Theodor Kockelkoren (transcriptie)

Voice-over: Dit is Leaders in Finance. Een podcast waarin we op zoek gaan naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector. Onze gast deze week is inspecteur-generaal bij het Staatstoezicht op de Mijnen en een van de grondleggers van de AFM.

Theodor: Op een gegeven moment ging het zelfs zover dat Financiën zei: “die meneer hoeven we hier niet meer te zien.”

Voice-over: Wat gaf de kickstart aan zijn carrière? 

Theodor: Het zijn denk ik de dames van de huwelijkservice bij de Bijenkorf in Eindhoven die daarvoor hebben gezorgd… 

Voice-over: En waar haalt deze gedreven gast zijn drijf vandaan? 

Theodor: Op het moment dat je muziek maakt en je gaat er helemaal in op, dan val je daarmee samen. En die energie die ik dan voel, die wil ik ook graag in mijn professionele leven voeren. Die wil ik ook graag in mijn gezin voeren. Die energie wil ik graag vasthouden en meenemen.

Voice-over: Veel plezier met onze boeiende gast, Theodor Kockelkoren. Je host is Jeroen Broekema.

Jeroen: Welkom luisteraars bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week is de gast Theodor Kockelkoren, inspecteur-generaal bij het Staatstoezicht op de Mijnen en, zoals ik het noem, mede-oprichter van de Autoriteit Financiële Markten. Welkom, Theodor.

Theodor: Dank je wel. Heel erg leuk dat je er bent en de tijd neemt om met Leaders in Finance en met mij in gesprek te gaan.

Jeroen: Voordat ik je verder zal introduceren, wil ik graag de partners van Leaders in Finance bedanken voor hun steun. Dat zijn Kayak, EY, Mogelijk Vastgoedfinancieringen, Roland Berger en Lepaya. Ik ben mijn partners zeer dankbaar. Zonder hen is het moeilijk om deze podcast tot stand te brengen.

Dan nu over naar mijn gast. Traditiegetrouw begin ik eerst met het spellen van de naam. Dat is Theodor, T-H-E-O-D-O-R en Kockelkoren, K-O-C-K-E-L-K-O-R-E-N.

Theodor is een Nederlandse bestuurder en toezichthouder. Na zijn studie elektrotechniek aan de TU Eindhoven begon hij bij McKinsey, waarna hij zijn MBA aan INSEAD voltooide en zich richtte op energie, financiële dienstverlening en telecom. In 2002 stapte hij over naar de AFM, gevolgd door voorzittersrollen bij de taskforces van de G20, OESO en IOSCO. Sinds 2018 is hij inspecteur-generaal bij het Staatstoezicht op de Mijnen, zoals gezegd. Daarnaast doceert hij aan TIAS en schreef hij het boek Toezicht als beroep. Ook vervulde hij advies- en toezichtsrollen, onder meer bij de Central Bank of Ireland.

Tot slot de introductie. Theodor is 56, getrouwd, heeft twee dochters en twee zoons, en woont in Abcoude. We hebben vast een klein beetje een beeld van jou, en er is ongelooflijk veel waar we het vandaag over kunnen hebben en waar ik het ook graag over ga hebben.

En waar ik mee zou willen starten, is eigenlijk jouw huidige rol, om iets meer te leren over dat Staatstoezicht op de Mijnen. Want het klinkt—ja, je krijgt er allerlei beelden bij. Voor mensen die het niet kennen: ik had er wel eens van gehoord, maar ik wist eigenlijk niet precies wat het was voordat ik jou ontmoette. Kan je iets meer vertellen over wat het instituut precies doet?

Theodor: Zeker, ja, en ik moet zeggen, ik had zelf ook niet, toen ik het voor het eerst van het Staatstoezicht op de Mijnen hoorde, een beeld van wat die organisatie is en wat die organisatie doet. Sterker nog, ik kende hem helemaal niet. Toen mijn kinderen hoorden dat ik inspecteur-generaal ging worden, vroegen ze meteen: oh, en krijg je dan ook een uniform en heb je dan wapens? Nou, dat is allemaal niet het geval. Het Staatstoezicht op de Mijnen is een hele oude vlag. De organisatie bestaat al meer dan 200 jaar. Ze is opgericht door Napoleon. Nederland was toen onderdeel van het Franse Rijk en Napoleon had gezien dat in Engeland de yields op de kolenmijnen eigenlijk best wel heel goed waren, en dat wilde hij ook in Frankrijk. En hij had ook gezien dat het hielp als er toezicht was op de veiligheid en het adequaat handelen van die mijnbouwers. Dus hij heeft in Frankrijk een mijnbouwwet geïntroduceerd, en omdat wij onderdeel waren van het Franse Rijk kregen wij die in één klap mee, zoals we wel meer wetgeving van Napoleon hebben geërfd. Daarmee kwam er ook toezicht op de steenkoolmijnbouw.

Mijnbouw werd in het leven geroepen. Daar is later eigenlijk het mijnen van zout bij gekomen, het uitlogen van zoutlagen diep onder de grond. Om dat zout te benutten is er zo’n 100 jaar later aan toegevoegd. Op een gegeven moment kwam natuurlijk de olie- en gaswinning erbij. En ja, in de afgelopen 20 jaar gaan de ontwikkelingen eigenlijk nog weer sneller. Want we houden ook toezicht op de windparken op zee. Geothermie is als nieuwe energiebron belangrijk aan het worden. We slaan natuurlijk ook allerlei dingen op in de diepe ondergrond, zoals aardgas, maar ook CO₂. Dat is natuurlijk ook een groeisegment aan het worden, belangrijk ook voor de energietransitie. En nog verder aan de horizon komt waterstof opdoemen, omdat waterstof waarschijnlijk een heel belangrijk opslagmiddel gaat zijn voor ons nieuwe energiesysteem. En waterstof laat zich uitstekend opslaan, in ieder geval in zoutcavernes. Dat zijn holtes onder de grond die ontstaan als je dat zout gaat mijnen. Dus het is echt een hele fascinerende wereld van het Staatstoezicht op de Mijnen, die eigenlijk alleen maar fascinerender aan het worden is door de energietransitie.

Jeroen: En de naam is prachtig, er valt niet over te discussiëren wat mij betreft. Het is schitterend, maar je zou ook kunnen zeggen: misschien toch een andere naam geven die nog beter de lading dekt.

Theodor: Ik denk dat dat een heel goed idee is, want de vlag dekt de lading natuurlijk niet meer. En dat plan lag eigenlijk op tafel vlak voordat ik inspecteur-generaal werd, maar is toen niet doorgezet door het departement. Ik denk wel dat dat er een keer van moet komen. Maar goed, onze aandacht en energie zijn in de afgelopen jaren aan een hoop dingen opgegaan, maar niet aan de rebranding van SODM.

Jeroen: Even los van wat een mooie naam zou zijn die goed dekt: welke woorden zouden erin moeten zitten, even los van of die mooi is?

Theodor: Nou, wat ons betreft is onze hoofdopgave de veiligheid voor mens en milieu. Bij de energiewinning en het benutten van de diepe ondergrond.

Jeroen: Dus veiligheid, energie en ondergrond, die dingen in de kern.

Theodor: Ja.

Jeroen: Met hoeveel mensen doe je dit? 

Theodor: Nou, wij zijn op dit moment met zo’n 200 mensen en we groeien nog enigszins, omdat we redelijk wat vacatures hebben om eigenlijk te zorgen dat we qua know-how, qua kennis, goed beslagen ten ijs kunnen komen, juist vanwege die snelle ontwikkelingen.

Jeroen: En waar vallen jullie onder? Hoe zit dit bestuurskundig in elkaar?

Theodor: Ja, wij zijn een onafhankelijke toezichthouder, maar tegelijkertijd zijn wij wel ook onderdeel van het departement van Klimaat en Groene Groei. En dat creëert meteen ook een ingewikkelde governance-structuur. Want formeel vallen wij onder de minister van Klimaat en Groene Groei, maar iedereen vindt het ook belangrijk dat we in onafhankelijkheid ons werk kunnen uitoefenen. Dus voor allerlei bedrijfsvoeringsachtige zaken steunen wij helemaal op het departement en gaan wij eigenlijk mee in alles wat daarin wordt geboden. Wat betreft de uitvoering van ons primaire proces, om het zo maar te zeggen, ja, moeten wij wel autonoom kunnen en willen wij – en doen wij – ook ons werk autonoom.

Jeroen: Het is echt vergelijkbaar met de andere inspecties van de ministeries, bijvoorbeeld van Gezondheid of andere dingen.

Theodor: Ja, daar zitten wel her en der wat verschillen tussen, maar grotendeels klopt dat, ja.

Jeroen: En waarom is dat anders dan de financiële sector, waar veel van onze luisteraars uitkomen? Waarom is dat anders georganiseerd dan bijvoorbeeld bij De Nederlandse Bank of de AFM?

Theodor: Ja, dat is een hele goede vraag. En ik heb daar eigenlijk niet een heel goed antwoord op, en in ieder geval geen kort antwoord. Ik vind het belangrijk – en niet alleen ik, ook mijn collega-inspecteurs-generaal – dat ook de inspectiediensten formeel netjes goed verankerd zijn in een governance-structuur die een onafhankelijke uitoefening van het werk mogelijk maakt. En dat is op dit moment lang niet altijd goed geregeld, en ook overal net weer wat anders. Dus daarom hebben wij al langer gepleit voor het maken van een Wet op de Rijksinspecties die eigenlijk een kader biedt – het moet een kaderwet worden – voor hoe die inbedding er dan uitziet en op welke manier je zowel het kunnen steunen op een departement als ook het onafhankelijk kunnen uitoefenen van je toezicht mogelijk maakt.

Jeroen: Ja, want je zou kunnen zeggen: in deze tijd is het relevanter dan ooit dat je die, nou ja, die distantie houdt met de politiek of met de ambtenarij, maar vooral de politiek. Ik weet niet, zou je kunnen zeggen dat als je nog verder op afstand geplaatst wordt, zoals een DNB bijvoorbeeld of een AFM, dat je dan nog onafhankelijker kan opereren of nog meer weerstand kan bieden mocht er wel politieke druk komen? Want de dossiers waar jij op zit kunnen natuurlijk ontzettend politiek zijn soms.

Theodor: Ja, met name het hele Groningen-dossier, dat is een enorm politiek beladen onderwerp, was het en is het in zekere zin nog steeds, en zo zijn er meer. Dus ja, dat klopt, het is heel belangrijk en daarom is het ook naar ons idee – en dat is eigenlijk een functionele gedachte zou je kunnen zeggen – moet die wet op de Rijksinspectie ervoor zorgen dat wettelijk wordt vastgelegd dat, ja, een minister er wel van is, maar een minister niet zomaar instructies kan geven over hoe in een individueel dossier een toezichthouder moet handelen. En die wet gaat ervoor zorgen dat dat netjes geregeld wordt, niet alleen voor onze inspectie, maar voor alle inspecties. En dat creëert ook helderheid, maar genereert ook wel naar alle belanghebbenden van toezicht toe het vertrouwen dat die toezichthouder inderdaad onafhankelijk te werk kan gaan.

Jeroen: Hoeveel en wat voor soort tanden hebben jullie precies? Dus van aanwijzingsbrieven tot boetes, is dat hetzelfde palet als bij wat ik ken uit de financiële wereld?

Theodor: Grotendeels wel. Wij hebben zelf ook wel het boete-instrument, maar dat hebben we eigenlijk met name voor arbo-overtredingen, dus daar waar de arbeidsveiligheid in het geding is. En die gebruiken we wel, maar we maken eigenlijk veel gebruik, als we formeel willen handhaven, van bijvoorbeeld een last onder dwangsom, waarin we indien nodig partijen dwingen om een bepaalde richting op te gaan. Tegelijkertijd moet ik ook zeggen: in deze industrie, en dan heb ik het met name ook over de olie- en gasindustrie, is het veiligheidsbewustzijn – met name ook als gevolg van toch wel grootschalige en dramatische ongelukken in het verleden – best wel groot. Dus, om het met een wat technischere term te zeggen: de compliance-cultuur is over het algemeen goed ontwikkeld. En dat maakt ook dat je als toezichthouder vaak van andere typen instrumenten of interventies gebruikmaakt. Maar goed, daar komen we wellicht later in het gesprek nog meer over te spreken.

Jeroen: Absoluut. En geldt dat, los van de arbeidskant, ook als het gaat om milieu? Dus om het lozen van afvalstoffen, van PFAS tot weet ik veel wat je allemaal hebt, geldt daar hetzelfde bewustzijn of loopt men daar toch wel een stuk achter? Dat is een beetje een suggestieve vraag.

Theodor: Ja, ik denk dat jouw suggestie wel de spijker op de kop is, want dat veiligheidsbewustzijn en die compliancecultuur, die eigenlijk sterk in ontwikkeling is gebracht als gevolg van die dramatische incidenten, gaat vooral over de veiligheid van de operatie zelf en dat het veilig is voor je medewerkers. Dat mensen naar een platform op zee kunnen gaan en daar op een goede, veilige manier het werk doen. Inderdaad, de veiligheid van bijvoorbeeld omwonenden als je activiteiten op het land aan het uitvoeren bent, is eigenlijk tot en met Groningen ook relatief een blinde vlek geweest voor veel van de operators. En de hele gaswinning in Groningen heeft eigenlijk iedereen hardhandig geleerd dat veiligheid ook een vraagstuk is voor omwonenden. En daar komt dan vervolgens ook nog dat milieuperspectief bij. In de afgelopen twintig jaar is de hoeveelheid milieuregelgeving best wel flink gegroeid, omdat milieu een belangrijk onderwerp geworden is in onze samenleving. Dus inderdaad, het bewustzijn van ook olie- en gasoperators op dat onderwerp is nog in ontwikkeling.

Jeroen: Kunnen we eens inzoomen op wie jouw klanten tussen aanhalingstekens zijn, of op wie je nou precies toezicht houdt? Kun je wat voorbeelden geven van hoe groot tot hoe klein? Hoeveel zijn het er überhaupt waar je naar kijkt?

Theodor: Ja, ik heb eigenlijk geen klanten.

Jeroen: Nee, dat snap ik.

Theodor: Maar op zich is het woord klant natuurlijk wel een leuke en prikkelende. Kijk, waar wij mee bezig zijn is een publiek belang. En dat publiek belang komt niet uit de lucht vallen. Dat is omdat de samenleving die veiligheid voor mens en milieu gewoon heel erg belangrijk vindt. En vaak gebeurt er dat de samenleving dat vervolgens probeert te borgen door te zeggen: we hebben daar wetten en regels voor nodig. En het is vaak zo dat ondernemingen die met activiteiten bezig zijn – in dit geval bijvoorbeeld een olie- en gasoperator – dan aan die regels moeten voldoen. Dus wij praten dan over de onder toezicht gestelde instellingen. En eigenlijk doen we dat werk, die veiligheid, voor de mensen die daar werken. Dat doen we voor de omwonenden. Dat doen we voor iedereen die het milieu heel belangrijk vindt, ook omdat we voor volgende generaties een mooi en fijn Nederland willen overdragen. Dus onze klanten, als je het zo zou willen zeggen…

Jeroen: Die “opties”, afgekort hier, zijn eigenlijk een hele grote groep. Maar hoeveel zijn die onder toezicht gestelde instellingen? Waar moet ik aan denken?

Theodor: Dat is in onze situatie best een overzichtelijk aantal. Bijvoorbeeld in de olie- en gasoperators heb je het over zo’n dertigtal. Geothermisten over zo’n twintigtal, dat is wel aan het groeien. We houden ook toezicht op de gasdistributie, dus ook de netbeheerders, maar dat is ook een heel overzichtelijk aantal. Het wordt alweer wat lastiger tellen omdat er ook netwerken zijn die niet aan het Nederlandse net gekoppeld zijn, maar bijvoorbeeld op een industrieterrein zoals bij Camelot of bij Schiphol. Ja, daar hebben we ook in enige mate toezicht op. Nou, het grootste deel hebben we daarvan vrij precies in beeld. Maar als er ergens een keer iets opdoemt en ze vergeten een melding te doen bij de ACM, wat ze daar ook moeten doen, ja, dan zou het kunnen dat er zelfs nog een partij is waar we wel toezicht op zouden moeten houden maar die we nog niet kennen.

Jeroen: Niet bijvoorbeeld Tata Steel? Valt dat dan erbuiten of zit dat toch ook weer erin?

Theodor: Tata Steel is niet een partij die onder ons toezicht staat. Ze zijn niet bezig met mijnbouw of het benutten van de ondergrond. Hoewel Tata Steel natuurlijk wel voor hun transitie, als die in Nederland ingezet gaat worden, bijvoorbeeld CO₂-opslag belangrijk zal zijn. Maar daar zullen ze zeer waarschijnlijk met andere partijen gaan samenwerken.

Jeroen: Dus die ondergrond is wel cruciaal. Want je zei ook zonne-energie en energietransitie, daar zitten ook wel dingen in die niet met de ondergrond te maken hebben. Of moet er echt altijd bij jullie een duidelijke link zijn met de ondergrond?

Theodor: Ja, eigenlijk is er altijd een link met de ondergrond, behalve daar waar wij op bovengrondse activiteiten toezien die gekoppeld zijn aan ondergrondse mijnbouw, als het ware. Maar dat kan ook gaan om die windparken op zee waar ik al eerder over sprak. Daar houden wij toezicht op omdat onze mensen, onze inspecteurs, nu eenmaal offshore komen. Dus wij zijn ervaren, we zijn gecertificeerd om offshore ons werk te kunnen doen. Dat is ook de reden dat we daar toezicht op uitoefenen. En we houden ook toezicht op die ondiepe gasleidingen, omdat die van de gasvelden uiteindelijk naar de huishoudens in Nederland gaan. Maar het grootste deel, zou je kunnen zeggen, heeft wel te maken met het benutten van de ondergrond.

Jeroen: Als er iets misgaat in het land, ook in jouw wereld, maar waar dan ook, dan wordt natuurlijk altijd naar de toezichthouder gekeken. Hoe geldt dat bij jou bijvoorbeeld in het Groningen-dossier? Hoeveel kritiek komt er dan op jullie? Of hoe vaak moeten jullie je verdedigen?

Theodor: Ja, wij moeten ons heel vaak verdedigen omdat het een onderwerp is dat superpolitiek geladen is. Ik dacht altijd voorheen: nou, de financiële sector is heel erg politiek. Maar ik heb gemerkt, toen ik bij het Staatstoezicht begon, dat energie nog veel politieker is. Dus ja, er is kritiek van ondertoezichtstaande instellingen omdat ze vinden dat je te streng bent of omdat ze vinden dat je het veiligheidsbegrip wel ruim invult. Of er is kritiek van omwonenden die zorgen hebben over hun veiligheid en vinden dat een activiteit eigenlijk niet veilig kan in hun ogen. Zij hebben daar dan allerlei vragen over of vinden dat je daar niet assertief genoeg achteraan gaat. En in het verlengde van dit soort partijen zijn natuurlijk ook de politieke partijen die daar opvattingen over hebben. Dus ja, ik denk dat 20 à 30 jaar geleden het toezicht op de ondergrond een relatief rustig bezit was. Ja, dat is het al heel lang niet meer. En dat stelt veel eisen aan ons als toezichtorganisatie. Eerlijk gezegd maakt dat het werk ook wel heel erg leuk.

Jeroen: Ja, dat snap ik. Het is een mooi bruggetje naar wat er nou eigenlijk verwacht wordt van – ik noem maar even in businesstermen – de CEO van deze club die tegenover mij zit. Waar ben jij het meeste tijd mee kwijt? Ben jij vooral bezig met het managen van de organisatie, de buitenwereld, een combinatie, Den Haag, stakeholdermanagement? Hoe ziet jouw rol eruit, hoe kan je jouw rol goed uitvoeren? Of hoe vul jij hem in?

Theodor: Ja, in de afgelopen jaren is SODM zich volop ontwikkeld. Toen ik kwam, trof ik eigenlijk wel een uitgemergelde organisatie aan. En de wettelijke opdracht, de opgave, was eigenlijk veel groter dan de capaciteit die de organisatie ter beschikking was gesteld. En waar we het net over hadden: het krachtenveld werd alleen maar ingewikkelder en moeilijker. Dat stelt ook nieuwe eisen aan die organisatie. Dus we zijn volop in transitie geweest en voor een deel zijn we dat nog steeds. Dus één antwoord op jouw vraag is: ik ben veel tijd bezig geweest met het vormgeven van die transitie. Zorgen dat de groei mogelijk wordt, zodanig dat SODM het werk ook goed kan doen.

Jeroen: Dus ook heel goed – lobby is misschien niet het juiste woord, maar je snapt denk ik wat ik bedoel – goed voor het voetlicht brengen wat jullie doen, wat de toegevoegde waarde is, en dat je misschien ook gewoon meer budget nodig hebt.

Theodor: Ja, ik zou zeggen ondernemen. Ja, want dit soort dingen gaan nooit lineair. Op het moment dat jij komt en je doet die constatering, zoals ik dat net verwoordde, dan is het natuurlijk ook niet zo dat meteen overal iedereen het daarmee eens is. Dus je moet ook, op het moment dat je die analyse maakt, eigenlijk meteen de omgeving in kaart brengen. Hoe zit het krachtenveld in elkaar? Wat voor ontwikkelingen zijn daarin? En je bent aan het kijken: wat zijn de netelige vraagstukken? En zijn die netelige vraagstukken behalve moeilijk en lastig, misschien ook kansen om het verhaal goed te kunnen vertellen dat een bepaalde mate van groei nodig is? Dus op die manier kijk je eigenlijk naar die omgeving. Dat geeft meteen ook een tweede aspect van het antwoord op je vraag. Ik ben ook veel tijd bezig met die omgeving: om daar in contact mee te zijn, om te zien wat daar gebeurt. En een van de dingen die ik ben gaan doen – en die ik eigenlijk nog niet eerder zo intensief op die manier had gedaan – is ook met burgers praten. Wat misschien eigenlijk wel stiekem een van de belangrijkste klantgroepen is, om dat woord maar even te gebruiken, van het werk dat we doen. Dus ja, daar gaat relatief veel tijd in zitten, maar het helpt wel om vervolgens de kansen te zien en ook de noodzaak te zien op welke manier je die ontwikkeling daadwerkelijk kunt gaan realiseren.

Jeroen: Was jij je ervan bewust dat er zo’n grote transitieopdracht zat in deze rol? Dat die uitgemergelde organisatie… met andere woorden: wist je dat dat zo was?

Theodor: Ja, toen ik benaderd werd voor deze rol, toevallig had ik Nel net van SODM gehoord, omdat ik benaderd was voor mijn toezichtexpertise en er een vraag was van: hoe zouden we hierover na kunnen denken? Daarvoor had ik echt nog niet van het Staatstoezicht gehoord. Maar ook voor die oriëntatie werd mij eigenlijk duidelijk: oké, de energietransitie is belangrijk en gaat voor de nodige ontwikkelingszorgen zorgen, en Groningen was een heel netelig, naar, dramatisch probleem. Maar dat de organisatie zo uitgemergeld was als wat ik eigenlijk in mijn eerste maanden aantrof, dat had ik van de buitenkant niet zo gezien.

Jeroen: En dat zit er met name dan in: jouw collega’s, hoeveel zij eigenlijk moesten doen met heel weinig mensen.

Theodor: Ja, het meest illustratief is misschien wel op de vijfde werkdag. Ik ben op 1 januari gestart, en toen was er een forse aardbeving in Groningen, bij Zeerijp. Ja, dus dan is meteen alle hens aan dek. Dus het eerste wat je dan doet is: oké, ik wil graag—want ik was natuurlijk nog in mijn oriëntatiefase—het team dat bezig is met Groningen om de tafel hebben. En dat waren, zeggen en schrijven, twee FTE. Dus ik dacht: in hemelsnaam, twee FTE voor wat misschien op dit moment wel het meest bepalende onderwerp is voor de organisatie. Dus dat is even een voorbeeld, maar het spreekt wel boekdelen.

Jeroen: Eigenlijk best bizar, of niet, dat er iemand moest komen om te zeggen: dit moet veranderen, dit kunnen we zo niet doen. Ja, in zekere zin.

Theodor: Waar er veel op het spel staat. Voor een deel was die verandering wel al in gang gezet, want mijn voorganger was eigenlijk een soort interim-aanstelling. En hij is ook al bezig geweest om te zorgen dat er meer vlees op de botten kwam. Dus daar was ik ook heel blij mee, want een aantal, ja, ik zou zeggen noodzakelijke voorwaarden, zoals de aanwezigheid van je eigen juridische expertise, zoals de aanwezigheid van je eigen communicatieprofessionals zodat je ook in staat bent om in dat moeilijke krachtenveld op de juiste manier je doelgroepen te bereiken. Daar had hij voor gezorgd. Maar in het verlengde daarvan moest er nog veel meer gebeuren.

Voice-over: Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.

Jeroen: Je noemde net al eventjes dat er een moment was dat je benaderd werd om dit te gaan doen. Hoe komt zoiets op je pad en moest je er lang over nadenken?

Theodor: Ja, ik vond het een moeilijke beslissing. Maar dat had eigenlijk alles te maken met het feit dat ik, toen ik gebeld werd, net anderhalf jaar weer bij McKinsey zat. En het is helemaal niet mijn gewoonte om na zo’n korte periode alweer de sprong te maken. Normaal zou ik ook altijd nee hebben gezegd. Maar dit keer was de context toch echt een andere. Mijn vrouw was anderhalf jaar daarvoor ernstig ziek geworden. Ze had borstkanker en heeft het hele behandelingstraject doorlopen. Dat is allemaal uitstekend op zijn pootjes terechtgekomen. Over een paar weken vieren we tien jaar sinds de diagnose is gesteld. Dus iedereen weet: dat is echt een mooi en belangrijk moment. Maar wat wij eigenlijk allebei onderschat hadden, is dat ook al is zo’n traject klaar, je er dan nog niet bent. En er kwamen nog best wel, ook in fysieke zin – om het maar even in seismologische termen te zeggen – naschokken. Dat hele traject zorgde, toen ik net weer bij McKinsey was begonnen, voor veel meer upheaval bij mij thuis dan we hadden ingeschat. En in de tussentijd was ik hier als chocoladeverslaafde in de bonbonboutique van McKinsey bezig. Dus ik was echt wel aan het worstelen: hoe moet ik dit nou doen? En dat is de reden dat ik, toen dat telefoontje kwam, toch heb gezegd: oké, hier wil ik wel over nadenken. Maar om die reden was het dus een moeilijke beslissing, omdat je toch tussen soort van dubbele loyaliteiten zit.

Jeroen: Ik wilde pas later in het interview dit onderwerp van je vrouw aansnijden, maar nu jij het zelf al doet, ga ik er toch even op door. Want jij bent opvallend open daarover. Het staat zelfs op je LinkedIn, in je beschrijvende tekst. Ik weet niet of je het zelf weet, maar het staat er.

Theodor: Ja, ik heb het er zelf neergeschreven.

Jeroen: Het wordt in de derde persoon geschreven, maar je bent er opvallend open over. En ik vind het heel krachtig dat je dat doet. Maar het lijkt me in eerste instantie toch echt een beslissing om dat te doen. Ik neem aan dat je dat ook met elkaar overlegt: gaan we hier open over zijn of houden we het binnenskamers? Kan je ons daarin meenemen?  Normaal zou ik misschien minder geneigd zijn om hierop door te gaan, maar gezien je er zo open over bent, is het wel interessant voor luisteraars om te horen – en voor mij – hoe zoiets tot stand komt en of je dat ook met een intentionele reden doet.

Theodor: Ja, zeker. Het is zeker intentioneel. Misschien mag ik wel zeggen dat dat ook voor een deel de verdienste is van het Anthonie van Leeuwenhoek ziekenhuis. Dat zal ik uitleggen. De dag dat mijn vrouw naar het ziekenhuis ging voor een controle – want dat was het, er was iets geconstateerd en dan moet er een dubbelcheck komen of het goed of slecht is – was ik in het buitenland. Ik kreeg dus het bericht: het is foute boel. Meteen teruggevlogen en aan het eind van de middag zaten we samen. Een van de eerste dingen die we deden was: hoe gaan we dit met de kinderen bespreken? Het ziekenhuis had ons geadviseerd: hier moet je gewoon helemaal open over zijn. Voor ons was dat best een worsteling, want zoiets hadden we nog niet eerder meegemaakt. We zagen voor- en nadelen, maar dat advies hebben we echt serieus genomen. We zeiden: ja, dat is waarschijnlijk het beste om te doen. Want ook als je niet het hele verhaal vertelt, of het probeert weg te houden bij de kinderen, dat is een fictie. Ze voelen altijd dat er iets aan de hand is. En wat voor onveiligheid creëer je dan? Dat mensen voelen: er is iets, maar je weet niet wat. Dus we hebben bewust gekozen om de kaarten op tafel te leggen met de kinderen. In het verlengde daarvan kwam de volgende vraag: wat doen we richting school? Wederom de keuze: open zijn. En daarna werd het eigenlijk steeds simpeler: dan gaan we dus ook open zijn professioneel, op ons werk. Ik zei: als er een periode op mijn cv of LinkedIn staat dat ik een jaar andere dingen deed, dan kan ik dat maar beter ook gewoon open benoemen.
Zo is dat eigenlijk helemaal afgepeld. En wat zo mooi was – en dat was in zekere zin in al die dramatische omstandigheden een cadeau – is dat die openheid, eerst op school, later in onze omgeving en op het werk, een warme deken van reacties en hulp opleverde. Dat geeft steun en een boost die je ook echt nodig hebt als je door zo’n traject heen gaat. Ik heb er echt van geleerd dat openheid heel mooi en heel behulpzaam kan zijn.

Jeroen: Ja, prachtig hoe je het verwoordt. En ik kan me ook zo voorstellen dat mensen altijd bereid zijn om te helpen, maar je moet het wel weten. Hulp vragen is vaak veel moeilijker dan hulp geven. Toch doen heel weinig mensen dat, hè? Kom jij het veel tegen, dat mensen zo open zijn zoals jij – zeker in de publieke rol die je vervult? Want ik zeg niet dat je net zo bekend bent als de minister-president, maar je bent wel een stuk bekender dan de gemiddelde persoon. Zeker in bepaalde sectoren kennen veel mensen jouw naam. Dan vraagt het misschien nog wel iets meer, omdat je een publieke rol vervult. En in die categorie zie ik het niet veel gebeuren. Of heb je mensen die jou gevolgd hebben? Heb je dat later weleens teruggehoord, dat ze in vergelijkbare situaties hetzelfde zijn gaan doen?

Theodor: Nee, dat kan ik me nu niet herinneren. Maar ik hoop het wel: dat het zien of horen van mijn ervaring mensen kan helpen bij hun eigen keuzes.

Jeroen: En jij hebt er dus ook expliciet voor gekozen om echt, nou ja, caregiver is een term die je volgens mij gebruikt, om daar stappen in terug te doen en je daar volledig op te focussen?

Theodor: Ja, en ik werd ongelooflijk geholpen – door de voorzienigheid, zou je kunnen zeggen. Want ik had in april van dat jaar, 2015, mijn baan opgezegd. Ik wilde me oriënteren op iets nieuws. Ik zat natuurlijk al vijftien jaar bij AFM en mijn tweede bestuurstermijn zat er bijna op. Bij de presentatie van het jaarverslag vond ik een logisch moment om te stoppen. De regels zijn dan zo dat je nog een half jaar afkoelingsperiode hebt en meteen je formele taken neerlegt. Dat gaf me de vrijheid en ruimte om die oriëntatie in te gaan.  Dat ben ik ook gaan doen. En dan komt er van alles op je af als je het op die manier publiek maakt. Er ontstaat natuurlijk ook onzekerheid: wat wordt de volgende stap? Er waren allerlei gesprekken gaande, veel ook internationaal. Daar hadden mijn vrouw en ik goed over gesproken. Maar in september werd dat allemaal totaal ondersteboven gehaald. Een van de trajecten die liep, was dat mijn oude collega’s bij McKinsey vroegen of ik niet terug wilde komen. Daar had ik eigenlijk niet over nagedacht, maar ik zei: dat is interessant om te onderzoeken. Die gesprekken werden alleen maar leuker. En uiteindelijk zei McKinsey, na dat drama in september: kom maar als het klaar is. Dat was natuurlijk fantastisch. Het gaf mij de rust en ruimte om er te zijn voor mijn gezin en voor mijn vrouw. En daarna kon ik weer aan de slag. Daar heb ik net al wat over verteld.

Jeroen: Zeker. Fijn dat je dit wilt delen. McKinsey, hoe kwam je er de allereerste keer mee in aanraking en waarom besloot je daar te gaan werken? Even terug in het verleden.

Theodor: Ja, daar gaan we inderdaad terug in het verleden.

Jeroen: We gaan nog verder terug in het verleden.

Theodor: Dit is nog maar het begin. Nou, misschien is het om deze ook op een leuke manier in te kleuren. Het zijn de dames van de huwelijkservice bij de Bijenkorf in Eindhoven die ervoor hebben gezorgd. 

Jeroen: Die zag ik niet aankomen. 

Theodor: Die zag je niet aankomen, hè? Nee, dat moet ik wel even uitleggen, natuurlijk. Ja, mijn studie ben ik begonnen en dat ging gewoon heel erg lekker. Ik dacht van, ja, ik heb een hoop tijd over. Dus wat ga ik dan eigenlijk met die tijd doen? En ik wilde wel iets toch wel substantieels doen. En niet alleen maar feestvieren, wat natuurlijk ook belangrijk is in je studietijd. Dus ik dacht van, ja, ik kan maar óf nog meer van hetzelfde gaan doen. Wellicht een tweede studie of een nog intensiever traject in de studie die ik deed. Ja, of ik kan iets heel anders gaan doen. En terwijl ik daarover aan het nadenken was, kwam ik in contact met een aantal andere studenten die bezig waren om een studentenadviesbureau op te zetten. En daar ben ik aan gaan meedoen. Want wat wij merkten is dat MKB-bedrijven het ongelooflijk interessant vonden om studenten in te zetten voor bepaalde opdrachten die ze hadden. Want dat was low-cost, je kreeg wel echt goed werk geleverd. Maar ja, daar was wel een soort van schil omheen nodig: aan de ene kant de acquisitie maar aan de andere kant ook het structureren van die opdrachten, het maken van een offerte en ook zorgen dat de studenten die misschien goed op een bepaald technisch onderwerp waren, op een bepaalde manier begeleid werden zodat dat inderdaad tot de juiste resultaten leidde. Nou, dat werk heb ik gedaan. Dat was de Special Projects Group, noemden we dat toen. Dat heet tegenwoordig Junior Enterprise. En dat was hartstikke leuk. En een van de opdrachten die we hebben gedaan was dus voor de Bijenkorf in Eindhoven, want die wilde graag een softwarepakket en een concept van een huwelijkservice. Dat was toen volstrekt nieuw in Nederland maar de directeur had dat gezien in België en hij zei: dat wil ik ook. Dus jullie moeten voor mij de software ontwikkelen. Dus wij hebben ervoor gezorgd dat dat is gebeurd. Maar ja, met softwareontwikkeling, dat weten alle luisteraars, op een gegeven moment werkt dat toch in het begin niet zoals het moet werken of hebben de gebruikers daar problemen mee. En op een gegeven moment werd er inderdaad gebeld en het was druk in de Bijenkorf, maar er ging iets mis met dat programma. Dus een alarmtelefoontje, en ik daar naartoe samen met nog iemand anders om dat probleem op te lossen. Maar de diepe dankbaarheid in de ogen van die dames toen het weer lekker functioneerde, dat kwam binnen. En ik dacht van, hoe mooi is het eigenlijk als je hier je werk van kunt maken. Dus toen was bij mij de gedachte geboren: ik zou ook wel eens gewoon het adviesvak in kunnen gaan. En in plaats van dat ik, wat ook wel interessant was geweest, me nog verder had verdiept in de elektrotechniek of was gaan promoveren of bij het Natlab was gaan werken — ook gaaf — bood dit me wel meer kansen om de wereld te ontdekken: het adviesvak ingaan. En ja, wat doe je dan als ingenieur? Dan ga je je systematisch oriënteren. Wat voor adviesbureaus zijn er dan eigenlijk allemaal? En hoppa, daar kwam McKinsey natuurlijk snel op de radar te staan en die heb ik gewoon benaderd.

Jeroen: Ja, ik moet dit vragen. Die diepe dankbaarheid die je voelde bij de dames, zoals jij ze noemt, van de Bijenkorf, ook vaak gevoeld bij de klanten van McKinsey? Of is dat toch een ander soort relatie?

Theodor: Ja, dat is voor een deel anders, maar voor een deel ook wel hetzelfde. Het is natuurlijk wat meer corporate en je zou op een bepaalde manier misschien kunnen zeggen: een professionelere omgeving.

Jeroen: Ja, en misschien ook wel op een strategisch niveau, dus minder direct tastbaar zoals hier gewoon het oplossen van een probleem dat op dit moment op de werkvloer een issue is.

Theodor: Ja, zeker, maar toch kunnen er ook situaties zijn – en die zijn er ook geweest – dat McKinsey wordt gevraagd: kom ons helpen, want we hebben echt een probleem. En niet altijd, hoor, maar er zijn zeker projecten geweest waar je gewoon aan het eind voelde: dit is gewoon fantastische samenwerking geweest en hier is een hele happy client.

Jeroen: Mooi. Hoe waren die eerste jaren bij McKinsey? Hoe heb je die ervaren?

Theodor: Ja, het is toch een beetje… je komt in een compleet nieuwe wereld terecht. Eerst ben je student en dan opeens zit je als – ja, dat heette toen fellow – en dan ben je junior consultant en zit je in je autootje overal heen te rijden om interviews te doen, op kantoor nog tot laat analyses te maken of slide decks in elkaar te knutselen. Dus je ondergaat in zekere zin een soort tweede leerschool, in wat je misschien toch ook wel een soort van Peter Stuyvesant-setting kunt noemen. Want er zitten natuurlijk ook heel veel onglamorous dingen aan, maar er zitten ook glamorous dingen aan en dat maakt het een wel heel mooie cocktail.

Jeroen: Wat is het belangrijkste dat jij moest leren in die beginfase? Wat ging jou moeilijker af? Er waren natuurlijk heel veel dingen die je makkelijk afgingen, maar wat was lastig voor jou?

Theodor: Nou, ik heb weleens gezegd: die echte intellectuele discipline, die heb ik pas bij McKinsey geleerd. Waarom dat? Nou, omdat school en de universiteit allemaal zo makkelijk gingen. Ja, ik was in ieder geval zoals ik in mekaar zat tevreden als ik dat vak gehaald had, omdat er ook nog zoveel andere dingen te doen waren. Maar bij McKinsey heb ik geleerd: nee, een zeven is misschien aardig, maar we willen eigenlijk een tien. En die mentaliteit, ja, die heb ik me eigen gemaakt in die periode.

Jeroen: En wat maakte dat bij jou dat ze zeiden: dit onderdeeltje van wat je hier hebt opgeleverd is een zeven en niet een tien? Waar zat dat dan met name in?

Theodor: Nou, dan was bijvoorbeeld de fundering op triangulation, dat is zo’n mooi woord, wat ik daar ook heb geleerd: van ja, je hebt het nu langs één lijn geredeneerd maar we willen eigenlijk nog twee andere lijnen, want dit punt moeten we echt wel zeker weten. Dat soort zaken, of dat je ambitie omtrent wat je zou willen neerzetten voor de cliënt dat je dat toch nog probeert omhoog te schroeven. Van: nee, dit resultaat is mooi, maar het kan nog beter.

Jeroen: Toen je daar zat in het begin, dacht je: ik ga hier partner worden, ik wil hier helemaal in door, was je ambitieus? Je bent per definitie ambitieus als je bij zo’n soort strategisch adviesbureau gaat beginnen, denk ik, maar—

Theodor: Ja, nou ja, het interessante is dus: ik ben bij McKinsey gaan solliciteren omdat het adviesvak me hartstikke leuk leek. Ik ben er niet naartoe gegaan omdat ik een soort plan had van: ik moet en zal partner worden. Wat ik wel merkte, is dat het adviesvak bij McKinsey inderdaad hartstikke leuk is. Dus ik had het heel erg naar mijn zin. Het ging ook opnieuw weer heel goed, dus ik maakte snel stappen vooruit. En op een gegeven moment kwam ik wel voor de vraag te staan van: ja, maar… Ik werd toen eigenlijk zonder mijn medeweten tot junior partner gebombardeerd, dat heette toen associate partner. En toen begon eigenlijk wel bij mezelf de vraag: ja, maar wil ik dit eigenlijk wel? Want de partnership route is toch wel net anders. Het ligt in het verlengde, maar heeft een net andere klankkleur dan het moment dat je daar als fellow of als associate bezig bent. Ja, je wordt in feite eigenaar en je bent bezig met het ontwikkelen van de firma, maar ook met het ontwikkelen van je eigen cliëntennetwerk. En dat vergt dus ook weer nieuwe vaardigheden. Voor een deel ben je daar al mee bezig, maar ook niet al te veel. Dus voor mij leidde dat er eigenlijk toe dat ik ging afvragen: ja, maar is dit wat ik wil? Nou ja, dat is eigenlijk ook het moment waarop ik de switch heb gemaakt naar de publieke sector. Daar kunnen we straks nog wel wat meer over vertellen.

Jeroen: Maar die kwam dus wel uit een diepe drijfveer om meer het algemeen belang te dienen—om even in mijn woorden het iets scherper neer te zetten—dan het commerciële belang van een bedrijf.

Theodor: Ja, want je zou ook kunnen zeggen: ik ben een analytisch ingesteld persoon, dat zal niet verbazen voor iemand die elektrotechniek gaat studeren. Dus ik vind het hartstikke leuk, en het grijpt mij ook, om complexe problemen op te lossen. En als je daar ook nog mensen mee kunt helpen, nou, dat vind ik een hele fijne cocktail. Dus dat is ook waarom ik, denk ik, heel veel energie heb gekregen uit mijn McKinsey-werk. Ik ben me op een gegeven moment wel ook gaan bedenken van: ja, wacht eens even, maar er zijn eigenlijk nog een heleboel lastige, moeilijke problemen waar we als McKinsey helemaal niet mee bezig zijn, want McKinsey werkte zeker in die tijd in Nederland niet of nauwelijks voor de publieke sector. En ik zag natuurlijk wel—dat had er mede ook mee te maken dat ik op een gegeven moment door het kantoor op een opdracht voor het ministerie van Financiën en de STE werd gezet, de rechtsvoorganger van de AFM—dat ik ontdekte van: hé, maar dit is eigenlijk wel machtig interessant. Maar pas ik eigenlijk wel bij die publieke sector? Zie ik mezelf in Den Haag werken? Nou, daar had ik snel een antwoord op: ik zag mezelf helemaal niet in Den Haag werken. En toen de AFM belde van: hé, vind je het niet leuk om bij ons te komen? Of ja, eigenlijk belde de STE, want ze waren nog net niet AFM. Toen heb ik daar lang over nagedacht en uiteindelijk bedacht: ja, maar als je die publieke zaak wilt verkennen, dan is dit het meest perfecte experiment. Want je staat met één been als toezichthouder in de private sector en met één been in de publieke sector. Dus als je nou echt serieus bent over dat je het wilt verkennen, dan moet je dit gewoon gaan doen, Theodor. Nou, dus dat heb ik dan uiteindelijk ook maar tegen mezelf gezegd: neus dicht, ogen dichtgedaan en hops, in het diepe gesprongen. Daar heb ik echt nog geen seconde spijt van gehad.

Voice-over: Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.

Jeroen: Ik kom daar zo op terug, want ik ben enorm verheugd om dat founding-verhaal te horen. Nog even kijken of ik jou iets kan laten zeggen over jouw mening rondom strategieconsulting. Die is natuurlijk in de loop der jaren best wel veranderd. Ik zie twee hele grote ontwikkelingen. Eén: intense groei, zowel bij McKinsey als BCG en Bain en what have you. Qua medewerkers, echt enorme groei. En twee: heel veel schandalen. En met name rondom: wie willen we eigenlijk bedienen, en bedienen we hier wel? Hebben we niet, naast dat we een klant bedienen, ook gewoon problemen aan het creëren voor de samenleving—dat algemeen belang waar jij het over had? Dus misschien kun je over beide wat zeggen: die enorme groei en aan de andere kant alle schandalen die we allemaal kennen, of in ieder geval aandacht voor wat de strategieconsultants doen, als je het positief wilt verwoorden.

Theodor: Ja, die enorme groei is natuurlijk ongelooflijk. Ik denk dat dat voor een deel gedreven is doordat het voor adviesondernemingen ook ongelooflijk belangrijk is om al die nieuwe technologische ontwikkelingen van de afgelopen twintig jaar echt te kunnen volgen. Als je daar echt mee bezig wilt zijn, dan moet je niet alleen puur strategie doen, maar dan moet je ook bezig zijn met implementatie. En je hebt de know-how nodig die alleen mogelijk is als je ook een voldoende grote schaal hebt. Dus die groei-imperative werd, denk ik, door de nodige adviesbedrijven echt wel sterk gevoeld.

Jeroen: Vind je het jammer dat ze afgedreven zijn van het puur strategisch advies en dat ze ook implementatie doen, of is dat eigenlijk juist wel goed? Dat ze ook zelf daadwerkelijk, zoals ze zeggen, met de poten in de modder dingen implementeren en helpen problemen op te lossen, één niveau lager misschien dan puur het C-level strategic advice?

Theodor: Ja, ik begrijp de richting heel goed. Persoonlijk vind ik het wel een beetje jammer, omdat juist de C-suite advising—want dat was echt wel in de jaren negentig, toen ik startte. Wij werkten alleen maar voor de raad van bestuur. Het was een belangrijke randvoorwaarde voor het werk van McKinsey, omdat wij ook echt in staat wilden zijn om een onderneming verder te helpen.

Jeroen: En zeer onderscheidend, ook ten opzichte van bijvoorbeeld Big Four Consulting of andere consultants. Het was duidelijk, het was heel helder: daar zitten zij, tussen aanhalingstekens, en daar zitten de andere consultants. Niet een waardeoordeel, maar wel een andere target audience, om maar even zo te zeggen.

Theodor: Andere propositie, in een zekere zin ook. Ja, en McKinsey had en heeft een sterke set van values, en één daarvan is ook: the clients come first. Dus wij werken voor het belang van die cliënt. En dat betekent ook dat als McKinsey eigenwijs is en zegt: ja, de klant vraagt hierom, maar wat de klant eigenlijk nodig heeft, is dát, dan is McKinsey wel een partij die zegt: wat jullie echt nodig hebben voor jullie langetermijnsucces is dit. Dat is een kernwaarde van McKinsey en ik denk ook echt wel onderscheidend. Maar ja, die schandalen waar je net al aan refereerde…

Jeroen: Ja, dat is een mooi bruggetje. Komt dat daardoor ook, door die hele sterke visie of focus op de client first? Want het kan dan zijn dat je het algemeen belang uit het oog verliest.

Theodor: Nou, mijn stelling is: als je echt client first en dus het lange­termijnbelang van een onderneming behartigt, dan valt dat altijd samen met het publieke belang. Dus ik denk dat in die incidenten waar het mis is gegaan, er te veel op die kortetermijnbelangen van cliënten is gefocust.

Jeroen: Ja, maar je zou kunnen zeggen: ook al is het korte­termijnbelang, dan is het puur een financieel korte­termijnbelang. Je kan natuurlijk heel veel geld verdienen met, ik noem maar wat, opiaten of whatever. Laten we niet flauw doen door allemaal voorbeelden erbij te halen. Maar ook op korte termijn is dat niet echt een winning strategy natuurlijk. Nee, nou ja. Zonder in cases te duiken, ik snap jouw verschil tussen zo’n korte en lange termijn. Maar je zou, als je het wat scherper neerzet, ook kunnen zeggen dat het een keuze is tussen alleen maar financieel belang of meer dan alleen financieel belang.

Theodor: Ja, ik denk dat dat soort dingen zeker ook in die incidenten naar voren kunnen komen. Uiteindelijk zijn mensen bij McKinsey ook mensen en kunnen ze in de typische fouten trappen. Maar het is wel hartstikke belangrijk dat een organisatie in staat is om dat te zien en daarop bij te sturen.

Jeroen: Je gaf net al aan: het publieke belang was uiteindelijk de trigger dat je die overstap waagde. En je kwam ook praktisch in contact met de rechtsvoorganger van de AFM. Hoe ging dat eerst vanuit de consultingrol en later daadwerkelijk bij de AFM? Kan je wat vertellen over hoe dat oprichten tot stand kwam, waar het vandaan kwam? Ik wilde er eigenlijk alles over weten.

Theodor: Ja, dat is ook best wel een bijzonder verhaal. Ik weet niet hoeveel luisteraars van deze podcast dat weten, maar voordat je de AFM en De Nederlandsche Bank had, had je eigenlijk drie toezichthouders die ieder op hun eigen sector toezicht hielden: de een op de kapitaalmarkten en de effecteninstellingen, de ander op de banken en de derde, de Pensioen- en Verzekeringskamer, op de verzekeraars en de pensioenfondsen.
Een van de redenen waarom wij als McKinsey die opdracht kregen van het ministerie van Financiën en de STE was dat er een nieuw bestuur bij de STE was gekomen. Dat was het eerste fulltime bestuur van de STE.

Jeroen: Nog even, waar stond de STE voor? 

Theodor: Stichting Toezicht Effectenverkeer.

Jeroen: Dank je.

Theodor: onder leiding van Arthur Docters van Leeuwen. En die hadden samen met Financiën, waar natuurlijk Arthur Docters van Leeuwen ook vandaan kwam, bedacht van ja, maar is dit nou eigenlijk wel hoe we het willen? En hoe verhouden wij ons eigenlijk in Nederland ten opzichte van andere bepalende, belangrijke landen als je kijkt naar hoe de financiële regulering is vormgegeven? Dus wij nu, in de zin van McKinsey toen McKinsey benaderd werd, was de vraag A, maak een benchmark. Vergelijk nou hoe we het hier in Nederland hebben georganiseerd met hoe het in Australië is, hoe het in Amerika is, hoe het in Frankrijk, in Duitsland, in de UK. En ten tweede, ja, wat betekent dat eigenlijk voor hoe wij hier in Nederland het stelsel zouden moeten inrichten? En of er bepaalde lacunes nog zijn in die regulering zoals we die nu hebben vormgegeven. Nou, dat was eigenlijk wel, ja, die opdracht. Ik zat er in eerste instantie helemaal niet op te wachten trouwens, want ik was volop bezig met een aantal energiecliënten. En toen kwam dus deze opdracht en toen had het kantoor bedacht van oh ja, we hebben iemand nodig, maar ja, hier komt het ook weer mooi. McKinsey wil altijd een langetermijnrelatie met cliënten opbouwen, want dan kun je ook echt goed voor het langetermijnbelang van die cliënt gaan. Dit was duidelijk, ja, dit is een one-off opdracht, wel een hele mooie, een prestigieuze opdracht, maar niet eentje die leidt tot een langetermijnrelatie waarbij ook nog de publieke zaak gewoon ingewikkeld in Nederland is voor McKinsey om te bedienen. Dus ja, wie gaat dit project dan eigenlijk doen, deze vraag? En nou, toen had uiteindelijk de baas van het kantoor, Robert Rijbestijn, die zei, nou, Theodor, wij vinden toch echt dat jij dat moet doen. Dus ondanks mijn gesputter, ja, maar ik wil eigenlijk niet. Was het nou een oneervolle of een eervolle klus? Nou ja, daar zullen verschillende mensen misschien verschillend naar kijken, maar ik vond het wel, het was wel een eervolle klus, maar ik was op dat moment met andere dingen bezig. Dus ja, sorry, maar kan niet iemand anders dit dan gaan doen? Nee, nee, Theodor, wij vinden toch echt dat jij dat moet doen. Nou ja, goed, het is ook belangrijk om dingen voor het kantoor te doen, uiteraard. Dus ik ben die opdracht gaan doen en het was een hartstikke interessante opdracht met allemaal interessante dynamiek ook, want ja, dan kwamen wij als rechtlijnige McKinsey-adviseurs in aanraking met Den Haag. Dat was ook zo mooi. Want ja, dan was het wel de bedoeling dat bepaalde adviezen, die moesten we niet opschrijven, want dan was dat weer onhandig vanwege het politieke traject. Dus dat leverde best wel wat vuurwerk op met de partner die op dat moment verantwoordelijk was voor die opdracht. Er waren overigens twee partners bij: een senior partner uit België die de link had met iemand van de SDE, en nog een andere partner. Maar ja, die partner was gewoon, jongens, we moeten dit gewoon netjes doen, goed op papier zetten en alle dingen, keurige onderbouwing. Maar dat spetterde met de opdrachtgever aan de kant van Financiën, niet zozeer met de SDE, maar wel aan de kant van Financiën. Dus op een gegeven moment ging het zelfs zover dat Financiën zei: ja, die manier, die hoeven we hier niet meer te zien. En dus ja, maar kennelijk had ik een bepaalde manier van met dit soort complexiteit omgaan die wel goed werkte en dus kon ik steeds bij het ministerie van Financiën ons verhaal doen.

Jeroen: Maar minder confronterend, bedoel je dat?

Theodor: Ja, ik denk dat ik meer, of gewoon dat het helemaal niet voor de hand lag, maar dat ik wel een bepaalde mate van diplomatie had en ook wel bedacht van: als ze dit dan niet willen, hoe kunnen we het dan misschien wel doen? Dus uiteindelijk was de vorm dat het rapport het rapport was, maar dat er nog een apart memo kwam waarin onze adviezen zaten, zodat wij wel het werk konden doen zoals we dat normaal altijd deden, maar dan op een manier die ook werkte voor de machinaties van een Haags departement, die ik toen overigens ook volstrekt niet begreep. En dat was wel heel bijzonder. Maar het gevolg van die benchmark was wel dat die analyses erop wezen van: ja, die sectoren gaan zo in elkaar overlopen. Dat was een proces dat natuurlijk al gaande was, en dat het eigenlijk helemaal niet handig is om drie sectorale toezichthouders te hebben. Er was al wel een soort van, hoe heette dat ook alweer, de Raad voor het Financieel Toezicht. Dan kwamen de bazen van die drie toezichthouders bij elkaar om te zorgen dat daar waar samenwerking nodig was, er samengewerkt werd. Maar in de praktijk kwam dat onvoldoende tot zijn recht. Dus uiteindelijk heeft het ministerie van Financiën — en dat is echt ook credits naar hen — gezegd: wij gaan toch de stoute schoenen aantrekken, we gaan eigenlijk het hele systeem kantelen. Dus in plaats van sectoraal toezicht gaan we functioneel toezicht maken. Het prudentiële toezicht komt dan bij De Nederlandsche Bank. PVK en DNB moeten dan fuseren. Nou, dat was wat. En die kleine Stichting Toezicht Effectenverkeer wordt dan een gedragstoezichthouder die eigenlijk naar de eerlijkheid en de openheid van financiële markten en dienstverlening gaat kijken. Dus dat is waar ze mee aan de slag zijn gegaan, en dat stuitte natuurlijk op veel weerstand, zowel bij een deel van de toezichthouders als ook bij een deel van de sector die het eigenlijk wel mooi vond, want ja, iedereen kende elkaar en straks werd alles anders. Dus er kwam een hoop weerstand, maar uiteindelijk is het de minister en het departement wel gelukt om dit door de Kamer heen te loodsen. En op die manier kwam eigenlijk de Autoriteit Financiële Markten tot stand.

Jeroen: Was je er trouwens bij, bij dat Kamerdebat hierover? Zat je er letterlijk te luisteren of heb je dat later…

Theodor: Nee, want toen dat Kamerdebat er was, was ik weer druk bezig met mijn energiecliënten.

Jeroen: Met energie bezig. Ik was wel nieuwsgierig: toen je die benchmark aan het uitvoeren was met je team, was er een bepaald land dat eruit sprong en dat uiteindelijk misschien wel als voorbeeldland, als voorbeeldinstantie heeft gediend bij het oprichten van de AFM?

Theodor: Zeker, want ik denk de Australiërs. Credits naar de Australiërs, die hebben naar aanleiding van incidenten bij hen eigenlijk wat dan zo mooi het Twin Peaks-model heette bedacht en ook in de praktijk gebracht. Dus in die benchmark kwam uiteraard dat Australische model naar voren en zagen we ook in de praktijk daar al de voordelen en nadelen van dat model. En dat is zeker de inspiratiebron geweest om te zeggen: hé, is dat niet ook een goed model voor hier in onze context?

Jeroen: Is er ooit nog nagedacht over—jij maakt al het onderscheid tussen het prudentiële toezicht en wat de AFM nu doet, het gedragstoezicht. Is er ooit nog door iemand geroepen: breng nou gewoon alles bij de DNB onder?

Theodor: Ja, dat is toen naar mijn herinnering niet echt op tafel geweest. In het kader van ons onderzoek is dat wel door de gedachten heen gegaan, om een geïntegreerde toezichthouder te maken, zoals de term dan gehanteerd werd. Maar ja, daar zagen we ook wel veel nadelen van in. En ik denk dat ook op dat moment, voor zover mensen daar voordelen in zagen—die er natuurlijk ook wel bij zijn—dat alsnog helemaal niet haalbaar zagen. Dit was al een spannende stap. Later, toen het Twin Peaks-systeem in Nederland al goed en wel was ingevoerd en ook begon te draaien, kwam na verloop van tijd deze vraag wel op tafel. En ik denk dat die, zolang als we Twin Peaks zullen hebben, zo af en toe op tafel zal komen.

Jeroen: Grappig, hè? Elke bijeenkomst die ik gehad heb bij de DNB of AFM heb je altijd een plaatje met die twee bergen, de Twin Peaks. Dat komt dus uiteindelijk uit het Australische model wat jullie daar hebben opgepikt. Ja, klopt. Grappig, leuk. Hoe was het samenwerken met Dokter van Lee? Want die leerde je daar kennen. Het is natuurlijk een markant persoon, helaas overleden, een aantal jaar geleden alweer. Hoe was dat?

Theodor: Ja, bijzonder. Mooi, ook moeilijk soms. Maar Arthur is wat je zou kunnen zeggen een langzame denker, maar wel een heel gedegen en doorgaande denker. Dus die stopte dan ook pas met nadenken als hij het naar zijn gevoel echt helemaal begreep. En daar bedoelde hij dan altijd mee dat hij de essentie te pakken had. Hij hoefde misschien niet alle details en technieken te begrijpen, maar hij wilde wel altijd de essentie van iets begrijpen. En hij was ook iemand die daarbij erg intuïtief te werk kon gaan. Uiteindelijk moest het allemaal wel netjes en goed analytisch opgeschreven worden. Daarom werkten we ook goed samen. En was hij ook blij met dat gedegen, analytische, rechttoe-rechtaan analysewerk van McKinsey. Maar van hem heb ik onder andere ook geleerd om eigenlijk meer op mijn intuïtie te vertrouwen. Niet alleen maar te vertrouwen, maar dat ook echt een plaats te geven in hoe je naar problemen kijkt en hoe je probeert die problemen te ontwarren of hoe je naar lastige situaties kijkt. Maar ja, het is ook een lastige man. Ik kan me nog wel een paar anekdotes herinneren. De eerste anekdote was eigenlijk dat bij mijn sollicitatiegesprek ik geloof dat ik misschien een paar zinnen heb gezegd en verder was Arthur aan het woord. Dus ik dacht aan het eind van dat sollicitatiegesprek, wat eigenlijk een Arthur-vertelt-van-alles-gesprek was: college. College, inderdaad. Van, hé, wat zou nou de conclusie zijn? Dat had ik natuurlijk van tevoren wel al bedacht, want ze wilden mij graag hebben. Ze hadden al een tijdje gezocht naar iemand voor die plek. Ik werd verantwoordelijk voor de strategie voor de internationale samenwerking en ook voor het beleid van AFM. En ze hadden mij natuurlijk al volop bezig gezien in die opdracht. Dus in die zin kon ik het ook wel een beetje plaatsen. Maar in zekere zin kwam ik dat beeld van dat sollicitatiegesprek daarna nog heel regelmatig tegen. Want ja, Arthur was zo iemand die ging gewoon praten. En als jij iets te vertellen had, dan moest je er ook gewoon doorheen gaan.

Jeroen: Maar dan moet je wel weten, want in het begin doe je dat niet zo snel.

Theodor: Tegen iemand die hoger geplaatst is, toch? Dus hij had natuurlijk een imposant fysiek. En hij kon ook lekker doorpraten. Dus je moest én sterker in je schoenen staan, én echt iets te berde brengen dat hout sneed. Maar dan werkte het heel goed. Dan kon je er inderdaad gewoon doorheen praten. En dan kon hij ook wel even stoppen, want dan pikte hij iets op. Soms gingen dingen ook wel langs elkaar heen. Maar dan dacht ik: ja, heeft hij het nou eigenlijk gehoord of niet? En later begreep ik wel, of merkte ik wel: verhip, dat heeft hij wel degelijk heel goed gehoord en begrepen. Dus in termen van de interactie was het een bijzondere man om mee te werken. Maar als je dat eenmaal doorhad, was het fantastisch.

Jeroen: Hij had weinig oog dan voor de persoon. Het was meer de materie en de kennis. Of als er iets met jou was, had hij dan wel een luisterend oor? Of als je iets besprak, ik noem het maar even een beetje meer empathisch vermogen?

Theodor: Ja, nee, dat had hij wel degelijk. Maar niet op de momenten dat je inderdaad bezig was met een lastig probleem. Maar als er iets met je was, dan kon hij daar op een gegeven moment wel een indringende vraag over stellen. Van, hé, ik merk dat dit niet helemaal lekker zit. Of: er is iets aan de hand, vertel het me. Hij kon je ook uitstekend helpen met nadenken over jouw carrièrestappen. Daar nam hij dan ook uitgebreid de tijd voor. Dus ja, maar hij deed dat dan wel weer op zijn manier. Dus het is niet het reguliere werk.

Jeroen: Wel echt een one-of-a-kind persoon. Want wie ook spreekt over Orthodox van Leeuwen, iedereen heeft altijd een hele stellige mening. En altijd twee kanten. Heel goed en heel ingewikkeld. Ja, dat is opvallend.

Theodor: Ja, en ik denk dat die aspecten ook aan hem vastzaten. Dus ja, niet iedereen kon goed met Arthur, inderdaad. Dat is zeker waar.

Jeroen: Je wilde nog een anekdote vertellen, die moet je me niet onthouden. Of is die er niet?

Theodor: Jawel, alleen is die me nu weer eventjes door mijn hoofd heen geschoten.

Jeroen: Het sollicitatiegesprek was de eerste. Misschien is dat een trigger voor je om nog…

Theodor: Het andere wat ik trouwens ook wel in het begin echt opvallend vond, is dat hij en nog een andere bestuurder, Jacob Koptijn, echt kettingrokers waren. Dus als ik thuis kwam en mijn pak stonk weer naar sigaren — want ze rookten sigaren — was je niet naar een café geweest? Dan was ik niet naar een café geweest, maar dan wist mijn vrouw al: oh, je had weer een sessie bij Arthur. Nee, daar werd echt fors gerookt, tot en met zelfs voorbij het moment, want dat was zo rond het begin van deze eeuw, wat eigenlijk helemaal niet meer de bedoeling was. Sterker nog, het was verboden dat je op kantoor rookte.

Uiteindelijk heeft hij daar toch wel regelmatig feedback van ons op gehad en uiteindelijk zijn ze dan maar schoorvoetend op het balkonnetje bij de AFM gaan staan om hun smookje te doen. Dus hij was ook wel zichzelf, maar soms ook wel inconsistent erin. Want ja, als er een wettelijke regel is, dan mag je toch ook wel veronderstellen dat je op kantoor het goede voorbeeld zou willen geven.

Jeroen: Klein beetje cognitieve dissonantie, hè? Ja, dat is bestuurders wel vaker eigen. Ik ben wel een mens eigen. Ja. Leaders in Finance met Jeroen Broekema. Eerst was je natuurlijk de consultant, je had alles vergeleken in die landen en uiteindelijk ging je daar dan ook daadwerkelijk werken. Wat voor rol kreeg je en hoe was dat?

Theodor: Bij de AFM, ja. Dat had ik van tevoren niet zo scherp in de smiezen, maar er zitten best wel een paar parallellen tussen het adviesvak en het toezichtsvak. En er zitten ook interessante parallellen in hoe je een organisatie kunt vormgeven. Want in essentie, wat een toezichthouder probeert – dat doet elke toezichthouder, ook als hij geen gedragstoezichthouder heet – is gedrag beïnvloeden van mensen. En eigenlijk doet een adviseur dat ook. Want die wordt gevraagd om een advies. Misschien wordt hij gevraagd om advies A, maar een goede adviseur zal, als B nodig is, met B komen. Maar je wilt altijd dat er vervolgens ook iets mee gebeurt, dus dat er wat verandert in zo’n organisatie. Dus daar zitten wat dat betreft wel parallellen.

En ik ben ook wel in mijn toezichtswerk bij AFM, als je in situaties komt dat er voldoende wederzijds zicht is op dat langere termijnbelang, dan begrijp je ook voldoende van elkaar. Misschien moeten we discussie hebben over de weg daarnaartoe, maar waar we willen uitkomen, daar hebben we misschien helemaal niet zoveel discussie over. En op dat moment verandert zo’n relatie eigenlijk: minder van “ik kom hier met mijn bonnenboekje aan om boetes uit te delen.” Nee, dan verandert de relatie naar: “ik ben hier om het publiek belang zichtbaar te maken en we gaan het gesprek aan over wat jij kunt gaan doen om te zorgen dat je dat zo goed mogelijk borgt in jouw organisatie.” En daar zitten dan toch ook weer meer advieselementen in.

Of het in de klassieke canon van de toezichthouders ook wel vloeken in de kerk zal zijn, want iedere toezichthouder zegt: “ja, maar wij zijn natuurlijk helemaal geen adviseurs.” Als een onder toezicht staande instelling advies wil, moet die naar een adviesorganisatie. En dat klopt ook. Een toezichthouder moet zich niet laten verleiden om in die zin adviseur te worden. Maar als je effectief wil zijn als toezichthouder, dan heb je adviesvaardigheden nodig.

Jeroen: Dat is wel interessant. Dat is wel grappig, dus dat herkende je echt en kon je dus ook echt inzetten. En wat was nou de kern in die eerste fase? Waar hebben jullie met name op gefocust, die eerste jaren?

Theodor: Nou ja, we hebben in die eerste jaren eigenlijk twee belangrijke lijnen moeten realiseren. De eerste is, daar kwam allerlei nieuwe wetgeving aan omdat er witte vlekken waren in hoe de Nederlandse financiële dienstverlening en financiële markten waren gereguleerd. Dat had die benchmark ook naar boven gehaald. Dus daar werd nieuwe wetgeving gemaakt en in het verlengde daarvan moest er toezicht opgebouwd worden. Het hele toezicht op de financiële dienstverlening, de wijze waarop hypotheken gedistribueerd en geadviseerd worden bijvoorbeeld, ja, dat moest helemaal opgezet worden. Het toezicht op de accountancy was er nog niet, althans nog niet publiekrechtelijk, en moest opgezet worden. Nou, zo kan ik wel doorgaan. We hadden een hele reeks van nieuwe taken in die fase die parallel ontwikkeld moesten worden, terwijl de winkel ook nog doorging. Dus daar zat een mooie, ja, ik zou zeggen een mooie ontwikkelopgave in.

En de tweede lijn was dat we onszelf een positie moesten vergaren. Want zoals ik al eerder aangaf, er was best ook wel veel weerstand tussen personen in Nederland. Ze zaten in eerste instantie helemaal niet te wachten op een toezichthouder. De accountants waren ook nog niet direct blij: van ja, maar we hebben toch al ons eigen toezicht? Dus, en ook de grootbanken en de verzekeraars die met die wet op de financiële dienstverlening ook onder het toezicht van de AFM kwamen en voorheen eigenlijk alleen met De Nederlandsche Bank of de Pensioen- en Verzekeringskamer te maken hadden, die dachten van, ah, dan krijgen we nog een toezichthouder erbij. Die Arthur Docters van Leeuwen is vast ook wel een ongelooflijk strenge man, dus dat willen we eigenlijk wel?

Ik kan me nog goed herinneren dat wij probeerden een soort van inschatting te maken: wat is eigenlijk de nul-situatie op die financiële dienstverleningsmarkt? En daar hadden we natuurlijk ook gesprekken over, ook met de top van de banken, en die zeiden van: ja, maar je moet eigenlijk niet bij ons zijn, je moet bij die tussenpersonen zijn. Daar gebeurt van alles wat eigenlijk natuurlijk niet zo goed is. En dat was best wel een bold statement, om het zo maar even te zeggen.

En het confronterende was dat toen wij eenmaal die taak hadden en ook echt op onderzoek uit konden gaan en informatie konden opvragen en dossiers konden opvragen en die konden gaan analyseren, ja, wat bleek? Ik neem even weer de hypotheekadvisering als voorbeeld. De gemiddelde kwaliteit van de hypotheekadviezen van een grootbank waren even goed of even slecht, afhankelijk van hoe je ernaar kijkt, als die van het gemiddelde advies van een tussenpersoon. Dus dat was voor de heren grootbankiers wel even een confronterende spiegel, waar ze in eerste instantie ook van zeiden: ja, maar dit klopt natuurlijk niet, je hebt een veel te kleine sample gekeken, of je hebt de slechtste dingen eruit gepakt. Dus daar was ook best wel wat weerstand, ook op dat soort, ja, feitenmateriaal.

En ik denk dat ik wel mag zeggen dat de financiële crisis, de great financial crisis van 2008, pas echt het kantelpunt was waarmee het denken en de bewustwording van de grote financiële instellingen in beweging is gebracht.

Jeroen: Toch weer een crisis nodig om echt iets in verandering te brengen. Moesten de onder toezicht staande instellingen al vanaf dag één ook meebetalen aan het toezicht dat jullie als dienst leverden aan Nederland?

Theodor: Ja, dat klopt.

Jeroen: Dat was ook wel weerstand, denk ik.

Theodor: Dat was zeker ook weerstand, ja. En nog steeds. Nog steeds, dat is nog steeds een hot potato. Is dat goed?

Jeroen: Wat vind je daarvan, als je even de onafhankelijke pet opzet: is het goed dat degene waar jij toezicht op houdt zelf mee betaalt aan het toezicht? Je kunt natuurlijk heel makkelijk argumenteren wat altijd wordt gezegd. Ja, een schoon financieel systeem, daar benefiten jullie van; zonder dat kun je niet eens, it is a license to operate. Aan de andere kant zou je ook kunnen zeggen, ja is het nou logisch dat toezicht op die manier zo direct betaald wordt?

Theodor: Ja, je kunt zeggen, dit is een publiek belang dus dat moet dan maar uit publieke middelen betaald worden. Ik bedoel, dat is een redenering, maar die eerste redenering die jij hanteert kun je ook volgen als de sector hier zelf ook baat bij heeft. En mijn stelling is, dat is eigenlijk altijd het geval want dat publieke belang is niet een soort abstract iets wat voor anderen is, dat is er voor ons allemaal, inclusief ook die financiële instellingen. Dus die financiële instellingen hebben zelf ook veel baat erbij dat het er netjes en goed aan toe gaat.

Jeroen: De link is zo direct, het voelt een beetje alsof ik in mijn wijk het wat veiliger wil hebben, dus ik ga meebetalen voor extra politie in mijn wijk. Ik weet, de analogie gaat niet helemaal op, maar het is zo heel direct dat het uit de algemene pot komt.

Theodor: Ja, wat het doet is dat je de sector die onder toezicht staat laat betalen voor iets waar natuurlijk heel Nederland baat bij heeft. Dus dat is inderdaad het tegenargument: waarom moeten nou de banken, de tussenpersonen betalen, waarom betaalt niet ook de burger bijvoorbeeld? Maar goed, voor een deel zeggen ze zelf ook wel ja, uiteindelijk de kosten die wij moeten maken om jullie rekening te betalen, uiteindelijk komt dat toch ook bij die klanten terecht.

Jeroen: Het voelt ook wel, lijkt me elke keer een moeilijke discussie op het moment dat je weer die fees moet verhogen. Want dan krijg je natuurlijk discussie: de sector duwt eigenlijk wat minder toezicht, die wil misschien best wel meer toezicht maar in ieder geval minder wet- en regelgeving. Recent, Laura van Geest heeft gewoon openlijk gezegd het is wel heel veel, in mijn woorden hoor, ik parafraseer, maar het is wel heel veel wet- en regelgeving waar wij allemaal toezicht op moeten houden. Dus daardoor lijkt het me altijd zo ingewikkeld: dan moet je die fees weer omhoog en dan zegt de sector ja, maar wil je juist minder, omdat die link zo direct is.

Theodor: Ja, maar ik vind, het is een goede discussie om te hebben. Dus je moet vooral ook de discussie hebben: willen we deze wet- en regelgeving hebben? En waarom willen we dat dan eigenlijk? Dus dat als die via de kant van de kosten dan nog eens een keer extra goed gevoerd wordt, daar ben ik alleen maar voorstander van. Ik vind wel belangrijk dat die discussie integraal gevoerd wordt. Dus, en dat geldt overal, niet alleen in de financiële sector. Als je als samenleving zegt, er zijn een aantal belangen, of het nou om de veiligheid van cryptocurrency gaat of om de eerlijkheid van financiële dienstverlening. Als we vinden met elkaar dat het belangrijk is dat dat er goed aan toegaat, dat is stap één. En stap twee, als we ook vinden dat de sector zelf daar moeite mee heeft om dat puur in zelfregulering goed vorm te geven en te borgen – en dat is geen schande, want dat is soms ook best ingewikkeld om dat puur privaatrechtelijk te doen – ja, dat betekent dat de overheid daar een rol te spelen heeft. En op het moment dat je dat met elkaar zegt dan is het niet meer dan logisch dat je kosten gaat maken. En dan vind ik dus ook: laten we dan niet dat gesprek voeren beginnend bij die kosten. We moeten het gesprek voeren: staan deze kosten in verhouding tot de baten van het borgen van het publieke belang, welk deel het ook is, staan die met elkaar in verhouding? En op die manier zouden we het gesprek steeds moeten voeren.

En dan denk ik overigens dat, ja, met die enorme groei van regelgeving – ja, die is er zeker – maar dat is voor een deel natuurlijk gewoon een gevolg van het feit dat die financiële sector zich fantastisch heeft ontwikkeld en er heel veel nieuwe activiteiten zijn. Dat is helemaal niet raar, want in andere sectoren gebeurt dat ook. Dus bijvoorbeeld, we zitten nu allemaal te genieten van onze mooie technologie, onze iPhones. We komen nu met AI, dat op ons afkomt en ook weer geïntegreerd gaat worden. De hoeveelheid technologische standaarden, bijvoorbeeld die in mijn oude vakgebied van elektrotechniek de industrie zelf formuleert, omdat het belangrijk en nodig is om tot goed functionerende technologie te komen, is meer dan verdrievoudigd in de afgelopen twintig jaar. Dus je zou ook kunnen zeggen: ja, die groei van regelgeving is eigenlijk een teken hoe levendig en sterk die financiële sector zich ontwikkelt en hoe belangrijk die ook in onze samenleving is. Dat gezegd hebbende wil ik er wel meteen aan toevoegen: het is wel superbelangrijk dat we slimme regelgeving maken en dat we niet inderdaad doorslaan met details die helemaal het doel niet treffen. En helaas zijn daar wel voorbeelden van.

Jeroen: Ja, en ook wel, jij gebruikt het woord integraal, maar ook wel: de integrale kijkt ernaar, want je hebt nu meer en meer, en dat is natuurlijk ook het gevolg van een complexere samenleving, zoals jij beschrijft – mijn woorden – maar is dat wet- en regelgeving soms wel erg tegen elkaar ingaat. En dat het wel moeilijk is om bepaalde onderdelen goed te doen – ik kan voorbeelden geven van wetgeving – en de andere ook nog goed te doen. Soms zelfs sluiten ze elkaar bijna uit.

Theodor: De klassieke voorbeelden zijn de geribbelde tegeltjes of de vlakke tegeltjes in het slachthuis. Want ze moeten geribbeld zijn, want dat is arbotechnisch veiliger, maar ze moeten vlak zijn omdat dat hygiënischer is.

Voice-over: Mooi voorbeeld.

Theodor: En hier wemelt het natuurlijk van. En dit geeft ook iets aan: dat we het vooral moeten hebben over de kwaliteit van wet- en regelgeving en overigens ook over de kwaliteit van toezicht. Want ik denk dat we in Europa op zich van oudsher wel relatief goed zijn in vaker met open normen te werken. En als je dat doet, ontstaat er ook vanzelf meer ruimte om, indachtig die publieke belangen die je probeert te borgen, steeds in concrete casuïstiek verstandige keuzes te maken. Ook als dat betekent dat je net even bepaalde details anders doet: maak daar dan ook gebruik van, in plaats van dwingende regeltjes om te zeggen: ja, dat gaan we hier toch net anders doen. Dat is goed genoeg voor het publieke belang, maar dat zorgt ervoor dat we dat andere publieke belang ook nog kunnen waarborgen. Op die manier moeten we meer te werk gaan.

Daar hoort ook wel de opmerking bij dat dat met Europa soms lastiger is, want in Europa hebben we ook nog de wens dat het een set van regels en toezicht is door heel Europa heen. Maar dat hebben we natuurlijk bij veel delen van de financiële dienstverlening en de financiële markten nog niet. En dus ontstaat er in Europa een soort neiging om te zeggen: ja, dan moeten we misschien toch maar meer in detail gaan, want dan weten we zeker dat die toezichthouders het ook allemaal op dezelfde manier doen. En daarom is die push om toch te komen, net als we dat ook voor de banken hebben gedaan, naar één toezichthouder voor Europa denk ik wel een hele interessante gedachte om vast te houden. Die hebben we helaas nog niet voor de hele financiële markt.

Jeroen: Deelterreinen gaan natuurlijk gebeuren nu met de AMLA, de Europese Anti-Money Laundering Authority.

Theodor: Kleine sobering valt daarbij nog. Dit is dus wel gebeurd voor het bankentoezicht, want daar hebben we de ECB voor. Maar wat gebeurde er toen dat werd vormgegeven? Al die landen dachten: hé, nou wordt er straks op onze banken toezicht gehouden door die ECB. We maken ons heel erg veel zorgen dat ze straks niet te streng gaan zijn in ons geval. En andere landen dachten: ja, maar straks gaan ze niet streng genoeg zijn in die landen. En de manier waarop dat wantrouwen eigenlijk opgelost is…

Jeroen: Joint supervisory.

Theodor: …is door joint supervisory teams, maar ook door een very detailed supervisory handboek te maken. Dus daar zijn eigenlijk weer ongelooflijke karrenvrachten aan details gekomen.

Jeroen: Is dat niet uiteindelijk ook de bovenliggende, grootste uitdaging – als je het positief wil verwoorden? Dat we met z’n allen iets te veel geloof hebben gekregen dat wat je met regels en handhaving gaat controleren daadwerkelijk leidt tot een veiliger samenleving?

Theodor: Ja, ik denk dat dat sowieso een gevaarlijke is. De regelgeving gaat helpen in veel gevallen, maar het gaat het nooit perfect maken. Dus dit gaan we nooit perfect krijgen. En dat moeten we ook vooral niet uitstralen naar de samenleving toe. Maar wat we wél mogen doen – en dat geldt, en ‘we’ is in dit geval de sector net zo goed als de wetgever en de toezichthouder – is je best doen om toch dat publieke belang, waar je het als het goed is met elkaar echt wel over eens bent, te waarborgen. En natuurlijk willen we eerlijke dienstverlening, dus om je daar je beste beentje voor uit te zetten. Alleen ja, de mens is natuurlijk de mens, dus dat gaat soms een stuk makkelijker dan in andere situaties.

Jeroen: Ik begin tijdens dit gesprek steeds meer tot de conclusie te komen dat ik je zeker nog vijf keer moet uitnodigen voor een vijfluik over goed toezicht, want we hebben nog niet eens je boek besproken en dat is ook nog heel interessant. Maar Leaders in Finance is toch ook de mens achter het succes – zoals wij als tagline hebben: leren kennen. Dus ik zou toch even een harde turn willen maken naar helemaal jouw verleden, helemaal het begin van jouw leven. Wil je iets delen over hoe je bent opgegroeid?

Theodor: Ja, op zich niet zo heel opzienbarend. Ik ben grootgebracht voor een belangrijk deel in Brabant. Maar wel, ja, mijn moeder is Zwitserse, overigens inmiddels overleden. Mijn vader was geboren in Indonesië, maar wel Nederlander. Dus bij mij thuis brouwde er in de keuken wat anders dan typisch veel van mijn vriendjes op de lagere school in dat Brabantse dorpje waar wij dan zaten.

Jeroen: Zwitsers of Indonesisch?

Theodor: Alle twee.

Jeroen: Of Indisch, moet ik zeggen.

Theodor: Ja, Indisch geloof ik inderdaad. Nee, alle twee. Dus mijn moeder had wel…

Jeroen: Kaasfondue en…

Theodor: Kaasfondue, ja, eventueel. Paprika, toen paprika nog helemaal niet gebruikelijk was in Nederland. Albert Heijn heeft daar heel goed werk overigens verricht om Nederland mee te nemen met allemaal nieuwe smaken. Maar ik merkte dat vroeger wel, dat het bij ons net wat anders was dan bij veel van mijn vriendjes. En ik heb wel ook altijd van huis uit een open blik meegekregen. Mijn vader reisde heel veel voor Philips. Hij werkte voor Philips door de hele wereld. Hij heeft in Afrika, Zuid-Amerika veel gezeten. Daar bracht hij ook altijd dingen van mee. Maar ook eigenlijk heel leuk: hij werd daar ontvangen door mensen. Maar als die mensen naar het hoofdkantoor kwamen in Nederland, dan zorgde hij er altijd voor dat die mensen ook bij ons thuis kwamen eten. Dat ze zich daar welkom voelden. Of dat we zelfs, en daar mocht ik regelmatig ook mee, in de auto achterin een rondje Nederlandse waterwerken maakten. Want dan werden de mensen getoond hoe dat er allemaal aan toeging en hoe dat eruitzag. Dus dat was voor mij wel een blikverruimende dynamiek. En die werd nog eens groter toen mijn vader op een gegeven moment uitgezonden werd naar het buitenland. Dus ik heb twee jaar van mijn middelbare school op een Duitse school in Saudi-Arabië gezeten.

Jeroen: Dat was je eerste keer dat je in het buitenland structureel woonde?

Theodor: Ja.

Jeroen: Dat is een enorme shock. Dus ga je van een middelbare school in een Brabants dorp of stad…?

Theodor: Ja, zeker.

Jeroen: Waar woonde je dan?

Theodor: Dat was Hapert, ten zuidwesten van Eindhoven. Dus Veldhoven was dan een beetje daar in de buurt. Ja, daar zaten wel meer van die Philips-mensen, die gingen natuurlijk uit. Dus het zat inderdaad Veldhoven, maar dan nog verder die kant op. Dus daar zat ik. En op een gegeven moment stap je het vliegtuig uit en dan voel je die woestijnwarmte. Dan zie je opeens een compleet andere cultuur. Ja, ik vond het fantastisch.

Jeroen: En je zat er wel op te wachten? Of vond je het helemaal jammer dat je wegging uit je middelbare?

Theodor: Nee, ik hou wel van avontuur. Dus ik vond het leuk. Ik vind het leuk om nieuwe dingen te ontdekken. Ik ben ook nieuwsgierig qua inborst. Dus ik vond het een fantastische tijd. Het was natuurlijk ook wel spannend in de zin dat je naar een andere school gaat. Het was ook nog eens een keer een Duitse school. Dus ik had een aantal maanden bij Spijker om op gang te komen in Nederland nog gehad en kwam daar in die Duitse school terecht. Maar dat ging uiteindelijk allemaal heel goed.

Jeroen: Omdat er geen Nederlands- of Engelstalige school was of omdat je moeder Duitstalig was in Zwitserland?

Theodor: Nou, er was sowieso geen Nederlandse school. Er was wel een internationale school, een Amerikaanse school. Ik moet zeggen: er was geen Nederlandse school voor mensen van mijn leeftijd, voor jongeren van mijn leeftijd. Ik was toen in de derde en de vierde van de middelbare school daar. En het Amerikaanse systeem, het internationale systeem, is op zich wel heel goed, alleen sluit het niet zo goed aan op het Nederlandse systeem. En het Duitse systeem beter. Dus mijn ouders’ taxatie was: we weten toch al dat we dit niet langer dan twee jaar willen doen. Dus ja, dan gaat Theodor ook gewoon weer terug naar de Nederlandse school en dan is deze volgorde beter. Dus nou ja, vandaar dat ik hup naar die Duitse school werd gestuurd.

Jeroen: Heb je veel geleerd, als gezin maar ook jijzelf, door in zo’n totaal andere omgeving te zitten?

Theodor: Ja, om te beginnen leer je eigenlijk met andere ogen naar je eigen cultuur te kijken. En je ziet natuurlijk en leert een compleet andere cultuur kennen. En dan ontdek je opeens dat er inderdaad meer culturen zijn op de wereld en dat die ook gewoon al een gigantisch lange geschiedenis hebben. En dat daar ook gewoon mensen zoals jij en ik leven en wonen, maar alleen gewoon met heel andere gebruiken en ander geloof en andere dingen dus die ze belangrijk vinden. Ja, dat was wel fantastisch. Wat ik ook heel mooi vond is dat je in Saudi-Arabië opeens een stuk dichter bij bijvoorbeeld Indonesië zit. Dus wij zijn ook naar Sri Lanka geweest, maar ook naar Indonesië. Wat voor mijn vader natuurlijk heel bijzonder was, want hij was nog niet eerder terug geweest. Hij had in Indonesië gezeten tot zijn elfde. Daar echt opgegroeid dus. Dus hij was natuurlijk eigenlijk heel nieuwsgierig van: hoe is het daar nu? En hij had natuurlijk al heel veel verhalen thuis verteld.

Jeroen: Had hij daar ook de moeilijke tijden meegemaakt in Indonesië?

Theodor: Nou, hij heeft in het kamp gezeten met zijn moeder en is na het einde van de Tweede Wereldoorlog naar Nederland gegaan en is daar vervolgens verder gegaan. Zijn ouders zijn weer teruggegaan, want mijn grootvader werkte voor Nestlé en had daar eigenlijk het hele distributiesysteem in de archipel opgezet. En dat moest na de oorlog weer opnieuw geactiveerd worden. Dus Nestlé wilde heel graag dat mijn grootvader weer terugging voor een aantal jaren. En dat heeft hij gedaan. Maar dat waren moeilijke tijden toen. Ja, en dus uiteindelijk is hij in 1954 weer teruggegaan, mijn grootvader, naar Nederland. Maar mijn vader is dus…

Jeroen: Terwijl het om de politionele acties ging?

Theodor: Ja, en omdat het steeds lastiger werd om zaken te doen, inderdaad. En op een gegeven moment was het zelfs zo ver. Maar dat heeft hij volgens mij toen niet meegemaakt. Maar ja, dat de Nederlanders min of meer niet meer welkom waren.

Jeroen: Toen jij er voor de eerste keer was, ik weet niet of je later nog bent geweest, maar voelde jij toen een soort thuisgevoel ook nog? Dat er een bepaalde herkenning was of iets van?

Theodor: Nee, ik had dat eigenlijk helemaal niet.

Jeroen: Dat was gewoon een vakantieland.

Theodor: Nou, ik was wel super nieuwsgierig. Omdat je al die verhalen van thuis had meegekregen. Dus ik was natuurlijk wel: nou, ik ben benieuwd wat dit allemaal gaat zijn. Dus ik heb wel met grote ogen gekeken. Maar ik had niet een hele duidelijke verwachting. Die hadden mijn vader en moeder overigens wel. Mijn vader had die verwachting omdat hij het natuurlijk van vroeger kende. Mijn moeder had een heel beeld opgebouwd op basis van al die verhalen van mijn vader. Maar dat was er niet meer. Het was echt compleet anders. Dus het was in zekere zin een deceptie vanuit het perspectief van mijn moeder. Want die fantastische verhalen, die herkende ze voor een deel niet. En ook een deceptie voor mijn vader. Want die moest door een soort rouwproces heen. Van: jeetje, wat is er gebeurd met wat ik toen allemaal heb achtergelaten. Ja, dat was dus eigenlijk wel een heel fascinerende reis. Want dat nam ik ook waar, hoe dat gebeurde. Dus dat was in alle opzichten super leerzaam.

Voice-over: Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.

Jeroen: Bij Leaders in Finance zijn er al twee rubriekjes die altijd terugkomen. Namelijk: heb je een bepaald boek dat je zou willen delen? Wat je aan mensen gegeven hebt of wat je op dit moment aan het lezen bent. Of wat indruk heeft gemaakt. Deze twee rubriekjes zijn de enigen die ik je van tevoren heb verteld. Die heb je kunnen voorbereiden. Maar zou je dat willen delen?

Theodor: Ja, zeker. Wij zijn afgelopen zomer met het hele gezin, dus onze studenten gingen ook mee, drieënhalve week rondgereisd in Polen. Dat stond eigenlijk al langer op het programma. Want ik ken Polen eigenlijk helemaal niet. En we wilden Oost-Europa wat beter leren kennen. En we dachten: dan gaan we beginnen met Polen. Dus we gaan ons ook verdiepen in die geschiedenis. Dus ik kan iedereen aanraden om Poland van Michener te lezen. Het is eigenlijk al een klassieker. Want volgens mij heeft hij dat in de jaren tachtig geschreven. Maar het mooie van dat boek is: het beschrijft de geschiedenis van Polen. En wat een superrijke en voor Europa eigenlijk heel belangrijke geschiedenis dat is. Op een hele mooie, verhalende manier. Dus het leest als een speer en je steekt er heel veel van op. En ik dacht op een gegeven moment, toen ik dat boek gelezen had: ja maar wacht eens, heb ik nou niet zitten opletten op de middelbare school? Dat kan natuurlijk best, hè. Maar toen ik daar met mensen over sprak, die hadden dat ook allemaal: nee, volgens mij hebben we dat ook helemaal niet gehad. Dus die geschiedenis van Oost-Europa is eigenlijk voor ons allemaal een beetje, als je je daar tenminste niet op andere manieren in hebt verdiept, een blinde vlek. En een gegeven waar we nu, met alles wat er gaande is in Oost-Europa en natuurlijk in Oekraïne, denk ik dat het voor ons allemaal verplichte leeskost zou moeten zijn.

Jeroen: Voelde je de sfeer deze zomer er ook heel anders dan in Nederland? Omdat het zo dichtbij ligt en we sinds gisteren weten dat er zelfs Russische aanvallen zijn met drones. Maar voelde het heel anders?

Theodor: Beperkt maar. Er werd veel militair materieel vervoerd over de weg. Overigens fantastisch mooie wegen in Polen. Infrastructuur uitstekend op orde. Hele mooie steden. Maar nee, je merkt het wel, maar je voelt het niet heel sterk. Maar toch, ja, dat is dan meer die intuïtieve kant. Als je dan zo op die pleinen daar loopt of door die steden loopt of je zit op de terrassen en je ziet al die jonge mensen ook, terwijl het kan niet anders dat in hun hoofden ook de gedachte zit van ja, maar moet ik straks in dienst en gaan we straks oorlog krijgen? Dus in die zin is het wel degelijk aanwezig. En ik denk daar, dat weet ik wel zeker, daar meer nog relatief dan bij wijze van spreken in Nederland of in Spanje dat nog wat verder verwijderd is. Maar eigenlijk zou het ons allemaal moeten aangaan. Het tweede boek overigens, dat zit een beetje in het verlengde hiervan, is The Gates of Europe van Serhii Ploky. Dat gaat eigenlijk over de geschiedenis van Oekraïne. Echt ook een aanrader. Het is minder verhalend geschreven, dus je moet iets meer werken maar super interessant.

Jeroen: Mooi, dank voor het delen. Het andere rubriekje dat we hebben, zijn de vijf ongewone vragen. En daar wil ik er een paar uitpakken, als je dat goed vindt. En de eerste is: heb je een enigszins of helemaal ongewone hobby? Of iets bijzonders dat je in je vrije tijd doet?

Theodor: Nou ja, ongewoon denk ik niet, maar ook wel weer wel in zekere zin. Ik hou enorm van musiceren, ik speel piano. En voor mij is het een… ja, ik merk dat het voor mij eigenlijk twee dingen doet. Ten eerste is het gewoon een heerlijke manier van ontspanning. Omdat je bent natuurlijk wel met je brein bezig, maar op een compleet andere manier. Dus het is echt een soort mentale reiniging, zo ervaar ik het. Maar er zit nog een ander aspect aan. Ik weet niet, sommige luisteraars kennen misschien Benjamin Zander. Dat is een dirigent die overigens een heel leuk boekje heeft geschreven, The Art of Possibility, ook echt een aanrader om te lezen.

Jeroen: Je werkt er nog even een boek in, mooi.

Theodor: Ja, ja, sorry daarvoor. Hij doet ook veel masterclasses en die kun je ook op YouTube zien. En wat hij aan het eind van zo’n masterclass vertelt over musiceren en wat artiesten natuurlijk doen. Hij zegt: ja, dat is eigenlijk wat artiesten hebben, zo’n mooi beroep. Want ze houden ons allemaal een soort mentaal model voor. Om namelijk, zoals hij het zegt, to be completely free and unencumbered. Dus onbezwaard. Op het moment dat je muziek maakt en je gaat er helemaal in op, dan val je samen daarmee. En artiesten, zegt deze Benjamin Zander, leven dan eigenlijk een model voor wat we allemaal zouden moeten doen in ons leven. En op het moment dat je zelf muziek maakt – althans, ik ervaar dat soms, en zeker niet iedere keer als ik de toetsen indruk – maar dan ervaar je inderdaad dat mentale model: om er gewoon helemaal voor te gaan en er helemaal ook in op te gaan. En die energie die ik dan voel, ja, die wil ik ook graag in mijn professionele leven voelen. Die wil ik ook graag in mijn gezin voelen. Die energie wil ik graag vasthouden en meenemen.

Jeroen: Mooi hoor, hoe je dat verwoordt. En ik zit meteen te denken aan elektrotechniek studeren, consultancy bij mijn kind zien, creatief van de piano. En het lijkt me best lastig voor jou om steeds te kiezen wat je doet. Want blijkbaar kan je zoveel dingen best goed, of heel goed zelfs. Je kan zoveel kanten op, zowel privé als zakelijk.

Theodor: Ja, en ik denk dat dat ook wel een valkuil is. Ik ben daar zeker niet uniek in. Dus dat is een van de dingen die ik in mijn middelbare schooltijd heb bedacht. Als ik kies, moet ik het ook wel proberen lang genoeg vol te houden om daar echt de toegevoegde waarde uit te halen. Tegelijkertijd moet ik ook niet bang zijn om een hoek van negentig graden te maken in mijn carrière. En ik heb dat dus verschillende keren gedaan. Want techniek is echt wel een heel bewuste keuze van mij. Ik vind techniek fantastisch, daar kan ik ook heerlijk mee bezig zijn. Dat ik in Eindhoven ben uitgekomen was meer omdat ik niet kon kiezen tussen elektrotechniek, informatica en wiskunde. En daar werden die drie gecombineerd in één studie. Want na elektrotechniek kon je van die drie faculteiten in informatietechniek verder gaan. Dus voor mij was het meteen duidelijk: dat ga ik doen. En op de universiteit, heb ik al verteld, merkte ik dat je je brein, je analytisch vermogen ook mooi ten dienste van mensen kon stellen. En whoops, daar was een hoek van negentig graden.

Jeroen: Komt die er misschien nog wel een keer bij jou in jouw carrière? Nog weer zo’n hoek dat je zegt: ik ga toch – je zit al een beetje in de wetenschap, maar misschien er volledig in, ik noem maar wat.

Theodor: Ja, ik kan natuurlijk nu niet zeggen dat dat niet gaat gebeuren. Maar tot nu toe moet ik wel zeggen dat dingen vaak gewoon op mijn pad komen.

Jeroen: O, is het maar voor de rigoureuze argumentatie?

Theodor: Ja, precies. Nee, maar voor een deel komen zaken ook wel gewoon op mijn pad. Die hoeken van negentig graden laten zich niet altijd afdwingen. Dat is in ieder geval mijn ervaring geweest.

Jeroen: Nou ja, ik deel dat. Ik heb het heel vaak op deze podcast gezegd. Van de bijna tweehonderd gasten denk ik dat er twee echt wel heel duidelijk beeld hadden van: dit wil ik, en dan zijn ze dat ook gaan doen. En 198, nou ja, plus minus dan, zeker niet. Het is allemaal deels wat je wil, maar deels ook wat op je pad komt, toeval. Andere ongewone vraag: is er een bekende – en met nadruk bekende – persoon die je bewondert of als grote inspiratie ziet?

Theodor: Voor mij ga ik dan toch ook weer naar de muziek toe. Topmuzici vind ik ongelooflijk inspirerend. Als ik in het Concertgebouw zit, na corona, en je zit er in de zaal en het Concertgebouworkest speelt Helios van Nielsen, dan hoor je gewoon letterlijk, als die blazers zo beginnen, de zon opkomen. En dat is fantastisch. Of iemand als Hilary Hahn, echt stervioliste, of Janine Jansen, onze eigen stervioliste, als die het vioolconcert van Beethoven spelen. Maar goed, Hilary Hahn was anderhalf jaar geleden in het seizoen, en dat is zulke goddelijke muziek. Dan ben je echt even van deze wereld. En dat vind ik superinspirerend. En dan denk ik op dat moment: dat wil ik ook.

Jeroen: Ik hang aan je lippen hoe je dat vertelt. Nog een andere ongewone vraag. Wat is het engste moment in je leven geweest?

Theodor: Daar heb ik eigenlijk al over gesproken. Dat was die episode toen mijn vrouw gediagnosticeerd werd met borstkanker. Die diagnose, het traject, dat ging ook echt op en neer. Eerst was het helemaal verkeerd en toen leek het toch wel weer goed te zijn. En daarna was het toch weer helemaal verkeerd. En dus we hebben toen ook wel een enorme rollercoaster gehad. En voor mezelf ook wel in angst geleefd van ja, wat als zij er niet meer is? En dus dat vond ik wel echt een eng moment.

Jeroen: Ja, kan me helemaal voorstellen. Laatste ongewone vraag. Ik geef jou nu 200 miljoen in privé, gewoon box drie op je rekening. En je moet het binnen een maand uitgeven. Waar zou dat naartoe gaan?

Theodor: War Child.

Jeroen: 100 procent? 200 volle miljoen?

Theodor: Absoluut.

Jeroen: O, wauw. Kan je het iets meer toelichten?

Theodor: Ja, ik zou daar even beter over na moeten denken natuurlijk. Want ik weet niet of War Child 200 miljoen kan verhapstukken om maar één ding te benoemen. Ze zouden het nodig hebben, denk ik. Ja, precies. Ik vind het zo belangrijk dat juist de meest kwetsbaren in onze samenleving, kinderen, als die in de situaties van oorlog terechtkomen, dat ze geholpen worden, dat ze beschermd worden. En dat is wat War Child doet. Dus ik zou heel graag die 200 miljoen daarvoor in willen zetten.

Jeroen: O, ik heb nog nooit zo’n ongelooflijk duidelijk antwoord op deze vraag gehad. Dan doe ik alles daarnaartoe. De meeste mensen zeggen toch, nou, een klein beetje voor mezelf en de rest voor de good cause. Maar jij zet gewoon 200 miljoen weg. Ja, prachtig. Ik wilde je tot slot nog twee vragen stellen. Met, ik moet je eerlijk zeggen, het gevoel dat ik eigenlijk nog uren met je wil doorpraten. Dus dat moeten we misschien in een andere podcast nog doen. Ik moet toch een zekere lengte houden die nog te behapstukken is voor mensen. Alhoewel ik dat eigenlijk een heel slecht argument vind, want het is gewoon een heel leuk gesprek. Maar goed, ik ondergraaf mijn eigen punt. Nee, twee vragen nog. In de eerste plaats, als je nu een starter bent in de financiële sector, specifiek financiële sector, heb je dan tips voor hem of haar? Het mag ook breder, maar het liefst in de financiële sector.

Theodor: Überhaupt voor starters zou ik zeggen, ga iets doen wat je echt heel erg leuk vindt. Dus stel je plezier, maar ik zou ook zeggen, stel je zingeving niet uit. Stel je zingeving niet uit. Nee, daar bedoel ik mee dat je niet nu dingen wilt gaan doen omdat het nou eenmaal sociaal heel geaccepteerd is of omdat het misschien heel erg gaaf lijkt, maar waarvan je jezelf misschien afvraagt, is dat eigenlijk wel iets waar ik echt mijn ziel en zaligheid in zou willen gooien? Kies alsjeblieft iets waar je je ziel en zaligheid in kunt gooien. Ik heb zelf gemerkt, zoals ik al vertelde, mijn kind heeft me heel veel energie gegeven, maar ik ben eigenlijk pas echt aangegaan bij de Autoriteit Financiële Markten, omdat die verbinding met wat voor mij dan belangrijk was, zo’n publiek belang van eerlijke en open financiële markten, ja, daar kwam nog veel meer bij me los en was ik ook veel meer bereid ervoor te gaan. Durfde ik ook meer? Was ik minder, als het ware, encumbered en bezwaard? Dat voelde ik allemaal compleet anders, omdat die verbinding met die opgave er was. Dus ik zou als tip meegeven, denk goed na over, ja…

Jeroen: Toch jezelf goed leren kennen dus, know thyself.

Theodor: Daarvoor moet je, om te beginnen, jezelf goed leren kennen. Dat is overigens een levenslang proces, dus daar moet je mee beginnen, maar vooral niet mee ophouden. Maar dat is inderdaad wel een belangrijk onderdeel ervan.

Jeroen: Laatste vraag. Heb je nog iets waarvan je zegt, Jeroen, ik heb je ongelooflijk veel mogen vragen, ga ik je ook zo uitgeput voor bedanken, maar heb je nog iets waarvan je zegt, dat had ik graag willen bespreken of dat wil ik nog een keer benadrukken of anderszins?

Theodor: Nee.

Jeroen: Geweldig. Theodor, ik vond het een ongelooflijk leuk gesprek. Wat ik al zei, als ik op het einde van het gesprek het gevoel heb dat ik eigenlijk nog maar scratching the surface, dat je er maar 10% besproken had van wat we allemaal hadden kunnen bespreken. Tegelijkertijd heb ik wel de hoofdthema’s, die ik in ieder geval graag met je wilde bespreken, gehad. Dus heel erg veel dank. Het is heel mooi hoe je uit je woorden komt, hoe je voorbeelden aanhaalt, verhalen, dingen aan elkaar koppelt. Ongelooflijk leuk om te zien. Ook leuk om te zien hoe veelzijdig mens je bent. Dat vind ik echt altijd prachtig, als mensen in allerlei verschillende schaakborden en verschillende gremia uit de voeten kunnen. Dat maakt mensen mooi, denk ik. Dus heel veel dank voor al je tijd die je hebt genomen. Dank je wel. Wat wij er nu naar kunnen luisteren niet zien, maar ik heb nog een klein bedankje voor je meegenomen om mijn dank aan jou kracht bij te zetten voor je komst naar Leaders in Finance en het gesprek met mij te hebben. Dank je wel.

Theodor: Dank je wel, Jeroen.

Voice-over: Dit was Leaders in Finance. We hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houd je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het ons weten via een review, op onze socialmediakanalen of gewoon direct via e-mail. We kunnen het erg waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun. Dat zijn Kayak, EY, Mogelijk Vastgoedfinancieringen, Roland Berger en Lepaya. Benieuwd wat we nog meer allemaal doen? Volg ons of kijk op leadersinfinance.nl. Tot de volgende Leaders in Finance en bedankt voor het luisteren.