat is een mooie vraag.
Jeroen: Dit is Leaders in Finance, mensen zeggen altijd, “Dat moet je aan anderen vragen”, maar ik vraag het toch even aan jou.
Marc: Ik ben geen op de winkel passer, dat gesprek heb ik ook met de Raad van Commissarissen gevoerd. Ik wil intrinsiek veranderen en verbeteren. Daarom vind ik toch die dynamiek die je terecht schetste van de afgelopen tien jaar ook wel echt heel mooi. Ik gedij daarin, ik gedij bij tegenwind onder het motto ‘voor alles is een oplossing’. Intern zeg ik ook weleens, “Yes, we will and we can.”
Jeroen: Je gedijt bij tegenwind, dus dat is gewoon vruchtbare aarde voor jou?
Marc: Voor mij is dat vruchtbare bodem.
Jeroen: Hoe verklaar je dat?
Marc: Dat is een goede vraag.
Jeroen: Dat maakt je bijzonder, want de meeste mensen hebben dat niet.
Marc: Nee. Het is in de loop der jaren ook zo gegroeid omdat je ontdekt dat je in die moeilijke situaties ook een aantal oplossingen kunt brengen die er misschien anders niet waren gekomen. Als de zon schijnt, kan eigenlijk iedereen wel besturen. Dus leiderschap heeft eigenlijk te maken met het nemen en maken van moeilijke beslissingen, tussen een rock and a hard stone. Maar dat maakt het ook wel heel leuk. In die crisis word je daar natuurlijk door gevormd, dan heb je echt megavraagstukken. Er waren ook recidivisten bij het openbaar ministerie. Dat is allemaal heel pittig. Nu heb je die dilemma’s ook nog, maar ik heb daar natuurlijk – zoals Jan Hommen – een enorme steile leercurve gedaan. Gewild of ongewild, want ik zat toen ook in het bestuur, tien jaar geleden. En stiekem ben ik dat ook gewoon misschien wel hartstikke leuk gaan vinden. Dus ik ben ook competitief, ik ben een teamspeler pur sang. Ik kan ervan genieten als we als team excelleren. En wat ook gewoon leuk is, ik word steeds ouder, ik ben nu 56, de gemiddelde leeftijd bij ons blijft altijd 28,5.
Jeroen: Wat je ook doet?
Marc: Wat ik ook doe. Maar is wel een enorme inspirerende omgeving.
Jeroen: Een heel mooi antwoord, het getuigt ook van veel zelfkennis, lijkt mij. Ben je dan ook stressbestendig? Want dat moet haast dan wel. Is dat karakter?
Marc: Ja, ik denk dat dat karakter is. Veel mensen hebben zich wel afgevraagd, “Waarom zit jij niet in de tiende burn-out?” Maar dat is ook de aard van het beestje. Ik heb ontzettend veel energie, maar dat is gewoon wie ik ben. Wat ik ook heel leuk vind, is om die energie en drive ook voor verandering en voornamelijk verbetering op andere mensen over te brengen. Ik zeg weleens tegen mijn vrouw, Lieve, “Op het moment dat ik slapeloze nachten krijg, stop ik ermee.” Maar die heb ik eigenlijk gewoon zogenaamd nooit. Dus ik kan de knop goed omzetten, denk ik. En als tegenhanger, ik ben gewoon hartstikke graag lekker buiten, lekker sporten, in de bergen. Klimmen, ik ben met mijn dochter nog naar Mount Everest base camp geweest vorig jaar en Lobuche East beklommen, voor zover je dat iets zegt. Dat is een zesenhalfduizender. Op mijn leeftijd was dat wel een bevalling.
Jeroen: Zeer indrukwekkend klinkt het!
Marc: Maar vooral een hele mooie beleving. Dat is de ultieme confrontatie van jezelf met de elementen, met je hartslag, echt fantastisch.
Jeroen: Ik kom later in het gesprek nog wel even terug op wat je allemaal doet naast je werk om inderdaad privé en werk te managen en te ontspannen. Maar eerst nog even terug naar jou zelf. Wil je iets delen over hoe je bent opgegroeid?
Marc: Ja, zeker. Ik ben geboren en getogen in het mooie Amsterdam. Dus ik ben ook een echte Amsterdammer. Ik woon daar ook nog steeds, ik heb twee kinderen, Thomas en Louise. Louise wordt de vierde generatie dokter, daar kom ik zo nog even op terug. Thomas heeft in Amerika gestudeerd en werkt nu bij een investment bank in Londen. Ik ben getrouwd met mijn jeugdliefde, we waren achttien. Op het Vossius gymnasium hebben we elkaar leren kennen tijdens de Rome reis. En dat is eigenlijk gebleven. Nu zijn we vele decennia verder. Zij is overigens veel slimmer dan ik en beter opgeleid, want zij is kinderoncoloog, en gepromoveerd. Ze heeft inmiddels twaalf aio’s en weet alles van neuroblastomen en biomarkers. Dat is echt een hele andere tak van sport. Maar het helpt mij wel om het leven te relativeren. Om nog even terug te komen op je vorige vraag, de vraagstukken waar zij mee geconfronteerd wordt, dan moet ik eigenlijk altijd weer gewoon glimlachen over mijn eigen problemen. Ontevreden partners, het is toch allemaal maar relatief.
Jeroen: Dat is anders dan kanker, dat is duidelijk.
Marc: Ja, dat is een andere dimensie.
Jeroen: Als we nog verder teruggaan, naar je jeugd?
Marc: Dus geboren en getogen, er was wel een momentje toen ik vijf of zes jaar oud was, toen zijn mijn ouders gescheiden. Dat is best wel een eenzaam moment, en nu kan ik zeggen dat dat ook wel karaktervormend is geweest. Bij mij heeft dat wel zoiets gebracht van, “Ik moet het echt zelf doen, ik moet het zelf oplossen”, gecombineerd met een heel groot verantwoordelijkheidsbesef. Terugkomend bij één van je eerdere vragen, dat is ook wel een soort rode lijn of rode draad. Overigens ging die scheiding verder prima, dus dan heb je twee huishoudens en eigenlijk een warme omgeving, warme gezinnen.
Jeroen: Waarom leidde het tot een groot verantwoordelijkheidsbesef?
Marc: Omdat je het gevoel hebt dat je er alleen voor staat en het dus ook vooral zelf moet doen en oplossen. Dat er niemand is die dat voor jou gaat doen. Terecht of onterecht, maar dat is het gevoel wat je op dat moment hebt. Dat definieert wel iets in je DNA, wat ik ook wel terugzie in mijn huidige drijfveren, van “Yes, we can”, “We gaan dit oplossen.” En dan uiteraard samen, niet ik alleen.
Jeroen: Je ging naar het gymnasium, zei je.
Marc: Ja.
Jeroen: Dan was al snel duidelijk dat je goed kon leren?
Marc: Ja, en dat was ook best bijzonder, want er was nog nooit iemand in mijn familie naar het gymnasium gegaan. Dus dat was best wel een dingetje. En dat was hartstikke leuk, ik ben daar echt doorheen gevlogen. Ik had niet zoveel aanleg voor Grieks en Latijn, maar ik moest het wel doen. Ik heb gelukkig Latijn laten vallen en Grieks kun je – als je een beetje handig en slim bent – in elkaar boetseren. Ik had niet zoveel gevoel voor taal. Maar de school was hartstikke leuk en de opleiding was goed, dus ik heb dat gewoon afgemaakt. Toen ging ik studeren, toen had je accountancy inhoudsdagen, dat heb je overigens nog steeds. Toen werd ik afgewezen bij Art Anderson, dat had je toen nog. Want ik was echt veel te jong, ik kon over vier jaar terugkomen. Dat vind ik nu grappig, dat vond ik toen helemaal niet grappig. En bij KPMG ben ik eigenlijk nooit aangenomen, toen moest je psychologische testen doen en aan het eind zat ik voor de hoofdpsycholoog met een groot bord. Toen moest ik vrachtwagentjes over een bord schuiven en na een minuut of zes dacht ik – en dat vroeg ik ook aan die vrouw – “Mevrouw, wat doen wij hier vandaag?” Toen kwam het antwoord, ze zei, “Ik ben hier de baas, de hoofdpsycholoog, en ik vorm een oordeel over uw geschiktheid voor het werken bij KPMG.” En toen zei ik, “Dat is interessant, maar we hebben nog geen woord met elkaar gewisseld, dus hoe gaat u dat dan doen?” En toen kwam het, toen keek ze wat verontrust op en zei, “Ik heb het eens bekeken de afgelopen dag, u bent heel erg eigenwijs, u kunt moeilijk functioneren in teamverband. U heeft moeite met hiërarchie en uw IT-skills zijn beperkt.” Ik zei, “Oké, dat lijkt me niet een lovende aanbeveling.” “Nee, dat klopt.” Dus nu kan ik er luchtend over vertellen, maar ik ben toen wel die dag huilend naar huis gereden, want dat was echt niet grappig.
Jeroen: Letterlijk?
Marc: Letterlijk, ja. Dat was echt niet grappig.
Jeroen: Heel pijnlijk als je dit over je heen krijgt.
Marc: Dat was heel pijnlijk, ik was 22 of 23. Dus toen was ik terug op de VU en toen had je nog telefooncellen. Dus ik ging naar de telefooncel met een kwartje en belde naar KKC, zoals dat toen nog noemde. Ik zei, “Met Marc Hogeboom, er is een groot probleem. Ik moet het hoofd van HR spreken.” Die kreeg ik aan de lijn, Louis Dell, ik spreek hem nog steeds, hij leeft gelukkig ook nog. Ik zei, “Louis, er is echt een groot probleem, heb je tijd? Dan kom ik nu naar je toe, want dat moeten we bespreken.” En Louis moet vast heel hard gelachen hebben, maar die had tijd, dus dat hebben we uitgesproken. Ik ging naar binnen en hij zei, “Je bent aangenomen.”
Jeroen: Hij heeft het rapport nooit gezien van de psycholoog?
Marc: Ik denk dat hij het nooit gezien heeft.
Jeroen: Maar dan ben ik toch nieuwsgierig, zat er wel iets in dat rapport of was het gewoon helemaal verkeerd? Want op zich, ik kan me voorstellen dat in lichte mate al die dingen gewoon kloppen?
Marc: Ik denk dat die in beperkte mate ook gewoon kloppen.
Jeroen: Dat is bij iedereen bijna.
Marc: Maar in die zin vraag ik nu dus ook altijd standaard – want nu moet je nog veel meer testen doen en is het nog veel ingewikkelder om binnen te komen – je moet echt een vierkantje zijn, anders kom je gewoon niet meer door de poort, “Nemen we ook nog andersoortige mensen aan?” Om te voorkomen dat we inderdaad allemaal vierkantjes worden. Daar moeten we wel scherp op blijven.
Jeroen: Je zei dat de scheiding een cruciaal moment was in je leven. Zijn er nog meer van dat soort momenten geweest in die periode van nul tot 25?
Marc: Niet in die mate, alles ging eigenlijk op rolletjes. Ik moet wel zeggen, het gymnasium ging als een speer. Ik haalde 8 of 8,5 gemiddeld, dus het was allemaal prima. Als studie, toen had je administratieve organisatie, een belangrijk vak voor accountants, en daar zakte ik twee keer. Toen begon ik ook wel een beetje aan mezelf te twijfelen en dan ga je nog harder werken. Dat is niet altijd de oplossing. Maar dat was een kleine hiccup, en dan ben je eigenlijk toch vrij snel in die periode, ik was partner geworden, de zon scheen hoog aan de hemel en ik werd gevraagd in de Raad van Bestuur en toen kwam het dak naar beneden. Over die periode kan ik een boek schrijven, daar valt de prooi van ABN AMRO bij in het niets. Maar dat boek ga ik nooit schrijven, omdat het mijn bedrijf is.
Jeroen: Ik wilde je net gaan vragen, ga je het boek ook echt ooit schrijven?
Marc: Nee, voorlopig niet. En ik denk eigenlijk ook nooit. Maar ik heb dingen gezien waarvan ik dacht dat ze niet bestonden. Of je het nou hebt over boardroom dynamiek, in omgang met klanten, met de toezichthouder.
Jeroen: Maar je spreekt er wel vrij open over, zonder namen te noemen?
Marc: Ja, dat klopt.
Jeroen: Wat is daar de reden van?
Marc: Het heeft wel een vormende en louterende werking gehad. Het leert je ook vragen te stellen, ik noem dat de zeepkist test, je hebt altijd bestuurlijk continu dilemma’s. Dat is prima, maar als ik nu naar buiten loop en ik ga op een zeepkistje staan en er staan daar duizend mensen of duizend collega’s, kan ik dan het besluit wat we zojuist genomen hebben goed uitleggen? Sta ik daar dan echt op die zeepkist voor iedereen aanspreekbaar? Dat is ook weer een leidraad naar 1118, maar dat is wel echt mijn ding.
Jeroen: Dus dat heb je vaak in je hoofd?
Marc: Dat heb ik wel vaak in mijn hoofd, ja. Met name bij moeilijke besluiten. Als je dat niet goed kan uitleggen, is misschien het besluit niet goed.
Jeroen: Ik ga toch nog even terug naar de chronologie, want jouw studententijd, hoe typeer je die?
Marc: Die was hartstikke mooi. Ik was geboren en getogen in Amsterdam en mijn vrouw Lieve werd lid van een studentenvereniging. Ik had daar eigenlijk helemaal geen trek in, maar ik dacht wel, “Daar lopen ook allemaal hartstikke leuke jongens rond, misschien moet ik toch maar gewoon lid worden.” Dus dat heb ik gedaan. Ik heb een fantastische tijd gehad. Ik ben lid geworden van een dispuut of een oratorische vereniging. Daar heb ik ook goed leren spreken in het openbaar, dat heette ‘improvisaties’. Mijn eerste improvisatie weet ik nog goed, die was best ingewikkeld. Zeven minuten over het thema ‘Waarom is het tapijt in de Stopera zalmroze?’
Jeroen: Succes!
Marc: Dat is best ingewikkeld. Maar ik heb een hartstikke leuke tijd gehad, het is ook wel vormend geweest en ik was ook wel vrij snel afgestudeerd. Toen heb ik nog een jaar allerlei klusjes gedaan, heel veel geskied, in de bergen gewandeld. Ook nog een blauwe maandag CFA gestudeerd en toen begonnen bij KPMG.
Jeroen: Dat klinkt als een hele goede studententijd, inderdaad.
Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Als je kijkt naar mensen die nu starten in de accountantswereld, wat voor tips zou je voor hen hebben of welke tips zou je voor jezelf hebben op die leeftijd? Maar misschien moeten we het meer in de tijd van vandaag plaatsen.
Marc: Ik denk dat het nog steeds één van de mooiste en beste opleidingen is die er in Nederland verkrijgbaar zijn. Dus de gang naar registeraccountant, omdat het je leert heel gestructureerd te denken, je leert ook echt een vak. Je leert ook een bril of een lens om op een hele goede risicogebaseerde manier naar bedrijven te kijken en dat te analyseren. En die is altijd waardevol, dus ook als je dat maar drie jaar doet en je gaat bij ons weg. Ik zat ook wel bij het beste en mooiste opleidingsinstituut van Nederland. Wij niet alleen, de concurrentie ook. Dus dat is een groot goed. Tegelijkertijd vind ik het leuk om te zien dat we een hele mondige generatie hebben, dat wil ik ook vooral aanmoedigen. Ze stellen ook wel wat vragen. Onze young board was helemaal verbaasd, ze zeiden, “Marc, we hoorden dat je op zaterdag in het voorjaar altijd werkte.” Dat klopt overigens, best wel leuk. Maar dan komt de vraag, “Maar waarom deed je dat?” Ik zei, “Dat is eigenlijk een hele goede vraag waar ik niet echt een goed antwoord op heb. Ik deed dat gewoon omdat we dat deden en het was best leuk en gezellig.” Dus de huidige generatie, en daar wil ik ze ook gewoon in aanmoedigen, zijn veel kritischer en maken ook meer afgewogen besluiten. Maar ze willen ook wel heel veel. Dus het moet ook allemaal leuk, spannend, afwisselend en uitdagend zijn. Dus we doen echt stinkend ons best om dat echt te faciliteren vanuit de love for talent. Want het gaat heel goed in assurance, maar we hebben in essentie maar twee dingen, mooie klanten en onze mensen. Dus voor die mensen probeer je heel goed te zorgen.
Jeroen: Zonder je het weet maak je een prachtig bruggetje voor mij voor de pleaser en een teaser. De pleaser is altijd dezelfde. Aan de teasende kant heb ik opgeschreven, wat daarmee heel erg te maken heeft, als je naar je eigen bedrijf kijkt, maar ook naar de andere grote kantoren, dan is de stelling: Het partnermodel in zijn huidige vorm is niet geschikt op langere termijn. Ben je het daarmee eens?
Marc: Volstrekt mee oneens. Ik zal je ook uitleggen waarom. Het partnermodel gaat eigenlijk al terug naar de middeleeuwen, het meester-gezel-model wat je zag bij smids en bij leerlooiers. Dat is eigenlijk hoe je een goed vak leert. Bij ons gaat het dan om auditkwaliteit en ook als je alle literatuur zou bekijken rondom de correlatie van het partnermodel met auditkwaliteit, vind je daar geen negatieve correlatie. Als die er al is, vind je een licht positieve. Tegelijkertijd, heel recent hebben we natuurlijk corona gehad. Dat was best een hele moeilijke tijd. Ik weet het nog goed, in de eerste paar weken viel onze omzet 30-40% terug. Dat is echt een ding. Nu kun je zeggen, “Het is allemaal goed gekomen”, maar dat weet je op dat moment niet. KPMG is een groot bedrijf, maar in Nederland zijn er ook maar 150 aandeelhouders en het is hun bedrijf. We ondernemen dan met elkaar en toen hebben ze zich ook wel echt bewezen, want daar bewijst het zich niet als de zon schijnt, maar wel als er forse tegenwind is, en dat was dit. Dan zie je toch schouder aan schouder dat we daar dan samen weer uit komen en dat iedereen daar dan vol voor gaat, zonder mensen te ontslaan, het bedrijf te borgen, de financiering in stand te houden. Dus dat partnermodel, daar is niet zoveel mis mee. Daar zitten allerlei mythes omheen.
Jeroen: Laat ik hem even iets verder proberen te challengen, het lukt me waarschijnlijk niet, maar ik ga het wel proberen. Je hebt het nu heel erg over de organisatorische kant, de kracht van de groep, en je hebt het over de kwaliteit die het oplevert, die twee dingen.
Marc: Ja, dat zijn hele belangrijke dingen.
Jeroen: Dat zijn cruciale dingen, daar ga ik zeker niets op afdingen. Maar dat derde element, waar je het net zelf over had, namelijk de love for talent, blijft die groep talent die – zoals je zelf zegt – misschien wel veel wil, maar die ook cruciaal is voor de organisatie, want je hebt verder geen assets, je mensen zijn eigenlijk 99%, denk ik.
Marc: Klopt.
Jeroen: Wil die groep dat ook? Past het daarbij? Want die andere twee zijn fijn, maar als die groep het niet wil?
Marc: Gelukkig zie je nog steeds een hele grote groep die ook partner wil worden, directeur partner, of welke smaken we dan ook hebben. Dus dat is een groot goed. Eerlijkheid gebiedt wel te zeggen dat we inderdaad ook een groep hebben – anders dan in mijn tijd – die daar inderdaad anders naar kijkt. Die zegt, “Ik wil hier een mooie leerervaring hebben, ik wil mij hier ontwikkelen.” Allemaal hartstikke goed en fair, en dat faciliteren we ook graag. En die zeggen ook weleens, “Marc, als ik naar jou kijk, ik word al moe bij het idee. Daar ga ik gewoon allemaal niet aan beginnen.” Dan abstraheer ik nog even van tuchtklachten, litigation claims, want daar heb ik ook mijn portie van meegekregen. En alles met veel respect, dat is ook een prima afweging. Terugkomend op je vraag, die groep is er en die faciliteren en koesteren we uiteraard net zo hard als die andere groep. Gelukkig is er ook echt nog een hele grote groep, meer dan voldoende, die willen doorgroeien.
Jeroen: Dat is niet de groep die je zoekt, die andere groep? Die past dan waarschijnlijk ook niet bij jullie?
Marc: Toch wel, want we hebben een model, ik noem het maar ‘grow or go‘. Ik had steeds in die 33 jaar een nieuwe uitdaging en als er een nieuwe uitdaging is met inderdaad complexe vraagstukken, dan is er ook geen reden om weg te gaan. Het mooie in ons bedrijf is, maar dat geldt ook voor de concullega’s, je hoeft niet wachten tot je chef een keer weggaat. Eén van mijn stellingen, ik heb ook weer ervaren dat het echt zo werkt, is: ‘voor talent is altijd ruimte’. Dus ik heb geleerd in de loop der jaren, ik neem liever afscheid met alle respect van een aantal oudere collega’s omdat ik weet voor een gezond bedrijf en om relevant te zijn voor alle stakeholders dat ik die jonge mensen een kans moet geven. En dat hebben we ook meermaals gedaan. Ik vind dat een mooi model, ik ben er zelf ook in grootgebracht.
Jeroen: Mooi hoe je het uitlegt. Nog één verdiepende vraag, omdat ik daar nieuwsgierig naar ben, dat meester-gezel-model vind ik een mooie vergelijking, zoals dat met die gildes ging in de middeleeuwen. Werkt dat ook met dat financieel component van het partnerschap, of kan het ook zonder dat financieel component? Kan het ook zonder acuity, kan het ook zonder inkopen en dat soort dingen?
Marc: Interessante gedachte. Misschien wel, want de huidige partner – en dat is ook je vraag – heeft meerdere petten op. Hij is aandeelhouder, hij is financier, hij is directeur en meewerkend voorman. Voor het goed uitoefenen van het beroep en de kwaliteit en mooi teamwerk is die meester-gezel-gedachte fundamenteel. En misschien dat het ook wel zonder die financier en aandeelhouder zou kunnen.
Jeroen: Je financiële skin in the game is natuurlijk aan de ene kant heel mooi, aan de andere kant zijn er ook natuurlijk legio onderzoeken die stellen dat boven een bepaald inkomen – dat zijn de meeste mensen die werken in deze sector – het niet per se veel meer levensgeluk toevoegt.
Marc: Dat is waar, maar dan kom ik toch terug op mijn corona voorbeeld, dat zit dan even in de andere hoek.
Jeroen: Daar is skin in the game natuurlijk cruciaal.
Marc: Ja, maar ook voor de continuïteit van ons bedrijf. Ik weet niet, in alle eerlijkheid, en jij ook niet, hoe dat gegaan was met private equity of externe financiers of een beurskoers. Ik heb daar mijn twijfels bij. Ik weet niet of dat dan goed was gekomen.
Jeroen: Aan de pleasende kant, dat is altijd dezelfde, maar wel mijn favoriete: lees je graag? Heb je een bepaald boek wat je vroeger gelezen hebt of wat je nu aan het lezen bent of anderszins wat je heel erg aanspreekt of wat je gevormd heeft of wat je graag cadeau geeft?
Marc: Ja, ik lees graag, maar de eerlijkheid gebiedt te zeggen dat het ook heel veel werkgerelateerde stukken zijn. Het zijn ongeveer 400 tot 800 pagina’s per week, denk ik, in allerhande gremia waar ik dan in mag zitten. Nogmaals, dan ben ik liever buiten of in de bergen of iets anders dan boeken lezen. Maar ik heb één werk dat ik in meerdere uitvoeringen heb, dat is van Sun Tzu, The Art of War. Voor degenen die het niet kennen, het heeft overigens echt helemaal niets met oorlog te maken. Maar het heeft wel te maken met conflicthantering. Daar zitten wel heel veel beschrijvingen in, die natuurlijk 2000 jaar teruggaan, Sun Tzu was een generaal destijds, hoe je daar dan mee om moet gaan. Er zitten een aantal hele simpele tussen, ook wat meer complexe. Het is overigens niet iets wat je heel luchtig wegleest.
Jeroen: Heb je een voorbeeld uit het boek?
Marc: Geen licht tussen de legioenen. Dat is een hele simpele.
Jeroen: Kun je dat toelichten?
Marc: Als er een belangrijk dilemma is, dan moet iedereen daar wel achter het besluit staan. Op het moment dat dat in een partnerstructuur, maar ook in een bedrijf niet gebeurt, doet dat enorm afbreuk aan de leiding en aan het oordeel. Want dan gaan mensen daar hun eigen versies van vertellen en ben je ook kwetsbaar voor de tegenstander als er ruimte tussen de legioenen zit.
Jeroen: Dus binnen de legioenen is er wel discussie, maar als er eenmaal een standpunt is, dan rally ’round the flag?
Marc: Exact, ja. Dat is wel een hele fundamentele en die is niet altijd makkelijk. Maar als je dat goed voor elkaar krijgt, kunnen we bijna alles.
Jeroen: Helder. Los van die enorme hoeveelheden pagina’s die je leest voor je werk, blijft er nog tijd over om nog meer te lezen?
Marc: Heel eerlijk weinig.
Jeroen: Je doet het wel graag?
Marc: Ik doe het wel graag, maar nogmaals, als je zoveel pagina’s per week leest, de vrije tijd die ik heb, is me wel kostbaar. Dan ga ik liever gewoon naar buiten, dan ga ik wandelen of in de bergen iets doen. Ik kom graag in de Ardennen, dan ga ik daar wandelen. Iets actiefs en buiten, want ik zit al heel veel binnen en ik lees ook heel veel stukken.
Jeroen: Wat zou je geweest zijn in een hele andere tijd, nog voordat de dienstverlenende sector opkwam? Een aantal keer refereerde je daaraan, je klinkt als iemand die het ook lekker vindt om fysiek bezig te zijn in de natuur of anderszins.
Marc: Ja, dan zou ik toch wel iets ondernemends doen, of iets van projecten. Ik heb wel een passie voor bergen, maar bergbeklimmen is geen beroep. Dus iets in die sfeer.
Jeroen: Duidelijk. Ik ben nog benieuwd naar een ander onderwerp. Dat is ook een aantal keer teruggekomen, maar er wordt mij vaak gevraagd, “Wat zijn de rode draden van al die CEO’s en Raad van Bestuursleden?”, zoals jijzelf. Welke rode draden zijn er wat valt mij altijd op? Eén van de eerste die ik noem is, zeker aan het begin van een carrière, vaak nu ook nog, maar zeker aan het begin van die carrière is dat er heel hard gewerkt wordt qua uren. Er worden gewoon heel veel uren gemaakt. Jij ook, volgens mij, je vertelde net over zaterdagen werken, dat betekent waarschijnlijk niet dat je maandag tot en met vrijdag niet had gewerkt. Is dat inderdaad zo cruciaal?
Marc: Dat is een goede vraag. Ik beleef het zelf niet als hard werken, omdat ik altijd iets heb mogen doen wat ik gewoon waanzinnig leuk vond en vind. Dat maakt het begrip hard werken toch een ander begrip. Ja, er wordt veel gewerkt, maar als je echt iets mag doen wat je intrinsiek leuk vindt, beleef je dat niet als hard werk. Daarmee is het niet altijd leuk, maar eigenlijk misschien toch ook wel.
Jeroen: Ik kan me voorstellen, als je iets heel leuk vindt en je bent er ook goed in en je krijgt de praise ervoor, dat het ook wel moeilijk wordt om niet daarmee bezig te zijn.
Marc: Ja, iets anders is de kunst van het ‘nee’ zeggen. Want we hebben ook wel een opportunistisch beroep en organisatie. Dus dat is ook wel heel belangrijk. Ik zeg weleens gekscherend, “Ik heb een aantal beperkingen, maar geen gebrek aan duidelijkheid.” En daar zit ‘nee’ zeggen ook bij. In mijn carrière, noem het een soort zelfbescherming, heb ik ook wel een aantal keren ‘nee’ gezegd tegen dingen. Dat is ook iets wat ik de jongere generatie wil aanbevelen, het valt me toch op dat we relatief veel rondom werkdruk, maar ook jongere collega’s met burn-out hebben. Dat willen we helemaal niet. Een deel van de oplossing zit misschien toch in het stellen van je eigen grens. ‘Nee’ kan ook een heel goed antwoord zijn.
Jeroen: Ja, en het stellen van grenzen door de manager. Het moet van beide kanten komen.
Marc: Ja, het is aan beide kanten. Werkdruk is een heel actueel thema, dan heb je echte werkdruk en echte gepercipieerde werkdruk. Ik heb zelfs een dashboard dat als mensen meer dan 44 uur gepland staan of werken, dan gaat er een lampje branden. Dan moeten er ook allerlei acties in werking, dus dat is wel te overzien en beter ingeregeld. Maar dan heb je ook nog gepercipieerde werkdruk, die overigens ook realiteit is. We hebben geleerd dat mensen meer regie over hun werk en werkomgeving willen, en dan kom je bijvoorbeeld bij projectmanagement en daily stand-ups. Overigens, bedenk ik nu, is dat ook weer communicatie. Maar om met elkaar gewoon even te gaan staan, “Wat houdt je bezig, wat wil je vanavond doen? Heb je een verjaardag? Wil je squashen?”, om dat bespreekbaar te maken. Dat werkt in teams veel beter.
Jeroen: Als je je werk zo leuk vindt, dat herken ik enorm in mijn eigen werk, is het best moeilijk om te stoppen. Heb je dat ook?
Marc: Te stoppen in een aantal uren?
Jeroen: Ja, zeker in het begin van je carrière, maar nu nog steeds. Je had succes, je kon naar de volgende functie, je stopte er veel uren in. Maar it did pay off, en je vindt het ook nog hartstikke leuk. Dan is het best lastig om te zeggen, “Nu stop ik even met werken en ik ga andere dingen doen.”
Marc: Dat gaat me dus toch vrij goed af, want ik kan best hele moeilijke gesprekken hebben of die echt niet kinderachtig zijn en dan vrij snel de knop omzetten en iets gaan doen met mijn vrouw of met mijn kinderen. Buiten iets.
Jeroen: Is die balans altijd goed geweest?
Marc: Ja, ik heb ook zelfs nog een tijdje vaderschapsverlof gehad toen de kinderen klein waren.
Jeroen: Dat was in die tijd niet zo standaard, denk ik?
Marc: Nee, sterker nog, dat was vrij uniek. Wat dat betreft, was ik daar wel helder in, of had een stukje lef of moed. Ik vond dat op dat moment passend, dus ik heb toen volgens mij een jaar of anderhalf jaar vier dagen gewerkt. Ik werkte toen ook echt vier dagen.
Jeroen: Toen was je in de dertig?
Marc: Ja, begin dertig.
Jeroen: Je behoort tot het selecte gezelschap van deze groep die ik geïnterviewd heb die niet zoveel spijt heeft over de werkprivébalans. Want dat heeft het grootste deel namelijk wel.
Marc: Geen spijt, met één nuance, mijn vrouw heeft daar natuurlijk wel een hartstikke belangrijke rol in gespeeld. En ja, ik was er echt wel, maar mijn vrouw was wel de boei van het gezin. Zij zegt altijd, als ze mij wil plagen, “Marc, even voor de goede orde, zonder jou was ik al vijftien jaar professor.”
Jeroen: Zo even een puntje van feedback!
Marc: Ja, feet forward, maar wel best heel duidelijk. Er zit ook zeker een kern van waarheid in.
Jeroen: Richting de afronding werkende, je toekomst. Maak jij je loopbaan bij KPMG vol, heb je nog bepaalde stippen op de horizon waarvan je zegt, “Dat zou ik nog heel leuk vinden om zakelijk te doen”? Privé mag ook.
Marc: Nee, ik zit op dit moment op een hartstikke mooie en bevoorrechte plek. Ik moet je ook eerlijk zeggen, er zijn me meer banen aangeboden in de afgelopen acht maanden dan ooit.
Jeroen: Waarom nu zoveel?
Marc: Dat is een goede vraag, ik weet niet waarom.
Jeroen: Je hebt niet per ongeluk je LinkedIn aangepast?
Marc: Nee, en ook geen vacature en ik schrijf ook geen brieven. Maar dan word je gewoon opgebeld of je daar of daar interesse in hebt. Zeg nooit nooit, maar heel eerlijk, na meer dan dertig jaar bij KPMG en indachtig dat in deze bestuursperiode voor mij en voor ons heel veel zoet is met alle uitdagingen, en de vorige keer was er echt heel veel zuur, neemt de kans dat ik dat hier ga afmaken wel exponentieel toe.
Jeroen: Wat zou je daarna verder leuk vinden om te doen?
Marc: Stilzitten kan ik niet. We hebben het er niet over gehad, maar ik word onrustig van stilzitten. Dus dan iets anders, dat kunnen commissariaten zijn, die komen nu ook voorbij, maar dat verhoudt zich helemaal niet met mijn rol.
Jeroen: Omdat er altijd conflict of interest is?
Marc: Eigenlijk altijd, ja. En daarnaast, als het er al niet is, moet je het eigenlijk ook niet willen in een actieve bestuursrol. Het lijkt me met de ervaringen die ik heb mogen opdoen hartstikke leuk om te doen. Dan kom je meestal wel bij het audit comité terecht, maar dat is ook helemaal prima.
Jeroen: En bij voorkeur nog in de financiële sector, omdat je daar veel gewerkt hebt?
Marc: Ja. Alleen, met mijn bestuurlijke ervaring, met wat ik heb meegemaakt en gezien, is het ook net zo relevant voor andere bedrijven, denk ik. Maar mijn inhoudelijke kennis als bankaccountant zit natuurlijk met name in de financiële sector. Dus dat zou ik hartstikke graag willen doen, en ik heb aan niets gebrek, maar wel aan tijd. Eigenlijk altijd. Dat is ook gewoon om wat andere dingen te doen rondom mijn passies. Dat is dan met name buiten in de bergen, wandelen, klimmen, noem het maar op.
Jeroen: Mooi! Tot slot, Marc, het is een ongelooflijk leuk gesprek. Ik hang aan je lippen, ik heb ontzettend veel interessante dingen gehoord. En misschien is er nog iets waarvan jij zegt, “Jeroen, ik vind het toch jammer dat we het daar niet over gehad hebben”, dat zijn natuurlijk heel veel onderwerpen, “Daar zou ik het graag nog met je over willen hebben” of “Dat zou ik hier nog willen toevoegen”?
Marc: Dat is een hele open vraag, maar ik denk dat we in de korte tijd best heel veel onderwerpen behandeld hebben.
Jeroen: Dan rest mij jou heel hartelijk te bedanken voor je tijd, voor het feit dat je hier naar Driebergen bent gekomen voor je interessante verhaal, waar in ieder geval luisteraar nummer één, en er zit nog iemand anders in de ruimte, maar luisteraar nummer één, ikzelf, vond het ontzettend leuk. Veel dank dat je dat deed. Ik vind het ook mooi om te zien dat die communicatiekant zo belangrijk is voor jouw sector, als subsector van de financiële sector. Ik snap ook helemaal waarom jij die hebt kunnen brengen, dat is evident. Ook die zeven minuten die je destijds moest houden, dat dat heeft geholpen. Je bent een ongelooflijk goede communicator, op basis van deze kennismaking. Wat ik ook heel leuk vind, waar deze podcast over begonnen is, namelijk je kwetsbaar durven opstellen, dat je dat ook echt doet, tot een normale mate. Dat vind ik heel leuk om te zien, want zeker in de financiële sector breed is dat zeker niet het geval. Vandaar ook deze podcast. Maar ik weet vrij zeker al helemaal niet, in jouw sector niet, tien jaar geleden. Ik wijs er nu naar, ik heb een klein cadeautje voor je. En nogmaals, dank voor je tijd!
Marc: Graag gedaan, en leuk om hier te zijn. Dankjewel!
Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Bedankt voor het luisteren!