#101: Gaston Aussems (transcriptie)

Transcriptie: Gaston Aussems

Dit is Leaders in Finance: een podcast waarin we op zoek ga naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector.

We willen de partners van deze podcast hartelijk bedanken voor hun steun, dat zijn Interim Valley, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.

Onze gast in deze aflevering was de CEO bij online betaaldienstverlener Mollie. Mollie, zegt hij, in deze aflevering, dat was een avontuur waaraan ik geen weerstand kon bieden. “Ik dacht: Dit is echt wel een avontuur. Dit is een soort ‘nu of nooit’ gevoel ook, bij Mollie. Maar terwijl dat niet evident was op dat moment.” En dat gevoel dat onze gast heeft, dat je een avontuur beleeft, dat kun je je misschien beter voorstellen als je weet wat zijn uitgangspunten waren op financieel gebied. Wat millennials nu al de prehistorie noemen. “Van iets wat mensen vroeger gewoon stonden checks uit te schrijven bij de supermarkt, herinner ik me nog, ook die tijd heb ik nog meegemaakt. Waarbij iedereen kijkt van ‘Daar heb je er weer eens zo één’.” En de levensvragen komen natuurlijk ook aan de orde, wat onze gast echt wil, wat zijn doel is. “Een intrinsieke behoefte is er om iets neer te zetten wat er niet was en ook iets na te laten waarvan je kunt zeggen: Dat heb ik gemaakt.” Wat zou deze man nog meer te melden hebben? Je hoort het in deze aflevering met onze gast Gaston Aussems, je host is als altijd Jeroen Broekema.

Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week met Gaston Aussems, de voormalige CEO van Mollie en tegenwoordig investeerder, non-executive director en adviseur van een grote groep bedrijven en organisaties. Welkom, Gaston!

Gaston: Dankjewel!

Jeroen: Leuk dat je de tijd neemt om met mij en met Leaders in Finance in gesprek te gaan. Ik zal je kort introduceren. Gaston begon zijn loopbaan bij ABN AMRO, hij specialiseerde zich in het betalingsverkeer. Hij werkte daarna als consultant bij onder andere PwC, IBM, Clear2Pay en was partner bij Trevver. Ook werkte hij voor de Nederlandsche Bank, DNB, aan het nationale programma SEPA, migratie. Vanaf 2013 was hij de CEO van Mollie waar hij in 2020 afscheid nam. Samen met onder andere oprichter Adriaan Mol, Remco Boer en anderen maakte hij van een relatief kleine speler een bekende internationale fintech die de unicorn-status bereikte met een waardering van meer dan een miljard. Tegenwoordig investeert Gaston in bedrijven en heeft hij een veelheid aan nevenfuncties, waaronder in de raad van toezicht van Oikocredit, zit hij in de supervisory board van Yolt, is hij venture partner bij Atlantica Ventures en venture partner bij Antler. Gaston studeerde Informatica aan de Universiteit Twente en behaalde later ook nog een MBA in Corporate Finance aan de Rotterdam School of Management. Tot slot: Gaston is 50 jaar, is getrouwd, heeft twee zoons en woont in Bussum. Een hele mond vol, maar dan hebben we in ieder geval een basisbeeld van wie Gaston is. Wat ik je eigenlijk eerst zou willen vragen is, je bent nu circa anderhalf jaar CEO af bij Mollie, je doet al heel veel nieuwe dingen, ik heb er een paar genoemd. Er zijn volgens mij nog veel meer dingen. Hoe bevalt dat leven?

Gaston: Het leven bevalt goed. Ik had me eigenlijk bij mijn afscheid van Mollie ook voorgenomen om wat meer tijd voor mezelf te nemen. Maar dat is eigenlijk niet zo gelukt, dus ik ben eigenlijk met heel veel dingen tegelijk bezig en het leven is heel druk. Maar met heel veel verschillende dingen voor verschillende bedrijven, heel afwisselend. Dat is wel heel spannend, ook middenin het hart van heel veel ontwikkelingen zoals open banking, maar ook een aantal dingen die echt aansluiten bij mijn passie. Je noemde net de raad van toezicht van Oikocredit, dat is een impact investor, die probeert echt de levens van mensen te verbeteren. Ik ben daarbij gekomen om een stukje tech in te brengen omdat ook fintech bij kan dragen aan financial inclusion en ook de zelfstandigheid van vrouwen in veel ontwikkelingslanden. Dus het geeft me ook wat meer ruimte om wat meer dingen terug te geven en dingen die dichtbij mijn hart liggen te doen. Dus druk, afwisselend, spannend, maar ook mogelijkheden om mensen met elkaar te koppelen en met elkaar te verbinden. Dus een heel ander leven dan bezig zijn binnen één bedrijf en dat op te bouwen, maar niet minder spannend.

Jeroen: Ik kan me voorstellen, je leven na zo’n moment dat je afscheid gaat nemen bij Mollie, dat doe je natuurlijk niet overnight; dat is natuurlijk een fase. In die fase, ga je dan ook al bedenken “Dit ga ik straks doen”?

Gaston: Nee. Dat komt ook omdat Mollie heel intensief was, het was een heel intensief traject. Het werd ook steeds intensiever, het was een klein bedrijf van tien man toen ik startte en toen ik wegging zaten er in één keer over 300 mensen en bedienden we inmiddels bijna 100.000 klanten. Daar ben je zo druk mee bezig dat je eigenlijk weinig ruimte in je hoofd hebt. Dus eigenlijk was mijn voornemen ook eerder om gewoon naar dat afscheid toe te werken dan ook een stukje ruimte te nemen om je te heroriënteren en dan opnieuw stappen te zetten. Maar die tijd neem je te weinig voor jezelf, die krijg je ook niet van de wereld. Iedereen ziet dat je weggaat, identificeert je ook met een aantal dingen die bij Mollie zijn gebeurd en het succes – terwijl dat natuurlijk gewoon een team effort was – en betrekt je bij hun initiatieven. Dat is ook heel erg leuk, dus je stapt ook gewoon weer in nieuwe dingen. Is dat ook verstandig? Dat weet ik niet. Misschien moet je ook gewoon voor jezelf zeggen “Ik neem wat meer tijd.” Maar ik heb dat zo gedaan en ik vind dat ook prima. Het geeft me ook veel energie.

Jeroen: Ik weet niet of je dat wil zeggen, maar werd je ook benaderd door echt hele grote traditionele financiële instellingen om daar op de board te komen?

Gaston: Niet op de board, maar wel in een adviesfunctie/adviesrol. Je ziet dat financiële instellingen toch zien dat ze een hele markt verloren hebben en daar ook moeilijk een antwoord op hebben kunnen formuleren de afgelopen jaren en dan toch met de vraag bij komen “Kun je ons helpen om daar een stap te zetten?” Ik ben wel in commissariaten gevraagd voor onderdelen van, maar niet op de board van hele grote financiële instellingen. Ik weet ook niet hoe ik daarop gereageerd zou hebben, moet ik eerlijk zeggen. Ik ben voor een aantal dingen gevraagd waar ik ook nee op heb gezegd omdat ik toch ook wel het verschil wil kunnen maken en ook toch wel kritisch ben geworden op wat ik hierna zou willen doen. Zeker waar ik me fulltime aan zou willen verbinden.

Jeroen: Wat ik heel interessant vond, op heel veel verschillende plekken las ik dat jij heel expliciet ervoor gekozen hebt “Ik ga niet deze organisatie, Mollie, naar een nog verder niveau tillen. Dit is mijn punt waarop ik ga vertrekken.” Dat is iets wat je niet zo heel vaak ziet. Meestal blijven mensen toch over het hoogtepunt heen. Ik wil niet zeggen dat ze nu in een dieptepunt gaan komen, don’t get me wrong. Maar jij hebt er heel duidelijk voor gekozen, hoe ontstaat zoiets?

Gaston: Ik heb ooit informatica gestudeerd, en ik ben altijd gefascineerd geweest door betalingsverkeer. Daar ben ik ingerold, je noemde dat ik daar gespecialiseerd in ben, ik ben er best wel ingerold bij ABN AMRO bank toen dat een mondiale bank was. Ik deed internationaal betalingsverkeer en trade and commodity finance was super fascinerend. Ik heb op veel plaatsen op de wereld mogen werken daarvoor. Maar dat heeft me ook gevormd dat ik gefascineerd ben door de inhoud. Als je een klein bedrijf bent, zoals Mollie in het begin was, ik was met iemand anders bezig om een credit card product neer te zetten dat we niet hadden en inhoudelijk bezig met processen en andere dingen. Naar mate het groter wordt word je echt een bestuurder. Dan heb je een bedrijf van 300 man, dan ben je met dossiers bezig, met de toezichthouder, je bent met de raad van commissarissen bezig, met investeerders. Ik voelde dat het werk heel conceptueel werd en heel bestuurlijk en ik vond gewoon voor mezelf dat ik daar ten eerste minder lol in had en ten tweede ook gewoon minder effectief in ben. Ik zie daar mijn toegevoegde waarde minder in. Ik denk dat je het moment moet herkennen om zelf ook weg te gaan, anders blijf je zitten omdat je verknocht bent aan de status, maar je ziet gewoon dat je daar minder plezier aan hebt. Ik vraag me af wie je dan een plezier doet door er te blijven. Het gaat ook niet om mij, het gaat bijvoorbeeld ook om Mollie en je ziet gewoon dat iemand anders beter geschikt is om het weer naar een volgend stadium te brengen. En die 7,5 jaar die ik daar heb gezeten, ik las ergens dat acht jaar de gemiddelde tijd was voor een CEO, ik dacht “Mijn eigen houdbaarheidsdatum komt in zicht.” Je wordt als instrument ook gewoon minder scherp, misschien is er een andere bijl of zaag nodig om het volgende te doen. Je wordt gewoon minder effectief, denk ik, in wat je doet. Dus het was voor mezelf en het bedrijf beter om weg te gaan. Maar het was geen makkelijke keuze omdat Mollie een heel hecht bedrijf was, een hele sterke cultuur, hele leuke mensen, heel erg doelgericht, gedreven, we vierden heel veel successen samen. Dus het aller moeilijkste was om afscheid te nemen van de mensen bij Mollie, dat was een fantastisch groep mensen.

Jeroen: Een soort familiegevoel?

Gaston: Ja, dat wel. Er werd hard gewerkt, er werden ook vele sociale dingen gedaan. Je merkt ook dat mensen heel gepassioneerd waren in wat ze deden. Er werd ook niet gekeken op een uurtje, iedereen deed gewoon wat gedaan moest worden om het af te krijgen. We zagen ook alles wat we bereikten als een team effort, we hadden het samen bereikt. Dat was echt wel een familiegevoel. Dat klinkt misschien wat cliché, maar ik heb in heel veel organisaties gezeten en zoals het bij Mollie was heb ik het nooit ergens gezien. Dat was bijzonder en ik heb daar ook wel van geleerd dat je zo’n cultuur van begin af aan opbouwt, dat was ook wel toen ik begon bij Mollie. Dat trekt ook de juiste soort mensen weer aan. Dat is iets heel moeilijks om in een grote organisatie opnieuw neer te zetten, maar als het klein is moet je het koesteren en moet je het zo laten groeien zodat het zo blijft. Door het toevoegen van een aantal mensen die heel anders in de wedstrijd zitten kun je ook een cultuur best wel snel bederven, denk ik. Ik denk dat de cultuur bij Mollie en de mensen de ingrediënten waren voor het succes dat Mollie heeft bereikt, voor het allergrootste gedeelte.

Jeroen: Waar ik heel nieuwsgierig naar ben, het bedrijf Mollie bestond al best wel lang. Toen ik me zat in te lezen verbaasde me dat. Ik geloof dat het van 2004 is, als ik het me goed herinner?

Gaston: Dat klopt.

Jeroen: Negen jaar later of zo kwam jij in beeld. Hoe kwam je bij dat bedrijf terecht?

Gaston: Dat is interessant. Mollie is opgericht in 2004 door Adriaan Mol op een zolderkamer. Het was een eenmansbedrijf en was met name gericht op tekstberichten, sms-verkeer. Daar had Adriaan hele slimme oplossingen voor bedacht, wat telecommaatschappijen destijds niet deden. Daar kwam op een gegeven moment wat betalingsverkeer bij. Er was ook een wallet die up-gewaardeerd moest worden vanwaar dingen werden betaald. En dat is allemaal in een tijd gebeurd waarin betalingsverkeer ongereguleerd was. Dus in 2009-2010 is toen de PSD gekomen, daarin werd betalingsverkeer gereguleerd. Toen zag je dat het bedrijf dat Mollie toen was, dat waren een aantal hele slimme creatieve programmeurs, die moesten ineens in het keurslijf van een financieel bedrijf worden geperst. Vanuit de toezichthouder van DNB werd ook gevraagd dat er aandacht kwam voor risicomanagement, voor compliance, voor het opzetten van wat de wetgever noemt een integere en beheerste bedrijfsvoering. Dat was niet iets wat natuurlijk bij dit bedrijf paste en ook niet wat bij Adriaan paste. Adriaan is een briljant ondernemer, creatief, een enorm netwerk. Maar dit is iets wat hem niet aanspreekt; hij wil gewoon bezig zijn met het bouwen van het bedrijf en zoekt dan ook – en dat is ook de kracht van Adriaan – de mensen erbij om dan die delen van het bedrijf te managen die hem minder liggen. Mollie was toen bezig met een vergunningaanvraag. Dat was een wat moeizaam proces en in dat proces werd ik door een bevriende advocaat, die door Mollie was ingeschakeld en ik al lang kende van mijn consulting praktijken, betrokken bij Mollie om te kijken of ik daar wat kon toevoegen. De eerste vraag van Adriaan, dat is wel grappig, hij zei “Een andere directie komt hier want dit zijn dingen – de directie die zich bezighoudt met de hele breedte van zijn financieel bedrijf en dat was minder zijn ding – kun jij niet wat mensen uit je netwerk voordragen?” Dat heb ik gedaan, ook mensen voorgedragen om directeur te worden en ook de raad van commissarissen te bezetten. Dat liep niet helemaal goed uiteindelijk, tussen Adriaan en de directeur die destijds gekozen was was wat wrijving. Maar goed, DNB zei wel “Wie wordt nu de bestuurder hier?” Toen zei Adriaan “Wil jij dat niet gaan doen?” Dus was ik een beetje overvallen door die vraag.

Jeroen: Je zag dat totaal niet aankomen?

Gaston: Nee, ik zag het totaal niet aankomen. Ik kwam ook net uit een directeursfunctie bij een consulting bedrijf en ik dacht “Ik vind het leuker om bij DNB inhoudelijk wat dingen te doen.” Ik werkte toen ook bij DNB, dat was ook een beetje raar. Want toen zei Adriaan “Kun je dan hier directeur worden?” Maar je kunt niet directeur worden bij een toezichthouder of directeur bij een onder toezicht staande instelling en tegelijkertijd bij de toezichthouder werken. Dus dat was een beetje een moeilijk construct toen. Ik ben toen dus op kantoor gaan kijken bij Mollie en ik heb met die mensen gesproken. Dat zat toen nog aan het Vondelpark, iedereen die daar werkte, dat was een soort bruisende… Ik was een saaie consultant met een pak aan die bij alle grootbanken rondliep en bij DNB. Dus ik kwam daar op een bruisende organisatie van mensen die gewoon echt alles wisten van e-com en van merchants en echt de meest fantastische bedrijven bedienden. Facebook was toen één van onze grootste klanten toen ik bij Mollie kwam. Alle betalingen via Mollie lopen in Nederland. En dat is gewoon een fantastisch bedrijf, ik zag ook gewoon dat daar heel veel kennis was van e-commerce en ik kennis kon inbrengen van betalingsverkeer, van de achterkant van de bancaire wereld, van alle regulering van toezicht. Dat paste heel mooi op elkaar, dus ik dacht “Waar dit avontuur naartoe gaat weet ik niet”, het was toen een vrij klein bedrijf, ik kende Mollie ook helemaal niet voordat ik er kwam, maar ik zag wel de potentie. Ik zag de mensen, ik zag de energie, ik zag Adriaan, ik zag wat ik zelf kon toevoegen. Soms moet je ook het avontuur maar aangaan.

Jeroen: Toen was je begin veertig, om een beetje een beeld te hebben?

Gaston: Ja, toen was ik begin veertig en die mogelijkheid was er voor mij ook gewoon om te zeggen “We gaan dit gewoon doen.” Dat hebben we gedaan en uiteindelijk is Mollie een heel groot succes geworden, maar dat was absoluut niet evident in het begin. We zaten in het begin in een situatie dat Mollie een tijdje stil had gestaan doordat die vergunningsaanvraag vrij moeilijk liep. Dat vergde heel veel aan procedures en aanpassingen binnen Mollie waardoor de productontwikkeling vrij stil was komen te staan. Dus we moesten eigenlijk dat bedrijf een nieuwe kickstart geven en de producten liepen wat achter bij andere bedrijven. Het was allemaal niet evident. De toezichthouder, DNB, vond toen dit soort bedrijven heel moeilijk, die waren gewend toezicht te houden op grootbanken met mensen die daar dezelfde taal spraken als DNB op gebied van compliance, die de wetten kenden. En nu kregen ze daar een hele set van 40 PSPs, daar waren bedrijfjes bij die klein waren, die heel anders omgingen met de regels, die ook niet de capaciteit en de mensen en de investeringen hadden om op dezelfde manier compliant te zijn. Dus DNB zat ook te worstelen met “Wat moeten we hier nou mee?” Daar kozen we als Mollie voor om ook met DNB een open en transparante relatie op te bouwen. Waar zitten wij nu mee, waar worstelen wij nu mee? Hoe ziet onze business er nu eigenlijk uit? DNB begreep ook niet goed wat onze business was, “Jullie zien jullie klanten nooit, alles is online, dat is per definitie allemaal hoog risico.” Dan moet je uitleggen dat iemand die sokken verkoopt vanuit zijn zolderkamer niet per se hoog risico is. Dat klinkt allemaal heel simpel, maar dat is echt een hele andere business. Dus we hebben ook die toezichtrelatie moeten inrichten, ook heel veel moeten investeren daarin. We hebben de producten verder opgezet, we hebben een buitenlandse strategie ontwikkeld. Uiteindelijk ging dat groeien, we hebben veel fouten gemaakt, daar is ook een boek over verschenen. Maar we hebben ook heel veel dingen goed gedaan door heel erg op de cultuur van Mollie te letten, een hele duidelijke focus te houden op een bepaalde klantengroep, om heel product-centered te blijven, heel veel partnerships op te bouwen en uiteindelijk is dat wonderwel heel goed gegaan.

Jeroen: Nog even naar dat moment dat jij instapte, je bent dus wel als ondernemer ingestapt, je hebt wel meteen gezegd “Ik wil dan ook graag een stukje van het bedrijf”?

Gaston: Nee, dat heb ik niet gezegd. Dat is later gebeurd, Adriaan vond ook dat een directeur ook een stukje van het bedrijf moeten hebben, ik heb ook geïnvesteerd in Mollie. Ik denk dat het een jaar of twee was nadat ik begonnen was, dat we dat hebben gestructureerd. Eerst ben ik gewoon ingestapt om ook voor mezelf te kijken “Dit is zo anders voor mij. Gaat dit werken? Kan ik hier waarde toevoegen? Kan ik dit laten groeien?” Dat was eigenlijk niet mijn eerste gedachte om te investeren. Ik wou gewoon kijken of ik hier waarde kon toevoegen, dat het bedrijf weer de groei terugvinden die het daarvoor ook had, voor die hele vergunningsperikelen.

Jeroen: En wanneer was dan het moment dat je dacht “Dit kan weleens heel groot worden”? Dat was duidelijk toen niet zo. Toen dacht je “Het kan”, maar toen je instapte had je nog niet het idee “Dit kan zo groot worden”, toch?

Gaston: Nee, want Mollie was heel klein, bediende kleine klanten. Toen had je ook Adyen en Worldpay en Worldline en al die bedrijven, dus Mollie stelde in dat kader helemaal niks voor op dat moment. Het was meer een beetje een onder de radar speler en er werd ook een beetje denigrerend door concurrenten over gedaan, “Kleine klantjes allemaal. Mollie is allemaal kruimelwerk.” Ik denk dat dat heel mooi was, want dat gaf ons de mogelijkheid om nog een beetje onder de radar stiekem heel groot te gaan worden. Maar wanneer is dat moment gekomen dat we dachten “Dit kan weleens heel groot worden”? Dat is heel moeilijk te zeggen. We hadden vanaf begin af aan – ik heb me daar altijd over verbaasd en ik vind het ook heel moeilijk om dat te verklaren – een enorme inflow van klanten. Er kwamen tientallen klanten per dag bij Mollie binnen. Naar mate we groter werden en ons product uitbreidden werden dat honderden klanten per dag. En toen covid uitbrak werden het zelfs meer dan duizend klanten per dag die zich bij ons aanmeldden. Dat was af en toe niet meer te managen, je kunt schaalbaar zijn maar er zijn ook grenzen aan je schaalbaarheid. Ik denk dat we bij Mollie een bepaalde combinatie hadden van servicegerichtheid, onze prijsstelling, onze integraties en modules die we hadden en gewoon heel erg aanspraken. Op een gegeven moment zag ik wel dat het heel goed ging en dat we steeds doelen stelden die we haalden in termen van klanten, in termen van omzet, in termen van omzet, in termen van verwerkte derdengelden. Maar de hele markt ging heel sterk omhoog. Dus het was best wel moeilijk in te schatten of je het nou veel beter deed dan de markt of niet. We zagen wel een aantal partijen die achterbleven, maar heel veel partijen groeiden ook wel met ons mee. Van tien man werden dertig, veertig, 500, 200 mensen. Dus ze zagen wel dat het groot werd. Tegelijkertijd zag je ook een ontwikkeling in de markt dat fintech ineens een ding werd, er stroomde heel veel kapitaal naar fintech toe. Toen zagen we wel “Hier komen een aantal dingen samen.” Covid dreef die e-commerce heel erg op, versnelde de digitalisering. Er was heel veel kapitaal in de markt, ook door een lage rente en de zoektocht naar rendement. Toen zagen wij “Hier komen een aantal dingen op een bepaald moment samen die heel groot zouden kunnen worden”, en die uiteindelijk ook heel groot zijn geworden. Maar dat heeft ook allemaal te maken met een aantal dingen die we misschien van tevoren niet hadden kunnen voorzien. Want wie had kunnen voorzien dat die rente naar nul ging, wie had kunnen voorzien dat covid kwam? Dus dat heeft een aantal versnellingen op het juiste moment gebracht die binnen Mollie tot een enorm succes hebben geleid.

Jeroen: Nog even naar jou persoonlijk, wat was uiteindelijk de trigger dat je het echt deed? Dat ik even zeker weet dat ik een antwoord heb op die vraag, was dat het avontuur of dacht je “Adriaan, daar wil ik bij zijn”, wat was echt de trigger?

Gaston: Het was wel het avontuur en daar hoort Adriaan natuurlijk bij, bij dat avontuur. Ik deed freelance consulting, PwC, ik heb heel veel consulting werk gedaan, ik liep bij heel veel van die banken rond, dat had ik op een gegeven moment ook wel een beetje gezien. Dus ik dacht “Dit is echt wel een avontuur.” Het was een soort ‘nu of nooit’ gevoel bij Mollie. Maar terwijl dat niet evident op dat moment, dus het was eigenlijk het avontuur. Daar hoort Adriaan ook bij. Je komt in zo’n bedrijf en dan staat daar een gouden Boeddha in de kamer, een whirlpool staat daarachter. Je ziet gewoon, dit is…

Jeroen: Anders!

Gaston: Anders. En nu is dat misschien veel meer een karakteristiek voor starters. We praten over tien jaar geleden, toen was dat een beetje avant la lettre op een aantal punten. Het was heel eigen, het was heel authentiek. Ook de mensen die daar werkten beleefden dat gewoon, het was gewoon hun manier waarop ze een bedrijf opzetten. Dus het sprak me gewoon aan, ik zag ook wel dat het iets heel anders was, maar leuk!

Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.

Jeroen: Vond je het werk ook veel leuker dan consulting? Op dat moment was het toen iets nieuws, maar even de bredere consulting periode in jouw loopbaan?

Gaston: Ik vond het wel moeilijk in het begin want het was best ongestructureerd en normaal gesproken kom je dan binnen een bedrijf en heb je een vrij afgebakende opdracht, dat ga je doen. De doelen, de resultaten is dan wat je moet doen. Hier was het veel ongedefinieerder. Product-wise waren we achtergebleven, we hadden niet echt personeelsmanagement. Hoe bouw je dat verder op? Dus er was geen compliance functie. Die was er eigenlijk wel, maar dat deed iemand erbij. Risk management deden we niet, heeft dat nu prioriteit, heeft dat later prioriteit? Wat pakken we nu gewoon aan, waar zit de grootste vraag? Hoe ziet onze road map eruit? Oh, we hebben geen road map. We hebben een aantal prioriteiten waaraan we werken. Hoe ziet onze strategie eruit? Die zat wel in wat hoofden van mensen. Dus als je de hele breedte van een bedrijf bekijkt, waar zitten nu de prioriteiten? Wat moeten we nu oppakken? Een aantal van die dingen kon ik en een aantal dingen had ik nog nooit gedaan. Het was leuk omdat iedereen zei “Kom, laten we gaan”, maar het was ook best wel moeilijk om de juiste prioriteiten te stellen, ik heb ook met Adriaan veel gesproken als aandeelhouder. “Hoe zie jij dit nou, waar zie jij de prioriteiten? Wat moeten we nu als eerste gaan doen?” Dus het was best wel een beetje een open space waar we wat meer lijntjes in moesten trekken en structuren en perspectieven moesten aanbrengen en tegelijkertijd iedereen mee moesten krijgen zodat iedereen ook die nieuwe toekomst ziet. We hebben toen ook besloten – dat heeft Adriaan toen ook samen met Robert Vis, die ook betrokken was bij het bedrijf, besloten – om die sms-tak af te stoten. Want die was nog vrij groot binnen Mollie, dat was ook best wel lastig omdat dat een heel groot gedeelte van de omzet van Mollie was toen ik kwam. Maar we besloten wel dat er focus nodig was om die bedrijven te laten groeien en de focus op die sms-business was een hele andere, dat is MessageBird geworden, misschien wel een groter succes dan Mollie, dat is een hele andere business. Dat heeft Robert Vis toen onder zijn arm genomen, die heeft een fantastisch bedrijf gebouwd. Hij was toen volledig gericht op dat stukje focus aanbrengen, wat best wel moeilijk was, volgens mij was die sms-business de helft van de omzet van het bedrijf terwijl dat nauwelijks kosten meebracht want dat was een running business. Dus we hebben die omzet weggehaald en die kosten bleven bestaan waardoor het hele bedrijf qua winstgevend in elkaar kuchelde. Daarnaast was ongeveer 30% van ons volume destijds Facebook, dat deden wij via een Amerikaanse PSP die zelf de kaarttransacties verwerkte maar voor ieder land een partner PSP had. Voor Nederland was het dan iDeal via Mollie. Maar dat bedrijf in Amerika verloor Facebook volgens mij aan Adyen, dus ons hele volume van 30% droogde ook nog eens een keer op.

Jeroen: Over welk jaar hebben we het nu ongeveer?

Gaston: Dat was in 2013-2014, denk ik. Dus die start was niet van rechte lijn omhoog of die hokjes dicht te doen. Er waren serieuze problemen. Het was op zich gewoon ook een probleem dat we die 30% van onze omzet uit één klant haalden. Toen ik wegging was dat volgens mij 2% of minder. Dus diversificatie heeft wel echt plaatsgevonden. Maar dat was best wel een bumpy ride in het begin.

Jeroen: Maar je hield er dus wel vertrouwen in, je hebt nooit gedacht “Ik ga weg”?

Gaston: Nee. Ik heb nooit gedacht “Ik ga weg”, zo ben ik ook niet echt. Als je kijkt naar mijn loopbaan ben ik redelijk lang gebleven bij bedrijven. Je gaat ergens werken en het hoeft niet per se smooth sailing te zijn. Je gelooft in het vaartuig, je gelooft in de journey en hoe de wind dan waait, daarmee probeer je te laveren om toch daarheen te komen waar je bent.

Jeroen: Dat is mooi verwoord! Ik ga nu proberen om een hele moeilijke brug te maken, namelijk helemaal terug in de tijd. Kan je iets vertellen over hoe je bent opgegroeid?

Gaston: Ja. Ik ben geboren in Twente, in Almelo. Ik had twee ouders die uit de omgeving van Maastricht kwamen, dus die waren een soort import tukkers. Ik ben dus nooit helemaal onderdeel geweest van de Twentse gemeenschap, dat hoor je misschien ook aan mijn accent of misschien de afwezigheid daarvan. Maar ik ben opgegroeid in Almelo, net zoals Herman Finkers en Ilse de Lange en allemaal andere mensen die daar vandaan komen. Dat is best een leuke provinciestad, ook best wel saai, maar uitstekend om op te groeien, een mooie omgeving. De lagere school, VWO doorlopen.

Jeroen: Wat deden je ouders?

Gaston: Mijn moeder was thuis, die was vroeger laborante geweest, zij zorgde voor de kinderen. Mijn vader was fiscaal jurist, die werkte bij een accountancy kantoor en later in de bouwmaterialen groothandel. Mijn moeder was ook altijd heel erg bezig met de opleiding van mijzelf, mijn broer en zus. Dus zorgen dat iedereen een goede start kreeg, ze investeerde daar ook veel tijd in. Dus dat was een hele prima omgeving om op te groeien in een veilige en ondersteunde omgeving. Na VWO dacht ik “Wat ga ik doen?” Je noemde daarnet mijn leeftijd, dat is een pijnlijk gegeven, maar ik kom nog uit de tijd waar ik internet geïntroduceerd zag worden en de mobiele telefoon en dat soort dingen. Ik was ook altijd gefascineerd door computers, ik was aan het programmeren geslagen in mijn VWO-tijd, maakte wat spelletjes en dingen. Toen ben ik gaan kijken naar vervolgopleidingen, bedrijfskunde. Informatica sprak me heel erg aan. Achteraf kan ik natuurlijk post-rationaliserend zeggen “Ik zag dat de hele wereld ging digitaliseren”, maar ik vond het gewoon leuk. Het was interessant, het was gewoon een gehobbyd met computers, het was met informatiesystemen. Ik dacht “Dat is een leuke studie voor mij om te doen.” Misschien ben ik ook niet iemand die altijd heel ver vooruit wil denken want dan kun je alles dood redeneren, dus ben ik gaan studeren in Enschede aan de TU Twente. Een fantastische tijd gehad. Eerst nog even thuis gewoond, daarna in Enschede op verschillende locaties. Toen ik begon – dit is trouwens interessant om te vertellen – met informatica en ook voorlichting daar gehad heb en alumni sprak, was er een enorme werkloosheid. Dus het waren allemaal alumni die waren afgestudeerd van informatica in Twente. Ik begon in 1989, die mensen konden geen baan vinden, een drama. Dat kun je je nu niet meer voorstellen. Naar mate ik die studie volgde en voorgang maakte trok die markt enorm aan en kreeg je de indianenverhalen die je nu ook weer hoort, nu wat minder. Maar toen had je de sollicitatiegesprekken bij de autodealer en als je aangenomen werd kon je je krabbel zetten en kreeg je meteen de sleutels en kon je met je leasewagen wegrijden. Echt bizarre tijden. Maar goed, naar mate ik die studie volgde werd ik ook betrokken bij de studievereniging, ik was daar penningmeester in het bestuur. Ik merkte gewoon die financiële kant en die informatica kant, dat is eigenlijk wat me heel erg aansprak. Het was voor mij heel logisch om daarna bij een bank te gaan werken. Nu ligt dat minder voor de hand, maar toen waren het echt de banken of Shell en IBM, voor dat soort bedrijven gingen mensen het liefst werken. Ik vond ABN AMRO een fascinerende bank, het was een bank die al honderd jaar bestond, die destijds in 60-70 landen zat. Via mijn professor kon ik daar een interessante baan krijgen bij een afdeling die informatiesystemen ontwikkelde voor het buitenlandse kantorennetwerk. Dat vond ik eigenlijk super interessant, dus ik ontwikkelde systeempjes, als eerste een systeem voor Denemarken. Dan mocht ik naar Kopenhagen, om daar twee weken te zijn om dat systeempje te implementeren. Dat wisselde betalingen met andere banken, dus daar begon het eigenlijk al. Daar was ik meer toevallig ingerold. Maar daarna heb ik een ander systeem ontwikkeld en toen ben ik overgestapt naar meer een businessdivisie van ABN AMRO. Ik heb heel veel in Azië gewerkt aan systemen voor internationaal betalingsverkeer aan trade and commodity finance. Dat was een fantastische tijd, veel gereisd, uit een koffer geleefd. Maar ik begreep ook heel goed hoe dat werkte, die wereld van banken, van informatie-uitwisseling en de complexiteit van systemen. Dat was een ongelooflijk mooie tijd.

Jeroen: Dat is heel mooi om te horen! Je gaat wel heel snel door je jeugd en dan in één keer naar je studententijd en in één keer naar ABN AMRO. Nog even tussendoor, je studententijd, was dat heel hard studeren, was dat heel veel feest of iets daar tussenin? Hoe typeer je het?

Gaston: Dat was wel iets daar tussenin. Enschede is niet zo’n feestenstad en zo’n studentenverenigingsstad als bijvoorbeeld Leiden of Delft dat is. In het begin studeerde ik vrij hard, dus die eerste jaren gingen vrij goed. Daarna werd ik lid van die studievereniging en zat ik daar ook in het bestuur. Dat ging wel altijd naar bestuurswissels en die besturen nodigden elkaar uit, dus dan gingen we naar Delft toe. We gingen zelfs naar de mijnbouwvereniging, er waren allemaal besturen aanwezig bij bestuurswissels. Naar Leiden, naar Amsterdam, gewoon overal naartoe, we waren continu op pad. Toen hadden we nog een OV-kaart van meneer Ritzen, zaten we wat te studeren in die trein, kwamen we ladderzat terug. Dat was best wel een intensieve tijd en ook in Enschede zelf waren we bezig met introductiefeesten voor nieuwe studenten. Naar mate de studie vorderde werd het allemaal wat minder studie-gefocust en wat meer gefeest en ook naar mate je leeftijd vorderde en je wat meer van het leven wou zien. Ik heb daar een hele mooie tijd gehad, ook die hele campusomgeving daar in Enschede en ook de universiteit, het ondernemende en alles, dat sprak heel erg aan. Dus ik kijk echt terug op een hele fantastische tijd die ik daar heb gehad.

Jeroen: En toen je begon was eigenlijk informatica een ticket naar werkeloos, bijna?

Gaston: Ja.

Jeroen: Zeiden je ouders daar iets van?

Gaston: Nee. Die hebben mij altijd vrijgelaten in mijn studie. Ik denk dat mijn ouders beide niet heel bèta waren, mijn vader was ook meer klassiek gericht. Maar die hebben mij altijd volledig de keuze gelaten om de dingen te doen die ik en mijn broer en later mijn zus vonden dat bij hunzelf paste. Dus die vonden dat prima: doe iets waar je geloof in hebt. Als ik iets heel extreems gekozen zou hebben denk ik dat ik daar wel wat opmerkingen over zou hebben gekregen, maar ik denk dat ze vertrouwen hebben gehad in de keuzes die hun kinderen maakten, die natuurlijk ook een andere generatie zijn. Dat probeer ik nu ook trouwens bij mijn eigen kinderen te doen. De docent op school zegt ook vaak dat waarschijnlijk 50% van de banen die je kinderen gaan krijgen nu nog helemaal niet bestaan, dat je niet kunt bedenken welke skills men nodig heeft. Dus ik probeer een beetje te vertrouwen dat de kinderen zelf hun omgeving en de wereld waarin zij leven en de kansen die daarin zijn ook kunnen inschatten. Om daarna als ouder per se een patroon van je eigen belevingswereld overheen te leggen, ik denk dat je daar wat terughoudend in moet zijn. Dus mijn ouders waren heel positief en stimulerend daarin.

Jeroen: Heb je nog cruciale mensen gehad tijdens je middelbare school of je jeugd of misschien wel tijdens je studententijd die jou een bepaalde richting in hebben gestuurd of waarvan je iets hebt gehoord of geleerd wat een bepaalde impact heeft gehad op je keuzes?

Gaston: Ik had een hele leuke professor, Stef Joosten, op de universiteit. Die was heel ondernemend en die was vooral bezig met bedrijven, met projecten doen, ook afstudeerders toegepaste projecten laten doen. Ik ben afgestudeerd op Workflow Management en die was heel erg stimulerend en die legde ook de contacten met bedrijven om studenten te laten uitstromen. Die stimuleerde je altijd naar ondernemerschap, naar jezelf ontwikkelen. Dat herinner ik me als een hele positieve factor. Als je eenmaal werkt kom je ook vaak mensen tegen die je op andere ideeën brengen of die je horizon verbreden. Maar of ik nou een specifiek iemand kan benoemen, niet zozeer. Naar mate je ook jezelf ontwikkelt kom je ook weer nieuwe mensen tegen en die laten je weer nieuwe dingen zien. Maar ik heb niet echt een soort mentor gehad die tijdens mijn leven continu even de peilstok erin stak en dan samen bepaalden wat de volgende stap zou moeten zijn.

Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.

Jeroen: Ik zit een beetje mee te schrijven, dus toen je begon was informatica niet een studie waarvan je zegt “Dat is heel sexy om te gaan doen”, want het kon niet per se tot banen leiden. Bij Mollie was het ook zo’n punt, toen je begon was het ook nog niet zo’n heel erg spannend gebeuren. Dat gebeurde dus eigenlijk bij ABN AMRO in het betalingsverkeer ook, dat je eigenlijk op een plek zat die ook niet zo spannend was, maar alle drie werden ze wel spannend?

Gaston: Ja, ik vond ze interessant, al die dingen die je noemt. Ik denk dat dat ook misschien een beetje in mijn karakter ligt, ik kies voor de dingen die mezelf aanspreken. Heb ik geluk gehad dat die keuzes ook hebben geleid tot succes, heb ik daar zelf aan bijgedragen? Dat is niet aan mij om dat te beoordelen. Ik heb sowieso veel geluk gehad in de keuzes die ik heb gemaakt, hoe die ook aansloten bij hoe de wereld zich ontwikkeld heeft. Zo’n keuze voor ABN AMRO destijds, daarvan heb ik heel veel geleerd, de keuze daarna om naar PwC te gaan, de keuze voor Mollie lag niet per se voor de hand en het was ook door toeval dat ik daarbij betrokken werd. Je moet ook gewoon erkennen dat je leven bestaat uit deels een geluk factor, deels hard werken, deels rationele keuzes maken. Dit is allemaal heel goed uitgepakt, werkzaam zijn in betalingsverkeer en alles daaromheen, dat heeft een hele wonderlijke evolutie doorgemaakt de afgelopen twintig jaar.

Jeroen: Bizar, ja.

Gaston: Van iets wat mensen vroeger stonden checks uit te schrijven bij de supermarkt, herinner ik me nog. Ook die tijd heb ik nog meegemaakt. Waarvan iedereen aan het kijken was van “Daar heb je er weer zo één”, tot dat je zonder te betalen ergens wegloopt en dat je hele leven dan op een hele andere manier wordt gefaciliteerd.

Jeroen: Wat maakt het nou dat je uiteindelijk meer die financiële kant opging en minder die tech route bleef bewandelen?

Gaston: Ik merkte wel dat ik dat minder interessant vond. In het begin bouw je wat systemen bij zo’n bank, ik was zelf aan het programmeren. Dat vond men dan een beetje moeilijk, want ik was niet daarvoor aangenomen. Ik was toen academicus en dat was wel grappig, bij ABN AMRO was dat het ontwerpen van systemen. Maar ik wou gewoon ook even met – en dat heb ik altijd een beetje gewild – de poot in de modder staan, zoals ze in Twente zeggen. Dus ik heb die systemen gebouwd, maar ik merkte wel dat ik dat niet zo leuk vond. Ik vond het eigenlijk wel leuk om zo’n systeem te bouwen en dan ging ik naar zo’n land toe en dan moest ik mensen gaan opleiden, “Zo werkt het.” Dan had ik net een landensituatie die weer net iets anders was en het systeem dat ik in Denemarken had gebouwd moest ik ook naar Portugal brengen. Dat zat daar net iets anders in elkaar, dus dan kon ik het daar een beetje aanpassen. Dat vond ik wel leuk, om technologie in te passen in een lokale omgeving en om met mensen bezig te zijn en processen en toegevoegde waarde. Dus om op dat snijvlak tussen die IT – de IT is ook echt een tool en niet zozeer een doel – actief te zijn en om te zien dat het echt toegevoegde waarde heeft, dat vond ik leuker dan om echt bezig te zijn met puur programmeren. Dus daarom ben ik eigenlijk ook uit die divisie gestapt toen die IT-divisie van ABN AMRO meer naar de business kant ging, omdat ik daar vanuit die toegevoegde waarde voor die bank die technologie kon gaan toepassen. Dat heb ik altijd interessanter gevonden, ook in de consulting die ik daarna heb gedaan. Die waren met name business gefocust, van “Hoe kunnen we betalingsverkeer bijvoorbeeld makkelijker inzetten om spaarrekeningen te openen? Hoe kunnen we betalingsverkeer inzetten om onze klanten beter te bedienen en meer klantbinding te krijgen? Wat voor een data zit erin?” Dat vond ik altijd interessantere onderwerpen. De technologie die bij Mollie wordt gebruikt op gebied van beveiliging, op web technologie, daar was ik niet in opgeleid. Tegenwoordig krijg je dat wel op de universiteit, maar ik was opgeleid in vrij administratieve informatiesystemen zoals Cobol en mainframe en dat soort dingen. Na die hele web technologie waar ik terecht kwam bij Mollie, dat was ook iets waar ik eigenlijk niet zo heel veel verstand van had, en er zaten een aantal briljante programmeurs bij Mollie die dat wel wisten en die weer heel veel eraan hadden, merkte ik, dat ik meer begreep van hoe bijvoorbeeld een credit card afwikkeling in elkaar zat en hoe we meer toegevoegde waarde konden leveren aan onze klanten. Dus ik bleef gewoon in die rol en heb mezelf ook veel meer dan die andere dingen eigen gemaakt die er nog meer bij zo’n financieel bedrijf komen kijken. Dus je moet gewoon op zoek naar de dingen die bij je passen, denk ik. Op een gegeven moment klikt dat en dan merk je gewoon dat je daarin succes hebt, dat je je afvraagt “Wat voeg ik eigenlijk toe? Wat doe ik?”, maar op dat moment ben je dingen aan het doen die waarschijnlijk heel goed zijn, die komen heel natuurlijk voor je.

Jeroen: Hoe kwam het dat bij Mollie en bij ABN AMRO, dat klonk ook heel erg als bouwen, was dat in die consulting dan niet hetgeen wat je miste?

Gaston: Ja, ik denk het wel. Ik merk dat ook bij veel andere mensen die in de consulting werken die ik spreek, na een aantal jaren. Je komt binnen in zo’n bedrijf, je doet iets en je gaat weer weg. Soms is dat doen iets bouwen, soms is het een rapport in de la, soms is het een wijziging die weer wat teruggedraaid wordt of een project dat mislukt. To live, learn and leave a legacy and love, dat soort dingen, mensen missen dan toch ‘leave a legacy’. Heel veel mensen die in de consulting werkten gaan dan uiteindelijk toch vast bij een bedrijf werken of ze gaan tegenwoordig een onderneming starten. Je ziet toch dat die intrinsieke behoefte er is om iets neer te zetten wat er niet was en ook iets na te laten waarvan je kunt zeggen “Dat heb ik gemaakt.” Ik merk dat bij mezelf ook wel en ik merkte het ook bij mezelf toen ik ook grotendeels voor mezelf werkte binnen die consulting, de schaalbaarheidsissue op een gegeven moment. Zeker omdat er in het betalingsverkeer vrij veel gebeurde had ik altijd opdrachten en aan het einde van het jaar trek je er een streep onder. Ik heb ieder werkzaam uur ongeveer wel gewerkt en in rekening gebracht, ik kan niet meer doen dan dit. De schaalbaarheid is gewoon nul, ik heb het maximum bereikt van dit. Dus toen zijn we ook een eigen consulting bedrijf begonnen om dat wat meer te schalen. Maar ik wilde gewoon verder, gewoon door, gewoon schalen, iets opbouwen.

Jeroen: Je hebt een enorme drive, hoe verklaar je die? Waar komt die vandaan?

Gaston: Dat weet ik eigenlijk niet. Ik kom niet echt uit een ondernemersfamilie. En ik vind mezelf ook niet per se een ondernemer, want anders dan die consulting bedrijven heb ik het zelf vaak niet gestart. Maar ik vind het gewoon fascinerend om te zien dat iets groeit, ik vind het ook heel fascinerend om te zien dat mensen groeien in een bedrijf. Als je mensen ruimte biedt en mogelijkheden om zichzelf te ontwikkelen word je verrast door mensen, mensen verrassen zichzelf en dat vind ik eigenlijk het mooiste om te zien. Hoe een bedrijf zich ontwikkelt en hoe er een soort organisme is. Dat is misschien ook mijn manier waarop ik daar dan als directeur ben, ik ben niet zozeer heel directief of micro-manager, ik probeer een stukje structuur en een stukje doel aan te brengen en dan is het eigenlijk heel interessant om te zien hoe zo’n bedrijf dat dan zelf oppakt of niet. Maar hoe dat bedrijf zelf invulling geeft aan die doelen uiteindelijk, hoe mensen dat oppakken, hoe mensen dat op een andere manier invullen dan je misschien zelf had bedacht maar veel beter, omdat die mensen gewoon veel meer weten van de processen waarop zij zitten of de afdeling waarvoor ze verantwoordelijk zijn. Ik vind dat gewoon fascinerend. Die drive, ik weet niet precies waar dat vandaan komt, maar als je eenmaal hebt gezien hoe dat werkt en dat mogelijk is en hoe je samen met andere mensen iets kunt opbouwen en hoe je samen trots kunt zijn op wat er staat, dat is een onvervangbaar gevoel. Dat is ongelooflijk. We hebben met Mollie zo vaak gezegd met het bedrijf “We willen een miljard euro aan betalingen verwerken.” Iedereen keek elkaar aan van “Wat heeft hij gedronken vandaag?” Dat was toen we nog klein waren. Dan vertaal je dat samen met mensen “Wat betekent dat nou voor jouw afdeling? Wat betekent dat nou voor de producten?” Op een gegeven moment was het dus gewoon zo – we waren vrij klein in het begin – volgens mij was het ergens in oktober van enig jaar, dat we in dat jaar tot oktober een miljard euro hadden. Dan stonden we daar met een glas champagne in de handen met iedereen samen en niemand vond het een krankzinnig doel meer, iedereen zag “Dit was het doel, dat hebben we in deze stukjes opgebroken en we hebben allemaal ons ding gedaan.” Dan bereik je gewoon iets waarvan je tien maanden geleden dacht “Dat kan gewoon niet.” Zo hebben we continu die doelen gezet en continu zijn we met het bedrijf verder gegaan. Dat is een enorm fascinerend iets, sommige mensen haken trouwens af, die vinden dat niks, maar heel veel mensen omarmen dat. Als je ze ook onderdeel laat zijn van het succes van het bedrijf, voor mij is dat fascinerend en dat is ook iets wat we bij Mollie heel sterk hadden en wat ik ook heel moeilijk vond om achter me te laten.

Jeroen: Maar het geeft ook een kick, denk ik?

Gaston: Het geeft een enorme kick, en het geeft ook aan dat je gewoon kunt dromen en je kunt dromen ook bereikbaar maken door het gewoon om te zetten. Het is een beetje een cliché, maar omzetten in plannen, in kleinere doelen, mensen verantwoordelijkheid geven voor die doelen, ze daar ook op afrekenen en belonen en dat je zelf verbaasd kunt zijn, dat mensen zichzelf kunnen verbazen en je als bedrijf kunt zeggen “Dat is gaaf.”

Jeroen: Waarom denk je dat sommige mensen afhaakten? De meesten were joining the bandwagon, om het maar even in het Engels te zeggen, maar waarom denk je dat sommige mensen afhaakten?

Gaston: Er zijn mensen die dit ook heel interessant vinden, maar je hebt ook mensen die wat meer risico-avers zijn. “Ik vind het niet haalbaar, ik word er wel op afgerekend, ik durf die uitdaging niet aan. Ik wil gewoon nine-to-five en daarna wil ik geen gezeur.” Dat is ook prima, ik heb daar geen oordeel over, maar dat zijn niet zozeer de mensen die je voor een bedrijf zoals dit kan gebruiken. Dat is ook wat ik aan het begin zei, je moet heel selectief zijn in de mensen die je kiest. Als je een bedrijf bouwt en groeit – dat zie je ook terug in het boek dat Remco Boer geschreven heeft – het selecteren van mensen is het aller moeilijkste van het bouwen van een bedrijf om die juiste mindset te hebben, de juiste cultuur te blijven bouwen waar iedereen bijdraagt en iedereen elkaar stimuleert. Daar hebben we natuurlijk al eens fouten in gemaakt.

Jeroen: Toen je begon, gaf het je een bepaalde rust? Ik neem aan dat je in die consulting tijd ook als partner van het bedrijf en bij die grote consulting partij aardig had verdiend, dat je dacht “Ik kan dit ook wel een tijdje doen en als het dan niet lukt, heb ik in ieder geval nog wel een buffertje en dan ga ik wel weer die wereld in”?

Gaston: Ja. Ik zat altijd vol met werk en ik heb als consultant nooit enige acquisitie gedaan. Dat was ook omdat de betalingsverkeerwereld een beetje een kleine ons-kent-ons-wereld is. Dus dat komt allemaal op de ene of andere manier wel bij je terecht. Maar ik dacht inderdaad bij mezelf “Ik kan altijd terugkeren, dat is een unieke ervaring.” Ik had inderdaad de nodige financiële buffers opgebouwd om niet bezorgd te zijn. Mijn vrouw had een vaste baan, die vond het ook niet onoverkomelijk dat ik dit avontuur aanging. Dus de omstandigheden waren er wel, maar als de omstandigheden er niet waren of ik het dan niet had gedaan, dat weet ik trouwens ook niet.

Jeroen: Laten we niet gaan post-rationaliseren, ik vind het een mooi woord dat je hebt ingebracht in deze podcast! We hebben ook altijd een teaser en een pleaser. Eerst even de teaser, ik heb opgeschreven: Partijen zoals Adyen en Mollie hadden nooit die schaal die ze nu bereikt hebben – het zijn echt giants geworden in het betalingsverkeer – als ze uit een bank waren voortgekomen. Een traditionele bank, die hadden zoiets nooit kunnen starten, dat is de stelling. Wat vind je daarvan?

Gaston: Ik denk dat dat klopt. De mindset die erin zit en ook het durven nemen van het risico, maar ook de cultuur die je ervoor nodig hebt. Een discussie die ik met banken een aantal keer heb gehad, Adyen en Mollie – Mollie ken ik goed, maar Adyen natuurlijk wat minder – de vraag is ook of dat financiële bedrijven zijn. Het zijn eigenlijk tech bedrijven, die begrijpen heel goed hoe een merchant, e-commerce en dat soort processen lopen. Dat financiële stuk is meer faciliterend aan wat ze eigenlijk doen. Die customer experience heel goed krijgen. Een discussie die ik met banken erover heb, financiële mensen gaan niet zomaar een PSP opzetten. Ja, je kunt acquiring van iDeal en credit cards wel goed krijgen, maar hoe zorg je dat je onderdeel wordt van het ecosysteem van een merchant? Hoe zorg je dat je een consument een betaalpagina naar voren schotelt die gewoon logisch is en goed werkt? Hoe zorg je dat zo’n merchant een aansluiting heeft bij zijn back office? Het zijn allemaal dingen die niet noodzakelijk bij financiële bedrijven terugkomen. Dat is ook wat ik al helemaal in het begin zei, de kracht van Mollie was ook dat ze helemaal in het ecosysteem van die merchant zaten. Die begrepen dat helemaal en dat ze een financieel bedrijf waren, dat had eigenlijk de wetgever bedacht, dat hadden ze niet zelf bedacht. Dus een bank die dan zelf een PSP opzet moet gewoon hele andere mensen gaan aannemen. Kan het? Natuurlijk kan het, want in een bank zijn ook slimme mensen en een hoop geld. Maar daar moet je echt hele andere dingen gaan doen. Ik vraag me af of een bedrijf zomaar hele andere dingen gaat doen.

Jeroen: Ik vind het heel interessant, want op een bepaald moment hebben natuurlijk de raden van bestuur van de grootbanken gezien dat de Adyens van deze wereld – Mollie, Stripe, whatever – in verschillende customer doelgroepen groot begonnen te worden. Die werden groter en groter, dan zou je zeggen “Je kan ook een tech iemand aannemen en een Gaston aannemen en een beetje apart zetten en het opbouwen.” Of zou dat niet lukken?

Gaston: Dat zou op zich wel lukken, ik moet een beetje voorzichtig zijn, ik doe ook wat advieswerk voor grote banken, natuurlijk. Maar je merkt dat er een vrij sterke neiging is om dingen zelf te gaan doen. Een IT-manager van een bank zei “Ik heb hier 1400 IT’ers zitten, die moet ik aan het werk houden.” Ik zei “Misschien zijn dat niet helemaal de kennis en de skills die je nodig hebt om een PSP te bouwen.” Banken doen heel veel dingen zelf continu. Uiteindelijk zouden ze er verstandig aan doen om ook tijdig te herkennen waar bepaalde ontwikkelingen naartoe gaan en daar een talentvolle speler in te kopen.

Jeroen: Of zou het andersom zijn? Zullen de Adyens en Stripes van deze wereld die nog een maatje groter zijn dan Mollie niet uiteindelijk ook een bank kopen of zelf een grootbank worden? Ze zijn ook steeds meer producten aan het toevoegen aan de leenkant, bijvoorbeeld.

Gaston: Nee, dat zie ik echt niet gebeuren. Een onderdeel van succes is gewoon focus, dus heel goed doen waar je goed in bent. Je ziet dat die PSPs – dat zie je bij Adyen ook – wat aan het uitbreiden zijn in de value chains, wat meer werkkapitaal en krediet en dat soort dingen gaan doen. Dus ze kijken heel duidelijk naar “Ik heb die doelgroep, die heeft een bepaalde behoefte en die probeer ik verder te faciliteren.” Een grootbank heeft een hele brede klantgroep om te bedienen en heeft ook een maatschappelijke functie. Je ziet ook dat de politiek banken ook dwingt om aanwezig te blijven, kleine dorpjes, betaalautomaten, dwingen om betaalrekeningen beschikbaar te stellen aan bepaalde bevolkingsgroepen. Banken zitten ook niet in een makkelijk vaarwater, die hebben heel veel maatschappelijke druk, die hebben het in 2008-2009 heel erg fout gedaan. Dat ebt nog steeds na, die kunnen eigenlijk niks goed doen. Dat is allemaal wetgeving, die zijn allemaal klein hout en moeilijk en dat soort dingen. Dus dat wil je als een Adyen niet importeren. We hebben als Mollie ook nooit echt interesse gehad in de aankoop van andere PSPs, bijvoorbeeld, want je bent heel erg product-gefocust, tech-gefocust en dan breng je een ander platform en een andere cultuur en andere mensen in en dan is de kans van slagen – je weet het zelf bij fusies en overnames – helemaal niet zo hoog. Een jaar lang ben je bezig met het werk daaromtrent, met een platform te integreren en producten. Zo’n platform is misschien wel allemaal in uitzondering gemaakt voor bepaalde klantengroepen, die met je dan naar jouw base brengen terwijl bij Mollie alles gewoon simpel en one-size-fits-all is, en de cultuur van andere mensen. Het past gewoon in ieder geval totaal niet bij het DNA van Mollie en bij Adyen ook niet, want ik las het artikel met Pieter van der Does, die zei ook “Overnames zijn niet ons ding.” Dat begrijp ik 100%, dat is afleiding, dat is kapitaalvernietiging, dat werkt niet.

Jeroen: Helder standpunt! Aan de pleasende kant, lees je graag boeken en heb je bepaalde boeken die je erg aanspreken?

Gaston: Ik lees wel graag boeken en ik heb samen met een aantal andere mensen een leesgroepje waarbij we niet een roman maar een actueel thema pakken.

Jeroen: Zijn dat vrienden of kennissen of ondernemers of van alles wat?

Gaston: Van alles wat. Er zit een buurman in, een oud-collega, mensen die in de buurt wonen van waar ik woon en die gewoon toevallig eigenlijk merkten dat ze het leuk vinden om over maatschappelijke thema’s te discussiëren. We selecteren af en toe een boek, het laatste was An Ugly Truth, wat over Facebook gaat en over die dataverzameling en de niet altijd even nette manier van het gebruiken ervan en dat de groei van Facebook boven alles gaat. Dat hadden we gelezen, daar waren hele interessante discussies over: waar gaat het dan naartoe? Hoe zien we dat allemaal terug? Wat doet dat met onze kinderen? Vorige keer hadden we afgesloten met het feit dat ze nu ook zien dat Europa gewoon een moeilijk iets was. Dus we hebben besloten om De Slag om Europa van Rob de Wijk te gaan lezen. Het kan natuurlijk niet actueler zijn dan nu, maar hoe Europa ook uiteen gedreven wordt door destijds Trump die daar zijn bondgenootschap doorbrak, hoe China probeert meer een soort wingewest te zien, hoe Putin de NAVO en Europa uit elkaar drijft. Je ziet natuurlijk wat er nu gebeurt in Oekraïne. Dus dat boek ben ik nu aan het lezen, dat is fascinerend om te zien, er komt ook veel historie en zo in terug. Ik heb niet zozeer een boek dat in de kast staat dat ik drie keer per jaar lees. Maar je ontwikkelt je ook verder, je doet verder kennis en ervaring op. Er zijn steeds nieuwe boeken die een nieuw perspectief werpen op de ontwikkelingen die gaande zijn in de maatschappij. Dit boek is nu weer verrassend actueel.

Jeroen: Bizar actueel!

Gaston: Ja.

Jeroen: Ik ken het boek, je zou inderdaad bijna denken dat het nu geschreven was als je een paar dingen rondom Trump weghaalt, waarschijnlijk.

Gaston: Ja.

Jeroen: Leuk om te horen!

Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.

Jeroen: Als je kijkt naar je werk- en privéleven, hoe combineer je dat en hoe heb je het gecombineerd?

Gaston: Nu is dat makkelijker, ook door thuiswerken door covid en ook het feit dat ik veel verschillende functies heb die ik dan toch eigenlijk logischerwijze veel meer van huis uit doe. Zo kan ik dat wat meer combineren. De kinderen zijn ook wat ouder nu, twaalf en zestien, dus die doen hun eigen ding. Maar het zijn zware jaren geweest, de jaren dat je kinderen echt onder de tien zijn en ze moeten naar de naschoolse opvang worden gebracht en gehaald, naar school worden gebracht en gehaald en je hebt je werk en je afspraken.

Jeroen: Had je genoeg tijd voor het gezin? Ik kan me voorstellen dat die Mollie-tijd ook extreem druk is geweest?

Gaston: Ik denk niet altijd, nee. Samen met mijn vrouw hebben we wel wat dingen kunnen opvangen en kunnen managen. Maar die kinderjaren vliegen voorbij. Als ik nu naar mijn kinderen kijk denk ik “Het is wel heel rap gegaan.” We hebben ook niks nagelaten, we hebben de jongens meegenomen naar Afrika, naar Amerika, naar van alles. Dus we hebben ook gewoon wel veel gedaan. Je zou het ze eigenlijk zelf moeten vragen, maar papa zat wel vaak op zijn telefoon te staren, en nog steeds. Dat blijft gewoon een feit. Heb je genoeg gedaan? Dat weet ik niet. Ik had misschien wel wat meer tijd willen besteden.

Jeroen: En fit blijven?

Gaston: Fit blijf ik door hard te lopen.

Jeroen: Lange afstanden, begreep ik, in de voorbereiding?

Gaston: Ik heb halve marathons en een marathon gelopen. Ik ben helaas vorig jaar in de training voor de New York marathon waarvoor ik me had ingeschreven met mijn broer en een vriend in een dom ongeluk, zoals altijd, even ter aarde gestort tijdens het hardlopen. Toen heb ik mijn schouder gebroken. Dat gaat nu weer prima, maar dat heeft me een beetje dwars gezeten. Die New York marathon ging wel door, maar Amerika ging een dag na de New York marathon open voor buitenlanders. Dat was zo super frustrerend, maar goed. Ik had toen inmiddels wel mijn schouder gebroken, dus het was voor mij niet helemaal meer een haalbare kaart. Maar hardlopen vind ik heel leuk om te doen en lange afstanden, wat is lang? Je verlegt steeds je grenzen. Maar nu moet ik weer een stukje beginnen met opbouwen, dat vind ik leuk om te doen. Zo blijf je een beetje actief.

Jeroen: Ik heb iedere gast tot nu toe, 100 mensen, gevraagd wat ze aan tips hebben voor starters op de arbeidsmarkt, met name in de financiële dienstverlenging, maar het mag ook breder dan dat.

Gaston: Dat vind ik best wel een lastige vraag. Wat we net tijdens het gesprek bespraken, en waar je ook op doorvroeg, was “Hoe heb je dan die keuzes gemaakt en waarom?” Het klinkt een beetje triviaal, maar kies vooral met je hart, kies niet zozeer van “Ik wil dit zijn, ik wil dat zijn. Ik zie dat succes, ik zie Elon Musk.” Kies gewoon echt met je hart en zorg dat je dat doet waar je echt goed in bent en dat voel je ook. Daarnaast, blijf je altijd ontwikkelen. Er is één constant en dat is dat de wereld steeds sneller verandert. Dat probeer ik zelf ook, ik ben Python programmeren aan het doen in mijn vrije tijd, maar niet zozeer omdat ik één of ander fantastisch algoritme wil neerzetten, maar ik wil blijven begrijpen hoe het werkt, hoe je met moderne technologie omgaat, met data omgaat. Verdiep je in AI, blijf je gewoon continu ontwikkelen in wat er gebeurt. Ook al liggen de banen nu voor het oprapen, zorg gewoon dat je je blijft ontwikkelen en kies met je hart datgene dat je wil doen. Zelfs als dat rationeel, zoals het misschien bij Mollie startte, niet de meest logische keuze was, luister gewoon en voel gewoon “Dit is goed.” Mocht het niet zo uitpakken zoals je had vermoed heb je in ieder geval een fantastische ervaring opgedaan.

Jeroen: Je bent na Mollie, misschien daarvoor ook al, gaan investeren in bedrijven. Doe je dat op grote schaal? Wat ik nog interessanter vind, hoe kies je uit waarin je investeert?

Gaston: Op grote schaal, wat is grote schaal? Ik denk dat ik in een bedrijf of vijf heb geïnvesteerd. Hoe kies je dat uit? Dat zijn dingen die op je pad komen, in een vorige uitzending had je Koen Thijssen van Insify, die heb ik in mijn Mollie-tijd ontmoet. Dat is echt een fantastische ondernemer en ook een fantastisch mens. Het is natuurlijk een beetje cliché, het gaat om het idee en het gaat om het team. Klopt het idee, is die markt groot, is het idee baanbrekend, kan dit schalen en wat voor een persoon zit erachter? Zit die juist in de wedstrijd, heeft die al eerder iets gedaan wat hierop lijkt? Wat ik daarnaast belangrijk vind is: Kan ik zelf iets toevoegen om ergens in te investeren en dan over een paar jaar te horen of het succesvol is geweest? Ik wil graag zelf betrokken zijn, dus kan ik iets doen? Kan ik mijn netwerk inzetten? Kan ik de ervaring van het schalen bij Mollie eventueel gebruiken? Ik weet ook dat het allemaal geen smooth ride is, zo’n ondernemer heeft ook problemen. Ik spreek ondernemers die met stock option programma’s zitten, hoe verbind ik mijn personeel? Het is leuk om daarover mee te denken en om ze een stuk versnelling te geven zodat ze niet dezelfde leercurve door moeten die we bijvoorbeeld bij Mollie hebben gehad op een aantal punten. Dus het idee, het team, eigen toegevoegde waarde.

Jeroen: Je doet geen investering waarvan je bijvoorbeeld ziet – ik noem maar wat – bijvoorbeeld Adriaan Mol investeert in iets, “Gaston, vind je het leuk om even mee te doen?”, dat je eigenlijk haast niet weet wat het is, maar je investeert financieel?

Gaston: Nee, zo niet. Dit kan wel gebeuren, wat je net zegt, Adriaan investeert ook veel in dingen en die doet me weleens wat dingen aan handen. Dan kijk ik ernaar, met dezelfde criteria. Natuurlijk, als iemand erin investeert waar ik echt vertrouwen in heb, dan gaan een aantal beslissingen wat makkelijker. Dit gezegd hebbende, ook met mijn eigen betrokkenheid is grote schaal dan een beetje uitgesloten want je wil gewoon betrokken zijn bij dingen en je kunt je tijd maar één keer besteden. Ik heb besloten bij directe investeringen dat ik die naast wat ik nu heb gedaan bij een aantal kleine bedrijven niet meer doe. Ik doe wat investeringen in bijvoorbeeld een Private Equity fonds dat fintech oplossingen voor Zuidoost Azië doet, gevestigd in Singapore. Dat vind ik gewoon heel erg leuk. Je ziet ook die markt, je ziet hoeveel mensen underbanked zijn en het is ook leuk om daar misschien af en toe bij betrokken te raken. Maar dan kies ik wel sectoren uit waar ik in geloof, die ik ook begrijp. Begrijpen vind ik wel belangrijk, want heel veel dingen kunnen heel erg interessant lijken, maar ik weet bijvoorbeeld van betalingsverkeer dat het best wel ingewikkeld is, dat er best wel veel komt kijken op het gebied van compliance en regelgeving en bij sectoren die je niet kent, je weet niet wat je niet weet. Dus dan heb je soms een verschrikkelijk verkeerd beeld van de kansen. Je weet ook niet wat er al is geprobeerd, wat gefaald is. Dus ik probeer wel dicht te blijven bij wat ik ken en weet.

Jeroen: Schoenmaker, blijf bij je leest.

Gaston: Ja.

Jeroen: Als je gevraagd wordt om nog eens een keer CEO te worden van een grote betalingsclub ergens in de wereld of anderszins, zie je jezelf nog echt een keer in een executive rol stappen?

Gaston: Ja, dat zie ik nog wel. Als een aantal componenten kloppen zie ik mezelf dat nog wel doen. Een jaar geleden had ik nee gezegd.

Jeroen: Wat heeft de verandering veroorzaakt?

Gaston: Dat komt ook wel door die portfolio van activiteiten die je hebt, overal voeg je wat toe. Dat je toch misschien liever die dedicatie fulltime hebt om echt iets neer te zetten en te veranderen. Je voegt wel iets toe aan bedrijfjes, maar het is ook weer diezelfde drang van “Ik wil iets neerzetten, ik wil iets laten groeien, iets doen.” Dat heb ik toch minder als je een investeerder bent en je hebt af en toe eens een vergadering. Dus er blijft toch wel die drang om iets neer te zetten en iets te presteren. Maar er moeten wel een aantal dingen samenkomen, het moeten wel echt groeimarkten zijn, het moet echt een bedrijf zijn waar niet per se alles klopt, maar wel waarvan ik het gevoel heb dat de kern gewoon deugt en niet dat het in de kern gewoon niet oké is. Daar heb ik niet zo’n behoefte aan.

Jeroen: Helder! Mooie antwoorden allemaal. Tot slot, Gaston, heb jij nog iets waarvan je zegt “Jeroen, jammer dat je dit niet hebt gevraagd” of “Dat had ik heel graag wel willen delen en dat heb ik nu niet gedeeld”?

Gaston: Ik vind het wel leuk om misschien nog even in te gaan op mijn werk bij Oikocredit. Het is een corporatie van leden die samen iets van 1,2 miljard bij elkaar hebben gebracht om echt het leven van mensen te verbeteren in de wereld. Met name in Azië en in Afrika en met name door te investeren. Dus niet om geld te doneren, maar een impact investor ziet het rendement van zijn geld eigenlijk terug in “Hoeveel mensen hebben we aan een baan geholpen? Hoeveel mensen zijn nu uit armoede gehaald?” Als onderdeel van dit werk was ik een paar weken geleden in Ivoorkust, waar het field office is en waar mensen werken om cacaoboeren te faciliteren maar ook systemen te laten werken in corporaties. De passie bij die mensen, ik kom dan zelf uit die fintech wereld en het grote geld en dat soort dingen. Daar zijn mensen gewoon bezig om op de grond boertjes met een hectare aan cacaobomen en cashewbomen om gewoon te zorgen dat die een beter leven krijgen, dat hun kinderen naar school kunnen, door een stukje voorfinanciering te doen, door kunstmest, door voorlichting en dat heeft me wel geraakt. En ook hoe technologie daar een rol in speelt. In plaats van dat iemand vanuit een corporatie die de cacaobonen heeft verkocht aan ons in het westen met een brommertje cash geld gaat afleveren, gewoon een wallet openen en geld sturen naar boeren in het binnenland die dat ook kunnen besteden in hun dorpje, zorgen dat er schoon water is, dat er elektriciteit is, gewoon integraal kijken naar “Hoe kunnen we het leven van mensen verbeteren?” Dat vind ik superinteressant en ook leuk om daar een bijdrage aan te kunnen leveren. Het is ook leuk om te zien wat technologie daarin kan doen. Ik zie dat ook wel als onderdeel van wat ik met Mollie heb mogen ervaren en wat het me heeft opgeleverd, om nu de tijd, de ruimte en ook de financiële middelen te hebben om iets terug te geven en om dat te doen in zo’n rol, voor zo’n organisatie en met zulke mensen te mogen werken geeft heel veel voldoening. Dat vind ik echt heel erg mooi.

Jeroen: Mooie toevoeging! Ik kan me helemaal voorstellen dat je ook daar weer je kennis en je ervaring kan inzetten, maar dan weer voor een heel ander doel. Leuk! Ik ga je heel hartelijk bedanken voor de vele tijd die je hebt genomen, ontzettend leuk! Volgens mij hadden we zo nog een uur kunnen doorpraten, er is heel veel interessants bij jou, maar ik denk dat we tegelijkertijd ook weer heel veel wel gecoverd hebben. Namens Bocca Coffee, een B-corp gecertificeerd bedrijf, bied ik je straks nog een bedankje aan voor je tijd die je in Leaders in Finance hebt gestoken. Nogmaals heel erg bedankt voor je tijd!

Gaston: Dankjewel!

Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs, wat houd je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Interim Valley, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.

Subscribe

Door deze site te gebruiken ga je akkoord met het plaatsen van cookies. Meer informatie

De cookie-instellingen op deze website zijn ingesteld op 'toestaan cookies "om u de beste surfervaring mogelijk. Als u doorgaat met deze website te gebruiken zonder het wijzigen van uw cookie-instellingen of u klikt op "Accepteren" hieronder dan bent u akkoord met deze instellingen.

Sluiten