Intro
Dit is Leaders in Finance: een podcast waarin ik op zoek ga naar de mensen achter het succes. Ik praat met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector.
Welkom bij een nieuwe aflevering van leaders in finance. Leuk dat je luistert. Ik zou graag voordat ik de gast van vandaag introduceer je aandacht willen vragen voor twee zaken. In de eerste plaats onze website: leadersinfinance.nl. Mocht je daar nog nooit geweest zijn, je kan van elke gast daar meer informatie vinden over boeken die zij genoemd hebben en personen die zij genoemd hebben, terminologie die gebruikt wordt en ook een uitgeschreven versie van het interview. Dus mocht je dat leuk vinden, ga zeker eens kijken. En in de tweede plaats zou ik je willen vragen om ons op Spotify of op Apple te volgen. En mocht je op Apple podcast naar ons luisteren, om ook eens een keer een review achter te laten. Want het blijkt dat er toch wel mensen zijn die pas gaan luisteren als er mooie reviews zijn. Dus als je dat zou willen doen, dan doe je me een groot plezier.
Interview met Noor van Boven
Noor van Boven is Chief People Officer bij N26. N26 is Europa’s eerste mobiele bank met volledige Europese banklicentie. N26 heeft meer dan 3,5mln klanten in 24 markten. N26 heeft daarnaast meer dan $500mln opgehaald bij diverse investeerders. Noor begon haar carrière in 1999 bij IBM in New York en in 2000 werd zij bij Deloitte Senior Researcher Executive Search. Noor vertrok in 2002 naar Visser Copini & Partners, om vervolgens van 2006-2009 als HR Manager Nederland en daarna EMEA HR Business Partner bij Dell te worden. Na een jaar reizen werd ze in 2010 TomTom’s Global Director Talent & Organisational Development. In 2014 ging Noor werken bij SoundCloud in Berlijn als Global Head of People. Haar transitie naar N26 volgde in 2017. Toen Noor bij N26 begon bestond het team uit 200 personen. Het huidige team bestaat uit meer dan 1300 personen, op 6 locaties. Noor is 43 jaar en woont in Berlijn.
Jeroen: Welkom Noor, bij Leaders in Finance.
Noor: Dankjewel! Bedankt voor de uitnodiging.
Jeroen: Leuk dat het eindelijk zover gekomen is. We zouden eerst afspreken in Berlijn, maar dat is uiteindelijk toch online geworden. Dat kon helaas niet anders. Als ik naar je CV luister dan is het eerste wat mij te binnen schiet “Zij heeft in heel veel verschillende landen en plekken gewoond en is ook nog veel gereisd”. Zit dat er bij jou al van kinds af aan in dat je graag zoveel in het buitenland wil zijn?
Noor: Dat is grappig, want eigenlijk niet. Ik ben opgegroeid in een tijd waar je op vakantie ging naar Frankrijk en dat was al heel ver weg. En bij mij is dat eigenlijk gekomen toen ik stage ging lopen bij IBM, waarbij ik een rol had waar ik verantwoordelijk was voor internationale stagiairs die uit heel de wereld kwamen. En daar werd ik zo door getriggerd dat ik dacht “Ik wil alleen maar in internationale settings werken”. Maar ik kreeg ook een enorme nieuwsgierigheid “Nu wil ik zelf ook meer van de wereld zien”. En toen ben ik na het afstuderen voor de eerste keer gaan reizen gedurende 3,5 maand in centraal Amerika. Daarna kreeg ik van IBM de kans om aan de slag te gaan bij IBM in New York. En toen is volgens mij echt het virus aangestoken en sindsdien is reizen en internationaal werken inderdaad een rode draad in mijn leven.
Jeroen: Wat was de mooiste plek om te wonen?
Noor: Dat is heel ingewikkeld. Als je reist heb je een hele andere vibe van waar je bent. Dus qua reizen vind ik juist de plekken die iets minder obvious zijn het allerleukst. Bijvoorbeeld in Columbia ben ik ooit ergens gegaan waar je nog oude stammen hebt waar je kan logeren. Maar dan slaap je dus echt in je hangmat aan het strand en je eet de vis die de visser toevallig gevangen heeft en er is geen licht en er is ook geen commercie. Dus je komt daar aan bij families waarmee je niet kan communiceren. Dat vind ik bij reizen echt fantastisch. New York heeft eigenlijk in veel periodes van mijn leven een rol gespeeld; voor SoundCloud was ik één derde van mijn tijd in New York en ik ben nu voor N26 nog steeds heel veel in New York. Het was de eerste grote ervaring die ik had van werken in het buitenland. Ik was toen 22 en dan loop je daar rond in New York wat je alleen maar kent van televisieseries en films en in een pak in een werkomgeving. Dat was zo machtig, maar dat is heel anders dan bijvoorbeeld de mogelijkheid die ik gekregen heb bij TomTom om in India te werken. Wat ook heel bijzonder is, maar gewoon zo anders. Dus het is heel ingewikkeld om te kiezen wat daar het mooiste aan is. Alles komt met een eigen dynamiek en mooie leermomenten.
Jeroen: Mooi, dat kan ik me voorstellen. Als je net luisterde naar de introductie, dan is het ongekend hoe hard de organisatie gegroeid is waar je nu voor werkt. Ik heb in de voorbereiding veel over jou gelezen waarin je het ook geregeld hebt over Hyper Growth. Kan je nog eens toelichten wat je daarmee precies bedoelt?
Noor: Toen ik bij TomTom kwam werken vertelde iedereen mij “We zijn net de Hyper Growth zee ingegaan”. In die periode werd er al heel veel over geschreven en over gesproken bij conferenties. En ik dacht dat het gewoon een populaire term voor hele snelle groei was. Pas nu, jaren later, realiseer ik me – nu ik er echt zelf doorheen gegaan ben, dus niet vlak daarna – dat het echt iets heel anders is. Als je sterke groei hebt binnen een organisatie, dan is er heel veel verandering maar vaak wel bovenop een nogal sterke basis die al eerder uitgebouwd is. Er is veel onzekerheid maar er is ook een bepaalde mate van voorspelbaarheid van die groei. En bij Hyper Growth is er constant een verandering, dat is heel lastig om bij te houden, heeft weinig voorspelbaarheid en het is vaak op hele korte termijn gefocust. Om Hyper Growth een beetje te visualiseren, bij ons is Hyper Growth bijvoorbeeld begonnen toen we met 300 mensen waren. En toen gingen we in één keer letterlijk van de ene op de andere maand 150 mensen per maand aannemen. En dan zit je op dat moment nog steeds in één gebouw met elkaar. Wij hadden het dan georganiseerd in clusters van twee weken, maar dat betekent dat elke twee weken 75 nieuwe mensen binnenkomen op 300 mensen. En dat zijn dus 75 mensen die letterlijk rondlopen van “Waar is het toilet? Hoe werkt het koffieapparaat? Waar is deze presentatie over? Wie is de contactpersoon?” En dat gaat continu zo door. En je blijft de hele tijd dat soort procentuele groei doormaken maand na maand na maand na maand. Waarom dat zo’n ander beest is en waarom het zo belangrijk is om dat in perspectief van de basis te zetten is dat je eigen formele systeem en je formele structuur de hele tijd breekt, want je groeit zo hard dat je die bijna niet kan aanpassen op basis van de groei. En het tweede is dat bij organisaties – dat wordt altijd onderschat – de olie eigenlijk de informele structuur is. Daar is altijd weinig zicht op, maar heel veel organisaties lopen zo goed als ze lopen doordat mensen elkaar allemaal kennen, mensen kennis hebben die niet ergens gedocumenteerd is, maar door het met elkaar te regelen iedereen ongeveer weet dat als je hier op knopje ‘A’ drukt, ‘B’ gaat gebeuren. Maar in Hyper Growth is iedereen nieuw. Op een gegeven moment zat het merendeel van de organisatie gewoon nog in de proeftijd. Je kon ook niet meer bij-communiceren, want je kan wel communiceren als directie maar drie maanden later heeft al meer dan de helft van je bedrijf die boodschap nooit gehoord. Dat is echt een hele andere dynamiek dan snelle groei. De vraag die ik dan meestal krijg is “Waarom zou je jezelf dat dan aandoen?” Dat is dan wel een hele goede vraag. Het is niet een hele gezonde organisatiefase en je doet het omdat jouw bedrijf ook zo snel groeit. Dus je moet die basis die je nog niet hebt – en dat hebben bedrijven met snelle groei vaak wel – in versnelde vorm opbouwen zodat je daarna kan door bouwen. Het is heel erg nodig voor je succes op langere termijn. Het is niet aan te raden om het heel lang te doen. Dus wij zijn echt anderhalf jaar door Hyper Growth gegaan. Maar dit jaar gaan we gewoon door snelle groei heen. En het verschil is dat we zeggen “Dit jaar willen we maar 20-30% groeien”. Terwijl we in de afgelopen anderhalf jaar over een jaar tijd 200-300% gegroeid zijn.
Jeroen: Extreem indrukwekkende getallen. En jouw rol als Global Head of People, is dat een rol die dat probeert een beetje te mitigeren als dat de taak is van de Raad van Bestuur om dat te doen, of juist af te remmen of te versnellen? Hoe zie jij jouw rol daarin?
Noor: Ik ben bij ons verantwoordelijk voor Healthy Growth en dan met name het gezondheidsonderdeel ervan. In de fase van Hyper Growth is de HR-rol bijna de belangrijkste van alle functies. Dat zeg ik natuurlijk met een bias omdat het mijn eigen gebied is, maar ik denk dat het ook bekend is in de business en alle besluitvormingen daarin een hele nadrukkelijke rol hebben. Omdat niet alleen die Hyper Growth van een personeelsgebied kan gebeuren door de activiteiten van het HR-team; het recruitment-team in dit geval. Maar om ervoor te zorgen dat het op een gezonde manier gaat heb je hele sterke begeleiding nodig en ook hele sterke data-analyses van “Wanneer breekt het nu echt?” Dus wij zijn extreem data-focust geweest in die periode om continu te berekenen van “Wanneer komt het klappunt?”, maar we zijn ook heel nauw bij de business en bij de medewerkers betrokken om ook aan te voelen van “Wanneer wordt het echt te veel?” Natuurlijk klinkt het allemaal hartstikke leuk bij presentaties en ze vinden het vast ook heel interessant om op een verjaardag te vertellen, maar medewerkers vinden het over het algemeen in de dagelijkse realiteit niet leuk. Dus je moet ook wel echt de vinger aan de pols houden van “Wanneer is het tipping-point waarbij je het moet afkolven?” Dus bijvoorbeeld het moment dat we gingen besluiten van “We moeten die Hyper Growth uit” werd geïnitieerd en aan tafel gebracht door mij. Uiteindelijk is het natuurlijk een directiebesluit, maar HR heeft daar natuurlijk wel een belangrijke rol in als aangever om te zeggen “De side effects worden nu te groot, we moeten hier heel kritisch naar kijken of die afweging het nog waard is”.
Jeroen: We hadden het er al kort over in ons voorgesprekje; er werken enorm vele nationaliteiten bij N26. Als je dat combineert met die Hyper Growth, is dan die enorme diversiteit aan cultuur een pre? Of maakt het dat nog lastiger?
Noor: Het heeft voor- en nadelen. We hebben 85 nationaliteiten alleen al in ons kantoor in Berlijn.
Jeroen: Zei je 85?
Noor: Ja.
Jeroen: Wauw!
Noor: Ik heb altijd al in hele internationale omgevingen gewerkt, maar dit is wel echt extreem veel. En dat betekent dus ook dat je heel veel nationaliteiten hebt die ook buiten de westerse wereld vallen. De diversiteit is op dat moment zo hoog, het voordeel is dat je bedrijf een hele open cultuur heeft. Er is geen dominante cultuur; als je in ons kantoor in Berlijn komt is er bijvoorbeeld niet een Duitse cultuur waar mensen aan moeten wennen. De cultuur is echt gedragen door het collectief van mensen. En het maakt mensen heel erg openminded. Maar wat iedereen natuurlijk weet is dat het ook niet eenvoudig is om diverse teams te leiden. Hyper Growth komt ook met heel veel spanning en er komt ook druk op teams. En als je dan in een hele diverse omgeving zit kan het lastiger zijn en dat kan het alignment en de communicatie nog ingewikkelder maken. Aan de andere kant moet je met Hyper Growth ook heel snel heel veel goede mensen aannemen. En als je jezelf gaat beperken op meer lokale arbeidsmarkten en het aanbod op de arbeidsmarkt, dan moet je wel heel erg inboeten op de kwaliteit van je hiring. En door de hele wereld je recruitment-veld te maken, heb je natuurlijk wel een veel breder aanbod van talent. De mensen die dan uiteindelijk openstaan om naar Berlijn of naar Barcelona of naar Wenen te verhuizen om bij N26 te komen voelen zich ook aangesproken door dat internationale karakter. Dus je neemt wel weer mensen aan die daar van nature al heel veel affiniteit mee hebben.
Jeroen: Deze business is natuurlijk founder-led. Het zijn echt de founders die het opgezet hebben en volgens mij nog steeds de leiding geven aan de organisatie.
Noor: Ja.
Jeroen: Zie je nog veel van de cultuur van het bedrijf zoals zij het opgezet hebben terug? Of zeg je “Nee, het is zo hard gegroeid, het is een totaal eigen cultuur geworden en we zien nog weinig van die founder-cultuur terug”?
Noor: Nee, die founder-cultuur zie je wel. Dit is mijn derde founder-led organisatie. En ik zie ook wel heel erg dat verschil van die founders daarin. TomTom was ook heel divers, de founder leidde ook nog steeds dat bedrijf. Het was natuurlijk veel groter en meer volwassen. En als ik nu terugkijk op TomTom was het toch wel een vrij Nederlandse cultuur, vind ik. Een superleuk bedrijf. Bij SoundCloud waren de twee eigenaren Zweeds, dat herken je ook heel erg in het karakter. En de founders van N26 zijn echt twee Oostenrijkse kerels met een hele sterke businessachtergrond. In de cultuur, de drive en de data-drivenness herken je dat ook heel sterk. Hun signatuur zit daar nog wel heel erg op.
Jeroen: Jij spreekt ook over de rol van Artificial Intelligence, dat vind ik ook wel interessant. Zou je daar iets meer over kunnen uitweiden?
Noor: In HR in het algemeen of meer in de banking sector?
Jeroen: Banking vind ik nog interessanter gezien deze podcast, het mag ook iets breder. Ik ben benieuwd hoe jij daarnaar kijkt richting de toekomst of misschien hoe je het nu al inzet.
Noor: Ik denk dat het heel veel mogelijkheden geeft op een aantal punten. Het ligt er natuurlijk aan hoe je AI inzet. Ik zal eerst met HR beginnen; HR is niet een heel vernieuwend vak. Er gebeurt wel heel veel in HR-Tech, maar over het algemeen is veel toch nog automation van existing processes. Waar je dus echt de disruptie plaats ziet vinden is meer op AI. Over het algemeen in Tech en ook in de bankingsector heeft AI heel veel mogelijkheden om zelf je privacy te beheren. Dat is ook zowel in HR als in de finance-scene zo; als je het met AI zodanig kan organiseren dat mensen zelf invloed hebben in op welke manier AI ingezet wordt en binnen jouw eigen ecosysteem zodat jij dat zelf kan beheren denk ik dat dat heel veel vooruitgang gaat bieden in de combinatie van personalisation samen met privacy. En ik ben heel benieuwd wat daar nog meer gaat uitkomen, niet alleen bij N26 maar ook bij andere Fintech-bedrijven zoals InsureTech bijvoorbeeld.
Jeroen: De reden waarom ik over AI vraag, als je als buitenstaander naar N26 kijkt zou je ook wel kunnen denken “Waarom hebben zij eigenlijk zoveel mensen nodig? Want er kan toch heel veel geautomatiseerd worden en misschien ook wel met gebruik van nog wat meerdere automatiserende AI-achtige toepassingen”. Denk jij ook dat er best wel een grens komt aan hoeveel mensen je nodig gaat hebben? Want uiteindelijk kan N26 zelfs gaan dalen qua personeel op lange termijn?
Noor: Ja, de daling zie ik nog niet op korte termijn gebeuren, de afkalving van de groei absoluut wel. Er zitten twee dingen aan waar er altijd groei in zit; met name onze focus op internationalisering. We zijn natuurlijk uiteindelijk wel een gereguleerde business. Dus dat betekent dat je altijd een basis per land nodig hebt om gereguleerd als bank actief te zijn. Dus iets van groei zal er altijd zijn. Maar als je kijkt naar onze product- en Tech-organisatie, maar ook bijvoorbeeld costumer support en dergelijke, is de extreme groei die we eerder doorgegaan zijn op zich niet nodig. Die basis is volledig uitgebouwd en natuurlijk willen we blijven innoveren en veel features naar de markt brengen. Maar daar hebben we nu ook een grote organisatie voor staan; de helft van ons bedrijf bestaat uit product- en Tech-mensen, daar zit natuurlijk de allergrootste focus op.
Jeroen: Dan wou ik ook graag nog iets vragen – dat is misschien niet helemaal jouw gebied – over N26 in het algemeen. Ik las in het begin in de introductie voor dat jullie 3,5 miljoen klanten hebben in 24 markten. Dat is een gigantische hoeveelheid in een hele korte tijd. Wat denk jij dat N26 zo populair maakt en waarom jullie zoveel klanten hebben?
Noor: Dat zijn een aantal dingen. Er zit een financieel component aan, we zijn natuurlijk goedkoop dus we hebben aantrekkelijke exchange rates; dat is een goedkopere manier van denken. Maar ik denk dat de grootste differentiator – en daar zien we ook heel erg onze organische groei op – de user experience is. Dus dat is heel erg gedesignd vanuit de consument en hoe jij je banking wil organiseren. Dat ligt heel dicht bij de persoon zelf en daarmee is het heel intuïtief. En ik merk dat voor alle generaties. De leeftijd van onze klanten zit met name tussen de 20 en de 40. Maar als je bijvoorbeeld nu kijkt in de Corona tijd, dat zie ik ook in mijn omgeving, veel mensen willen dat hun ouders ook bijvoorbeeld Apple Pay kunnen gebruiken en dan downloaden ze N26, zetten een account op voor hun ouders die uit een hele andere generatie komen. Maar het is zo gebruikersvriendelijk en heel intuïtief zodat ze geen enkel probleem hebben om mobiel te bankieren. Het is een andere doelgroep dan waarvoor het gedesignd is, maar we weten wel hoe makkelijk en intuïtief het is, dus daar zit wel een heel groot component aan. Wat moving forward interessant gaat worden met die internationalisering is dat je dan ook in gebieden komt waar er een andere manier van banking is en wij zijn zo opgesteld als product dat we nieuwe product features kunnen toevoegen die bijvoorbeeld veel meer geënt zijn op de internationale markt. Denk bijvoorbeeld daarbij aan reward-systemen in Amerika, waarbij wij heel makkelijk complementair die features aan en uit kunnen zetten voor verschillende markten. En ik denk dat dat een hele grote verschilmaker gaat worden, omdat we dan veel meer ervaringen internationaal met elkaar kunnen delen voor verschillende markten. Dus bepaalde dingen in Europa die we gewend zijn (zoals bijvoorbeeld een debit card die Amerika niet heeft) kunnen wij heel makkelijk testen, ook al is het nu niet gebruikelijk in die markt, of dat wel interessant voor hen is of andersom met een reward en partnership systeem in Europa.
Jeroen: Ik kan me voorstellen dat uiteindelijk je niet heel veel N26-achtige partijen krijgt over de wereld of over Europa. Zie je dat ook zo of denk je “A couple of winners take it all?” of misschien “One winner takes it all?” Of zie je juist een heel divers landschap aan N26-achtige bedrijven?
Noor: Ik geloof persoonlijk niet dat het een ‘One winner takes it all’-markt is. Ik denk dat er ook voldoende ruimte is voor meerdere spelers om in die markt te komen en om eerlijk te zijn, ik denk ook dat de disruptie – die nodig is in de financiële markt – prima is en dat er een aantal partijen zijn die die beweging tot stand brengen. Ik geloof niet dat het een onbeperkt aantal partijen zullen zijn. Uiteindelijk zit er wel loyaliteit in bij wie je bankiert. Dat zullen een aantal grote partijen zijn en ik denk dat het een beetje begint uit te kristalliseren wie die partijen zijn. Ik denk dat dat in de komende jaren alleen nog maar duidelijker zal worden. Het is niet eenvoudig om een gelieerde bank op te zetten in Europa. Een gaming company kan iedereen opzetten maar als je een echte gereguleerde bank wil opzetten, dat komt toch wel met een grote complexiteit en investering.
Jeroen: Ja, absoluut. Er is ongelofelijk veel geld in N26 opgestoken. En ik hoop niet dat ik ruzie met je krijg als ik het volgende zeg, maar ik zie op dit moment als Nederlandse consument zijnde Revolut en N26 als de twee grote partijen. Ik heb bij beide een bankaccount. Zie je dat ook zo, of zie je nog veel meer echt grote concurrenten?
Noor: Dat klopt wel. We hebben allebei een iets ander uitgangspunt van de marktpositie maar als je de brede categorie van de Challenger Banks neemt denk ik dat dat een heel fair statement is. Overigens moet ik zeggen dat ik uiteraard een grote bijzet heb in N26 maar ik heb er toch ook wel een nationale trots op wat Bunq aan het doen is vanuit Nederland en de innovatie die zij neerzetten als partij. Het is ook oké dat er meerdere spelers op de markt zijn en we kunnen ook wel met bewondering naar andere spelers op de markt kijken.
Jeroen: Leuk om te horen. Het tweede interview van Leaders in Finance was met Ali; de founder en CEO van Bunq. Het is misschien leuk om die eens te beluisteren. Ik heb hem ook de vraag gesteld “Moet je niet eens samengaan met een nog veel grotere speler?” Dus daar moeten jullie het misschien eens over hebben. Ik heb nog één HR-achtige vraag aan jou voor ik naar je jeugd toe wil bewegen. Jij hebt een aantal keer gezegd “Falen moet je leren”. Nee, het was “Falen moet je vieren”. Kan je dat toelichten, heb je daar misschien ook voorbeelden van waarom dat belangrijk is?
Noor: Dat is wel een leuke verspreking, want ik denk ook dat je falen moet leren; het falen vieren moet je leren, laten we het dan maar helemaal mooi samenbrengen. Iemand in mijn team bij SoundCloud heeft zelf de introductie gedaan van ‘failurebrations’ om het helemaal te onderscheiden. Ik denk dat als je in hele innoverende organisaties werkt, je eigenlijk continu problemen aan het oplossen bent die je nooit eerder gezien hebt en heel weinig mensen eerder in de wereld gezien hebben. Dat betekent dat je je op een heel erg onbekend terrein begeeft. En het allerbelangrijkste is dat je dat zonder angst doet. Faalangst is één van de grootste angsten die we hebben. Als je een cultuur kan creëren waarin dat eigenlijk gevierd wordt; het feit dat je iets gedurfd hebt, het feit dat je er wat van geleerd hebt, en het weten dat er iets niet werkt is ook een succes, dat helpt mensen om heel innovatief te zijn en niet vanuit angst zichzelf tegen te houden. Je creëert een bepaalde gecontroleerde ongeremdheid bij medewerkers die heel belangrijk is. En bij SoundCloud probeerden we dat op vrijdag altijd te bespreken als er iets heel erg misgegaan was om dat te vertellen. Daar werden dan kritische vragen over gesteld maar er werd vooral op een luchtige manier mee omgegaan. Het was altijd kritisch over het onderwerp zodat je daar echt wel de Learning uitneemt maar wel warm en kind om de persoon en dat je daar ook een grap over kon maken en dat je uiteindelijk met z’n allen kon afsluiten “Mooi, daar heb ik toch iets van geleerd”.
Jeroen: Kan je iets zeggen over hoe je opgegroeid bent?
Noor: Het was waarschijnlijk een weggever dat ik uit Brabant kom. Ik ben opgegroeid in Sint-Michielsgestel vlakbij Den Bosch als de oudste van vier kinderen. Het was niet een heel specifiek ondernemend gezin, maar ik ben wel heel erg opgegroeid vanuit de waarde van hard werken, verantwoordelijkheid nemen, verantwoordelijk zijn. Ik denk als je de oudste van vier kinderen bent dat iedereen die uit een groter gezin komt ook herkent dat je dat als een extra cadeautje erbij krijgt. Heel creatief, wel bewust zijn van je omgeving en ook bewust zijn van je bijdrage. Nieuwsgierig zijn, vooral om nieuwe dingen te bedenken. Als ik kijk naar ons gezin zijn er een aantal dingen die er wel uitkomen die mij ook heel erg vormen in hoe ik in mijn werk zit. We zijn heel zelf-reflectief; er wordt in het gezin best wel open gesproken over “Waarom doe ik zo?”, of dat je dingen bij de ander herkent. Daar hebben we hele open gesprekken over. Wij kunnen ook best wel challenging zijn naar elkaar en vrij direct. Dat merken vooral de internationale mensen bij mij, ik ben én Nederlands en ik ben Noor, dat is een soort van double whammy in directness die je dan krijgt. Maar wel warm naar de persoon toe. Dit was ook zo bij mijn ouders; werk is altijd meer geweest dan een salarisstrook. Dus werken heeft altijd een hele belangrijke rol vervuld, ook bij de voldoening richting jezelf. Dat komt natuurlijk met voordelen en nadelen. Dat is bij mij ook zo. Werk is een heel belangrijk iets, ik wil heel creatief kunnen zijn, ik wil heel veel ruimte hebben in mijn werk, ik ben heel nieuwsgierig, ik wil vooral nieuwe leuke dingen doen. En ik ben me heel erg bewust over “Wat draag je daar dan aan bij in de maatschappij of wat draag ik bij in een bedrijf?” Dus al die dingen komen wel altijd heel erg samen. We waren toevallig twee weken geleden op een off-site met het hele people team en dan hadden we een oefening over reflecteren op je opvoeding en hoe je als kind opgevoed bent en wat je meegemaakt hebt in je leven en hoe zich dat vertaald als leidinggevende. En toen zei iemand uit mijn team “Grappig, ik vind dat je ons heel erg leidt als een familie”, dat ging eerst even in mijn allergiezone en dan stond ik open voor de feedback. En toen dacht ik “Ergens klopt het ook wel”, want als je die analogie doortrekt heb je niet voor elkaar gekozen maar er is wel een hele erge loyaliteit naar elkaar. Je kan heel kritisch naar elkaar zijn, vooral in-house, heel beschermend naar de buitenwereld maar wel kritisch vanbinnen. Je hebt een onbeperkte loyaliteit naar elkaar. En ik denk dat dat zich ook alweer vertaald in hoe ik als leider ben. Dus al die dingen komen wel weer op een grappige manier samen. Dat is allemaal begonnen in een dorp in Brabant.
Jeroen: Ik heb nog nooit zo’n allesomvattend perfect antwoord gehoord op deze vraag! Alles zat erin. Ik heb één vervolgvraag, bij je familie kan je natuurlijk niet zeggen “Ik ben je broer of je zus niet meer of je vader of moeder”. Jij moet ook afscheid nemen van mensen; je neemt heel veel mensen aan maar je neemt ook afscheid van mensen. Tenminste, dat hoop ik en dat zou ook gezond zijn. Hoe doe je dat dan in combinatie met die enorme loyaliteit?
Noor: Als ik ervan overtuigd ben dat het beter is – ook voor diegene zelf – dan vind ik die beslissing makkelijker. Niemand is slecht in zijn werk. Ik geloof dus ook niet als mensen zeggen “Je moet met deze persoon werken, want die is heel getalenteerd”. Ik geloof dat de hele wereld getalenteerd is als je maar in de juiste context zit en de juiste uitdaging krijgt die bij jou past. Als dat een goede match is, dan ben je heel succesvol. Maar je kan mensen hebben die heel succesvol zijn in de ene omgeving en vervolgens komen ze bij een ander bedrijf en zijn ze helemaal niet succesvol. Dus dat gaat altijd over de match tussen persoon en context. En als je je daar heel erg bewust van bent is het ook eenvoudiger om die gesprekken met iemand aan te gaan. Want vaak lukt het niet met iemand in een baan. Dat is anders dan economisch ontslaan, dat heb ik natuurlijk ook voldoende meegemaakt in mijn carrière maar niet bij N26. Als het gaat over performance en aansluiting en je hebt het geprobeerd op allerlei manieren – en die verantwoordelijk heb je als organisatie, optimize for success – en als het niet past, dan past het ook niet. En dat is ook oké. Het moet ook oké zijn om een gesprek te kunnen hebben. N26 is niet voor iedereen. Uiteindelijk ben ik er altijd van overtuigd dat het voor diegene ook beter is. Want uiteindelijk voelt elke medewerker dat als je heel hard werkt en je hebt geen impact dat dat mensen zelf ook frustreert. Dus dat open gesprek is nooit leuk in dat moment, maar dat vind ik minder pijnlijk dan het misschien voor andere mensen is omdat ik heel erg vanuit die redenatie kom.
Jeroen: Je werkt nu in een zeer gereguleerde omgeving in de financiële sector. Je hebt natuurlijk ook allerlei werkgevers gehad buiten de financiële sector. Is dat heel anders?
Noor: Ja. Ik vind het wel grappig dat ik bij een bank ben gaan werken. Ik geloof niet dat ik het ooit gedacht had dat ik dat zou doen. Het is heel anders maar de beperkingen die ik er vooraf aan zag zijn in de praktijk niet helemaal waar. Onze Chief Product Officer heeft dat ooit heel mooi beschreven, want zij ervaart dat natuurlijk heel erg als zij productmensen aanneemt en we hebben natuurlijk een enorme focus op de Customer Experience. En dat betekent dat veel van onze productmensen echt uit de Consumer Tech omgeving komen waarin je de beperkingen van een gereguleerde business niet hebt. En in de eerste gesprekken die ze met mensen voert – en ik denk dat dat op iedereen van toepassing is die in een gereguleerde business gaat werken als je dat niet gewend bent – zegt ze “Je moet nadenken over wat voor type creatief persoon je bent. Wil jij creatief en innovatief zijn doordat iemand tegen je zegt “Je hebt wit doek en daar mag je mee doen wat je wil. Je mag zelf ook bedenken hoe groot dat is en je mag er alles mee doen”. Als dat jouw voorkeurssituatie is, dan is een gereguleerde business heel ingewikkeld. Maar als jij het type persoon bent dat juist nog creatiever wordt als wij tegen je zeggen “Hier heb je een wit doek, dit zijn de afmetingen, dit zijn de materialen waarmee je moet werken en het moet een warme uitstraling hebben maar voor de rest heb je alle creatieve vrijheid”, als juist die paar extra richtlijnen jou nog meer motivatie geven om creatief te zijn, dan werkt de gereguleerde business heel erg. Want er is heel veel ruimte voor innovatie en creativiteit. Alleen, het zijn een paar guidelines meer waarbinnen jij moet werken”. Ik vond dat een goede analogie en ik denk dat dit in de praktijk ook absoluut waar is. Het tweede wat misschien niet zozeer het feit van een gereguleerde business is; de financiële wereld staat natuurlijk middenin de maatschappij. Het heeft altijd een vrij negatieve connotatie gehad. Maar als je nadenkt over een bijdrage die je wil leveren in de wereld en net als bij N26 is het mijn persoonlijke motivatie om daar te werken omdat ik heel erg geloof dat het voor mensen belangrijk is dat we het probleem van Financial Health oplossen. Heel veel mensen raken in de problemen doordat ze financiën zien als iets ingewikkelds wat je niet kan managen. Je ziet vaak dat als mensen fysiek of mentaal qua gezondheid in de problemen komen vervolgens tot hele ongezonde gewoontes met financiën neigen. Als je door te werken in een Fintech – en dat hoeft niet eens een Challenger Bank te zijn, dat kan InsureTech of wat-dan-ook zijn – financiën heel toegankelijk kan maken voor mensen in de maatschappij waardoor alle drempels wegvallen om je financiën goed te regelen en nog creatiever met je geld om te gaan op een vele gezondere manier is je bijdrage ook alweer veel groter dan bijvoorbeeld bij een stelletjesmaatschappij. Dus die combinatie van “Het is gereguleerd om een reden, omdat het zo middenin de maatschappij staat” maar dat komt dus ook met een higher purpose en gereguleerd betekent niet dat er geen ruimte is voor creativiteit en innovatie.
Jeroen: Helder, mooi hoe je heel veel extra vragen van mij ook al beantwoord hebt. Er zijn er gelukkig nog genoeg over. Eentje daarvan is: jij hebt ook één of meerdere sabbaticals gehad in je carrière tot nu toe. Wat was de reden dat je dat gedaan hebt en wat heeft het jou gebracht?
Noor: Ik weet niet of het altijd heel erg zo bewust in het moment gaat, maar ik leef vrij intensief. Dus werken is dan meteen bij mij volledig all-consuming work. Dus dat is misschien ook wel een beetje hoe ik ritme aan mijn leven geef, dus gewoon jarenlang volgas en dan reizen als een soort van tegenligger. Dat heeft mij heel veel gegeven. Reizen is zo een belangrijk iets voor mij, ik denk dat het überhaupt voor mensen goed is om af en toe jezelf – en dat hoeft niet met bedrijven te zijn, dat kan ook iets anders zijn – in een compleet andere wereld te begeven. Zodat je je weer even reset, ook mentaal, nieuwe indrukken krijgt en nieuwe ideeën waardoor je perspectief weer verandert en je op een vernieuwende manier kijkt naar je eigen ontwikkeling, naar hoe je je leven hebt ingericht, naar je werk en alles. Ik heb twee keer een sabbatical gedaan tot nu toe. Ik denk dat ik dat na 2020 waarschijnlijk weer ga doen. Dat ligt nog niet in de planning, ik ben hier nog niet klaar. Maar ik kan me voorstellen dat ik na die periode denk “Laat me nog eens een keer bezinnen wat dan weer die volgende fase gaat worden en wat ik nu ga leren”.
Jeroen: Ik heb tot nu toe nagenoeg iedere gast gevraagd wat hij of zij denkt over burnouts en waarom je daar toch zoveel over hoort in de samenleving. Ik kan natuurlijk een HR-manager van jouw formaat niet onthouden van die vraag dus ik ben erg benieuwd naar jouw kijk daarop.
Noor: Het is een heel interessant onderwerp. Het wordt trouwens heel interessant dat de fase waarin wij nu zitten, waar we met elkaar over de computer praten en niet face to face, wat dat daarmee gaat doen. Ik ben benieuwd als deze fase langer duurt of er ook maatschappelijk iets gaat veranderen. Maar tot dit allemaal gebeurde hadden wij in de westerse wereld – het is ook veelmeer een onderwerp in de westerse wereld – natuurlijk als een paar generaties eigenlijk heel weinig meegemaakt. En dat betekent dat alles kan, alles mag en alles ligt voor handen want er zijn geen natuurlijke beperkingen. En dat geeft natuurlijk heel veel druk, want als alles kan dan ben jij de enige die verantwoordelijk is voor het niet hebben of het niet naleven van iets. Het is natuurlijk helemaal niet mogelijk om alle ballen op het hoogste niveau in de lucht te houden. Dat hebben we niet als een geaccepteerde maatschappelijke rem ingebouwd in de maatschappij. “Falen moet je vieren”, dat falen niet. Er is een hele erge nadruk op wat je niet hebt en waar je dan gefaald zou hebben in plaats van de voldoening vanuit wat je hebt. Ik denk dat de overdaad aan mogelijkheden eigenlijk een bottleneck wordt. En daarom ben ik nieuwsgierig, want ik hoor nu al van veel mensen dat ze met het remote werken en met het thuiswerken dingen in een heel ander perspectief plaatsen van “Wat vind ik nu eigenlijk belangrijk?” Ik ben benieuwd of dit nu echt een verandering teweegbrengt bij mensen om meer gebalanceerd te gaan leven of minder kritisch te zijn dat alles moet en dat het oké is om keuzes te maken.
Jeroen: Corona en burnout vind ik een superinteressant onderwerp, ik hoop dat je ooit nog een keer een korte aflevering met mij wil doen om daarop terug te komen als het hele Corona hopelijk voorbij is om jouw reflecties te horen want dat vind ik echt heel interessant. Ik ben benieuwd!
Noor: Ja, ik ben ook benieuwd, het kan ook zijn dat de mensheid – we zijn vrij kort van geheugen – snel weer in het oude gedrag terugvalt. Maar ja, dat weten we nog niet.
Jeroen: Er zijn best wel veel mensen die aan het begin van hun carrière staan en ambitieus zijn die naar deze podcast luisteren. Wat zijn een aantal tips die jij mensen zou geven die nu in de financiële wereld beginnen? Wat zou jij hen meegeven?
Noor: Ambitie en geduld zijn hartstikke goede drijfveren, maar pas wel op dat je er niet over struikelt. Ik ben hartstikke ambitieus en ik ben zo ongeduldig als het maar zijn kan, maar ik zie wel een mate van ambitie en ongeduld bij jongere mensen in Tech-bedrijven die soms tegenwerkt. Het is ook goed – het leven is lang – om een paar keer door bepaalde fases heen te gaan en als je iets één keer meegemaakt hebt is het eigenlijk veel interessanter om iets twee of drie keer mee te maken. Want de eerste keer maak je het mee en is het nieuw en ga je heel veel op intuïtie af of wat je denkt dat je weet. De tweede keer haal je de Learnings eruit en de derde keer heb je een soort van routine. En het is interessant om dingen meerdere keren mee te maken omdat het later in je carrière een veel stevigere basis heeft. Dus soms een beetje jezelf teruggas geven zonder ambitie en ongeduld volledig te parkeren. En wees nieuwsgierig. Zeker in technologische bedrijven en jonge bedrijven zijn er zoveel mogelijkheden. Als je iets interessant ziet, wees proactief, steek je hand op, maak alles mee, verzamel je ervaringen. Wees nieuwsgierig en actief erbij, dat zou mijn grootste advies zijn.
Jeroen: Leuk om te horen. Wij hebben bij Leaders in Finance ook altijd één hele nieuwsgierige rubriek en die heet ‘Pleaser en Teaser”. En de teasende kant gaat meestal over het bedrijf. Misschien maakt het dat wat spannender. Ik heb daarvoor opgeschreven: “Uiteindelijk gaat het ontzettend goed met N26. Het groeit ongelofelijk hard. Er is misschien nog maar één andere speler die die groei ook kan laten zien in Europa en daarbuiten. Maar het zal ongelofelijk lastig worden om N26 echt winstgevend te krijgen”. Ben je het daarmee eens of niet?
Noor: Nee, daar ben ik het niet mee eens. Ik ken natuurlijk ons businessmodel, maar dat denk ik niet. Ik denk de manier van hoe we met bankieren omgaan verandert. En als je nu bijvoorbeeld kijkt naar het subscriptionmodel dat wij hebben; als je ervoor kan zorgen dat je in een setting waarin mensen hun eigen privacy heel nadrukkelijk kunnen beheren en zij alle invloed hebben op alle data en het je een platform geeft om je financiën op de meest economische manier te regelen, zijn mensen ook bereid om daarvoor te betalen. En als je daarin verschillende modellen aanbiedt heb ik geen enkele twijfel dat je daarmee je boterham kan verdienen en dat dat bedrijf profitabel wordt.
Jeroen: Eén van de redenen dat ik het vraag is dat je natuurlijk heel sterk voor groei kiest op dit moment. Als je alle groei zou stoppen, zou je misschien sneller winstgevend worden. Is dat voor N26 al dat counterpunt, dat er naar winstgevend toegewerkt wordt of is het toch de groei die vooropgaat?
Noor: Absoluut. En de groei heeft ook de afgelopen jaren heel nadrukkelijk centraal gestaan. Maar aan de achterkant praten wij altijd over de passive profitability. En ik heb hiervoor natuurlijk bij muziek-streaming gewerkt, dat is heel ingewikkeld. Daar is nog niet bedacht hoe je dat profitabel kan maken door allerlei andere factoren. Maar hier, vanaf de dag dat ik bij N26 werk, hebben wij als directie wel die gesprekken. Dat is altijd op de radar en groei en internationale expansie kunnen op een gegeven moment overnemen, maar dat betekent natuurlijk niet dat je niet aan de achterkant zelf aan het regelen bent van “Hoe staan we in onze core markten en hoe dicht komt die profitability dichterbij?” Dus dat is iets dat absoluut in het DNA van ons bedrijf zit, dat we daar ook op gaan focussen. Alleen niet altijd primair naar buiten. Soms maak je de afweging wat we in de afgelopen jaren gedaan hebben om de groei te laten overheersen. Maar dat betekent niet dat er ongeremdheid zit aan de andere kant.
Jeroen: En aan de pleasende kant zijn we heel erg benieuwd of er bepaalde boeken zijn die jou geïnspireerd hebben of waar je erg enthousiast over bent?
Noor: Er zijn heel veel boeken waar ik enthousiast over ben. Ik moet wel zeggen dat ik een beetje een boekenhoarder ben, ik heb overal stapels boeken liggen waarvan ik denk “Ik moet wel 380 worden om ze allemaal te lezen”. Maar één van de recentere boeken die ik gelezen heb en me heel erg geïnspireerd heeft en ik nu echt iedereen aan het aanraden ben is Verdrink geen dooie eend van Marry de Gaay Fortman. Dat werkt heel goed voor mij, aan de ene kant haar aanpak over “Hou heel erg voor ogen wat je einddoel is en wees niet overgevoelig in het pad daar naartoe” en er zitten ook elementen in van “Pick your battles en niet over-sensitief zijn”. Die aanpak past mij heel goed, maar ik heb ook meegemaakt dat die herinnering nodig is om geen dooie eend te verdrinken want bij elk hoofdstuk dacht ik “Oh ja, dat doe ik ook”. Het is dus een goed boek voor zelfreflectie en bijna iedereen die ik het boek aangeraden heb en het aan het lezen is belt me op en zegt “Oh, ik verdrink heel vaak dooie eenden!” Dat doe ik ook, dus die kan ik absoluut iedereen aanraden, mannen en vrouwen trouwens.
Jeroen: Ik ben heel erg benieuwd. Is die ook al vertaald naar het Engels?
Noor: Ja, hij is ook al in het Engels.
Jeroen: Zijn er nog andere boeken waarvan je zegt “Die vond ik heel interessant” die zo naar boven komen?
Noor: Een wat oudere, maar die is ook wel interessant: Barbaren aan de poort, dat is een boek dat over lange tijd geleden gaat, maar ook over de Tech-sector toen. Dat is een boek dat ik vele jaren geleden gelezen heb maar later nog eens opnieuw. Het blijft gewoon interessant dat we toch als mensheid denken dat alles nieuwer en nieuwer is. Maar als je weer leest over hoe het toentertijd was, toen IBM nog populair en hot en upcoming was, over al die dynamieken en hoe het gaat tussen al die organisaties, dan zie je eigenlijk dat het allemaal heel cyclisch is. Hoewel de termen allemaal een beetje veranderen, de dynamiek die daarachter zit is nog steeds hetzelfde. Dus ik kan iedereen die dat boek nog nooit gelezen heeft het absoluut aanraden.
Jeroen: Tot slot; hoe zorg jij ervoor dat je fysiek en mentaal fit blijft? Je zei ook eerder dat je er helemaal voor gaat in je werk. Met de groeigetallen die jij met ons gedeeld hebt kan het niet anders dan dat je toch keihard moet werken. Hoe zorg je ervoor dat je die balans houdt?
Noor: Dat is soms best wel lastig, want ik reis ook heel veel. Dat kan best wel je privéleven jagen, dus ik heb zelf de luxepositie dat ik een appartement heb in Berlijn en in Amsterdam. Maar Berlijn is voor mij wel echt thuis. Je moet heel duidelijk weten hoe je je ontspant en dat bijna gestructureerd inboeken. Dus voor mij is het heel belangrijk dat ik én hele leuke dingen met vrienden doe, maar ook veel culturele dingen doe. Dat geeft mij heel veel nieuwe inzichten en helpt me even uit mijn gedachtebubbel. Dat plan ik dus heel erg in. En fysiek doe ik toch te weinig, maar wanneer het kan ga ik wel hardlopen en zorg ik ervoor dat ik sport blijf inplannen in mijn agenda. Zeker met veel reizen sluipt een ongezonde levensstijl er heel makkelijk in.
Jeroen: Na dat sabbatical, zie je jezelf weer zo’n Hyper Growth organisatie vanuit de people kant leiden? Of zie je jezelf nog iets heel anders doen? Misschien een eigen bedrijf starten in de toekomst?
Noor: Wat ik heel leuk zou vinden en wat ik nu al heel veel doe is heel veel presentatie, bijvoorbeeld bij Venture Capatalist of veel met founders praten over “Wat speelt er in jullie bedrijf?” of een soundboard voor dingen die er inkomen als je net gaat groeien, je close-netwerk en vrienden die dan je managementteam zijn en je moet door zo’n transitie heen, hoe doe je dat nou? Daar ben ik heel nauw bij betrokken. En die kant vind ik toch wel heel leuk. Dus ik denk dat het vooral veel aan de kant zit van met founders te werken op eender welke manier. Maar dan wel meer divers dan in een vaste baan. En daarnaast ben ik vrij actief voor vrouwelijke leiders en vrouwelijke founders, met name in het ecosysteem van Berlijn. Dat zou ik wel breder willen doen. Als ik kon optimizen ergens in mijn leven om vooral veel bezig te zijn met meer de investering kant van de founders en kan bijdragen aan vrije creatie ook voor vrouwelijke ondernemers dan zou ik zeker in die richting iets gaan doen. Hoe dat er precies gaat uitzien weet ik niet, daar heb ik ook nog tijd voor om dat uit te zoeken. Maar dat zou wel leuk zijn.
Jeroen: Dan ga ik je off the record nog eens vragen hoe ik meer vrouwelijke CEO’s op deze podcast krijg, want tot nu toe zijn het vooral mannen die de boventoon voeren. Dus daar kom ik nog eens op terug buiten de opname om.
Noor: Heel graag, dat is namelijk wel belangrijk.
Jeroen: Absoluut!
Noor: Het heeft gewoon iets meer nadrukkelijke activiteit en aandacht nodig want er zijn waanzinnig inspirerende vrouwelijke ondernemers waarvan we heel veel kunnen leren. Dus dat doe ik graag voor jou.
Jeroen: Fantastisch, dat is een mooi aanbod. Daar ga ik zeker gebruik van maken. Voordat ik jou ga bedanken, heb je nog iets waarvan jij zegt “Dat had ik heel graag willen delen”? Ik vond het ongelofelijk leuk wat we nu allemaal al gehoord hebben, maar is er iets waarvan jij zegt “Dat had ik toch echt moeten bespreken of wil ik graag benoemen”?
Noor: Nee, ik vond het een hartstikke leuk gesprek en dankjewel hiervoor. Ik hoop dat het een leuke bijdrage opgeleverd heeft voor de mensen die ernaar luisteren.
Jeroen: Dat heeft het absoluut. In ieder geval luisteraar nummer één, dat ben ik, vond het ontzettend leuk om naar te luisteren. Heel erg jammer dat we elkaar niet in persoon konden ontmoeten. Maar des te leuker dat we via de digitale verbinding tussen Berlijn en Driebergen toch een heel leuk gesprek gehad hebben. Ontzettend bedankt. Ons bedankcadeautje van Bloomon krijg je opgestuurd om te gebruiken in je Amsterdams appartement. Ontzettend bedankt voor je openheid en het leuke gesprek!
Noor: Hartstikke leuk! Dankjewel, Jeroen!
Jeroen: Dit was Leaders in Finance. Elke week weer een nieuwe aflevering, elke week weer een mens achter het succes. Ik vind het belangrijk om te zeggen, deze podcast zou er niet zijn zonder onze partners: Kayak, FG Lawyers en Bizcuit.