Vincent Maagdenberg (transcriptie)

Voice-over: Welkom bij de Leaders in Finance Compliance Podcast. Met experts, adviseurs, bestuurders en de business bespreken we risk en compliance binnen de financiële wereld, en alle uitdagingen en dilemma’s die daarbij horen. Want voor het juiste en rechte pad bestaat geen navigatiesysteem. Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Deloitte, Rabobank, Cense, Kayak en Osborne Clarke. Je host is Jeroen Broekema.

Jeroen: Welkom luisteraars bij een nieuwe aflevering van de Leaders in Finance Compliance Podcast. En ik ben zeer vereerd dat ik vandaag bij mij heb: Vincent Maagdenberg, de CRO van Rabobank voor de gehele groep. Heel fijn dat je er bent.

Vincent: Ja, likewise. Heel erg fijn om hier te zijn.

Jeroen: Heel leuk, en we gaan met elkaar in gesprek over — wat mij betreft — twee hoofdonderwerpen. Namelijk aan de ene kant de rol van de CRO, want dat is nogal wat. Nou, daar kunnen we heel veel subvraagstukken bij bedenken. En het andere onderwerp is operational resilience. Ook dat is algemene terminologie, maar daar kunnen we heel veel dingen aan ophangen. Dus wat mij betreft: de rol van de CRO en operational resilience. Maar voordat we daar induiken, wil ik natuurlijk heel graag weten met wie ik eigenlijk aan tafel zit. Vincent Maagdenberg, zei ik al, de CRO van de Rabobank Groep — van de hele groep. Dat zegt wel iets, maar niet heel veel. Zou jij misschien een korte introductie willen doen over wie jij bent, en hoe je op deze positie terecht bent gekomen?

Vincent: Ja, natuurlijk. Nou, iets meer dan twee jaar doe ik deze rol bij Rabobank, komend van ING. Daar ben ik opgegroeid, 25 jaar gewerkt. Ik ben daar begonnen door het schrijven van mijn scriptie — econometrie gestudeerd — en eigenlijk een heel pad doorlopen: binnenland, buitenland, bankverzekeraar, front office en risk. Dus heel veel geswitcht tussen verschillende hoeken. En de laatste relevante functie die ik had binnen ING was Global Head of Lending, oftewel verantwoordelijk voor alle leningen voor het zakelijke bedrijf van ING. En op een gegeven moment kreeg ik de vraag of ik niet wilde overstappen naar deze rol. En nou, dat heb ik gedaan. En inmiddels zijn we alweer twee jaar verder, en heb ik het erg naar mijn zin.

Jeroen: En dit is dus ook voor jou de eerste keer dat je in de raad van bestuur zit?

Vincent: Dat klopt, ja.

Jeroen: Maar is dat ook nog heel anders? Even los van de nieuwe rol en de nieuwe organisatie, maar het feit dat je in die Executive Board — noemen jullie het, geloof ik — zit?

Vincent: Ja, dat is natuurlijk anders in de zin dat je verantwoordelijk bent voor het volledige bedrijf, het reilen en zeilen. Juist ook vanuit mijn rol — ik ben toch een beetje een hoeder als Chief Risk Officer. En als we kijken naar hiervoor: ik ben ook Chief Risk Officer geweest voor ING Nederland. Dat is dan net één level eronder, dus daar heb ik al een beetje aan mogen ruiken. Maar ja, om eindverantwoordelijk te zijn, geeft toch een iets andere dynamiek.

Jeroen: Een paar vervolgvraagjes naar aanleiding van deze mooie introductie. Je gaf aan dat je zowel aan de frontkant, aan de frontofficekant met klanten, als aan de riskkant hebt geopereerd. Hoe anders zijn die werelden? Of zit het veel meer in dezelfde lijn dan ik denk?

Vincent: Kijk, voor mijzelf vind ik dat heel erg belangrijk. Het is één medaille. En of je nou naar risico kijkt vanuit een businessbril, of vanuit een risicobril, een chief risk officer-bril, die is niet anders, want ik ben geen ander persoon. Alleen, het is voor mij wel heel erg belangrijk geweest in mijn vorming om te weten hoe moeilijk het is om een euro te verdienen. En ook hoe makkelijk het is om ‘nee’ te zeggen. En uiteindelijk wil je dat dus niet. Je wil uiteindelijk de business bijstaan, om aan te geven binnen welke kaders er gebleven moet worden, en waarom dat dan is. En ja, uiteindelijk, als je aan beide kanten hebt gewerkt, weet je dus heel goed de context, en daarmee kan je dus ook veel beter richting geven.

Jeroen: Maar kan je eigenlijk een goede CRO zijn, of een goede chief compliance officer, als je überhaupt nooit in de first line met klanten hebt gewerkt?

Vincent: Nou, ik denk dat je dan wel iets mist. Uiteindelijk, binnen een bank doen we iets voor klanten. We zijn er voor de klanten. We zijn in het vak van risiconemen. Want zonder risico kan je ook geen bankier zijn. En dus: weten wat er bij een klant omgaat, hoe die opereert, welke risico’s er afgewogen moeten worden—uiteindelijk, daar gaat het om. Het afwegen van risico’s. Sommige risico’s accepteren.

En ja, dat is dan toch het beste als je daar zelf ook aan geproefd hebt, en daarmee dus beter die afweging kan maken. En wat nu het lastige is natuurlijk: er is zo’n verscheidenheid aan risicotypes, dat het wel wat lastiger wordt om dat allemaal goed te kunnen balanceren.

Jeroen: Helder, daar kom ik zeker zo op terug. Nog even die andere vraag over de introductie. Econometrie—heb je daar nog veel aan? Want dat gaat toch echt heel erg over rekenen, of niet?

Vincent: Dat gaat zeker over rekenen. Maar uiteindelijk, wat de vorming is, is gewoon het analytisch vermogen. En ja, dat pas ik dagdagelijks toe. Dat is natuurlijk ook de persoon die ik ben. Zeker van de feiten, van de data, van de analyse. En als we kijken naar een van de grotere thema’s binnen het risicovak, is dat scenarioanalyse. Juist nu—komen we zometeen ook nog op terug bij weerbaarheid en operational resilience—ja, dan moet je weten wat voor scenario’s er zouden kunnen zijn. En wat daar dan de impact van is. En dan weer een afweging maken. Dus in dat opzicht komt het zeker terug. Uiteindelijk natuurlijk niet in modelbouw, of wat ik ook gedaan heb in het verleden.

Jeroen: Nog één andere persoonlijke, semi-persoonlijke vraag. Toen je begon met je carrière in de financiële sector, was je toen al van plan om veel stappen te gaan maken? Had je het idee: ik ga wel echt carrière maken in de financiële sector? Of is het op je pad gekomen?

Vincent: Nee, het is wel iets wat een soort innerlijke drive is geweest. Uiteindelijk kom ik uit een familie met een hoop bankiers. En van daaruit wist ik dus zeker wat voor vak dit was. Natuurlijk niet wat voor rol ik nu allemaal doe. Maar uiteindelijk, waar ik mee ben opgegroeid, is: eruit halen wat erin zit. En dan kijken hoe ver je komt.

Jeroen: En dat is je goed afgegaan. Zeker. Stap voor stap voor stap. En nu in de raad van bestuur. We begonnen er eigenlijk al een beetje over, heel natuurlijk, over die rol van de CRO. Want ik wil er eigenlijk een korte inleiding bij doen. Omdat als ik naar die rol kijk, dan denk ik soms: eigenlijk hoort alles bij die rol. En dat lijkt me zo ingewikkeld. Dus waar ik een beetje naartoe wil, is: we kunnen samen een hele lange opsomming maken. Maar uiteindelijk, er zit altijd een risicokant in. Zeker bij een bank. Daar gaat een bank over.

Over het nemen van risico en het voorkomen van risico’s. Eigenlijk tegelijkertijd. Maar hoe baken je af? Want je zit daar in die raad van bestuur met een hele groep mensen. Bij al die mensen zit een risicocomponent.

Dus je zou kunnen stellen: alles zit bij de CRO.

Vincent: Nou kijk, ik zie mezelf wel als een spin in het web. Dus daarmee heb ik ook natuurlijkerwijs interactie met alle raad van bestuur-leden. En dus is het logischerwijs, of het nou de businesses zijn – er zijn drie businesshoofden bij ons – daarmee heb je dus direct interactie. Maar ook vanuit de verschillende risicotypes: de afwegingen voor het goed houden van de operatie, het compliant zijn met wetgeving, het beheersen van de markten, marktrisico’s, kredietrisico voor leningen. Dus ja, het is inderdaad het totaaloverzicht dat je hebt. En daarmee kun je dus ook een grote bijdrage leveren.

Als je kijkt naar hoe dat zich uitwerkt: uiteindelijk zie je dat de strategie wordt gezet, maar die zal zich altijd moeten afspelen binnen de risicobereidheid, de risk appetite. En daar vind je elkaar. Dus wij zetten de kaders, en binnen die kaders wordt geopereerd. Het kan zo zijn dat we de kaders willen oprekken, en dan hebben we een discussie.

Jeroen: Hoe maak je keuzes hierin? Want je kan je overal – zoals mijn woord het zegt – mee bemoeien. Je kan je ook nergens mee bemoeien. Maar hoe maak je keuzes en zeg je: dit zijn voor mij een x-aantal thema’s die echt non-negotiable zijn, die zet ik bovenop. En alle andere thema’s kunnen ook belangrijk zijn, en misschien poppen ze op, dat ze nog belangrijker worden. Maar hoe maak je die keuzes?

Vincent: Nou, dat is wel een evolutie, denk ik. Als we kijken naar hoe de bank heeft geopereerd in het verleden, dan waren de financiële risico’s veel meer in de spotlight dan de niet-financiële risico’s. Dat is wel behoorlijk gedraaid.

Dus welke keuze maak ik nu? Dan heb ik hele goede mensen die daar heel veel verstand van hebben, en aan wie ik dat ook heel goed kan overlaten. Kredietrisicobeoordeling, kredietdossiers – ik doe dat natuurlijk af en toe zelf ook wel, om nog een beetje up-to-date te blijven.

Maar mijn voornaamste focus zit veel meer aan de niet-financiële kant, omdat dat zich heel erg rap aan het ontwikkelen is qua volwassenheid. En dat is het compliancevak zelf, maar dat is ook operational risk management. Dat is model risk. Model risk, en dan heel specifiek AI. Ik denk dat dat het meest onontgonnen terrein is op dit moment. En daar spring ik dan meer bovenop dan op de meer gevestigde risicotypes.

Jeroen: Want waar denk je nog meer aan bij de niet-financiële risico’s? Je noemt al wat: de model risk-kant, operational risk. Wat zijn er nog meer?

Vincent: Als je kijkt naar operational risk, dan heb je allerlei verschillende smaken. IT-risico, third party-risico: hoe afhankelijk ben je van derden? Tot op heden was dat nooit zo’n heel grote vraag. Maar nu, met allerlei Amerikaanse partijen waar je toch meer afhankelijk van bent dan je misschien lief is, moet je gaan kijken: wat doe je daarmee? Wat vind je daarvan? En kun je er iets mee?

Als we kijken naar cyber risk: dat is natuurlijk ook in opkomst. Gelinkt aan AI – wat is de bias die daar ineens in zit? Discriminatie. Het is allemaal niet de intentie, maar het zou wel een uitkomst kunnen zijn. Verder, qua operatie: de afhankelijkheid van digitaal zijn. Nederland is enorm digitaal – dat maakt ons ook opeens heel kwetsbaar. Afhankelijkheid van elektriciteit. We hebben Spanje gezien, niet zo lang geleden. Ook Heathrow dat opeens plat ligt. Er zijn allerlei verschillende risico’s die aan het oppoppen zijn, die voorheen niet noodzakelijk op de voorgrond traden, en nu opeens wel.

Jeroen: Waar maak jij je het allermeeste zorgen over? Als je één of twee risico’s mag kiezen. Dat is echt wel iets waar je – als risk manager slaap je waarschijnlijk goed, anders kun je deze baan niet doen – maar waar je potentieel wakker van zou kunnen liggen?

Vincent: Dat is wel een dusdanige disruptie van het financiële systeem dat we uiteindelijk de service niet kunnen leveren die van ons verwacht wordt. En dat kan dus gebeuren door cyber, of door haperingen in de elektriciteitsvoorziening. Niet noodzakelijk allemaal binnen je eigen controlesfeer.

Jeroen: Helder. En ik neem aan dat het dan cruciaal is dat je samenwerkt met de overheid, met andere financiële instellingen, en überhaupt met andere partijen?

Vincent: Absoluut. En ook daar zie je dat de financiële sector al behoorlijk voorop liep. De banken in Nederland – hier wordt absoluut niet op geconcurreerd, hier wordt op samengewerkt. Maar je ziet dat dat zich nu aan het verbreden is naar andere sectoren, andere vitale sectoren. En dat men elkaar meer en meer opzoekt. Je ziet dat ook bij de publiek-private samenwerkingen – dus ook heel duidelijk de overheidspartijen die het initiatief nemen. En dat is dan wel weer uniek voor Nederland. Want dat zie je veel minder daarbuiten. En als we het dan hebben over het poldermodel, dan is dit wel een positieve uitkomst daarvan.

Jeroen: Ik hoor de laatste tijd heel veel topmanagers zeggen – eigenlijk mijn woorden hoor – dat het poldermodel weer extra aandacht moet krijgen. En dat men ook echt ziet dat het enorme voordelen heeft. Ben jij daar één van?

Vincent: Daar ben ik zeker één van. Met name omdat je grote problemen hebt, grote issues, uitdagingen. Ja, en die kun je niet alleen maar zelf het hoofd bieden. Daar zul je met elkaar moeten samenwerken.

Jeroen: Wat jij de disruptie van het systeem noemt – ik spreek veel mensen die zeggen: het gaat er echt niet meer over of we dit kunnen voorkomen. Het gáát gewoon gebeuren, in some form or fashion. We kunnen voorbeelden geven: een elektriciteitsstoring, wat jij net beschreef, of dat internetbankieren een paar dagen niet beschikbaar is bij één van de banken. Of een cyberaanval waardoor mensen niet bij hun gegevens kunnen. Ik noem maar wat. Het gaat er niet meer om dat je alles moet doen om het te proberen te voorkomen, maar vooral dat je nu ook heel veel aandacht moet geven aan: hoe sta je weer snel op twee benen? Ben jij daar ook van? Of zeg je: nee, het is toch niet zo zorgwekkend dat we sowieso geraakt gaan worden?

Vincent: Nee, waar ik net aan refereerde zijn de scenario’s. Ja, ik denk dat we nu met z’n allen wel beseffen dat deze tail events, zoals we dat noemen – dus allerlei dingen die zouden kunnen gebeuren in de staart van de grafiek – inderdaad kunnen gebeuren. En dus moet je je voorbereiden: als dat dan gebeurt, wat ga je dan doen?

Jeroen: Hoe zit het dan bijvoorbeeld met – stel, jullie hebben ongetwijfeld heel veel in de cloud – zo’n grote Amerikaanse cloudprovider? Ik kan me voorstellen dat jullie daar ook mee werken. Stel dat die uitvalt. Of Trump zegt gewoon: “Nou, sorry, maar we sluiten Europa eens even een tijdje af,” om de druk wat op te voeren. Of, zoals Spanje, wat je zelf aanhaalt: de elektriciteit valt uit. Is een bank als Rabobank – het is flauw om het alleen over Rabobank te hebben, dit geldt voor elke financiële instelling – daar überhaupt op voorbereid?

Vincent: Nou ja, dat ligt natuurlijk heel erg aan wat voor type event het is. Maar het grappige was bijvoorbeeld in Spanje: ja, dan slaat de generator bij de bank meteen aan, en kan je dus gewoon door op kantoor, terwijl je thuis niet meer kunt werken. Dus ook vanuit dat opzicht geeft dat weer een hele nieuwe dynamiek. Met COVID hebben we geleerd dat we heel snel naar thuiswerken kunnen, en dit gaf weer aan dat we ook heel snel terug kunnen. Dus ja, in die zin zijn er allerlei scenario’s. We hebben daar natuurlijk ook allerlei business continuity-plannen voor, om ervoor te zorgen dat we snel up and running zijn. Alleen, wat we ook hebben doordacht, is: oké, stel nou dat iets uitvalt, hoe snel kun je dan weer up and running zijn? Maar waarmee dan? Wat is nou de basic banking need die je hebt, om zo snel mogelijk weer in de lucht te krijgen, zodat het uiteindelijk geen systeemprobleem wordt? En dat zijn wel de grotere discussies die we nu aan het voeren zijn. Wat is dan basic? Wat is koetkekoet wat je in de lucht moet houden? En dat zit natuurlijk in het betalen, en ervoor zorgen dat de dagelijkse klant gewoon inzicht heeft in zijn rekening en betalingen kan doen.

Jeroen: Waardoor er geen onrust ontstaat. Uiteindelijk is het natuurlijk – je werkt zelf al heel lang in de financiële sector – maar het draait uiteindelijk allemaal om vertrouwen, in elke sector, maar helemaal in de financiële sector. Omdat het puur diensten zijn, geen producten in fysieke zin. Dus dat lijkt mij nou cruciaal. Wat mij daar ingewikkeld aan lijkt, is wat jij noemt third party-risico’s. Omdat elk groot bedrijf ter wereld op dit moment – inclusief banken – natuurlijk zo afhankelijk is van andere partijen. Misschien hebben ze zich wel té afhankelijk gemaakt. Of niet. Maar daar wil ik graag eens met je over van gedachten wisselen. Moeten we – een beetje de analogie met industrie – moeten we niet in Europa weer meer dingen zelf gaan doen, versus Amerika? Geldt dat hierbij ook? Moeten we weer meer dingen naar de Crucelaan trekken? Of zeg je: nee, dat uitbesteden kan blijven, zolang we het maar goed monitoren? Waar zit jij daarin? Hoe kijk jij daarnaar?

Vincent: Nou, ik denk dat de noodzaak om op Europees niveau zaken beter te regelen er absoluut is. Ik ben bestuurder van de European Association of Cooperative Banks, de vereniging van coöperatieve banken in Europa. We vertegenwoordigen 227 miljoen klanten – dat is ongeveer de helft van Europa. Precies. En dan zie je dus ook hoeveel coöperatieve banken er zijn in Europa. En dan zie je ook wat de noodzaak is om dit goed te regelen, met name op het gebied van betalingen. In Nederland hebben we natuurlijk iDEAL. Dat hebben we nu omgevormd naar Wero – dat is een oplossing die op Europees niveau uitgerold zou kunnen worden. Dan moeten we het ook echt Europees gaan doen. En dan zie je wel dat sommige landen nog niet echt op die route zitten. Ik hoop eigenlijk dat deze nieuwe impuls, die met name vanuit Liberation Day kwam, toch een extra stimulans is om meer Europa te creëren.

Jeroen: Ik vind het leuk om even door te vragen op jouw Europese rol – daar kom ik zo op. Maar eerst nog even over die third parties. Want uiteindelijk kun je wel al die dingen extern blijven beleggen, zoals bijvoorbeeld in de cloud. Of moet je dat toch weer binnenshuis trekken?

Vincent: Nou ja, dat is een afweging. En ik denk dat elke bank daarin zijn eigen keuzes maakt. Een interne cloud, geen cloud – dus gewoon de oude oplossingen. In die zin zijn er meerdere mogelijkheden. De vraag is: wat is dan een goede mix? En hoort daar ook een cloudprovider bij met een Europese achtergrond? Ja, dat denk ik wel. Juist om meer te kunnen switchen en minder afhankelijk te zijn.

Jeroen: Helpt DORA hierbij? Of is DORA toch vooral een compliance-exercitie?

Vincent: Nou, ik zou eerder zeggen dat het een operational risk-exercitie is. En het helpt er zeker bij. Als we kijken naar hoe wij dat hebben aangepakt – terugkijkend naar de crisis van 2009 – toen zijn er allerlei recovery- en resolutionplannen opgesteld. Oftewel: herstellen op eigen kracht, ofwel de sleutels inleveren en het overlaten aan de toezichthouder. Dat heeft geleid tot inzicht in hoe je een bank eigenlijk inricht. Wat je allemaal goed beschreven moet hebben. Die aanpak hebben wij ook gebruikt voor DORA. En dat is eigenlijk een soort versterking daarvan. Het zorgt ervoor dat de business continuity-plannen up-to-date zijn, dat we heel goed weten welke IT-assets kritisch zijn – en daarmee vergroten we die weerbaarheid. En daar gaat het uiteindelijk om.

Jeroen: Ja, en potentieel – dat ligt dan niet bij jullie, maar bij de toezichthouders – krijg je, opgeteld in Europa, ook wel een heel goed beeld. Neem ik aan, als je die data goed bekijkt, waar Europees gezien onze grootste kwetsbaarheden zitten als het gaat om weerbaarheid.

Vincent: En daar zie je dus ook dat, vanuit die herstelplannen, we er goed voor staan. We hebben die kapitaalbuffers behoorlijk de lucht in gekregen.

Jeroen: Bedoel je Rabobank, of Europese banken breed? Of Nederland?

Vincent: Europees. En daarmee zag je dus ook dat, toen de problemen bij Silicon Valley Bank speelden, en daarna bij Credit Suisse, Europa daar helemaal niet onder leed. En dat is wel een mooie conclusie: dat dat geleid heeft tot de robuustheid die je wilt zien. Maar het was wel heel erg financieel gedreven – gefocust op liquiditeit, gefocust op kapitaal. Niet zozeer op die operationele veerkracht. En dat is, in mijn beleving, het sluitstuk van het totaalbeeld van de bank.

Jeroen: Walter, je haalde me net even aan. Jij hebt een rol binnen de European Association of Cooperative Banks, als ik het goed zeg? Klopt dat? Je hebt dus goed zicht op wat er in Europa gebeurt. Je noemde het al even in een bijzin, maar kun je daar wat meer over schetsen? Zijn de verschillen groot? Bijvoorbeeld tussen Nederlandse partijen en, ik noem maar wat, Spaanse of Griekse partijen? Of moeten we juist binnen de landen zelf kijken? Zijn er bepaalde financiële instellingen die veel verder zijn dan anderen?

Vincent: Wat je ziet in dat samenspel… Wij zijn natuurlijk heel groot, dus niet iedereen beseft dat altijd.

Jeroen: Zou je zeggen: de grootste coöperatieve bank?

Vincent: Nee, dat is Crédit Agricole. Of Crédit Mutuel. En ook de Raiffeisenbanken in Duitsland zitten daar in de buurt. Maar je hebt ook hele kleine coöperatieve banken, bijvoorbeeld in Spanje of Italië. En ook bijvoorbeeld building societies in het Verenigd Koninkrijk. Maar wat je dan ziet—wanneer je het hebt over actuele thema’s voor ons, zoals duurzaamheid: hoe gaan wij om met water? Hoe gaan wij om met droogte, voor onze huizen? Wat voor scenario’s ontwikkelen we daaromheen?—ja, dan zijn wij echt wel een stuk verder. Toevallig was ik vorige week nog op een conferentie in Birmingham, ook weer vanuit de EACB. En dan zie je die verschillen heel duidelijk. De Nederlandse sector—dus niet alleen Rabo, maar de hele financiële sector—is echt ver gevorderd in het ontwikkelen van dit soort plannen en scenario’s, en in hoe we daarmee omgaan.

Jeroen: En andersom? Is er iets waarvan je zegt: dat kunnen wij juist leren van het buitenland?

Vincent: Ja, ik denk dat je dat zeker ziet. Bijvoorbeeld op het gebied van lobbyen: hoe zorg je ervoor dat je echt voor jouw zaak strijdt? Daar kunnen wij nog wel wat van leren. Aan de ene kant hebben wij het poldermodel, dat werkt goed. Maar aan de andere kant: echt de koers bepalen op Europees niveau—daar kunnen we nog varen op de ervaring van onze Europese collega’s. Een voorbeeld daarvan is wat we nu doen voor de landbouwsector, dus onze eigen achtergrond: om ook op Europees niveau die visie vast te leggen.

Jeroen: Dan even naar het geopolitieke. Wat ik leuk vind aan dit gesprek is dat ik over alles mag doorvragen. Hoeveel impact heeft geopolitiek nou op een bank als de jouwe? Ik zoom dan even specifiek in op de rol van de VS. We kunnen het straks nog over Rusland en de oorlogen hebben, maar eerst: de rol van de Verenigde Staten. Jullie hebben natuurlijk ook zelf een aanwezigheid in de VS—daar begint het al. Hoeveel impact heeft dat op jullie?

Vincent: Nou, de impact is gelukkig, ook na gisteren, weer ietsje minder. Dus met alle akkoorden die gesloten worden. Maar op het moment dat het begint met zo’n grote sheet met allerlei tarieven erop, ja, dan gaat er natuurlijk wel een heel apparaat draaien — ook bij ons. Want we willen weten, zeker ik vanuit mijn rol, wat voor impact dit zou kunnen hebben. Allereerst op onze klanten. Dus we doen op dat moment outreach naar de klanten. Zij weten het natuurlijk ook niet precies, maar je wilt een soort gevoel krijgen bij: wie heeft nou eigenlijk meer aandacht nodig dan een ander? Zodat je je portefeuille goed doorgrondt.

Financiële markten gingen natuurlijk helemaal los. Dus ook daar zie je die volatiliteit. Dan wil je weten: oké, wat betekent dat dan voor ons? Nou, wat betekent dat bijvoorbeeld? Wij geven leningen uit, wij syndiceren leningen — oftewel, je verspreidt die in pakketjes over andere banken. Dan kan je opeens met een positie vast komen te zitten, en dat wil je niet. Dus je bent wat meer op je hoede met wat je op je boeken neemt. Wisselkoersrisico, renterisico — dus ook daar: wat voor posities zijn er nou precies? Zijn we daar comfortabel mee, ja of nee?

En dan eigenlijk meer op een ander vlak: operational resilience. Leidt dit tot disrupties? We hebben natuurlijk ook gewoon cyberactiviteit gezien die dit soort dingen ondersteunt, ook richting Nederland. Dus dat moeten we het hoofd bieden.

Jeroen: Want hoe heeft cyber — ik wil straks nog uitgebreider op cyber ingaan — maar hoe heeft dat precies te maken met die rol van de VS op dit moment?

Vincent: Nou, er is natuurlijk heel veel interactie tussen Rusland en de VS. En daarin is dus ook activiteit, en dat is natuurlijk ook wel door oorlogen gedreven. Dan richten de pijlen zich op dit moment iets meer op Europa dan op de VS. En dat is zichtbaar in het aantal aanvallen die wij voorbij zien komen.

Voice-over: Je luistert naar de Leaders in Finance Compliance Podcast.

Jeroen: Ja, straks nog even over cyber. Maar eerst nog even over deze kant van de geopolitiek, de Verenigde Staten. Je haalt overal informatie vandaan, en je hebt natuurlijk hele rijke bronnen. Wat je beschrijft: bij die klanten, je kijkt naar de capital markets, je hebt natuurlijk het nieuws, je hebt je eigen mensen. Al die informatie komt naar jou toe. Die komt op een bepaald moment in een bepaalde gefilterde vorm, neem ik aan, bij jou op je bureau terecht. Maar dan komt het punt waarop je wél of géén actie moet nemen.

En ik kan me zo voorstellen dat je bij veel dingen denkt: laten we het nog even aanzien. Maar je wil ook niet te laat zijn. Dus kun je ons meenemen in die besluitvorming? Ik snap dat het deels vertrouwelijk is, maar geef ons toch een gevoel bij hoe die besluitvorming gaat. Ga je dan inderdaad minder risico’s nemen? Ga je minder syndiceringsdeals doen? Of ga je minder clubleningen aan? Of verhoog je de rentetarieven al? Wanneer ga je tot actie over?

Vincent: Allereerst is het natuurlijk het vaststellen van: waar staan we nu precies? We hebben ook vanuit het verleden een heel crisisorgaan gecreëerd. Was dat nu eigenlijk al nodig, ja of nee? Het antwoord was nee. We vonden het nog niet dusdanig acuut dat we dat bij elkaar moesten roepen. Maar we vonden wel dat er sprake was van een soort verhoogde dijkbewaking. Dan houd je dus de juiste personen bij elkaar vanuit de organisatie, die het beste beeld kunnen vormen van de situatie — op die verschillende risicotypes, maar ook vanuit de verschillende businesses. Dus het start eigenlijk met mensen. En vervolgens zorg je ervoor dat deze mensen het beeld kunnen schetsen. En daar kunnen we dan op schieten — kunnen we uiteindelijk de kritische vragen stellen. En dan beoordeel je of je daadwerkelijk iets zou moeten doen. En tot op heden is dat een aantal keer echt het geval geweest: nu moeten we echt een aantal dingen in gang zetten, want we voelen ons niet comfortabel.

Jeroen: Heb je daar een voorbeeld van?

Vincent: Een voorbeeld is bijvoorbeeld sancties. Sancties hebben wij altijd benaderd en toegepast op een manier waarbij de wereld redelijk uniform was in de uitvoering. En dan heb ik het over Europa, het VK, Zwitserland, de VS — allemaal op één lijn, want er is één land dat getarget wordt. Nu zou het zomaar kunnen zijn dat er opeens een soort gefragmenteerde toepassing ontstaat. Zijn we daar klaar voor? En wat betekent dat dan? Stel nou dat de VS op een andere manier gaat kijken naar bepaalde personen of bepaalde bedrijven — hoe gaan wij daar dan mee om? Want wij hebben vaak beide kanten in de boeken. En wat betekent dat dan ook operationeel?

Jeroen: Het gevoel bekruipt me tijdens dit gesprek: het is ongelooflijk wat je allemaal moet managen.

Vincent: Een mooi voorbeeld: gisteren hadden we een stuk waarin de positie van Brazilië werd besproken. Wij zijn groot in Brazilië. Maar wat gaat Brazilië doen? Blijven ze neutraal? Kiezen ze voor China? Kiezen ze voor de VS? Alle drie de mogelijkheden kunnen zich voordoen. Maar wat betekent dat dan voor ons boek? Want wij zitten in de VS, we zitten in Azië, en we zitten in Brazilië. Dus wat betekent dat dan? En welk scenario is dan het meest plausibel? En moeten we bepaalde dingen al gaan doen, ja of nee, afhankelijk van zo’n analyse? Maar het feit dat je daar zo doorheen gaat, geeft een beetje aan welk detailniveau nodig is. En dit is maar één voorbeeld, maar één land. Maar als we kijken naar allerlei stromen van commodities, sojabonen — wat gaat er gebeuren? Zeg het maar. Zeg het maar, ja. En dan: hoe kunnen we daar dan het beste op inspelen?

Jeroen: Als we nou Brazilië verruilen voor de Verenigde Staten — daar zijn jullie ook actief.

Vincent: Ja.

Jeroen: Daar komen ook heel veel dingen op je af. Diversiteitsbeleid — daar hoef jij misschien niet vanuit het risicopet direct mee bezig te zijn. Maar er zijn ook allerlei risico’s, en die medewerkers kijken misschien ook wel nu naar Utrecht. Hoe gaat de bank zich opstellen in dit politieke geweld?

Vincent: Ja, helemaal eens. Dus dat is een actieve discussie. Waarbij je moet waken om alles niet alleen vanuit een Europese bril te bekijken. Je moet ook de lokale bril blijven opzetten. Want zij hebben te maken met de lokale context. Dus je kunt niet alles zomaar zwart-wit neerzetten. En dat is de grootste uitdaging.

Jeroen: Ja, maar het kan best zijn dat jouw CEO Amerika — ik weet niet hoe jullie dat noemen — zegt: “Nou, de risico’s vallen allemaal nog wel mee.” Maar dat jullie vanuit hier toch zeggen: “Ja, we gaan toch even ietsjes… ja, ons boek in de VS bijvoorbeeld iets verkleinen.” Ik noem maar wat.

Vincent: Dat is zeker een mogelijkheid. En daar moeten wij ook vanuit de Raad van Bestuur natuurlijk waken over de continuïteit van het totale bedrijf. Alleen, de lokale context moet daar natuurlijk volledig in worden meegenomen.

Jeroen: Aan het begin van het gesprek hadden we het erover — ik parafraseer even — dat de risicomanager er uiteindelijk niet is om alleen maar ‘nee’ te zeggen. Dat dat de makkelijkste optie is: om gewoon op alles ‘nee’ te zeggen. Want dan ben je altijd on the safe side. Maar dat wil je niet, dat heb je heel duidelijk gezegd. Volgens mij heb je ook in een eerder voorgesprek — maar correct me if I’m wrong — gezegd dat je in the business bent of taking risks. Vond ik heel mooi, voor een CRO. Want uiteindelijk moet je dus toch ‘ja’ zeggen, ook op innovatieve dingen. Je haalde AI al even aan als voorbeeld. En daar ben ik benieuwd naar. Het is een hele algemene vraag, je kunt er heel veel kanten mee op, maar: hoe kun je binnen die guardrails blijven zodat het voor jou nog acceptabel is, maar toch die ruimte laten zodat innovatie plaatsvindt, dat mensen inderdaad die risico’s durven te nemen? Want ja, anders ga je natuurlijk ook nooit geld verdienen.

Vincent: Nee, dat klopt. En daarom is het ook zo belangrijk dat er uitwisseling is tussen domeinen. Dat mensen ook vanuit innovatie naar risico komen, en van risico weer daar naartoe gaan. Omdat je dan een veel rijkere discussie krijgt, met nieuwe inzichten. Want als je blijft herhalen wat je altijd hebt gedaan, dan weet je zeker waar het naartoe gaat — dan houdt het gewoon een keer op. Dus je moet je continu aanpassen, continu veranderen, meegaan met de huidige realiteit. Dat doen de klanten ook, en wij zijn er voor onze klanten. Dus op die manier ga je daarin mee. En dan is het dus de kunst om die guardrails ook mee te laten bewegen met wat wij willen zijn: wat voor type bank willen wij zijn, welke risicobereidheid hebben we? Ja, en die evalueert.

Jeroen: Dat lijkt me ongelooflijk ingewikkeld. Het is natuurlijk vrij abstract hoe ik de vraag stel, dus dan is het ook logisch dat ik een vrij algemeen antwoord krijg. Een heel helder antwoord, hoor, maar wel abstract. Als we het concreet maken: een aantal jaar geleden zaten we natuurlijk met z’n allen… De energietransitie dendert gewoon door, wat er ook gebeurt — dat zie ik aan alle datapunten. Maar als je op leningniveau kijkt, naar het leningenboek… Nou, als je nu heel dik in wind zit of in zonnecellen, die krijgen wel enorme klappen momenteel. Terwijl je die energietransitie wilt blijven ondersteunen — dat is voor jullie heel belangrijk, begrijp ik. Vanuit alle hoeken hebben jullie daar veel mensen op aangenomen. Maar misschien ben je toch wel bezorgd over wat die individuele leningen en al die bedrijven doen. Hoe zorg je er dan voor dat je aan de ene kant die transitie wilt doorzetten — je ziet die trend en je wilt daar eigenlijk op inspringen, ook vanuit jullie strategie, jullie visie op de wereld — en aan de andere kant ben je gewoon, kan ik me voorstellen als CRO, bang dat daar hardcore credit risk in zit.

Vincent: Nou, dat is ook zo. En dat is uiteindelijk, als je kijkt naar wie de lening krijgt – en of dat nou datacenters zijn, windfarms of zonnepanelen – uiteindelijk is het natuurlijk ook aan ons om een kredietrisico-assessment te doen wanneer die subsidie wegvalt. En dat je dus ook daar weer een base case en een worst case opstelt, en op basis daarvan comfortabel wordt: ja, we stappen hier toch in, ongeacht wat er allemaal gebeurt. Zien we dat de vraag een stukje afneemt? Ja, dat zien we ook. Gaat dit uiteindelijk weg? Nee, dat denk ik niet. Dus uiteindelijk is het ook kijken: oké, maar wie zijn nou de spelers die dusdanig robuust zijn dat ze dit eventjes kunnen absorberen? En uiteindelijk is dat wel ons vak – om die inschatting goed te maken. En tot dusver hebben we dat goed gedaan.

Jeroen: We hadden het tijdens het gesprek al een paar keer over regelgeving, waaronder DORA. En als ik met topbestuurders spreek over regelgeving, dan gaat het vaak over het belang van het begrijpen van de gedachte erachter – waarom doen we dit? Maar als ik met mensen binnen organisaties spreek, hoor ik toch vaak: ja, als je doorvraagt, at the end of the day moeten we vooral gewoon compliant zijn – check the box, cover my ass. Als je het heel populair en een beetje oneerbiedig wil verwoorden: dat is wat we uiteindelijk doen bij financiële instellingen. Dus mijn vraag is – ik hoef geen reactie op of dat wel of niet klopt, de waarheid ligt vast ergens in het midden – maar meer: heb jij tips hoe je ervoor zorgt dat iedereen in de organisatie, en jullie hebben er 50.000, begrijpt waarom ze het doen? Want ik neem aan dat wij het erover eens zijn – correct me if I’m wrong – dat je uiteindelijk wil dat mensen iets doen vanuit het idee achter de regelgeving. Als voorbeeld: bij DORA is het heel duidelijk, je wil gewoon in kaart brengen wie al die leveranciers zijn, om risico’s te kunnen ontdekken. Hoe zorg je ervoor – heb je tips – dat zulke enorme groepen mensen, ik kan me 50.000 mensen amper voorstellen, dat die het begrijpen en niet alleen check, check, check doen bij een dossier?

Vincent: Ja, dat is de grootste uitdaging, en daar ben ik ook dagelijks druk mee bezig. En daarom is het ook goed dat ik zelf uit de business kom – zodat ik die vertaalslag kan maken. Dat je het uit kan leggen in termen die zij begrijpen, niet noodzakelijkerwijs door alleen maar te wijzen naar regeltje X op pagina I. Nee, dat je het echt tastbaar maakt waarom het nodig is. Voor mij is het altijd: als een accountmanager naar een klant gaat en zegt: “Ik kan deze lening niet verstrekken, want risk management in Utrecht zegt nee” – ja, dan heb ik mijn werk niet goed gedaan. Hij moet begrijpen waarom het niet kan, en dat ook kunnen uitleggen aan de klant. En als het binnen bepaalde kaders wél kan, moet hij dat ook weten en kunnen aanbieden. Uiteindelijk gaat het erom dat je die guardrails heel helder uit kunt leggen, in welke vorm dan ook. Natuurlijk hoeft niet iedereen alles te weten – en dat is voor mij natuurlijk wel een trechter waar veel samenkomt. Maar het vertalen naar Jip-en-Janneketaal – waarom dingen nodig zijn – ja, dat vind ik wel de opdracht van mezelf, van mijn MT, en van de lagen daaronder: om de business daarin bij te staan en onze toegevoegde waarde goed over te brengen. En het is te makkelijk om te wijzen naar Frankfurt: “Zij hebben dat besloten.” Nee, er zit een gedachte achter, en daar moet je actief naar op zoek om echt proactief risk management te kunnen toepassen.

Jeroen: Maar je bent dus op jouw niveau, en ook alle lagen daaronder, veel tijd kwijt met uitleggen?

Vincent: Zeker. En ik vind nog dat we dat te weinig doen.

Jeroen: Ja. Hoe zou je dat dan nog verder kunnen verbeteren?

Vincent: Nou, zeg maar, de geest moet helder zijn. Het moet helder zijn waarom iets gebeurt, en uiteindelijk gaat het dus niet om de vorm, maar om de substantie: wat is nou precies de reden waarom we dingen doen? Nou, bij AML of bij witwassen is dat natuurlijk een bepaald abstractieniveau. Soms zijn we doorgeslagen, want we doen dingen op zo’n manier dat je denkt: ja, hoe is het mogelijk? Maar uiteindelijk die échte gedachte — we willen geen terroristen financieren, we willen witwassen niet faciliteren — die moet klip-en-klaar zijn. En dan moet het dus niet gaan om de vorm, maar om wat je probeert te bewerkstelligen.

Dat is nu natuurlijk hetzelfde wanneer wij heel erg geconcentreerd zijn in een bepaalde hoek. Dan kan de klant ook begrijpen: ja, we hebben daar al zoveel… dit lukt ons gewoon niet. Tenzij we bepaalde zekerheden krijgen, zodat we voor onszelf die afweging beter kunnen maken. En dus het kunnen omvormen in een afweging — een normale klant maakt elke dag afwegingen — dus die begrijpt dat wij ook afwegingen moeten maken. Op die manier probeer je toch meer te relateren aan wat er precies gebeurt bij de klant en waarom wij ons werk doen zoals we dat doen. Daarom vind ik het ook heel belangrijk om regelmatig bij klanten te zijn. En dat stimuleer ik ook.

Jeroen: Je zit echt aan tafel bij klanten?

Vincent: Ja, ook om te peilen: hoe doen wij ons werk? Hoe percepieer jij ons als Rabobank, maar ook als risicofunctie? Ik had daar een heel mooi voorbeeld van, een klant in Heerenveen die geraakt werd door de sancties tegen Rusland. Daar was dus een hiccup in de flow. Dan weet je: oké, daar loopt het dus niet lekker. En dat kan ik dan weer meenemen, zodat hij niet de enige blijft — of als hij de enige is — dat we ons apparaat erop aanpassen. Maar dat kun je alleen maar opdoen, dat gevoel kun je alleen maar ontwikkelen als je het ook daadwerkelijk aan den lijve ondervindt, en hoort: dit werkt gewoon echt niet.

Jeroen: Toch te leuk om even op door te vragen — word je dan voorgesteld als de Group Chief Risk Officer, Raad van Bestuur Rabobank? Zit je dan zo aan tafel meteen, meng je je dan in het gesprek?

Vincent: Zeker, ja. En dat kan de accountmanager ook waarderen.

Jeroen: Ik kan me voorstellen dat de klant het ook leuk vindt, toch?

Vincent: Zeker.

Jeroen: Het geeft wel aan dat je het serieus neemt.

Vincent: Ja, de waardering is enorm. Of dat nou in Nederland is of elders, iedereen is altijd heel blij als iemand langskomt. Waarom? Zij hebben een bedrijf, daar zijn ze gepassioneerd over. Hoe mooi is het dan dat de bank ook daadwerkelijk interesse heeft in die passie?

Jeroen: Ja, behalve als dan achteraf blijkt dat de lening die ze willen toch niet verstrekt wordt. Dan lijkt me dat je toch even moet opletten.

Vincent: Nou, kijk, maar dat zou dus geen issue moeten zijn. Als je het goed kunt uitleggen, dan begrijpt hij dat ook. En ook — en dat is een andere afdeling bij mij — bijzonder beheer. Ook daar wordt heel goed werk verricht om ervoor te zorgen dat het draait, dat het weer goed komt… Uiteindelijk kan het leiden tot iets anders. Maar het is wel onze plicht om het maximale te doen.

Jeroen: Ik wil toch even reageren. Ik heb een aantal jaar bijzonder beheer gedaan bij een andere bank. Ik moet wel zeggen: zelfs als je soms dingen goed uitlegt, zijn sommige dingen gewoon vervelend, en zijn ze zoals ze zijn. Dat is ook zo. Ik heb nog steeds mensen die mij op handen dragen en mensen die zeggen: ja, door jou is het bedrijf failliet gegaan. Door jou — niet letterlijk, maar door de keuzes die de bank op dat moment maakte. Maar dat hou je natuurlijk ook. Er zijn ook gewoon mensen, ook onder je personeel, die het niet eens zijn met bepaalde wet- en regelgeving.

Een andere opmerking: de minister van Financiën schaart zich aan jouw zijde als het op AML aankomt. Ik heb hem vorige week geïnterviewd, en hij zei heel duidelijk — ik parafraseer: de bank is de poortwachter. Dat is een hele belangrijke taak voor de financiële sector. Echter, de administratieve lasten zijn veel te ver doorgeschoten. Dat is jou natuurlijk niet onbekend, maar het is wel mijn mening dat de politieke wind nu die kant op waait — vanuit jouw perspectief.

Vincent: Ja, en niet alleen de minister van Financiën, ook die van Justitie en Veiligheid. En daar zitten we dus ook mee aan tafel om te kijken – samen met DNB, samen met de AFM, maar ook met politie, justitie, zeg maar, de FIU. Dat is nou echt een publiek-private samenwerking die we op maandelijkse basis aangaan om dit te verbeteren.

Jeroen: Mooi, ja, heel fijn om te horen, denk ik. Ik denk dat dat goed is voor iedereen. Dat het weer een beetje in balans komt. Een paar laatste vragen ter afronding van de podcast. In de eerste plaats: mijn stelling zou zijn dat, in the end of the day, het zijn van een medewerker van een grote organisatie – die opereert dagelijks binnen die organisatie – betekent dat je wil voldoen aan alle wetten, regels en interne kaders. Maar gaat het uiteindelijk niet toch om een cultuur waarin mensen zelf blijven nadenken? Je kan nog zoveel inkaderen… Nou, ik ga ervan uit dat je het daarmee eens bent. Zeker, common sense prevails. Maar hoe doe je dat? Heb jij handvatten om te zeggen: hoe creëer je zo’n risk culture, waar men het altijd over heeft? Dat vind ik altijd heel mooi klinken, maar ik denk altijd: ja, hoe ga je dat praktisch vormgeven?

Vincent: Ja, nee, dat is ook heel ingewikkeld. Ik denk wel: door uit te stralen dat je daadwerkelijk business-minded bent. Dus dat je het voor de klant doet – maar wel binnen strakke, zeg maar, guardrails. Het kader moet helder zijn. Die scherpte. Dus dat men weet: oké, ook voor de klant is het heel fijn om snel een duidelijk ‘nee’ te horen – niet pas na weken. Want daar heeft hij ook niks aan.

Jeroen: Bijvoorbeeld het aanvragen van een rekening. En op aanmeldgronden krijg je die rekening niet, maar dat je daar niet drie maanden op hoeft te wachten.

Vincent: Nee, want uiteindelijk wek je dan een bepaalde verwachting dat het wel goed gaat komen. En dus ook dat is wat mij betreft cultuur: die scherpte, die duidelijkheid. Duidelijkheid voor alles en iedereen. En dan, waar we het net even over hadden, die uitleg – het begrip waarom we dingen doen – ja, dat hoort daar net zo goed bij. En dan hoop ik wel dat gezond verstand uiteindelijk gewoon doorklinkt. Suggestion.

Jeroen: Is het uiteindelijk niet ook een van de allerbelangrijkste dingen in het creëren van een risk culture dat de top – laten we zeggen jouw top 50, of zo – maar eigenlijk geldt dat op elk niveau, voor iedereen die leiding geeft – het goede voorbeeld geeft?

Vincent: Absoluut. Leading by example. En dat is eigenlijk niet alleen maar vanuit een zero column. Dus het is heel fijn als mijn mensen dat goed doen. Maar uiteindelijk: waar wordt het échte risico genomen? Dat is in de business.

Jeroen: Maar wijs jij jouw mederaads- en bestuursleden ook weleens erop van: hé, hoe je dat nu verwoordt naar jouw teams, dat is misschien toch vanuit risicoperspectief niet zo handig?

Vincent: Ja, of ik vraag hém de boodschappen te doen in plaats van dat ik het zelf doe. Nou, dat is nog krachtiger. Ja, en dan is het ook heel belangrijk dat je samen op het podium staat, in plaats van alleen. Want ook op die manier zie je dat het een gedragen gedachte is, in plaats van: zij van Risk, die vertellen dat weer.

Jeroen: Het laatste onderwerp dat ik met je zou willen behandelen is efficiëntie. We zijn natuurlijk, zeker in de westerse kapitalistische wereld – als ik het zo mag noemen – altijd bezig met alles optimaliseren, efficiënter maken, kosten drukken. En zorgen dat alles maar snel verloopt. Tot in het privéleven aan toe, met sporthorloges – ik wijs nu naar mezelf – en van alles maar efficiënter, efficiënter. Is dat vanuit risicoperspectief niet ook best gevaarlijk? Moet je niet soms juist wat overcapaciteit hebben, in welke vorm dan ook?

Vincent: Ja, dat is absoluut een issue geworden. Als we kijken naar weerbaarheid: we zijn niet zo weerbaar meer. Ik denk dat dat al naar voren kwam tijdens corona. Dat het aantal intensivecarebedden vrij beperkt was voor wat er op dat moment nodig was. Ook qua medicijnen. Eigenlijk is alles just in time geworden. Tot het moment dat er een disruptie is. En in feite moeten we naar just in case. En daar zie je dus dat er toch wel een soort omslag aan het ontstaan is. Van: ja, het is misschien té efficiënt geworden. En daardoor hebben we een fantastisch efficiënt leger. Maar ja, wat koop je daarvoor? Als dat eigenlijk te weinig is voor de echte dreiging die er nu is. En daarom zie je dus die roep om meer defensie. Je ziet de roep om een aantal dingen echt aan te passen. Want het is té efficiënt geworden. En daardoor is er geen enkele buffer om onverwachte problemen op te kunnen lossen.

Jeroen: Heb je daar een voorbeeld bij de bank waarvan je zegt: hier zouden we misschien wat meer buffer moeten creëren? Of de financiële sector in het algemeen – hoeft niet specifiek op Rabo te slaan?

Vincent: Nou, ik denk dat als we kijken naar wat we net benoemden over oplossingen in het betalingsverkeer – die eigenlijk met name Amerikaans zijn – ja, daar zijn we doorgeslagen in de efficiëntie. En we hebben dus geen andere partij meer. Want het was niet nodig. Want we hebben die toch. Maar dan ga je toch twee keer nadenken: is dat nou wel de beste oplossing? Kunnen wij nog op eigen benen staan? Antwoord is waarschijnlijk nee.

Jeroen: Ik kan me voorstellen dat je als coöperatieve bank – die natuurlijk per definitie stakeholdergedreven is en niet enkel shareholder driven – dat dat wel een voordeel biedt om je stakeholders daarin mee te krijgen. Ik denk dat als je echt heel erg aandeelhoudersgedreven bent, het lastiger is om overcapaciteit te creëren. Want dat is toch meestal niet al te goed voor de share price.

Vincent: Nee, en dat is dus een beetje de vraag. Als we kijken naar het thema weerbaarheid, dan hebben we dat echt opgepakt binnen Rabobank. We hebben een Maurits-symposium georganiseerd om juist dit thema over het voetlicht te brengen met publieke partners. En op die manier proberen we daar toch wel wat richting aan te geven. Wat kunnen we doen, wat kunnen we bijdragen? Ook op lokaal niveau binnen onze netwerken. Maar ja, uiteindelijk is er wel een grotere vraag, qua, zeg maar, wat ik net zei over heel erg digitaal zijn, en de keerzijde daarvan. Ja, hoe kunnen we ervoor zorgen dat we daar dan toch weerbaarder in worden?

Jeroen: Zelf ook weerbaarder in privé? Heb je allemaal noodpakketten en contant geld en dergelijke thuis liggen?

Vincent: Contant geld wel, maar beperkt. Er komt ook weer een nieuwe richtlijn voor hoeveel je daar precies van zou moeten aanhouden. Ja, je hebt natuurlijk deels een aantal dingen thuis liggen, maar het echte noodpakket heb ik zelf nog niet aangeschaft.

Jeroen: Voordat ik afrond en je heel hartelijk ga bedanken — ik heb je ontzettend veel mogen vragen. Ik vind het knap hoe je je beweegt tussen zoveel verschillende onderwerpen. Maar dat schijnt inherent aan deze rol te zijn, wat een aantal keer in het gesprek terugkwam. Maar heb je nog iets waarvan je zegt: ‘Ja Jeroen, het is toch jammer dat je daar niet op in bent gegaan’, of ‘dit specifieke punt wil ik nog echt maken’? Dan is dit misschien wel een goed moment daarvoor.

Vincent: Nou, misschien over de rol zelf. Dus het begrip is er niet altijd heel specifiek van; het wordt heel snel technisch. Nou, ik denk dat het in ieder geval mooi is geweest dat we het concreet hebben kunnen houden. Dus niet zozeer een vraag naar jou, maar veel meer een bevestiging van: ja, het is een hele mooie rol met een heel divers palet. En wat mij heel erg gesteund heeft, is het switchen tussen rollen, om ervoor te zorgen dat je een heel breed blikveld hebt om deze rol ook te kunnen doen en te kunnen uitvoeren. Ja, en dat wens ik eigenlijk iedereen toe die hierover nadenkt in zijn carrière-opbouw — om je toch op allerlei verschillende vlakken te ontwikkelen. Want ja, dat kan leiden tot zo’n rol.

Jeroen: Mooi. Dus dat je ook meer topmensen — maar op elk niveau, ook op topniveau — ziet switchen tussen risk en de voorkant van het bedrijf.

Vincent: Ja, absoluut. Heel mooi.

Jeroen: Heel veel dank. Ik ben iets langer doorgegaan dan ik van tevoren had gezegd, en dat komt omdat ik prachtige antwoorden kreeg. En ik had het gevoel dat ik heel veel kon vragen — en dat bleek ook zo te zijn. Vincent Maagdenberg, de CRO van Rabobank Groep, heel fijn dat je de tijd hebt genomen om met de Leaders in Finance Compliance Podcast in gesprek te gaan. Ik wijs nu ergens naartoe — dat kunnen luisteraars natuurlijk niet zien — maar ik heb nog een klein bedankje voor je meegenomen om mijn dank kracht bij te zetten. En nogmaals, veel dank voor je tijd en de mooie inzichten.

Vincent: Heel graag gedaan.

Voice-over: Je luisterde naar de Leaders in Finance Compliance podcast. Meer weten of een reactie achterlaten? Dat kan via onze LinkedIn. Als je ons daar volgt, ben je bovendien altijd op de hoogte van nieuwe afleveringen. Natuurlijk zijn we je zeer dankbaar als je een review achterlaat en meer mensen vertelt over deze podcast. Vergeet ook niet te kijken naar de andere podcasts op ons kanaal – er zit vast iets tussen dat je aanspreekt. Bedankt voor het luisteren.