#108: David Knibbe (transcriptie)

Dit is Leaders in Finance: een podcast waarin we op zoek ga naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector.

We willen de partners van deze podcast hartelijk bedanken voor hun steun, dat zijn Interim Valley, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.

Transcriptie: David Knibbe

Onze gast deze week stuurt niet direct aan op de financials, maar richt zich op de lange termijn. “Als wij nou heel goed voor klanten zorgen, we zorgen dat we vele getalenteerde mensen hebben die een hoog engagement hebben, en we spelen een positieve rol in de maatschappij waarin we opereren, dan volgen de financiële resultaten en het dividend en de winst vanzelf.” Verantwoord verzekeren vindt hij belangrijk, maar hij blijft wel realistisch. “Een oliemaatschappij, daarvan zeggen wij niet op voorhand ‘Die sluiten we uit’, maar wat we wel heel graag willen, is dat we investeren in de front runners die vooroplopen in die transitie naar meer verantwoordelijk produceren.” En hij speelt regelmatig een potje voetbal tegen Ajax. “Ik voetbal in gedoogcompetitie van clubs van voor 1900, het is heel belangrijk om te melden dat we ook kampioen geworden zijn.” Onze gast deze week is onder andere de penningmeester van VNO-NCW, bestuurslid van The Johan Cruyff Foundation en de CEO van NN Group, David Knibbe. Je gastheer is Jeroen Broekema.

David Knibbe (CEO NN Group) te gast bij de Leaders in Finance Podcast

Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week verwelkom ik de CEO van NN Group, David Knibbe. Welkom!

David: Welkom!

Jeroen: Ik moet eigenlijk zeggen welkom bij jou op kantoor. We zijn in Den Haag op het hoofdkantoor van NN Group. Ik zal jou allereerst kort introduceren. Zoals gezegd, David Knibbe is de CEO van NN Group, en is dat sinds 2019. Daarvoor was hij sinds 2014 CEO van NN Nederland en al lid van de Management Board. Sinds 1997 is David actief voor ING en NN, waar hij bij ING startte in het Global Management Program. Hij vervulde een veelheid aan functies, waaronder als portfolio manager institutional clients, ING investment management, CEO corporate clients en CEO ING Insurance International en CEO ING Pireaus in Griekenland. David vervult op dit moment meerdere nevenfuncties, waaronder als bestuurslid bij The Johan Cruyff Foundation, als lid van de raad van advies van stichting Jinc, als penningmeester van VNO-NCW en hij is lid van The Alliance of CEO Climate Leaders van het World Economic Forum. David studeerde economie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam en deed een aantal executive opleidingen aan prestigieuze internationale universiteiten. Tot slot, David is 51, heeft twee dochters en woont in Den Haag. Ik vond het toch wel aardig om NN nog een paar getallen mee te geven uit het jaarrapport 2021. Er werken meer dan 15.000 mensen, het bedrijf heeft 18 miljoen klanten en men had afgerond 21 miljard omzet en een winst van meer dan drie miljard. Dan hebben we in sneltreinvaart een korte introductie op jou, David, ook op het bedrijf. Dank dat ik ‘je’ en ‘jij’ en ‘David’ mag zeggen, zoals we in het voorgesprek hebben besproken. Ik vond het toch leuk om eerst eens naar NN te gaan en om dat aan de hand van stakeholders te structureren. Dat vind ik altijd een prettige manier. Ik weet dat je ook fan bent, heb ik gelezen in de voorbereiding, van het stakeholdermodel. Dus eigenlijk aan jou de vraag: Bij welke stakeholder zou je zelf willen starten?

David: Allereerst, leuk om hier te zijn, natuurlijk. Toen we startten in 2019 hebben we een strategie neergezet, het is een internationaal bedrijf, dus dat was industry leader known for customer engagement, talented people and contribution to society. Eigenlijk zie je sindsdien dat we continu met name met die drie stakeholders bezig zijn. Dus dat zijn klanten, mensen en onze rol in de maatschappij. Als ik naar de afgelopen jaren kijk, denk ik dat klantgerichtheid en focus op klanten natuurlijk al een onderwerp is wat veel langer speelt. Maar wat mij de laatste twee jaar heel erg is opgevallen, is de rol van de maatschappij op gebied van klimaat en welke rol je nou als bedrijf daarin vervult en ook de menskant – inclusiviteit en de war on talent waar het al heel lang over gaat – die twee thema’s hebben heel veel extra aandacht gehad. We hebben het nu constant over de arbeidsmarkt, over talent, ontwikkeling en de rol van de maatschappij. Dus die twee staan inmiddels meer op de voorgrond waar voorheen de klant altijd eenzaam was.

Jeroen: Wat je overal hoort, is dat het ontzettend lastig is om goede mensen te vinden. Heb jij hier die uitdaging ook?

David: Ja, we praten natuurlijk al heel lang over de war on talent, maar hij is er ook gewoon echt. We hebben hem al heel lang aangekondigd en hij is er ook. Overigens niet alleen in Nederland. We hebben net alle business units op bezoek gehad, dan hebben we de strategie van alle business units besproken, en voor bijna alle units in Europa en in Japan is talent binnenhalen maar ook binnenhouden misschien wel de grootste uitdaging op dit moment. Dat is echt wel veranderd.

Jeroen: Nog één ding over dat personeel, medewerkers/collega’s, ik was toch verbaasd hoe groot jullie zijn qua aantal mensen. Ik zag bijna duizend man in Japan en in al die andere landen meer dan 15.000 mensen. Je werkt al lang voor ING/NN, hoeveel mensen ken je binnen de organisatie, heb je daar enig beeld bij?

David: Daar heb ik nog nooit over nagedacht. Toch wel heel veel, want ik heb zowel het internationale bedrijf geleid in de 11-12 landen waar we zitten, dan ga je veel op bezoek, als het Nederlandse bedrijf. Ik heb de overname van Delta Lloyd en Vivat gehad, ook daar ben ik actief bij betrokken geweest. Ik ben echt ook wel een beetje opgegroeid in het bedrijf, dus dat moeten wel vele duizenden zijn. Maar ik moet wel eerlijk toegeven dat ik beter in gezichten ben dan in namen.

Jeroen: Fair enough! Die andere stakeholder die je al noemde, de maatschappij, is voor jou ontzettend belangrijk. Tenminste, als ik het goed heb bestudeerd wat ik allemaal over jou kon vinden. Is dat iets wat jij veel actiever naar de voorgrond bent gaan drukken sinds je CEO bent, eerst van NN en later van de groep?

David: Ik denk dat ik daar zelf in ontwikkeld ben. Ik denk ook wel dat het nu in mijn rol veel zichtbaarder is als je iets zegt. Ik denk dat beide een rol speelt. Als ik naar mezelf kijk, is het wel zo dat ik vrij lang heb gedacht, “Je gaat je in het bedrijfsleven ontwikkelen en dat is de beste plek om jezelf te ontwikkelen en door te groeien en daarna ga ik iets maatschappelijk doen.” Daar is altijd een vrij harde scheidslijn tussen en ik denk dat ik me in de afgelopen jaren meer en meer heb gerealiseerd dat juist in de posities waarin wij zitten je ook heel veel maatschappelijk kan bijdragen. Dus ik denk dat het dat is. Maar het is ook onderdeel van onze strategie, dus als we het hebben over marktleider op gebied van klanten, mensen en onze rol in de maatschappij, dat betekent dat we daar dus ook targets op hebben, we rapporteren daar elk half jaar over. En op het moment dat je daar targets op zet en het bedrijf daarop gaat aansturen, dan ga je er natuurlijk automatisch meer over praten. Dat is ook wel een bewuste keuze.

Jeroen: Helder. Die andere stakeholder, de klanten, je noemde ze al eventjes. Wat merkte je daar nou praktisch van?

David: Klanten, we hebben een target gezet dat we in alle markten significant boven onze belangrijkste concurrenten willen scoren. Daar hebben we een target op gezet dat we dat uiteindelijk in 2023 in alle markten willen zijn. We zitten op dit moment rond de 5-6 markten. We hebben dit jaar een target van acht. Dus je hoopt, van die vijf en aan het einde van het jaar acht markten, dat die klanten het daadwerkelijk gaan merken dat ze gewoon boven gemiddeld goed bediend worden als ze bij Nationale Nederlanden zitten. Maar dat is wel een forse uitdaging, we hebben heel veel klanten, we hebben heel veel mensen en je hebt niet zomaar een klant van mening veranderd. Eén of twee keer iets goed doen is niet genoeg; je moet het heel vaak heel goed doen en die consistentie is gewoon nog moeilijk. Maar goed, ik ben wel optimistisch dat we op het einde van het jaar al op acht van de elf zitten.

Jeroen: Gaat het dan over klanttevredenheid of over hoe ze omgaan met sustainability en al dat soort vraagstukken?

David: Nee, dat gaat echt over klanttevredenheid. Dus dat betekent dat wij meten over transactiemetingen. Je kent al die formuliertjes wel en die dingen online als je iets invult. Maar het gaat dan met name uiteindelijk om “Hoe kijkt men naar NN en verhoudt dat zich tot de anderen?” Maar er wordt van alles bepaald: onze tarieven, hoe we in de krant hebben gestaan, interacties met klanten, ons imago, het merk, er spelen zoveel dingen. Het is heel subjectief, maar dat is ook de manier waarop klanten uiteindelijk hun keuzes maken. En dat is één van de drie belangrijke targets. De gedachte en wat we echt proberen om te draaien is dus niet op de financials te sturen. Je noemde net de winst en de omzet. Natuurlijk is dat belangrijk, maar we hebben echt gedacht “Als wij nou heel goed voor klanten zorgen, we zorgen dat we veel getalenteerde mensen hebben die een hoog engagement hebben – vandaar dat we ook zo veel engagement-metingen doen, hoe betrokken onze mensen zijn – en we spelen een positieve rol in de maatschappij waarin we opereren, dan volgen de financiële resultaten en het dividend en de winst vanzelf.” We gaan zien hoe goed dat gaat werken, maar dat is in ieder geval wel de manier waarop we ernaar kijken. En dat is toch echt wel anders dan proberen te sturen op de financials.

Jeroen: Eens. Dat is natuurlijk mooi als je ook nog zulke winsten maakt, die combinatie lijkt me helemaal prachtig. Nog even die maatschappelijke rol, als je naar de klanten kijkt, stel: ik ben een klant bij jullie als bedrijf of als privépersoon, wat merk ik van die maatschappelijke drive die jullie hebben als klant?

David: Eigenlijk nog te weinig. Als ik kijk naar de niveaus van wat wij doen op maatschappelijk gebied, bijvoorbeeld rondom klimaat, dan zijn wij onze eigen footprint natuurlijk aan het terugbrengen. Maar ik moet eerlijk zeggen dat die relatief klein is. We hebben wat gebouwen en wat vervoer, maar we hebben geen fabrieken. Het tweede, en dat is eigenlijk de grootste impact die we hebben, is via onze beleggingen. Wat merk je daar als klant van? Dat we meer en meer bezig zijn met het promoten van duurzame beleggingen via je pensioenregeling of dat soort zaken. Een derde element is in producten. We hebben bijvoorbeeld schadeherstel, in plaats van op het moment dat iets kapot gaat automatisch geld sturen of zeggen “Koop maar iets nieuws”, hebben we echt bedrijfjes die nu helpen om dingen te repareren, omdat dat natuurlijk een stuk duurzamer is. Veel bedrijven hebben nog grote autovloten, dus hoe kunnen we helpen die stap naar verduurzaming te zetten zodat ze naar elektrisch kunnen? Dat heeft verzekeringsconsequenties, maar ook allerlei andere consequenties. Daarin proberen we onze klanten te begeleiden. We hebben het er al eerder over gehad, recycling. Dat vinden we allemaal heel belangrijk, dat willen we ook. De hoeveelheid plastic neemt alleen maar toe. In het World Economic Forum kwam het ook langs, we recyclen op dit moment minder dan 10% en elk jaar daalt het ook nog eens. Daarmee zeggen we eigenlijk, ik heb twee dochters, “Lossen jullie die 90% maar op”, want we schuiven het gewoon voor ons uit. Het blijkt dat heel veel recyclingbedrijven heel veel moeite hebben om een verzekering te krijgen, want het is best wel een risicovol proces. Nu zijn we met vijftig recyclingbedrijven aan het kijken, “Hoe kunnen we toch een verzekering bieden?” Want we willen toch eigenlijk dat die sector zich alleen maar goed gaat ontwikkelen, daar hebben we allemaal een belang bij. Dat zijn type voorbeelden waarbij we nu bezig zijn met klanten. Maar, om eerlijk te zijn, we zijn nu net daarmee begonnen. Ik zou er nog veel meer willen hebben. Daar hebben we net weer met de business units over gesproken. Wat heel leuk is, ik zie er nu heel veel energie op. Mensen vinden het ook echt leuk. Op het moment dat je bij NN werkt, mensen vinden het ook leuk – we lezen allemaal de krant – om na te denken over, “Hoe kunnen wij nou bijdragen aan duurzaamheid?” Toevallig zag ik vanochtend één van onze collega’s op LinkedIn weer schrijven dat we extra dekking voor zonnepanelen hebben bij huizen, dus op het moment dat er iets gebeurt, dat je daar een soort van milieudekking op kan doen en dat je zonnepanelen ook verzekerd zijn. Zo zie ik wel dingetjes gebeuren, maar dat moet nog wel een boel meer.

Jeroen: Het lijkt me wel een fijn gevoel als CEO als je merkt dat het echt gaat leven, dat je dit misschien mede hebt ingezet, of misschien zelfs alleen hebt ingezet. Maar dat het ook echt gedragen gaat worden door de organisatie.

David: Ja. Ik moet je eerlijk zeggen, het is wel toevallig dat we hier nu zitten en niet twee weken geleden, we hebben vorige week dus iets van een tien business units gezien. Ik vond het eerlijk gezegd de eerste keer dat ik het echt goed in hun strategisch verhaal zag komen. Je bent met elkaar bezig, je maakt een plan en soms denk ik weleens na een jaar, “Wat gebeurt er nou eigenlijk? Gebeurt er überhaupt wel iets of zeggen mensen ‘ja’ en zijn ze ondertussen heel druk bezig met andere dingen?” Maar het duurt gewoon even. Die transities van grote bedrijven duren gewoon even. Ik zag het nu voor het eerst echt door de plannen heen komen en dan ben ik ook wel heel blij. Dan denk ik, “Het is niet dat we er zijn, maar ik zie in ieder geval de energie die kant opgaan.”

Jeroen: Leuk! Dan de andere stakeholder, de eigenaren. Jullie zijn beursgenoteerd, jij was nog niet zo lang in business als CEO en toen kreeg je al te maken met een activistische aandeelhouder. Ik wil het niet per se daarover hebben, want dat kan iedereen allemaal in het nieuws nalezen. Waar ik wel nieuwsgierig naar ben, je zat al in het management board, je zag al dit soort dingen vaker of dit soort vergelijkbare dingen langskomen. Maar dan ben je opeens CEO. Is het dan een hele andere ervaring, of is het eigenlijk redelijk hetzelfde wat je die jaren daarvoor zag?

David: Nee, ik vond het niet heel anders. Over het algemeen verwachten mensen dat het heel anders is, “Dan ben je echt eindverantwoordelijke” of “Het is eenzaam.” Als ik die verhalen hoor, denk ik er weleens aan. Ik ervaar het gewoon niet zo. Weet je wat er ook een voordeel van is als je een stap omhoog gaat? De mensen die aan je rapporteren zijn ook een niveau hoger. Ik heb gewoon een heel goed team, hele goede mensen. En op het moment dat dat soort dingen gebeuren, spreek je met elkaar af. Er zijn een paar mensen die zich druk bezig houden met aandeelhouders en we hebben ook een paar mensen – je hebt hier Tjeerd (link naar interview met Tjeerd Bosklopper) gehad, Leon van Riet, Fabian Rupprecht – die runnen de grote operaties bij ons. Laat die vooral gewoon doorgaan met zorgen dat we goede mensen binnenhalen, goed voor onze klanten zorgen en mooie proposities bedenken. Maar ik vond het niet eenzaam omdat je gewoon een heel goed team om je heen hebt en ik heb me altijd eindverantwoordelijk gevoeld. Je noemde net wat banen, maar het was echt niet zo dat als ik toen in Griekenland zat en ik werd baas van een heel klein bedrijfje, waar 40-50 man werkte, dat ik toen dacht, “Als het misgaat maakt het niet uit, ik heb nog een baas.” Ik voelde me daar ook verantwoordelijk en dat gevoel is niet anders dan nu.

Jeroen: Helder. Over die eigenaren ben ik ook nog nieuwsgierig, hoe goed ken jij de eigenaren?

David: We hebben natuurlijk heel veel aandeelhouders, maar meestal gaat er wel een 80/20-regel op. Dus de top 20, top 30 aandeelhouders spreek ik wel regelmatig. Bij mijn aantreden heb ik kwartaal naar half jaar teruggebracht, dat betekent dat we de halfjaarcijfers niet bespreken met de kwartaalcijfers. Daardoor heb je wel wat minder vaste momenten vanwege je kwartaalcijfers. Ik denk overigens dat het goed is dat we naar halfjaarcijfers zijn gegaan, want dit is de grote balans en grote bedrijven. We hebben een grote pensioenverzekeraar, verplichtingen van twintig jaar. Ik zie echt het nut niet om daar elk kwartaal uren over te praten. Maar ik spreek regelmatig aandeelhouders. Het is ook helemaal geen keuze, op het moment dat je zegt, “We zijn stakeholder”, het lijkt weleens dat mensen dan denken dat je tegen aandeelhouders bent. Helemaal niet; ik ben heel blij dat we aandeelhouders hebben. Ze zijn belangrijk voor ons. Alleen, je wil die balans goed hebben. Aandeelhouders zijn een belangrijke stakeholder, net zoals klanten, mensen en de rol in onze maatschappij.

Jeroen: Zijn er nog stakeholders die je zelf wil benoemen? Bijvoorbeeld de politiek of partijen die spullen aan jullie leveren of andere stakeholders?

David: Wat ik heel interessant vond, jij noemde in het begin even die alliantie van CEO climate leaders en wat ik daar heel interessant aan vond, dat zijn maar 120 bedrijven. Dat is niet heel veel, in Nederland zitten daar bijvoorbeeld Unilever in en Philips, wij vanuit NN en nog een paar. Maar het zijn op zich maar 120 bedrijven. Wat daar heel interessant aan is, we hebben dat niet helemaal uitgerekend, maar naar schatting hebben we ongeveer nog een half miljoen andere bedrijven die aan ons leveren. Dus op het moment van scope 3 hebben we bijvoorbeeld invloed via onze beleggingen, maar we hebben ook heel veel bedrijven die toeleverancier zijn aan een NN of aan een Philips of aan een Ikea of verderop in de hele value chain. Dus dat betekent, op het moment dat wij met elkaar proberen daar stappen te zetten op het gebied van klimaat, met elkaar vertegenwoordigen wij ongeveer het derde land ter wereld qua uitstoot. Dat is ongeveer India. Daar zitten een half miljoen bedrijven aan, naar schatting, die aan ons leveren. Dus dat betekent dat 120 niet zoveel is, dat moet eigenlijk nog veel meer worden, maar je hebt wel met elkaar echt wel invloed om stappen te kunnen zetten. Dat vind ik wel mooi hieraan, dat het breder is dan alleen een paar bedrijven die hiermee bezig zijn.

Jeroen: Dan heb je wel forse impact, als derde land ter wereld. Je noemde scope 3, even voor de volledigheid, dat gaat dus niet om je eigen directe uitstoot, je eigen directe footprint, maar ook die van al je leveranciers in de hele keten en al je klanten en dergelijke. Zeg ik dat goed?

David: Ja, precies. Voor NN is dat relatief eenvoudig omdat wij geen fabrieken hebben, dus dan is je scope 1 en 2 de uitstoot van onze gebouwen, ons vervoer, vliegen, dat soort dingen. Maar belangrijk is bij ons scope 3, dat is eigenlijk de uitstoot van de bedrijven waarin wij beleggen. In verhouding moet je denken, onze eigen uitstoot is veel minder dan 1% en veel meer dan 99% gaat via onze beleggingen. Maar een bedrijf zoals Ikea heeft hun eigen locatie, maar die hebben ook al het hout dat erin gaat, al het vervoer, alle fabrieken, en dergelijke. Daar is natuurlijk ook die scope 3 heel groot.

Jeroen: Ja, en voor jullie asset management inderdaad, wat je zelf zegt, heeft het natuurlijk ook een gigantische impact waar je wel en niet mee engaged, waar je wel en niet in belegt.

David: Ja, dat is bij ons het meest krachtige instrument, we zijn een lange termijn belegger. Waar wij echt toegevoegde waarde kunnen verrichten, en wij meten dat ook echt, zowel bij onze corporate bonds als onze aandelenbeleggingen meten wij in onze portefeuille welke van onze beleggingen zich bijvoorbeeld met het Parijs-klimaat hebben aangesloten, welke interim targets hebben. Hebben ze science based targets voor 2025-2030? Zijn ze ermee bezig, zijn ze onderweg? Wie beweegt gewoon niet? En dat op meerdere thema’s. Op die manier gaan wij dan zelf kijken welke stappen ze maken in hun engagement, wie de industrieleiders zijn, en met wie moeten we nog meer in gesprek gaan? Dat doen we zelf. Het voordeel is dat wij hele lange termijn aandeelhouders zijn, dus wij kunnen ook echt tegen het management zeggen, “Als jij dit gaat doen, steunen we jou.” Ik heb dat zelf natuurlijk ook ervaren, ik zit ook aan de andere kant van de tafel. Ik heb zelf ook aandeelhouders, dus het is heel prettig om lange termijn aandeelhouders te hebben die zeggen, “Als jij die kant op gaat, ga ik je daarin steunen ook al is de route daarnaartoe een beetje moeilijk.” Die rol kunnen wij vervullen door zoveel mogelijk te engagen en te sturen. Maar daar hoort ook uitsluiting bij. Als je op een gegeven moment echt het gevoel hebt van, “Dit gaan gewoon niet bewegen of het gaat te langzaam”, dan is het ultieme middel natuurlijk uitstappen, wat niet per se iets oplost, maar er zijn wel grenzen.

Jeroen: Helder. Dat is de asset management kant, ik had onder deze header ook opgeschreven dat het me aan de verzekeringskant ook wel lijkt alsof het hele moeilijke dilemma’s oplevert. Ga je op een bepaald moment ook zeggen, “Ik ga bepaalde partijen niet meer verzekeren of alleen onder bepaalde voorwaarden”? Heb je daar ook een soort engagement beleid als klanten een bepaalde verzekering willen afsluiten, maar ze zitten in een hoek waarvan je weet dat het heel schadelijk is voor klimaatverandering?

David: Ja, we hebben daar duidelijke afspraken over. Sowieso hebben we een aantal zaken die we uitsluiten. Thermal coal mining, clusterbommen, een aantal rondom wapens. Er zitten natuurlijk een aantal dingen bij die we hoe dan ook uitsluiten, zoals tabak. Maar je hebt gelijk, de discussie over bijvoorbeeld een oliemaatschappij, wat vinden we daar nou van? Daarvan zeggen wij niet op voorhand dat we die uitsluiten, maar wat we wel heel graag willen, is dat we investeren in de front runners die vooroplopen in de transitie naar meer verantwoord produceren. Het is nu ook niet reëel om te zeggen, “We stoppen met alle olie en gas.” Dat kunnen we allemaal wel roepen, maar in de realiteit stappen we daarna in de auto en rijden we naar huis. Nog lang niet iedereen kan elektrisch rijden en een deel van de elektriciteit moet ook nog opgewekt worden. We kennen nu allemaal de zorgen over hoe we elektriciteit gaan opwekken. Dus het is niet reëel om dat nu allemaal maar uit te sluiten. Maar je wil wel echte vooruitgang zien, dat is dan waar wij op inzetten.

Jeroen: Want je wil uiteindelijk ook weer niet in de situatie komen, kan ik me voorstellen, dat bepaalde bedrijven gewoon geen verzekeraar meer kunnen vinden. Dat lijkt me ook niet wenselijk voor de samenleving.

David: Ja. De discussie bij de bank is, “Wat financier je nog?” Bij ons is het, “Wat verzeker je nog?” Wij hebben ons aangesloten bij de Net Zero Underwriting Alliance. Daarin zitten de grote partijen als Zurich en Axa en Allianz. Daar hebben we ons nu bij aangesloten. Daar voeren we precies deze discussie: wat wil je nou nog wel of niet verzekeren om de transitie naar groen zoveel mogelijk te ondersteunen, maar ook voldoende druk erop te zetten dat die ook wel daadwerkelijk plaatsvindt? Het is bij ons iets eenvoudiger omdat we met name MKB en particulieren verzekeren. Dus de hele grote zakelijke dingen, grote olieplatformen, deden we al niet. Dus in die zin is die keuze bij ons wat minder scherp, maar ik ben wel heel blij met die alliantie, want dat is één van de weinige plekken waar je kan samenwerken. Er zit heel veel kennis bij andere bedrijven en de manier waarop je kennis met elkaar kan delen over hoe je nou die transitie steunt is natuurlijk goed en daar leren we elke keer van.

Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.

Jeroen: Nog even een dubbele vraag uit nieuwsgierigheid over die Alliance of CEO Climate Leaders van World Economic Forum, hoe komt zoiets nou tot stand? Word je daarvoor gevraagd, ben je medeoprichter daarvan? En hoe voorkom je dat dat toch vooral een hele leuke netwerkclub wordt, maar niet dat er voldoende actie uitkomt?

David: Hoe het precies opgericht is, weet ik niet. Maar ik heb de indruk dat Feike Sijbesma in ieder geval de of één van de oprichters was. Inmiddels is die groep aardig uitgebouwd. Wij zijn ervoor gevraagd omdat toen wij in 2020 onze strategie lanceerden hele duidelijke klimaattargets en doelstellingen hebben gegeven waar we ook over rapporteren. Elk half jaar rapporteren we over onze voortgang. Eerst wist ik niet van deze alliantie af, en toen zijn wij inderdaad gevraagd. Dus daar zitten een aantal eisen aan, waaronder dat je inderdaad een geloofwaardig beleid hebt, dat je je aan Parijs aansluit, maar dat je ook korte termijn targets hebt. Want 2030 is best wel ver weg, het merendeel van ons zal dan geen CEO meer zijn. Dus dan heb je ook voldoende korte termijn targets nodig, daarom hebben we ons bij hen aangesloten. Gebeurt er voldoende? Ik moet je eerlijk zeggen dat in de bijeenkomsten die ik nu gehad heb, kom ik daar met een boel meer ideeën vandaan dan dat ik ernaartoe ging. Dus ik zie gewoon een aantal bedrijven die echt heel ver zijn. Die presenteren, die leggen uit hoe ze dat doen. Dus ik ga op dit moment altijd met meer ideeën weg dan dat ik er kom. Het kan naïef zijn, maar ik loop daar altijd weg met het gevoel, “Deze mensen die hier zitten, menen het echt. Die gaan het ook echt doen.” Natuurlijk is het meten en rapporteren erover moeilijk. Eén van de CEO’s zei, “Dat meten blijft moeilijk, maar als je wil afvallen, heb je ook niet per se een weegschaal nodig. Je kan ook gewoon beginnen met afvallen zonder dat je een weegschaal hebt.” Dat is natuurlijk waar, we weten allemaal wel dat je moet afvallen. Je kan niet zeggen, “Ik heb geen weegschaal, dus ik kan niet afvallen.” Dat geldt hier ook voor. Dus ik zie heel veel mooie voorbeelden. Het probleem wordt ook weer wat kleiner, als je soms luistert. Eén van de zaken was bijvoorbeeld dat een product naar schatting ongeveer 1-4% duurder wordt als je er duurzaam materiaal in doet. Ik weet niet hoe jij daarnaar kijkt, maar ik had gedacht dat het veel meer zou zijn. Dat komt omdat de consumentenprijs nog door heel veel andere dingen bepaald wordt. Belastingen, marges, daar zitten allerlei andere dingen op. Dat betekent dat bijvoorbeeld een auto van $40.000 – als je daar duurzaam groen staal in stopt en duurzaam materiaal, $600 duurder wordt. Het is niet niks.

Jeroen: Maar het is een stuk minder dan inflatie.

David: Het is een stuk minder, ja! Het is ook niet in één keer een onverkoopbare auto. Je komt daar ook weer heel vaak vandaan, dat je denkt, “Er zijn een aantal dingen die ook wel kunnen.”

Jeroen: Mooi! Dat is hoopgevend, want er zijn genoeg redenen om niet zo hoopgevend te zijn over al deze kwesties. Ik wilde eigenlijk naar jouzelf toe bewegen, vrij radicaal, door je te vragen of je iets wil delen over hoe je bent opgegroeid.

David: In een bijzonder warm gezin. Mijn beide ouders zijn ingenieur uit Wageningen en mijn vader is in ontwikkelingssamenwerking gegaan waardoor we redelijk wat door Afrika getrokken zijn toen ik klein was. Mijn moeder was ongeveer de eerste milieukundige van Nederland, waterzuivering en milieu. We hebben laatst nog zitten lachen, mijn zus beweert nog steeds dat ze ooit bijna uitgedroogd is tijdens het winkelen omdat ze geen blikje cola mocht kopen, want blikjes kwamen er niet in. Dus al vrij vroeg ging het over maatschappelijke onderwerpen, maar het was een heel warm gezin. Op een moment dat ik een iets te grote mond had, werd er wel een beetje teruggeduwd en als ik het eens een keer niet zag zitten, werd je weer een beetje opgepikt. Ik heb daar hele warme herinneringen aan.

Jeroen: Ik las ook ergens dat de eettafel – dat zijn even mijn woorden – een soort World Economic Forum was in de zin dat er goed gediscussieerd werd. Misschien nog wel scherper dan het World Economic Forum.

David: Het was in ieder geval een stuk minder politiek correct, bij ons thuis.

Jeroen: Werd er wel gediscussieerd bij jullie thuis?

David: Heel veel.

Jeroen: Werd dat ook met opzet getriggerd?

David: Ja. Dat had ik als kind niet zo door, maar ik merk nu hoe moeilijk het is. Ongetwijfeld zijn het ook hele domme ongenuanceerde dingen, mijn zus ook, en heb je heel erg de neiging als mijn dochters dat doen om dan uit te leggen hoe het zit. Maar dat deden zij niet echt. Ze waren er heel goed in om die discussie gaande te houden met verdere vragen, dat ging er hard aan toe. Dat ging over allerlei onderwerpen. Ik vind het wel knap hoe ze dat voor elkaar kregen en daardoor zie je dat zowel mijn zus als ik daardoor wel echt beïnvloed zijn. Dat je regelmatig over allerlei onderwerpen aan het nadenken of discussiëren bent die niks met ons werk te maken hebben. Dat is hartstikke leuk.

Jeroen: Wat mooi! Betekent dat ook, toen je begon met werken, dat dat discussiëren er nog steeds in zat? Was je ook zo’n soort trainee?

David: Ja, dat discussiëren zat er wel in, daarvoor al. Daar waren niet alle docenten altijd even blij mee, dus mijn ouders kregen er ook af en toe de rekening voor op de ouderavond, dat ik met dat discussiëren kon ophouden. Het zal ongetwijfeld een beetje genetisch in me hebben gezeten, maar het is zeker ook getriggerd. De eettafel bij ons was een levendig forum.

Jeroen: Wat ik ook bedoelde, als je dan je eerste leidinggevende krijgt bij ING en NN, zat dat discussiëren er dan ook richting de leidinggevenden in?

David: Ja, heel erg. Ik ben erachter gekomen dat het iets heel Nederlands is dat je het openlijk met je baas oneens bent, of daar de discussie aangaat. Daar had ik in het begin niet zoveel gevoel bij, maar dat deed ik natuurlijk wel. Je komt er wel achter dat dat in heel veel culturen eigenlijk niet geaccepteerd is. Als je het doet, doe je het misschien één op één. Maar zeker niet in groepen. Dat heb ik wel een beetje moeten leren en dan heb je de neiging om te zeggen, “Dat moet toch kunnen” en “Zo hoort het” en “Dat is beter.” Maar je realiseert je wel dat wij de uitzondering zijn. We zijn in Nederland echt de uitzondering. We werken hier ook met een internationaal team, ik weet ook zelf dat mensen die aan mij rapporteren dat ik sommigen toch wat meer moet uitnodigen of even op een rustig moment moet vragen omdat zij het gewoon heel moeilijk vinden om in het openbaar tegen mij te zeggen dat ze het helemaal met me oneens zijn. Dus het is iets wat alle kanten op werkt, en ik heb dat wel een beetje moeten leren, dat dat niet overal zo werkt als in Nederland.

Jeroen: Dat is herkenbaar. Wat ik ook heel interessant vond, je noemde zelf al Afrika, we noemden in de introductie al Griekenland, je haalde het al aan. Volgens mij, als ik het goed heb in onze voorbereiding, heb je ook nog een jaar op de high school in Maryland gezeten. Dat zijn er drie, misschien zijn er ook wel meer buitenlandse ervaringen. Maar relatief veel in het buitenland. Hoe heeft dat jou gevormd? Om misschien te beginnen bij Afrika, en dan Maryland en dan Griekenland?

David: Ik vind Nederland echt een heel mooi land en als je me eerlijk vraagt, denk ik ook wel dat ik mezelf uiteindelijk wel oud zie worden in Nederland. Maar één van de redenen om bij ING aan te gang te gaan was ook een internationale carrière. Ik krijg heel veel energie van naar het buitenland te gaan en andere culturen en andere landen en andere mensen. Ik krijg daar veel energie van. Daar zit verder niet een hele grote gedachte achter, maar Nederland is best wel klein en heeft een aantal dingen heel goed voor elkaar. Maar je kan ook wel heel veel leuke dingen leren in het buitenland. In Afrika was ik natuurlijk heel klein; daar ga je gewoon mee. Daar zat ik gewoon op school. Maar het was voor mij wel heel duidelijk op mijn achttiende, en mijn ouders hadden weleens gezegd, “Als je je VWO zes jaar doet”, dat was nog niet even duidelijk bij mij, “Dan mag je een jaar wat anders gaan doen. Maar je mag er ook voor kiezen om zeven jaar VWO te doen.” Dat vond ik toch niet zo heel aantrekkelijk. Het was wel weer een slimme manier, want ergens is toen snel een knop aangegaan van, “Dan gaan we toch maar dat VWO halen.” Maar toen heb ik wel gezegd, “Ik vertrek naar Amerika.” Ik zie dat nu bij mijn dochter weer, die zit nu in de vierde, die kondigt al aan dat ze per direct naar Amerika vertrekt. Als ouder ben ik er niet zo blij mee, dan denk ik, “Die is zo echt weg.” Maar dat deed ik zelf ook, dus blijkbaar zit dat in de genen.

Jeroen: Hoe was het om op die leeftijd, een jaar of achttien, in Amerika te zijn? Zat je bij een gezin?

David: Ja, ik zat bij twee mensen en ik heb een geweldig jaar gehad. Sterker nog, ik heb nog steeds vrienden daarvan die af en toe naar Nederland komen. Ik ga daar zelf nog heen. We hebben een app-groepje, het grappige is dat die Amerikanen allemaal niet op WhatsApp zitten, die zitten allemaal op iMessage. Maar goed, ze zitten allemaal braaf op WhatsApp voor mij. Dus ik heb daar een ontzettend leuk jaar gehad. Amerika was voor mij het land waar je sport combineerde met school. Ik hou ontzettend van sport, vijf dagen per week trainde je na school en ik vond dat een heerlijk leven.

Jeroen: Mooi! Toen ging je studeren. Bleef dat heerlijke leven, of werd het heel anders?

David: Studeren in Nederland is natuurlijk heel anders. Daar moest ik wel aan wennen. Dat hele sporten verdwijnt natuurlijk een beetje naar de achtergrond. Ik bleef wel voetballen en tennissen en skiën. Maar sporten is in de Nederlandse studentenwereld wel een redelijke bijzaak. Dan word je lid van een vereniging en dan draait het om hele andere dingen. Maar de studententijd is natuurlijk ook een ongelooflijke leuke tijd geweest. Als ik nu kijk naar mijn studententijd, de vrienden die ik heb zijn nog allemaal uit mijn studententijd. Mijn beste vrienden van toen zijn nu nog steeds mijn beste vrienden.

Jeroen: Was jouw studentenleven vooral studeren, of deed je nog vele dingen daarnaast? Hoe typeer je je studententijd verder?

David: Ik deed er heel veel naast. De eerste tijd heb ik eigenlijk niks gedaan, toen dacht ik, “Dan ga ik nu mijn tentamens doen.” Dat ging natuurlijk helemaal mis. Toen heb ik wel een brief gehad waarin stond, “U heeft minder dan 3-4% kans om ooit doctorandus in economie te worden, dus gaat u maar wat anders doen.” Dat was natuurlijk een beetje vervelend. Maar ook daar speelden mijn ouders wel een hele goede rol in. Die zeiden, “We denken wel dat je de universiteit aankan, maar misschien moet je eerst maar eens een beetje sociaal landen, in plaats van je nu heel erg alleen op die academische toekomst te richten.” Maar goed, ik heb wel de knop omgezet en uiteindelijk mijn propedeuse gehaald, alsnog in dat jaar. Dus ik heb alles over moeten doen in dat jaar en daarna liep die studie wel. Ik ben lid van een studentenvereniging geworden, dan draait eigenlijk je stukje leven daarom. Al die functies die je daar doet waren allemaal hele nuttige dingen waar je iets kleins organiseert waar je dan ook rustig drie maanden over doet of zo. Dat ging allemaal niet in een heel hoog tempo, maar het was in ieder geval wel heel leuk.

Jeroen: Hoe kwam je dan uiteindelijk bij dat traineeship terecht?

David: Richting het einde van mijn loopbaan ben ik naar internationale stages gaan kijken en toen belandde ik bij Unilever. Na heel veel rondes mocht je dan naar Unilever en daar kwam ik toch achter dat ik dacht, “Ik vind het een heel mooi bedrijf, maar het is niet echt voor mij.” Ik miste die hele passie voor ijsjes, deodorant en wasmiddelen. Het enthousiasme waarmee ik de supermarkt inliep was niet zo hoog bij mij, dus ik dacht uiteindelijk, “Dit is een heel mooi bedrijf, maar niet voor mij.” Inmiddels had ik in het Erasmus adviesproject gezeten, daar hadden ze acht studenten geselecteerd vanuit de universiteit door professor Rutten, die was toen voorzitter van de WRR. Die hadden ze gevraagd waarom als in Nederland de economische groei stijgt – en dat deed het – de werkloosheid niet beweegt. We hadden toen echt een werkloosheidsprobleem. Dat kun je je nu niet meer voorstellen. In groepjes van twee ging je daaraan werken, dus ik heb toen met iemand anders een heel stuk over sociale zekerheid geschreven, over de WW en over de ziektewet en wat er nou met sociale zekerheid zou moeten gebeuren zodat je wel een goed vangnet hebt. Want we willen wel een goed vangnet in Nederland hebben zonder dat het zo’n werking heeft dat mensen gewoon niet meer aan het werk gaan. Dat werd door NN opgepikt, die hadden daarover gehoord. Toen hebben ze mij aangeboden om mijn afstudeerscriptie te begeleiden. Dus toen heb ik mijn afstudeerscriptie bij NN geschreven. Naar aanleiding daarvan was ik best wel enthousiast geraakt door NN/ING en heb ik gesolliciteerd op het trainee programma van de ING en nog een paar sollicitaties gedaan. Toen ING doorkwam met een aanbieding dacht ik, “Zestig landen, internationaal trainee programma, bankverzekeren, asset management”, en ING was op dat moment ook echt, vond ik, de ondernemende partij. Er was toen Barings, er was Freeler, internet, ING stond erom bekend dat ze jonge mensen heel veel kansen gaven. Dat hebben ze voor mij ook gedaan. Dus daar ben ik toen begonnen en ik had nooit gedacht dat ik zo lang zou blijven.

Jeroen: Ik wou het net zeggen, je bent nooit meer weggegaan.

David: Nee.

Jeroen: Daarom zijn die traineeships er toch ook, dat je er uiteindelijk CEO mee wordt?

David: Ja, misschien wel. Er zijn er heel veel uit het traineeprogramma waar ik zit die ik nog zie. Het is een groep waar je elkaar goed kent en elkaar nog regelmatig tegenkomt. Er zijn er wel heel veel goed terechtgekomen, vind ik. Er zitten veel mensen uit de ING-tijd die binnen de ING of NN of daarbuiten op hele mooie plekken zitten. Het was ook niet een bewuste keuze om te blijven. Wat ING en NN elke keer heel goed deden, was dat ik in een baan zat en dat zij dan alweer met wat nieuws kwamen. Dan kwamen ze weer heel vaak met iets moois en meestal ook iets wat je buiten de deur niet zou krijgen. Dat kreeg je dan omdat ze er wel vertrouwen in hadden, maar waar je misschien op basis van je CV niet per se voor in aanmerking kwam. Dan kreeg je weer een mooie aanbieding en dacht je, “Dat is echt een mooie baan.” Dan ging je weer door.

Jeroen: Wat was je motivatie toen je startte? Hoe omschrijf je wat jou motiveerde in je dagelijkse werkzaamheden om het toch steeds weer goed te doen?

David: Ik denk dat er wel een gezonde drive voor mij in zit, ik heb best wel een hoog resultaatgericht component. Ik krijg er energie van op het moment dat je met mensen bezig bent om een bepaald resultaat te boeken en of dat dan is om het net wat beter dan de concurrentie te doen, of het net wat beter te doen dan dat het voorheen ging en dat je dan ook ziet dat mensen om je heen het naar hun zin hebben, erin beginnen te geloven, dan word ik daar heel blij van. Je ziet ook, bedrijven werken toch een beetje in cycli. Dus op het moment dat het een beetje beter gaat, worden mensen wat enthousiaster, gaan ze wat meer doen. Dan zie je eigenlijk zo’n hele beweging naar boven komen. Daar kan ik dan echt wel van genieten. Op een gegeven moment worden de problemen om je heen opgelost waarvan je niet eens wist dat ze bestonden, waarvan je zelf niet eens de oplossing had bedacht, maar dan zie je mensen steeds enthousiaster worden en steeds beter gaan functioneren. Daar krijg ik dan weer heel veel energie van.

Jeroen: Leuk! Wat ik interessant vond in de voorbereiding, ergens heb je besproken dat je enigszins bent toe bewogen van resultaatgerichtheid, dat is ongetwijfeld grotendeels ook gebleven, maar ook enigszins meer naar het proces managen. Weet je waar ik het over heb?

David: Ja.

Jeroen: Kan je dat toelichten? Want het is wel boeiend.

David: Ja, dat ging over strategie. Als ik kijk naar het begin, bij strategie kan je het natuurlijk over groepsniveau hebben, maar je kan met je afdeling en met je team beslissen, “Wat is ons plan?” Ik had best wel slecht ontwikkelde beelden over leiding geven, ik dacht “Als leidinggevende loop je met een vlag en een vaandel voorop en dan heb je een plan, dan gaat iedereen achter je aan, of niet.” Maar dat is natuurlijk een heel slecht ontwikkeld beeld van management. Waar ik achter ben gekomen is dat het proces veel belangrijker is dan een strategie of een plan, dat mensen daaraan bij kunnen dragen en mee kunnen denken en onderdeel ervan worden. Dan komt er wat uit en op het moment dat je dat plan lanceert heb je dus ook heel veel mensen die zich daar al in herkennen en heb je ambassadeurs gecreëerd. Maar nog belangrijker, bij elk plan gaan dingen mis, op het moment dat het heel erg mijn plan is en het gaat mis, dan was het het plan van David. Of, nog erger, het was het plan van een consultant of zo die je hebt ingehuurd. Terwijl, als mensen hebben meegedaan en mee hebben gedacht, dan voelen ze zich meer eigenaar. Dat betekent ook, op het moment dat het tegenzit, dat mensen toch meer hun schouders eronder gaan zetten. En als die strategie niet heel goed is, sturen we die onderweg wel bij, in plaats van proberen de perfecte strategie te verzinnen in isolatie, in een management meeting met een bol en nog een verplichte Q&A-sessie waar nog drie mensen een vooraf ingestudeerde vraag stellen. Daar creëer je geen draagvlak mee. Dus dat probeer ik echt om te draaien, dus is het proces van meenemen minstens zo belangrijk als de inhoudelijke uitkomst.

Jeroen: Helder. Een ander interessant onderwerp vind ik ‘nee’ zeggen. Want hoe hoger je in zo’n organisatie komt, zeker met meer dan 15.000 mensen, willen constant zowel binnen de organisatie als buiten de organisatie mensen iets van je. Dus ik wil graag een interview met jou, zo zijn er nog heel veel mensen die iets met jou willen. Hoe zeg je ‘nee’? Want je moet dus ‘nee’ zeggen; je kan niet op alles ‘ja’ zeggen. Hoe doe je dat?

David: Dat vind ik ook wel moeilijk.

Jeroen: Dat vind ook echt iedereen moeilijk, ik verzamel een beetje hoe mensen daarmee omgaan, om daarvan te leren.

David: Het is inderdaad moeilijk en zeker voor mensen die je al lang kent en je hebt ergens toch altijd een zorg dat mensen denken, “Hij is heel erg veranderd” of “Hij voelt zich nu overal te goed voor.” Dus dat maakt het wel moeilijk om ‘nee’ te zeggen. Ik probeer wel echt bij iedereen uit te leggen waarom. Maar dan gaat het even om de mensen die je kent en ik probeer uit te leggen waarom niet. Maar als ik heel eerlijk ben, blijf ik het wel heel ongemakkelijk vinden om het te doen. Ik moet je wel zeggen, ik krijg zoveel uitnodigingen van mensen die ik niet ken op LinkedIn, dat heb ik echt opgegeven. Als ik dat nog allemaal ga beantwoorden, dat is dan maar zo. Er komen elke dag zoveel uitnodigingen binnen, die ga ik niet meer allemaal persoonlijk beantwoorden. In het begin probeerde ik het nog, maar dat houdt gewoon op. Maar mensen die je kent of waar je wat mee hebt of die heel graag iets willen, die probeer ik in ieder geval uit te leggen waarom.

Jeroen: Ja, en dingen als commissariaat, ik neem aan dat je daar ook geregeld voor gevraagd wordt. Is dat makkelijk om ‘nee’ tegen te zeggen? Of zeg je, “Dat zou ik wel willen.”

David: In nevenfuncties kan ik vrij makkelijk ‘nee’ zeggen, want iedereen weet hoe het werkt. Ik heb een volle baan, ik heb voor mezelf altijd zoiets gehad, ik wil graag iets maatschappelijk doen. Dat is Jinc, waarin we echt proberen bij te dragen aan sociale ongelijkheid. Dat is echt wel een thema waar we ons heel veel zorgen over maken, naast klimaat. Jinc draagt daar gewoon aan bij, dat is hartstikke leuk om te doen. Sollicitatietrainingen en hoe zorg je ervoor dat kinderen in wijken waar minder begeleiding is, waar de ouders niet de hele dag al discussies hebben zitten voeren aan tafel, dat die ook een kans krijgen? Dus dat is iets sociaals. Verder ben ik fervent sporter, dus The Johan Cruyff Foundation is natuurlijk een mooie voetbalhobby, daar hoop je iets bij te dragen aan het doel van The Cruyff Foundation, maar het is natuurlijk ook hartstikke leuk als je lekker met voetbal bezig bent en met kinderen en bewegen en sporten. En VNO, uiteindelijk hebben we als bedrijfsleven een maatschappelijke rol. VNO is natuurlijk een hele belangrijke ingang om te zorgen hoe we die boodschap over kunnen brengen en hoe kunnen we dat met elkaar proberen dat in Nederland een beetje beter te maken? Dus als er dan nog heel veel dingen langskomen, is tijd natuurlijk ook een belemmering.

Leaders in Finance met Jeroen Broekema.

Jeroen: Ik heb het voorrecht om met heel veel CEO’s te spreken. Toen ik zelf bij ABN AMRO (hier link naar CEO Robert Swaak) begon in 2007, was het onderwerp ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’, of hoe je het wil noemen. ESG-gedreven ondernemen was misschien een onderwerp, maar nog lang niet zoals het nu is. Je hebt nu natuurlijk enorm de wind mee met het programma wat jij hier wil voeren. Maar wat ik wel elke keer heel erg merk, iedereen wil het, of tenminste bijna iedereen, maar hoe je dat dan ook echt concreet gaat doen is zo ongelooflijk moeilijk op elk niveau, maar zeker op CEO-niveau. Hoe zorg je dat je echt dingen gaat veranderen? We hebben al een aantal dingen genoemd, maar ik zou het leuk vinden om het nog verder met jou te hebben over concrete dingen hoe je dat als CEO kan doen.

David: Ik vind dat wij daar eerlijk gezegd hele heldere plannen over hebben. Dat begint al met: wat doen wij zelf? Dan hebben we het dus over hoe we met diversiteit omgaan. Ik heb targets gezet op vrouwen in het management, ik denk dat diversiteit en inclusion een heel belangrijk thema is wat ook maatschappelijk een groot thema is. Dus onze eigen footprint. En via onze beleggingen hebben we heel veel invloed en dan de derde categorie is alle producten en proposities die we aan klanten aanbieden. Daar heb ik dus heel erg ook de energie van die bedrijven nodig. Daarom ben ik ook blij om te zien dat dat los begint te komen. We hebben 15.000 man, die moeten aan de gang, want ik kan dit niet allemaal in mijn eentje verzinnen. Maar wat ik wel kan doen, is te zeggen dat het belangrijk is, dat menen en mensen daarvan overtuigen, het meten, erover praten, extern te rapporteren en in de beoordeling dat ook daadwerkelijk mee te nemen. Dus niet alleen, “Hoe heb je het financieel gedaan?”, maar “Wat zijn je klantscores, wat heb je op maatschappelijk gebied gedaan? Waarom is jouw engagement veel lager? Waarom heb jij gebieden waar we heel weinig diversiteit in jouw team zien?” Op het moment dat je in mijn rol daarover gaat praten, en het dus niet alleen een verhaal is van, “Dit is onze strategie”, maar daarnaast in alle performance meetings over “Je kosten zijn te hoog en je winst is te laag”, dan krijg je geen tractie. Maar op het moment dat je ook in je performance meetings en het integraal onderdeel maakt van hoe je bestuurt, gaat het wel bewegen. Alleen, ik gaf het net al aan, het gaat wel langzamer als je zou willen.

Jeroen: Herken je die worsteling onder CEO’s, dat ze wel willen maar niet altijd weten hoe?

David: Ja. Ik heb ook aandeelhouders, ik heb ook andere stakeholders, dat is een worsteling. En grote bedrijven, NN is in die zin ook wel een olietanker. Je probeert aan het stuur te trekken, maar in het begin denk je, “Hij beweegt niet.” Maar op een gegeven moment beweegt die echt wel. Het mooie van zo’n bedrijf als NN is, als die gaat, gaat die ook. Dat zie ik dus wel echt aan NN: als wij iets doen, doen we het ook goed. Dan komt er een enorme kracht uit dat bedrijf. Alleen, in het begin denk je, “Ik trek aan het stuur en er gebeurt niks.” Maar inmiddels weet ik dat het wel komt en dat het daarna ook heel goed gaat, maar het kost wel wat energie in het begin.

Jeroen: Ik zal je ook nog even ongevraagd een eigen gedachte erbij geven, wat ik heel erg merk is dat heel veel mensen het wel willen, maar ook wel willen omdat ze het nu veel horen. En dat men natuurlijk acuut voelt – medewerkers, stakeholders, wie dan ook, om de organisatie, binnen en buiten – als het niet echt intrinsiek gedreven is. Dat herken ik tenminste heel erg, dat je er toch wel doorheen prikt en je kan wel zeggen, “Ik voer nu een hele groene agenda”, maar als je dat alleen maar zegt voor de bühne of je meent het wel half, maar voor de andere helft ben je er niet met je hart mee bezig, dat het toch wel gevoeld wordt, dat je gewoon minder impact hebt.

David: Ja. Maar ik denk dat mensen toch ook wel met een vergrootglas naar je kijken, van “Is dit inderdaad voor de bühne of meent hij het echt?” Ik denk wel dat wij het voordeel hebben dat we in 2019 deze strategie zelf gaan schrijven zijn. Dit kwam zelf uit onze mensen. We zijn nu ruim twee jaar later, er is nu heel veel aandacht voor. Je moet toch eerlijk zijn, in 2019-2020 was er nog een stuk minder aandacht voor dan nu. Dus we zijn al wel eerder begonnen, maar ik denk dat er grofweg twee redenen zijn waarom bedrijven dit doen. Ten eerste een soort morele kaart, dat is ook een beetje waar ik vandaan kom. Je moet wel op lange termijn ook voor je omgeving zorgen, we hebben allemaal kinderen en we willen graag nog lang op deze planeet leven. Ik snap ook wel dat niet iedereen daarvoor gemotiveerd is en sommige mensen zeggen, “Dat zal allemaal best, maar dat is niet de taak van het bedrijfsleven.” Maar goed, dat is één categorie. Een andere categorie, wat ik heel erg in het World Economic Forum langskom, is smart business. Het zijn gewoon bedrijven die zeggen, “Dit is de toekomst, dit is waar klanten naartoe gaan. Dit is waar de wereld heengaat. Dus ik kan hier op deze manier gewoon geld verdienen.” Ik vind beide prima. Het maakt mij niet zoveel uit waar mensen vandaan komen, als we die beweging maar maken.

Jeroen: Eens, en in de financiële sector zou je zeker ook de risk kant eraan kunnen toevoegen. Het is ook een kwestie van overleven, waarschijnlijk, voor bepaalde assets.

David: Ja, en ik denk niet alleen in de financiële sector, maar als je als industrial zo meteen toch ergens een vervuilingszaak hebt, of je hebt een mensenrechtenprobleem. Dingen worden nu heel snel publiek, als CEO moet je eigenlijk direct reageren. Je wordt er ook direct persoonlijk op aangesproken op het moment dat er ergens in je bedrijf iets niet goed gaat. Je kan het ook vanuit risicobeheersing bekijken, maar dat is in ieder geval niet waar ik vandaan kom.

Jeroen: Dat is duidelijk. We hebben bij Leaders in Finance ook altijd een teaser en een pleaser. De pleaser is altijd dezelfde, dus die volgt zo. De teaser niet, die is altijd op maat gemaakt voor de gast. Ik heb opgeschreven: kleine maar goed gefunde insurtechs, zoals bijvoorbeeld Insify in Nederland of Vouch in de Verenigde Staten, ik ken beide CEO’s toevallig, op termijn vormen die een grote bedreiging voor bedrijven zoals jouw bedrijf. Maar je kan het veel breder trekken; het hoeft niet NN Groep te zijn. Ben je het daarmee eens, of is dat niet zo?

David: Ik denk dat bedreigingen uit alle hoeken kunnen komen. Niemand kan zich permitteren om concurrentie te onderschatten. We bestaan 175 jaar, maar dat betekent dat we ons ook al 175 jaar moeten aanpassen want de wereld verandert nu eenmaal snel. Dat betekent dat wij ons ook niet kunnen permitteren om te zeggen, “We maken ons geen zorgen om die bedreiging.” Als je mij specifiek vraagt, “Maak je je zorgen om insurtech?”, dan is het antwoord “Nee.” Ik zie dat insurtech heel veel met ons wil samenwerken. Er komen hele mooie innovaties uit, soms op het gebied van claim handeling, soms op het gebied van risicoacceptatie, ik zie ook heel veel aan de IT-kant, technologie, hoe kan je lagen bovenop oude IT-systemen leggen waardoor je toch een hele mooie klantinteractie krijgt? AI en Data Analytics, daar zijn natuurlijk een aantal van die bedrijfjes echt ver in. Dat is super. Tegelijkertijd hebben ze niet altijd een merk, ze hebben niet altijd heel veel klanten, ze hebben niet altijd heel veel data. We zien heel vaak dat ze ons juist voor die samenwerking opzoeken. Maar er zullen er ook echt wel bij zijn die veel meer voor de confrontatie zullen gaan.

Jeroen: Kunnen dat echt miljarden bedrijven worden, in jouw optiek?

David: Ja, natuurlijk. Op dit moment moet je je niet te veel laten leiden door die funding rondes, er is gewoon veel geld en heel veel insurtechs en fintechs die heel veel geld ophalen. Ik weet niet of dat per se de waardering van het bedrijf is, dat bruggetje wordt nog weleens gemaakt. Maar ik ga ervan uit dat er een hele boel niet van zullen lukken, er zullen er waarschijnlijk ook een aantal wel lukken. Die kunnen wel heel succesvol worden. Die kunnen ons gaan versterken of inderdaad een directe concurrent worden. Dat gaan we zien, maar dat kan uit alle hoeken komen.

Jeroen: Het klinkt wel alsof jullie de markt goed volgen.

David: Natuurlijk volgen wij die heel goed, en we investeren er zelf ook in. Het is natuurlijk voor ons ook hier en daar een investment opportunity, op het moment dat er bedrijfjes zitten. En dat doen we ook; we hebben vorig jaar ook wat kleinere bedrijfjes gekocht. We zeiden, “Die zouden heel complementair aan onze service kunnen zijn.” Eén van de dingen die bij ons heel belangrijk zijn is preventie re-integratie rondom arbeid. We zijn een grote inkomensverzekeraar, we weten allemaal dat stress toeneemt, dat het risico van verzuim toeneemt. Je hebt bedrijfjes die op een hele innovatieve manier investeren in preventie en re-integratie. We weten allemaal dat preventie verbetert door re-integratie, dus het feit is dat het heel moeilijk is om mensen in beweging te krijgen. Als je daar mooie dingen ziet, investeren we daar zelf ook weer in.

Jeroen: Aan de pleasende kant, dat is altijd dezelfde vraag, heb je een bepaald boek of boeken of schrijvers die je aanspreken? Allereerst vraag ik ook: ben je überhaupt een lezer? Vind je lezen leuk of niet?

David: Ik vind lezen heel leuk, maar het lukt mij gewoon niet. Ik lees dus eigenlijk geen boeken doordeweeks of in het weekend. Ik heb een druk sociaal leven, ik heb twee dochters, ik ben al blij als ik de kranten heb gelezen. Maar op vakantie lees ik boeken. Maar ik moet wel opletten dat ik hem uitlees. Ik loop echt het risico, als ik de laatste vijftig bladzijden niet gelezen heb, dat het gewoon blijft liggen tot de volgende vakantie.

Jeroen: Heb je toevallig een titel voor ons van een boek dat je mooi vond?

David: Ja, heel veel. Ik lees niet echt zakenboeken. Heel veel over sociale ongelijkheid, Our Kids van Putnam vond ik een heel mooi boek. Dat gaat over wat we helaas inmiddels in Nederland ook zien, een steeds verdere scheiding van delen in de maatschappij. Niet alleen scholen, waar mensen eten, tot en met welke media we consumeren. Maar ook The Price of Inequality van Joseph Stiglitz vond ik heel interessant. Why Nations Fail vond ik heel interessant. Dus hoe komt het nou dat sommige regio’s/landen heel succesvol zijn en andere niet? Mahbubani vind ik echt een hele mooie schrijver, die heb ik net ook weer in Davos gezien. Die schrijft heel erg over de relatie America-China. Het gaat nu heel erg over Rusland, maar Rusland is natuurlijk toch uiteindelijk heel klein ten opzichte van die twee grootmachten. Hij komt heel erg vanuit het Aziatische perspectief, toch een heel ander perspectief dan hoe wij ernaar kijken. Hij heeft De Eeuw Van Azië geschreven, over de opkomst van Azië. Dat was een super interessant boek. Het laatste dat ik aan het lezen ben, dat is controversieel, is van Mariana Mazzucato. Wat zal ik daarover zeggen? Wat zij eigenlijk beschrijft is dat de mythe dat alle innovatie uit het bedrijfsleven komt niet klopt. Ze pakt bijvoorbeeld de iPhone en dan zegt ze “Touchscreen en GPRS en al die dingen komen bijna allemaal uit een fundamenteel onderzoek van universiteiten, maar vooral ook vanuit het leger. Wat het bedrijfsleven heel goed kan is vervolgens die innovaties die er zijn oppakken en vercommercialiseren.” Haar punt is een beetje dat het bedrijfsleven eigenlijk maar voor een deel veel te makkelijk die patenten krijgt en daar nu heel veel geld aan verdient. Even in dit voorbeeld, Apple heeft niet weinig cash op de bank staan. Maar dat er dus een deel daarvan terug zou moeten vloeien zodat dat fundamenteel onderzoek bij universiteiten, bij de overheid weer verder kan, naar de volgende fase. Dat is niet per se een boek wat heel veel mensen in het bedrijfsleven zal aanspreken, maar ik was er wel onder de indruk van. De beeldvorming dat wij zeggen naar de overheid, “Alles wat die doet aan innovatie mislukt en het bedrijfsleven is er heel goed in”, daar maakt zij echt wel korte metten mee. Dat is dan toch wel heel interessant om te lezen.

Jeroen: Mooi, interessant! Een mooie lijst boeken, er zitten heel interessante bij. Ik ga over een aantal weken Barbara Baarsma interviewen over haar nieuw boek ‘Groene groei‘. Ik weet niet of je dat al gelezen hebt?

David: Nee.

Jeroen: Dan moet je naar de podcast luisteren, klinkt als een boek dat hierbij goed past. De laatste paar vragen. Ik heb alle 108 gasten die ik geïnterviewd heb dezelfde vraag gesteld: heb je bepaalde tips voor starters op de arbeidsmarkt, specifiek in de financiële sector waar zij hun voordeel mee kunnen doen?

David: Tips op welk gebied?

Jeroen: Het mag ook privé zijn, maar als ze starten op die arbeidsmarkt, wat wel en niet te doen?

David: Ik krijg die vraag heel vaak omdat mensen ergens denken, “Blijkbaar zal hij wel weten hoe je carrière maakt.” Daar zit natuurlijk geen groot plan achter. Toevallig heb ik het er net over gehad, ik vind dat je vooral moet doen wat je leuk vindt. Op het moment dat je iets leuk vindt, ben je er waarschijnlijk ook wel goed in. In mijn geval betekent het dat als je dingen leuk vindt, en daar zitten dan ook vaak nieuwe dingen bij; dat wil niet zeggen dat je de hele dag alleen maar dingen doet die je kan en vaak doet. Dan is het niet zo leuk meer. Maar ik vind dat er te vaak nagedacht wordt over, “Ik moet deze baan doen, dan kan ik daarna die baan doen.” Dan zijn we misschien alweer twee reorganisaties verder en bestaat die baan niet meer, of jij bent verandert en je denkt 2-3 jaar later, “Ik vind het helemaal niet zo leuk meer.” Maar mensen die banen doen vanwege hun carrière, elke dag opstaan, jarenlang, vijf dagen in de week om iets te doen voor je carrière, lijkt mij bijzonder vermoeiend. Dus ik vind dat iedereen vooral moet nadenken over, “Waar krijg ik energie van? Wat vind ik leuk?” Kies op basis daarvan je banen en dan zie je het verder wel, in plaats van je plan trekken.

Jeroen: En de 10.000-uren-regel? Dus ook gewoon keihard werken, is dat belangrijk geweest voor jouw carrière?

David: Ik vind wel dat ik hard werk, maar ik vind niet dat ik per se lang werk. Ik ben wel redelijk efficiënt met mijn tijd, ik doe niet aan hele lange pauzes. Dat vermijd ik natuurlijk weleens, dat ik wel functioneel kan zijn en denk, “Hup, we moeten weer door.” Dus het ongeduld zit er wel in. Ik geloof er niet in. Ik heb eens een topsporter gesproken en die zei, “Jullie denken in het bedrijfsleven nog steeds dat de beste prestaties geleverd worden door alleen maar keihard te werken. In de topsport weten wij al heel lang dat je heel hard moet trainen, maar je moet ook heel hard rusten. Jullie denken nog steeds dat je met alleen maar met heel hard werken de beste prestaties levert.” Ik moet zeggen dat ik het daarmee wel eens ben, dus ik werk wel heel hard, maar ik probeer ook heel hard uit te checken. Ik geloof in pieken en dalen, er is helemaal niets mis mee om af en toe heel hard te werken, we hebben ook afgelopen jaar op een aantal terreinen heel veel bedrijven gekocht en verkocht. Dat kwam bovenop de covid-crisis en alle andere zaken. We hebben echt heel hard gewerkt. Daar is niks mis mee. Maar het is wel de bedoeling dat je daarna ook weer eens even echt vrij neemt, want je moet weer opladen, je moet scherp zijn, je moet creatief zijn. En het is niet zo stoer om te zeggen, maar dat hebben we natuurlijk allemaal nodig en we lopen allemaal weleens tegen onze grenzen aan, ik ook, dat betekent dat je die balans moet proberen te houden voor jezelf.

Jeroen: Het is mooi dat je hem zelf noemt, ik had hem al opgeschreven. Hard werken en hard uitchecken, dat heb je elders ook al eens gezegd. Dat vond ik zelf ook wel een mooie, want dat hard uitchecken, wat betekent dat concreet? Betekent het dat ik thuiskom, ik weet dat er nog allerlei mails gaan komen, maar ik heb gewoon mijn telefoon uitgezet? Of hoe moet ik dat zien?

David: Ik zet niet mijn telefoon uit, maar die telefoon is een ramp. Ik moet wel zeggen dat het voor de iPhone een stuk makkelijker was. Want nu loopt zakelijk en privé door elkaar, er komen ook allerlei Whatsappjes binnen van je vrienden, maar daar zitten ook weer zakelijke WhatsApps tussen. Dus het is echt nog wel moeilijker geworden in de covid-tijd, met al dat thuiswerken. Het is echt een tandje moeilijker geworden dan het was. Maar als ik bijvoorbeeld op vakantie ga, weet mijn team wel dat ze mij echt moeten bellen als er wat is en ik ga niet proactief mijn mail zitten te lezen om te kijken of er nog wat tussen zit, of een deel daarvan beantwoorden. Dus je probeert wel het initiatief neer te leggen en de drempel om te bellen is best wel hoog. Mensen bellen niet zo snel. Als ze bellen is het ook goed, want dan is er waarschijnlijk echt iets aan de hand. Dan is dat ook helemaal niet erg, als er iets is, ben ik er altijd. Maar ik ga niet proactief mijn telefoon checken of er wat is. Dat vereist wel enige discipline. Je kan ook je agenda organiseren, ik probeer in het weekend zo min mogelijk te werken. Dus bij mijn aantrede werd het managementboard, de raad van bestuur vergadering, van maandag naar dinsdag gezet. Als je hem op maandag zet, weet je één ding zeker: dan zit iedereen in het weekend te lezen. Dus de stukken moeten er voor het weekend uit, dat betekent dat je vrijdag nog een kans hebt, je hebt maandag nog een kans, je hebt een kans om misschien nog even met je collega’s uit je team te overleggen, “Hoe zitten jullie erin?” Dinsdag is de vergadering en dan ook nog om 10.00 uur zodat je dinsdagochtend eventueel nog hebt voor het afstemmen. Dus zo probeer ik wel dingetjes te organiseren dat het niet standaard betekent dat je in het weekend moet werken. Als het gebeurt, is het niet zo erg. Maar je wil ook kunnen opschalen als er echt iets is. Dan moet je nog de ruimte hebben om een tandje erbij te doen. Als je de hele tijd zo opgeschaald werkt, denk ik dat dat niet alleen niet goed voor jezelf is, maar daarmee ook niet goed voor het bedrijf.

Jeroen: Mooi verwoord! Ik vond het ook wel mooi om te zien, in de voorbereiding op dit gesprek sprak ik een aantal van je collega’s en die gaven ook aan, “We moeten ook echt van de CEO onze vakantie opnemen.” Je doet het dus ook concreet, niet alleen voor jezelf, maar je probeert dus ook je directe collega’s te stimuleren om uit te checken, of hoe je het wil noemen, om dat daadwerkelijk te doen.

David: Het is lastig, dat is één van de grootste uitdagingen. De zakelijke-privé-balans is voor iedereen een hele grote uitdaging. Als mensen bij mij komen en ze twijfelen over vakantie, zeg ik altijd “Ga maar gewoon, we redden het echt wel even en je redt het echt wel even zonder mij. Ga nu maar gewoon.”

Jeroen: Tot slot, sport is heel belangrijk voor je, volgens mij. Wat doe je allemaal en hoe doe je het?

David: Ik doe heel veel. Ik voetbal in de klassieke veteranen dat is van HBS en dat is een gedoogcompetitie van clubs van voor 1900, dus wij spelen tegen Ajax, tegen Sparta, tegen Quick, en AFC Amsterdam. Dus dat is een hartstikke leuke competitie. Het is natuurlijk heel belangrijk om te melden dat we ook kampioen geworden zijn.

Jeroen: Dankzij jou!

David: Nee, hoor. Ik ben inmiddels één van de oudsten. Dus dat is voetbal.

Jeroen: Welke positie in het veld?

David: Linker middenveld.

Jeroen: Veel lopen dus.

David: Veel lopen, maar ik zak steeds verder af. Het is 35+, dus het wordt steeds moeilijker. Maar goed, dat is hartstikke leuk. Ik tenniste altijd veel, maar ik moet eerlijk zeggen dat pedellen dat nu aardig begint over te nemen. Skiën vind ik heel leuk, windsurfen, golfsurfen.

Jeroen: En als organisatie zijn jullie natuurlijk echt hardloop-gefocust.

David: Ja.

Jeroen: Doe je dat zelf ook?

David: Niet veel. Je loopt natuurlijk wel met voetballen, dan loop ik veel. Maar ik loop zelf niet zo heel veel hard. Alleen, ik zie wel de kracht van hardlopen. We hadden net de Rotterdam marathon, wat een evenement! De zon schijnt. Weet je wat het leuke aan hardlopen is? Dat iedereen wint. Bij voetbal of tennis of al die andere sporten wint de helft en de helft verliest. Maar bij hardlopen loopt iedereen met een medaille, iedereen heeft gewonnen na zo’n marathon of halve marathon of tien kilometer of vijf kilometer, het doet er niet toe, en iedereen is blij. Het is natuurlijk een enorme participatiesport. Als je ziet hoeveel mensen er hardlopen en dit soort evenementen meedoen, dan is dat heel goed. Ik vind het ook bij ons als bedrijf passen. Dat hardlopen is zo groot en het past bij een bedrijf als NN dat we daaraan bijdragen.

Jeroen: De luisteraars kunnen het niet zien, maar ik hou hier Bocca Coffee, een B-corp gecertificeerd bedrijf, een koffiezak voor me. Die is voor jou om je te bedanken voor de vele tijd die je hebt genomen om met mij te praten. Heel erg veel dank daarvoor, heel leuk hoe makkelijk je switcht van zakelijk naar privé en weer terug. Een erg leuk gesprek, dus nogmaals veel dank voor je tijd en het leuke gesprek!

David: Oké, graag gedaan!

Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs, wat houd je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Interim Valley, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.

Subscribe

Door deze site te gebruiken ga je akkoord met het plaatsen van cookies. Meer informatie

De cookie-instellingen op deze website zijn ingesteld op 'toestaan cookies "om u de beste surfervaring mogelijk. Als u doorgaat met deze website te gebruiken zonder het wijzigen van uw cookie-instellingen of u klikt op "Accepteren" hieronder dan bent u akkoord met deze instellingen.

Sluiten