Paul Scholten (transcriptie)

Voice-over: Dit is Leaders in Finance, een podcast waarin we op zoek gaan naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector. Onze gast heeft tijdens zijn loopbaan in de meest uiteenlopende culturen gewerkt. En soms moet je daar behoorlijk creatief mee leren omgaan. Zoals in Japan, waar feedback met een handleiding komt.

Paul: Na het werk gaan Japanners met elkaar wat drinken. Als ze wat gedronken hebben, dan zijn ze formeel dronken. En als je dronken bent, dan mag je zeggen wat je wil. Je hebt het er nooit over, want ja, mensen zijn dronken, dus ze weten niet meer wat ze zeggen. Maar je moet er wel goed naar luisteren, want dat is de wijze waarop een bedrijf goed kan functioneren.

Voice-over: Tegenwoordig staat hij aan het roer van een van de grootste betaalproviders van Nederland. Een bedrijf dat onder zijn leiding explosief groeide, met zowel online als point-of-sale betalingen.

Paul: Het mooiste feit is dat we 1 miljard transacties per jaar doen.

Voice-over: En voor starters, of eigenlijk iedereen die aan een nieuwe fase begint, heeft hij een advies dat je niet snel vergeet.

Paul: Ga naar je drijfveren en niet naar je kennis. Want je drijfveren gaan bepalen waar je goed in wordt.

Voice-over: Onze gast deze week is Paul Scholten, CEO van Buckaroo. Je host is Jeroen Broekema.

Jeroen: Welkom luisteraars bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Leuk dat je luistert. Deze week hebben we te gast Paul Scholten, de CEO van Buckaroo. Welkom Paul.

Paul: Dank je, dank je Jeroen. Leuk om hier bij te zijn.

Jeroen: Hartstikke leuk dat je de tijd neemt om met mij en met Leaders in Finance in gesprek te gaan. Voordat we beginnen wil ik graag de partners hartelijk danken voor hun steun. Dat zijn Kayak, EY, Mogelijk Vastgoedfinancieringen, Roland Berger en Lepaya. Dank aan hen. En zoals altijd, een goede traditie van Leaders in Finance: begin ik met het spellen van de naam van de gast. Dat is Paul, P-A-U-L en Scholten, S-C-H-O-L-T-E-N.

Onze gast deze week, zoals gezegd, Paul Scholten, is sinds 2018 CEO van Buckaroo, een van de grootste betaalproviders van Nederland met meer dan 45.000 klanten, van webshops en abonnementsdiensten tot grotere corporates. Onder zijn leiding groeide Buckaroo uit tot een organisatie van ruim 200 mensen en breidde het bedrijf flink uit met onder andere tap-to-pay, point-of-sale- en loyalty-oplossingen. En dat alles op basis van een stevig risk- en compliancefundament.

Paul heeft een lange internationale carrière in de financiële sector achter de rug. Hij begon bij ABN AMRO, waar hij meer dan 30 jaar werkte in verschillende landen, waaronder Nederland, Frankrijk, Japan, Taiwan en Bahrein. Daarna was hij COO bij Theodoor Gilissen en vervolgens lid van het executive team van KBL Quintet in Luxemburg, voordat hij dus de fintech-wereld instapte.

Hij studeerde rechten aan de Universiteit Utrecht en behaalde later een MBA aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Daarnaast was hij onder meer commissaris bij LeasePlan en is hij betrokken bij de Betaalvereniging Nederland, waar hij de belangen van betaaldienstverleners vertegenwoordigt. Tot slot: Paul woont in Amsterdam en eigenlijk ook half in Parijs. Hij is getrouwd, heeft drie uitwonende kinderen en is 66. Nou, dat ter introductie Paul, dan weten we alvast een beetje iets van jou.

En wat natuurlijk heel erg in het oog sprong bij mij in mijn voorbereiding en alles wat wij over jou konden vinden, is dat je in zo ongelooflijk veel verschillende landen hebt gewoond en gewerkt. En daar zou ik het wel leuk vinden om eerst met je over te hebben, want hoe kijk je dan nu naar Nederland en hoe kijk je terug op al die plekken waar je bent geweest? Wat is erbij gebleven en welke dingen zijn je opgevallen? En daar kunnen we alle kanten mee op. Maar laat ik het gewoon heel breed aan je stellen als eerste: waarom ging je naar al die buitenlanden?

Paul: Ja, dat is een leuke vraag. En ja, eigenlijk, zoals heel veel dingen, komt dat een beetje uit mijn opvoeding en achtergrond. Mijn ouders zijn vlak na de Tweede Wereldoorlog afzonderlijk van elkaar vanuit Nederland naar Indonesië vertrokken. Dat was toen al onafhankelijk. Ze hebben daar elkaar ontmoet, hebben er een aantal jaar gewoond en zijn vlak voor mijn geboorte naar Nederland teruggekomen.

En toen ik dus jong was, was eigenlijk het idee altijd: het buitenland is interessant. Het is leuk om er te wonen, want ze hadden een hele leuke tijd gehad in Indonesië. Eigenlijk onder meer als gevolg daarvan had ik besloten dat ik na mijn studie naar het buitenland wilde. Mijn broer heeft hetzelfde gedaan en die zit nog steeds in Singapore.

Toen ik na mijn studie ging solliciteren, ben ik gaan solliciteren bij een reeks Nederlandse bedrijven die mensen naar het buitenland sturen. Dat waren Philips, Unilever, Shell en toen op dat moment ook ABN, voorganger van ABN AMRO. ABN was de eerste die me aannam. Dus mijn keuze voor de financiële sector kwam eigenlijk door het feit dat zij het snelste waren. Uiteindelijk bleek het voor mij een hele passende carrière. Het is echt een leuke combinatie van aan de ene kant commercie, aan de andere kant toch wel intellectuele uitdaging. Het is redelijk complex, ook een bedrijf dat heel veel dingen kan doen. Dus voor mij was de belangrijkste drijfveer eigenlijk: ik wilde naar het buitenland.

Dat heb ik inderdaad ook bij ABN AMRO heel leuk kunnen doen. Ik heb twintig jaar in het buitenland gezeten, wat je zei: twee keer in Frankrijk, Bahrein, Japan, Taiwan. Wat is er nou eigenlijk leuk aan het buitenland? Er zijn een paar dingen. Punt één: ik zeg altijd, je krijgt sneller verantwoordelijkheid. Toen ik in Taiwan zat, zat mijn baas op 3.000 kilometer afstand en dat heeft grote voordelen. Met andere woorden, je krijgt meer verantwoordelijkheid en zolang je zorgt dat je je cijfers haalt en netjes aan alle compliance regels voldoet, kan je heel veel dingen zelf bedenken. Dat heb ik altijd leuk gevonden. Het is een beetje het idee van: hoe kan je binnen een grote organisatie toch ondernemend bezig zijn? Dus dat stuk van verantwoordelijkheid en zelf dingen kunnen invullen, heeft me altijd heel erg getrokken.

Het tweede punt is: er komen toch allerlei verschillende dingen op je pad. Daar zouden we het zo over hebben, met name in Bahrein, maar ook in Taiwan, wat daar gebeurde. Maar ook het feit dat je gedwongen wordt om je iedere keer aan te passen aan een andere cultuur. Het klinkt heel gek, maar dat moet je ook leuk vinden. Maar het is eigenlijk heel boeiend om zelfs van Nederland naar Frankrijk te gaan, want een Franse werkcultuur zit toch heel anders in elkaar dan een Nederlandse werkcultuur. Nederlanders, maar daar kom ik zo op, zijn eigenlijk hele gekke wezens in deze wereld. In Japan is het wat dat betreft heel extreem, want daar had ik echt maanden het gevoel dat ik mensen op de tenen trapte — niet letterlijk, maar figuurlijk — omdat je als buitenstaander toch opmerkingen maakt die net niet goed vallen. En dat moet je echt aanpassen. Daar werd ik ook geconfronteerd met het feit dat ieder land zijn eigen methode heeft voor feedback. Daar kom ik straks op terug.

Taiwan is weer heel anders, want hoewel het in Azië ligt, is het een Chinees land — hoewel ze niet bij China willen horen — en dat heeft een hele andere mentaliteit en werkt dus ook op een andere manier.

Toen ik naar Nederland terugkwam, dat is wel interessant, was het eigenlijk de eerste keer na twintig jaar dat ik in Nederland in een werkomgeving terechtkwam. En dat vond ik gek. Want ik had twintig jaar in organisaties gewerkt die redelijk hiërarchisch waren. Frankrijk, Bahrein, Japan, het zijn allemaal hiërarchische organisaties. En ik kom in Nederland terug en als je zegt ‘nou, we gaan dit doen’, dan kijkt iedereen je aan: waarom? Leg maar uit.

Toen ik een tijdje in Nederland zat, ben ik naar een collega gegaan, toevallig een Bahreini. Ik zei: Mohammed, hoe werkt dat in Nederland? Nou, zei hij, dat is eigenlijk helemaal niet zo ingewikkeld. Als je in Nederland iets wil beslissen, dan moet je eerst iedereen zijn mening vragen. En daar moet je ook goed over nadenken. En daarna moet je een beslissing nemen, en die beslissing is aan jou. Jij bent de baas, daar ben je voor aangenomen. Maar je moet wel zorgen dat iedereen gehoord is. Want als je dat niet doet, dan is men minder bereid om de beslissing die je neemt op te volgen.

Tweede punt, zei hij ook: als je een groepje hebt dat goed bij elkaar samenwerkt, moet je ze gewoon een ding laten doen, dat gaat uitstekend.

Nou, met die twee recepten ben ik in Nederland best een eind gekomen. Dus ik vond Nederland op een gegeven moment een hele gekke werkomgeving. Daar ben ik ook aan gewend geraakt. En ik moet zeggen dat ik het eigenlijk wel kan waarderen: op het moment dat je in een situatie zit en een voorstel doet, dat mensen dan gewoon zeggen ‘nou, dat is misschien niet helemaal juist’ of ‘dat zou je anders kunnen doen’. Het grote voordeel is dat het heel weinig politiek is. Mensen zeggen wat ze denken, en heel vaak hebben ze ook gelijk. En dan komt het een beetje terug op wat ik net over Japan zei. Japan is een heel gek land waar dingen heel erg gecodificeerd zijn en je kan dus nooit iets tegen je baas zeggen. Dat is natuurlijk levensgevaarlijk, want bazen hebben niet altijd gelijk.

Wat hebben ze daar in Japan als oplossing voor gevonden? Na het werk gaan Japanners met elkaar wat drinken. En als ze wat gedronken hebben, dan zijn ze formeel dronken. En als je dronken bent, dan mag je zeggen wat je wil. Dus in Japan is het zo dat als je na het werk met je collega’s wat gaat drinken, dan komen eigenlijk alle punten, zoals kritiek of opmerkingen, naar boven. Dan geldt de regel: je moet heel goed luisteren, want het is echt wel belangrijk. Je hebt het er nooit over, want mensen zijn dronken, dus ze weten niet wat ze zeggen. Maar je moet er wel goed naar luisteren, want dat is de manier waarop een bedrijf goed kan functioneren.

Dus ieder land heeft — en dat was het leuke van in het buitenland werken — zijn eigen gewoontes, zijn eigen feedbackloops. En dat leer je alleen maar door er een tijdje te zitten en je te verdiepen in dat land. En dat heb ik altijd heel leuk gevonden, dus een beetje het kameleonachtige. Je moet wel zorgen dat je niet je eigen identiteit verliest, want je bent wie je bent. Je moet je aanpassen in die mate dat je voor de mensen in het land acceptabel bent, maar je moet niet… ik ben geen Japanner, ik ben ook geen Chinees. Je bent uiteindelijk wie je bent.

Dat heb ik altijd heel leuk gevonden aan het buitenland, plus het feit dat je toch ook andere dingen meemaakt. Nou, ik had net al gesproken over Bahrein. Wij zaten in Bahrein tijdens de Eerste Golfoorlog. De oorlog was op zich spannend, maar eigenlijk was het begin van het hele proces het meest boeiend, toen Koeweit binnengevallen werd door Irak. Ik kan me nog herinneren: dat was begin augustus, en begin augustus is iedereen op vakantie. En wij zaten daar toevallig nog, want we hadden geen kinderen, dus we hadden andere vakantieperiodes. Maar eigenlijk iedereen binnen ABN, met andere woorden: alle Nederlanders, was op vakantie. Dus ik zat in mijn eentje in Bahrein en keek naar de televisie: Koeweit binnengevallen. Ja, dan moet je dat gaan regelen. Wat doe je dan? Dan begin je Amsterdam te bellen. Nou, die waren ook op vakantie. Dus dan ga je weer dingen doen. Dat was heel leuk.

Maar het was ook interessant, want het was de eerste keer dat ik geconfronteerd werd met een echte bankrun. De eerste dag was het rustig, we zaten naar de televisie te kijken. De tweede dag begonnen mensen te realiseren dat Bahrein maar een paar honderd kilometer van Koeweit af ligt. Dus misschien komen de Irakezen ook hier. Toen begonnen mensen geld over te maken. We kregen heel veel klanten die hun geld naar Nederland wilden overmaken. Dat hebben we netjes geregeld.

De dag daarop stuurden mensen hun familie weg. En aan het eind van de week was er totale paniek. Tot het moment dat de Amerikanen aankondigden dat ze gingen helpen. Toen was het in één keer afgelopen. Dus ja, een bankrun komt in Nederland niet zo vaak voor, maar ik heb het daar wel meegemaakt. En het is interessant om te zien hoe je dan reageert in zo’n omgeving. Ik vond het best spannend, moet ik eerlijk zeggen. Maar ik had niet het gevoel dat het heel gevaarlijk was — dat viel mee.

Jeroen: Maar wat was jouw rol op dat moment daar?

Paul: Ik was eigenlijk de deputy van het kantoor. Maar goed, omdat iedereen op vakantie was, was ik de facto degene die het runde. Dus ik moest ook de beslissing nemen. En dat was op zich wel leuk om te zien, hoe je dan in een toch een beetje crisissituatie, ja, wat er op je afkomt en hoe mensen reageren. Nou, eigenlijk reageerde de staf heel normaal. Ja, dat waren allemaal Bahrainisch en die zaten gewoon in eigen land. Dus die moesten wel. En eigenlijk zie je dat je in zo’n situatie, door gewoon de dingen te doen die je moet doen, jezelf in controle houdt. Dat je ook een beetje een boegbeeld bent voor de rest van de organisatie. En dat je met name ook moet zeggen: je zal heel veel dingen zelf moeten doen. Want wat ik zei, ik belde het hoofdkantoor, maar ja, die waren er ook niet. Dus dat was op zich redelijk simpel. Maar ik moet zeggen: dat was een leerzame ervaring.

Daarna in Taiwan, op een gegeven moment in 1997, hadden ze daar toch een redelijk grote aardbeving waarbij, punt één, 6.000 mensen zijn overleden. Maar dat was met name in het zuiden en het midden van Taiwan. Wij zaten in het noorden, in Taipei. Maar door die aardbeving waren de elektriciteitskabels tussen het zuiden en het noorden verbroken. Dus toen zaten we zes weken lang in een soort brown-out. Dan gaat de elektriciteit soms wel aan en soms niet aan. En dan word je dus echt geconfronteerd met het feit dat je een generator hebt. Als je een generator hebt, welk gedeelte van de bank laat je dan doordraaien? Wat is je backupscenario?

Toen heb ik ook ontdekt dat elektriciteit, dus als je wilt telefoneren, dat de normale telefoonkabels die je fax gebruikt wel werken, maar je PBX werkt niet. Dus je kan allerlei dingen hebben waar je je totaal niet realiseert wat daar aan de hand is. En ja, op zich interessant om dat mee te maken. Want ja, je moet ermee dealen en je wordt in één keer geconfronteerd. En dan zie je ook dat mensen in je team dat heel makkelijk oppakken, als je maar gewoon begint te werken en één voor één al die punten afwerkt. Ja, sommige dingen kan je niet oplossen en andere dingen wel. En dat werkt redelijk makkelijk.

Jeroen: En blijf jij heel cool in dat soort situaties, zoals in Bahrein of nu ook in Taiwan met die autootjes? Blijf jij heel rustig of word jij juist druk? Hoe reageer je in zo’n crisis?

Paul: Er zijn twee dingen. Punt één: je moet je in Azië nooit druk maken. Ja, dat klinkt gek. Je kan je zo druk maken, maar je moet het uiterlijk nooit tonen, want dat is gezichtsverlies. Dat is punt één. En het tweede punt is: het werkt ook gewoon beter om cool te blijven en je gewoon op de dingen te focussen. En daarom is het ook belangrijk om zo snel mogelijk aan het werk te gaan. Want als je aan het werk bent, dan ben je automatisch gefocust op iets anders en ga je je niet druk maken over alle andere dingen. Laat ik zo zeggen: ik vind het dan ook wel uitdagend om het gewoon op te lossen.

Jeroen: Wat ik heel interessant vond: er zijn honderd zijpaden die we kunnen nemen op basis van wat je net allemaal vertelde over de internationale landen waar je allemaal gezeten hebt. Alleen, je noemde even het woord feedback, en dat vind ik heel interessant, want je zei: in Japan kwam het dus uiteindelijk door te gaan drinken samen, komen er dan dingen op tafel die men anders niet durft te zeggen. Wat heb je verder geleerd over het geven van feedback in die landen?

Paul: Nou, dat is een goeie. Punt één: het klinkt gek, maar je moet er erg voorzichtig mee zijn, want afhankelijk van de cultuur vinden mensen feedback makkelijker of minder makkelijk. Kijk, in Nederland is het redelijk simpel, want Nederlanders zijn ongelooflijk direct. We realiseren het ons altijd niet, maar in Nederland kan je tot op zekere hoogte gewoon tegen mensen zeggen wat je vindt, en dat accepteren ze, want dat is onderdeel van onze cultuur. Dat moet je in Japan zeker niet doen. Dus in Japan kan feedback wel, maar dat moet op een hele andere manier gebeuren.

Dus het is cultureel bepaald, de manier waarop je feedback kan geven. Dat is punt één. Er zit ook een stuk bij van hoe een hiërarchie werkt, en dat is in Nederland ook een stuk minder belangrijk dan elders. In Nederland kan je heel makkelijk in de hele organisatie mensen positief en negatief aanspreken, want feedback is echt niet alleen maar negatief; het is ook gewoon heel positief zijn. Dat is volkomen normaal. Dat is in landen met een hiërarchische cultuur ingewikkelder, want als je mensen op andere niveaus gaat commentariëren, dan ga je om de hiërarchie heen en dat vinden mensen niet prettig.

Maar goed, in alle landen is feedback wel belangrijk. Mensen vinden het prettig. Waar je wel rekening mee moet houden is dat het terugkrijgen van feedback, dus mensen die commentaar hebben op je eigen functioneren, heel erg moeilijk is, met name in Azië, want daar zijn mensen doodsbang voor.

Jeroen: Het is lastig, dat hoor je altijd. Ook al vraag je tien keer van: zeg nou eens iets wat ik beter zou moeten doen, dan krijg je het nog steeds niet te horen.

Paul: Nee, niet op een directe manier. Het is alleen als mensen je echt vertrouwen, en ik heb het wel ook in Japan meegemaakt dat, als mensen mij redelijk lang kenden en ook wisten hoe ik in elkaar zat, ze dat wel konden doen. Maar je plaatst mensen ook in een ingewikkelde positie, want punt één: de hiërarchie in die landen is een stuk sterker, dus dat speelt mee. Maar de cultuur, de bedrijfscultuur, is ook een stuk harder. Wij denken dat Aziaten aardige mensen zijn – er is niks mis mee – maar de bedrijfscultuur, en dan heb je met name de Chinese omgeving en de Koreaanse omgeving, is veel en veel harder dan wat we hier kennen. Dus als je kritiek hebt op iemand, en die iemand vindt dat niet leuk in een Chinees bedrijf, dan mag je elders buiten gaan spelen. Dus het is een stuk minder, maar het is gewoon harder, en daar zijn mensen op ingetraind.

Jeroen: Helder. Het andere zijpad dat ik met je wilde bewandelen is: je zei op een bepaald moment dat je ook wel weer moet zorgen dat je jezelf blijft. Het lijkt me zo lastig, want aan de ene kant wil je natuurlijk je blenden met de cultuur waarin je bent. Je wil je aanpassen aan de normen en waarden die daar gelden, aan de manier van werken – ook om effectief te zijn, maar ook denk ik vanuit een bepaalde vorm van respect. Maar tegelijkertijd wil je, en dat snap ik ook heel goed wat jij opmerkt, wil je ook wel jezelf blijven. Hoe heb jij daar dan een soort balans in gevonden?

Paul: Nou, ik heb een gegeven waarom ik voornamelijk – en het meest extreem is nog steeds Japan, want dat is wat dat betreft cultureel gezien gewoon best een ingewikkeld land. Kijk, je moet je op een gegeven moment realiseren dat je, heel simpel, geen Japanner bent. En dat betekent ook dat je allerlei gedrag dat een Japanner wél moet kunnen vertonen, niet hoeft te vertonen. Dat geeft ook een stuk vrijheid. Mensen verwachten niet van jou dat je je volledig aanpast aan de cultuur. Daardoor kan je ook dingen doen die een Japanner niet zou kunnen doen. Dat geeft je, wat ik zeg, een stuk vrijheid, en dat hoort erbij.

Als je daar eenmaal bent: zolang je mensen niet schoffeert door bepaald gedrag dat er niet bij hoort – dat is eigenlijk de limiet. Aan de ene kant: je moet mensen niet schofferen door gedrag te vertonen dat niet acceptabel is. Aan de andere kant: je hoeft je niet aan te passen, want dat vinden ze zelf ook gek. Je bent een Europeaan, in dat kader word je als Europeaan geschat. En zolang je je daaraan blijft houden en voorzichtig bent met hoe je met cultureel gevoelige zaken omgaat, gaat dat best goed.

En dat geldt eigenlijk ook in Frankrijk en in China, waarbij ieder land wat anders werkt. Maar op een gegeven moment kom je er gewoon achter: bepaalde dingen moet je doen. Kijk, in Frankrijk, als je vanuit Nederland binnenkomt – ik kwam net vanuit mijn eigen opleiding – dan is het in Nederland heel normaal dat je, als er een presentatie gegeven wordt door de grote baas, daar een vraag bij stelt. Nou, daar keken ze even van op. Dat was niet de bedoeling. Dus dat heb ik ook heel snel afgeleerd. Als je een vraag stelt, doe je dat niet aan het publiek; dat doe je persoonlijk.

Jeroen: Een paar van dat soort fouten, tussen aanhalingstekens, moet je waarschijnlijk maken.

Paul: Maar goed, daar leer je ook van. En dat is eigenlijk de regel. En dan is het ook heel leuk, want dan kan je jezelf trainen – want dat is het gewoon – om te kunnen functioneren in een andere cultuur, op een dusdanige manier dat je daar ook niet te veel op je emotie trekt. Want als je kunstmatig probeert je aan te passen aan iets anders wat je niet bent, dan word je daar wel moe van.

Jeroen: Ja, dan wilde ik het een beetje hebben over Taiwan, want ik begrijp dat je daar een enorme creditcarduitrol hebt georganiseerd, toch?

Paul: Ja, ja.

Jeroen: Ik heb hier gigantische aantallen staan. Dan ben ik wel benieuwd naar wat daar precies is.

Paul: Nou, het was eigenlijk mijn eerste echte payment experience. Dus toen ik bij Buckroll begon, wist ik hoe creditcards werkten. Nou, wat hebben we daar gedaan? Het was in het kader van een Aziatisch initiatief waarbij ABN AMRO – en ABN AMRO heeft natuurlijk in een aantal landen gedaan – creditcards wilde gaan issuën, dus echt aan de issuingkant. En op zich was het heel leuk, want dat is wel typisch Taiwanees, een beetje Chinees. Kijk, we zijn toen begonnen met het aannemen van de baas, en de baas kwam vanuit Bank of America. Die kwam met het handboek creditcards van Bank of America, we hebben de eerste pagina eruit gehaald en daar ABN AMRO op gezet.

En toen zeiden we: eigenlijk hebben we in negen maanden de hele organisatie neergezet. Marketing – we hadden toen een heel goede marketinghoofd – en die had gedacht: wat we gaan doen, we zijn Nederlands. Wij gaan Van Gogh als marketingthema gebruiken. Waarom? Dat ligt heel goed in de Aziatische omgeving. Punt twee: hij was al meer dan honderd jaar dood, dus dat kost je ook geen rechten, dat scheelt ook weer, want we hadden niet zoveel budget.

Dus dat was het eerste punt: marketing opgezet, de hele organisatie opgezet, inclusief risk management, customer service, IT-systemen opgezet. En negen maanden nadat we de eerste persoon hadden aangenomen, waren we in business. Dat is punt één, even achtergrond: het gaat gewoon heel snel in Azië. En daar kom ik zo op terug, want toen ik dus naar Europa terugkwam, vond ik dat alles heel langzaam ging. Dus dat was heel leuk aan een Aziatische omgeving, met name een Chinese omgeving, waar dingen gewoon heel snel kunnen.

En wat hebben we gedaan? We zijn toen inderdaad begonnen. De eerste maanden toen we lanceerden, hadden we 45.000 creditcardaanvragen, wat iets boven het niveau lag dat we aankonden. Dus we hebben nog maandenlang de backlog moeten wegwerken. En we hadden namelijk ook nog een operatie van banken of merken overgenomen. Dus na een paar jaar hadden we 300.000 creditcards uitstaan, plus een creditcard acquiring-activiteit van 12.000 merchants. Dus dat was een beetje waarom dit leuk was.

Punt één: omdat het een snelle uitrol was en aangaf hoe je dat snel uit de grond kan stampen. Punt twee: het was voor mij de eerste keer dat ik echt diepgaand payment experience kreeg, zowel aan de creditcard issuingkant als aan de acquiringkant. En dat is nu nog makkelijk, want ik begreep hoe creditcards in elkaar zaten. En het was ook een hele leuke ervaring – en dat heb ik altijd leuk gevonden – om iets nieuws neer te zetten.

Want we hadden in Taiwan toentertijd echt een hele mooie operatie, waarbij we aan de corporate investment banking-kant met alle grote Taiwanese bedrijven zaken deden. Het was echt een mooi bedrijf. Maar omdat veel van onze concurrenten, met name Citibank, ook consumer banking deden, dachten we: dat gaan wij ook doen. Dat was heel leuk om toch redelijk snel uit de grond te stampen. En we zijn daar in Taiwan van 400 mensen naar 1.000 mensen gegaan. Dat was best een forse operatie.

Het leukste daarbij, het meest boeiende, was: op een gegeven moment, vlak voordat ik wegging, hadden we het kerstdiner met 900 man. En toen hadden ze mij ervan overtuigd dat ik het kerstdiner ging openen met een karaokeliedje. En op zich was dat heel leuk. Het is een beetje de uitdaging: durf jij dat wel?

Jeroen: Welk liedje heb je gedaan?

Paul: Ik heb House of the Rising Sun gedaan. En de reden is: het is heel langzaam en heel diep, dus dat kan ik met mijn stem redelijk makkelijk aan. En ik kende de tekst uit mijn hoofd; dat scheelt ook. Dus het was op zich heel leuk om te kijken: hoe vindt men dat?

Jeroen: Heb je videomateriaal ervan of niet?

Paul: Nee, helaas niet. Dat is helaas niet. Ik weet ook niet wat de kwaliteit is. Maar iedereen vond het wel grappig dat ik op het podium stond. Maar goed, wat ik dus leuk vond aan Taiwan was inderdaad de mogelijkheid om te bouwen. Het is ook gewoon een ondernemend land. Het is typisch een land waar je zegt: nou, we gaan dat doen – en dan zijn ze weg voordat je uitgelegd hebt wat ze precies moeten gaan doen. Dus het is heel erg snel. Ja, dat vond ik fascinerend. Dat vond ik echt, ja.

Voice-over: Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.

Jeroen: Waar ik met je naartoe wil, is ABN AMRO, want jij hebt de fusie ABN en AMRO meegemaakt. Je zei zelf al: je kwam uit de ABN-stal, maar – even zo te zeggen – kwam AMRO erbij. Je hebt natuurlijk de hele downfall van ABN AMRO meegemaakt. Je hebt daarvoor nog echt dat het een wereldbank werd, een top-25 speler. Je hebt natuurlijk het hele Rijkman Groenink-verhaal van dichtbij meegemaakt. Daarna de opsplitsing. Je hebt daarna weer de integratie met Fortis, waar je een belangrijke rol speelde. En uiteindelijk ben je in 2014 weggegaan, toen er natuurlijk een totaal andere bank stond dan toen jij destijds bij ABN begon, en helemaal anders dan toen ABN en AMRO samen waren gegaan. Hoe kijk je daar nou op terug? Je hebt natuurlijk De prooi destijds ook gelezen. Je hebt ongelooflijk veel verschillende ABN AMRO’s gezien in al die jaren – of ABN zelfs in jouw geval.

Paul: Ja, ik ben destijds bij ABN begonnen, toevallig omdat dat de eerste was die me aannam. Maar uiteindelijk lag het bankieren, en met name het bankieren in het buitenland, mij heel erg goed. Het was ook de tijd – de tachtiger jaren en begin negentiger jaren – waarin er heel veel nieuwe ontwikkelingen waren.  Dus derivatives, nieuwe fondsen, wat ik zei: creditcardoperaties. Dus heel veel nieuwe dingen die je kon doen. En de omgeving was er toentertijd ook naar dat je dat gewoon kon opzetten. Het was eigenlijk een heel ondernemende omgeving, waar je, als je een goed idee had en je budget kreeg, heel veel dingen mocht en ook nieuwe dingen kon doen. Dat vond ik schitterend. Dat lag mij heel goed.

Dus ja, ik heb in die tijd eigenlijk een hele leuke baan gehad. En het andere punt is ook: ABN AMRO heeft altijd, wat mij betreft, hele leuke mensen gehad. Leuke collega’s, met wie ik met veel plezier heb samengewerkt. Dus ik kijk echt terug op een hele boeiende periode van dertig jaar.

Jeroen: Maar ging het jou aan het hart, zeg maar, dat ABN AMRO op een bepaald moment werd opgesplitst en dat het helemaal misging, een staatsbank werd en uiteindelijk een vele malen kleinere bank is geworden nu dan destijds?

Paul: Laat ik zo zeggen, ik heb er twee dingen van geleerd en ik zal niet ingaan op alle punten. Maar punt één: De prooi is een hele goede weergave van wat er gebeurd is. Het meest pregnante daarbij was de sessie in Bergen. Lees die na, zou ik zeggen, want dat was voor mij een beetje de aankondiging van het begin van het einde. Echt waar. Ja, het was… Kijk, ik ben bij ABN AMRO—

Jeroen: Heel kort Paul, waar ging dat over, die sessie in Bergen?

Paul: Dat was een sessie in Bergen van, zeg maar, de top 250 van de bank. En daarbij werd ons gevraagd om eigenlijk onze visie op het functioneren van de Raad van Bestuur te geven. En om het netjes uit te drukken: die was niet onverdeeld positief. En toen kwam de reactie vanuit de toenmalige RvB, waarbij eigenlijk niet op dat punt ingegaan werd. En toen dacht ik: dit is niet goed.

Jeroen: Daar hebben we het punt feedback weer, hè?

Paul: Nou ja, dat is wel belangrijk. Nou, het was wel grappig — grappig, maar het liep toe. Na die sessie liep ik met een Italiaan van de bank, ontevreden, naar de koffie. En die kijkt me zo verbaasd aan en zegt tegen mij: ja, in Italië zou de Raad van Bestuur nu afgetreden zijn of ze zouden ons allemaal ontslagen hebben. En dat vond ik wel… dat was voor mij wel… nou ja.

En als je dan terugkomt op de vraag: wat vond ik ervan? Ja, uiteindelijk… kijk, het is nog steeds een hele leuke bank. Ik ben er nog betrokken, want los van het feit dat ik commissaris ben bij LeasePlan, ben ik ook commissaris bij ABN AMRO Hypotheken Groep. Er zitten nog steeds hele goede mensen. Het is nog steeds een mooi bedrijf. Maar het is niet meer, wat ik zeg, de wereldbank of de wereldwijde bank waar ik eigenlijk mee begonnen ben en wat voor mij het meest interessante aspect was van ABN AMRO.

Wat ik er wél geleerd heb — want ja, alles heeft voordelen — kijk, het hele demonteren van ABN AMRO onder het consortium en daarna weer in elkaar zetten, dat was ook wel een hele interessante. En met name het weer in elkaar zetten van ABN AMRO en Fortis was ook een hele leuke periode. Ik heb met heel veel plezier met collega’s samengewerkt en we hebben heel goed werk gedaan. Dus ja, alles heeft zo zijn voor- en nadelen, en het is gewoon jammer dat dat op deze manier—

Jeroen: Had het niet gehoeven? Uiteindelijk — deze podcast heet Leaders in Finance — ging het hier echt over leadership waardoor het is misgegaan, denk je?

Paul: Laat ik zo zeggen: als je het verhaal van De prooi leest, dan is de conclusie: dit had niet gehoeven. Maar goed, het is gebeurd, daar kan je weinig meer aan doen.

Jeroen: Helder, helder. Als we eens even een harde turn maken in dit gesprek — we hebben het nu heel internationaal bekeken — maar even teruggaan naar jouw wieg en hoe je bent opgegroeid. Wil je daar iets over delen? Je noemde al even iets over je ouders in Indonesië, maar kan je daar wat verder over uitweiden?

Paul: Mijn ouders hebben altijd een belangrijke rol gespeeld. Niet in de zin dat ze me vertelden wat ik moest doen, want ik heb altijd zelf de keuze mogen maken wat ik wilde studeren. Maar ze waren wel een voorbeeld, voor mij met name mijn vader.

Ja, mijn vader — dat is wel grappig — hij had als voorbeeld zijn eigen oom. Zijn eigen oom was bestuursambtenaar geweest in Indonesië. Dat vond hij ook heel leuk, dus hij had die studie gevolgd. Het enige probleem was: toen hij die studie afgemaakt had, was Indonesië onafhankelijk. Toen hadden ze helemaal geen bestuursambtenaren meer nodig. Toen heeft hij besloten wel naar Indonesië te gaan om bij een bank te gaan werken.

Mijn moeder is afzonderlijk van hem ook naar Indonesië gegaan; ze hebben elkaar daar ontmoet. 

Jeroen: Waarom ging zij?

Paul: Zij ging eigenlijk om meer persoonlijke redenen. Ze hebben elkaar in Indonesië ontmoet wat dat betreft. Zij zijn daar getrouwd en ik ben geboren in Nederland, vlak nadat ze teruggekomen waren uit Indonesië.

Mijn vader is toen bij de Amsterdamse effectenbeurs gaan werken. Hij heeft eigenlijk altijd het idee gehad dat hij ook nieuwe dingen wilde doen. Hij is bijvoorbeeld een van de oprichters geweest van de Europese Optiebeurs. Dus hij vond het altijd leuk om nieuwe dingen op te zetten, maar dan wel binnen een bepaald kader. En eigenlijk heb ik dat voorbeeld een beetje gevolgd. Ik heb het altijd leuk gevonden om nieuwe dingen te doen, maar dan wel binnen een bepaald kader.

Dus dat is een belangrijke geweest. Het waren twee personen die, punt één, gelukkig goed met elkaar konden opschieten — dat is belangrijk, dat werkt dus ook belangrijk. En die ook toch wel hoge eisen aan zichzelf stelden. En dat krijg je dan toch ook wel mee: je moet wel uit je talenten halen wat erin zit.

Jeroen: En broers en zussen of niet?

Paul: Ik heb één broer, die is naar ING gegaan.

Jeroen: Dat is een financiële familie dit.

Paul: Het is een financiële familie, dus wat dat betreft. En die heeft eigenlijk zijn hele carrière in Azië doorgebracht. Is begonnen in Hongkong en heeft een aantal jaar in Shenzhen gezeten, eigenlijk aan het begin van de hele ontwikkeling van China. Toen is hij daarna een aantal jaar in Jakarta geweest, toen weer in Hongkong en tot in Mongolië aan toe. En toen heeft hij een aantal jaren in Singapore gezeten. Hij zit nog steeds in Singapore en kent eigenlijk heel veel mensen daar in de buurt. Het is wel heel leuk om—

Jeroen: Het is grappig dat jullie allebei dat Azië heel erg hebben meegekregen vanuit je ouders. Werkte je moeder ook of werkte die niet?

Paul: Ja, mijn moeder heeft twintig jaar gewerkt, eigenlijk vanaf haar zestiende tot nadat ze getrouwd was. En toen wij klein waren niet meer. Dus ze heeft gewerkt tot en met Indonesië. En toen ze terugkwam naar Nederland heeft ze wel veel vrijwilligerswerk gedaan. Maar ze was altijd met dingen bezig, maar niet meer, zeg maar, in een echte baan.

Jeroen: En dan nog één vraag over je jeugd: sport, geloof, waar in Nederland — nog iets meer kleur geven?

Paul: Ik ben geboren in Amsterdam. Heb een aantal jaren in de Slotervaart gewoond. En toen mijn grootvader overleed, zijn we naar het huis waar hij woonde verhuisd, in Utrecht. Dus ik heb mijn middelbare school en ook een deel van mijn rechtenstudie gedaan in Utrecht.

Geloof — vanuit mijn grootouderskant van mijn vader, die waren gereformeerd. Ik kan me nog steeds herinneren: toen ik drie jaar oud was, gingen we met hen naar de kerk en daar kregen we twee preken in een dienst van twee uur. Dat vond ik wat lang, door de tijd. Mijn ouders waren wel gelovig, maar minder praktiserend, dus we zagen de kerk met name met kerstmis en Pasen. Op zich is dat wel handig, want mijn echtgenote is Franse. En zij is — laat ik zo zeggen — katholieker dan ik protestant ben. Dus ik heb de katholieke kerk op dit moment vaker van binnen gezien dan de protestantse kerk.

En wat geloof betreft hebben we, toen we trouwden, de keuze gemaakt dat de kinderen katholiek opgevoed zouden worden. En dat betekende ook dat ik gewoon netjes iedere week naar de kerk ging — want je moet ook een beetje een voorbeeld geven. Dus wat ik zeg: ik ben nog steeds protestant, maar ik vind het helemaal geen probleem om naar de katholieke kerk te gaan. Dus ja, wat geloof betreft toch wel gelovig; toen ik jong was wat minder actief en nu eigenlijk, gek genoeg, wat actiever.

Jeroen: Grappig, een Bourgondische protestant. Mooie combinatie. De keuze voor jouw studie, hoe kwam dat tot stand?

Paul: Eigenlijk toen ik eindexamen deed, dacht ik: ik had min of meer drie dingen die ik leuk vond. Een daarvan was geschiedenis; dat vond ik gewoon een fascinerend onderwerp. Maar daar dacht ik van: ja, als ik dat doe, dan moet ik eigenlijk wel gaan onderwijzen. En ik had het voorbeeld van mijn grootvader, die was ook leraar geweest, maar dat zag ik niet helemaal zitten als carrière.

Wat me interessant leek was chemie, want dat had ik op school altijd leuk gevonden. Maar ik had eigenlijk niemand in de familie die ingenieur was, dus ik had ook geen voorbeeld. En ja, in de familie was het een beetje traditie dat men rechten deed. Niet dat ik me nou specifiek op de traditie wilde richten, maar het leek me best een nuttige studie. Dus ik ben rechten gaan studeren, wat ik met veel plezier gedaan heb.

Rechten is eigenlijk best mathematisch, want het is nadenken over hoe structuren in elkaar zitten, maar dan met woorden. Dus op zich lag mij dat best goed. Op een gegeven moment, toen ik daar bijna mee klaar was, dacht ik: ik ben nu wel best jong, dus laat ik nog wat anders gaan doen. Dat vonden mijn ouders ook een goed idee. Dus ik heb de MBA gedaan die toen in Delft was en nu in Rotterdam — dus de Rotterdam School of Management, voortgekomen uit de Interfaculteit Bedrijfskunde. En dat heb ik heel leuk gevonden, want dat was een aanvulling op datgene wat ik al deed.

En dat gaf me ook de gelegenheid om bijvoorbeeld een uitwisseling te doen met Amerika. Ik heb een aantal maanden in Ann Arbor gezeten, op de University of Michigan. En dat was wel heel leuk, want dat is dan toch weer een graadje — dat was echt goed onderwezen, heel leuk om met Amerikanen om te gaan. En ook goed om te leren of je het leuk vindt om een aantal maanden in het buitenland te zitten.

Jeroen: Maar dat was bij jou daarna vrij snel duidelijk: dat internationale trok jou. En hoe typeer jij jezelf als student? Wat voor student was je?

Paul: Laat ik zo zeggen: ik ben actief geweest in het verenigingsleven zonder lid van het koor te worden, want daar was ik toen de tijd op tegen. Dus ik ben in Utrecht lid geworden van Veritas. Ik moest altijd mijn tentamens halen — dat hoorde er gewoon bij — dus ik ben altijd redelijk gestructureerd geweest wat dat betreft. Ik heb tijdens mijn rechtenstudie eigenlijk heel veel vrijheid gehad, omdat je relatief weinig colleges had. Dus ik heb altijd hele lange vakanties gehad. Ik heb ook wel geprofiteerd door drie maanden in Israël in een kibboets te werken. Dat maakte verder weinig uit — dat kon je gewoon inplannen.

Bedrijfskunde was anders, want dat vroeg eigenlijk veel meer tijd. En in dat kader was ik ook gewoon een aantal maanden in Amerika. Ik zeg altijd: ik heb waarschijnlijk tijdens mijn middelbare schooltijd meer gedronken dan tijdens mijn studietijd. Dus ik was ook niet iemand die nou iedere avond in de kroeg ging, wat ik ook niet echt nodig had.

Voice-over: Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.

Jeroen: We maken weer een hele grote sprong. Want we hebben natuurlijk een tijdje gesproken over ABN AMRO en veel buitenlandervaringen. Dan komt er een punt dat jij weggaat bij ABN AMRO. Kan je je nog herinneren hoe dat tot stand kwam? Want dat moet natuurlijk best een groots moment geweest zijn voor jou na dertig jaar.

Paul: Ja, dat was eigenlijk best gek. Aan de ene kant was het, als ik erop terugkijk, heel erg goed. Want het dwong mij om ook buiten het bedrijf te kijken.

Jeroen: Je moest weg of wilde je weg, of hoe ging dat?

Paul: Nee, ik wilde ook weg. Er was een reorganisatie en in het kader daarvan kon ik weg. Dus het kwam eigenlijk gewoon van alle kanten goed uit.

Jeroen: Sorry dat ik je onderbreek, nog even een tussenvraag. Want je bent in al die jaren waarschijnlijk vaker benaderd door internationale banken in al die landen waar je hebt gezeten, om weg te gaan. Je bent altijd loyaal gebleven aan ABN AMRO. Misschien is dat nog wel interessant om even te vragen, want ik kan me niet voorstellen dat je nooit benaderd bent voor andere rollen. Dus wat is de reden dat je altijd bent gebleven tot 2014?

Paul: Ik ben van nature redelijk loyaal. Dat is gewoon een instelling. En de tweede reden is eigenlijk ook wel dat ABN AMRO me altijd goed behandeld heeft. En ook interessante banen heeft gegeven. En aan het eind – dat was inderdaad toen in 2008, 2009 – was het een beetje een puinzooi. En daarna heb ik wel de keuze gemaakt. Toen in 2009 de situatie weer eigenlijk, nou ja, heel gek: de facto Fortis en World Bankers Club waren failliet en we moesten het zelf weer doen. Toen heb ik de keuze gemaakt om gewoon te blijven. Om mee te werken om de schade weer een beetje te herstellen. Maar die keuze heb ik toen willens en wetens gemaakt. Om te zeggen: nou ja, het is een beetje verkeerd gegaan, dus moeten we hier wel wat aan doen.

En eigenlijk heb ik toen een aantal jaren heel leuk werk gedaan. Tot ik op een gegeven moment in een baan zat – en dat was eigenlijk in 2012, 2013 – die gewoon niet de baan was die bij mij paste. Maar die organisatorisch heel ingewikkeld was. Totaal verhaal met drie mensen, en die zijn successievelijk allemaal bij ABN AMRO vertrokken. En ik ben de laatste geweest, omdat die baan gewoon niet goed in elkaar zat. Dat was ingewikkeld. En vandaar dat het ook goed was dat ik op een gegeven moment gewoon vertrok. Laten we het zo zeggen.

Jeroen: Maar had je toen al die andere rol bij Theodoor Gilissen? Had je die al?

Paul: Nee, ik ben vertrokken bij ABN AMRO zonder dat ik een nieuwe baan had. En dat is wel een interessante ervaring, moet ik zeggen.

Jeroen: Ja, niet zo bekend voor jou.

Paul: Nee, dat was het niet. Ik had mijn hele leven één keer gesolliciteerd. Toen was ik eigenlijk bijna meteen aangenomen. En het klinkt heel gek, maar dat is een heel leerzame ervaring geweest. Waarbij je punt één – dat is wel grappig – je realiseert: je bént je werk niet. En dat is zeker belangrijk in de familie, want je bent nog steeds echtgenoot en papa. En ja, uiteindelijk is jouw baan iets wat je leuk vindt, en dat heeft natuurlijk een monetaire waarde. Maar iedereen ging ervan uit dat ik wel weer een andere baan kreeg. Dus daar ben je zelf verantwoordelijk voor. Maar dat maakt eigenlijk niet zoveel uit.

Wat wel heel leerzaam was, was het feit dat je geconfronteerd wordt met de realisatie dat niemand op je zit te wachten. Je denkt dat je heel goed bent – en je zal inderdaad best op een bepaald niveau… Ik ging er altijd vanuit dat ik een andere baan zou krijgen, en dat is ook gewoon gelukt. Je weet alleen niet waar. Je weet alleen niet wanneer. En die onzekerheid is aan de ene kant heel destabiliserend, maar het geeft ook een stuk vrijheid. Dus ik heb in die tijd heel veel dingen gedaan. Want ik heb een aantal maanden niet gewerkt. Helemaal dingen gedaan waar ik gewoon geen tijd voor had gehad.

En het heeft me ook geholpen om te realiseren hoe andere mensen in de wedstrijd zitten. Dus op het moment dat er bekenden van mij zeggen: kan ik een kop koffie komen drinken? Dan doe ik dat gewoon. Want dat hebben mensen ook voor mij gedaan. En je realiseert je ook dat je in zo’n situatie heel veel mensen vindt die gewoon zeggen: kom een kop koffie drinken. Ik heb geen baan voor je, maar ik kan misschien wel verwijzen naar die en die. Denk daar eens aan. Nou, dat was voor mij een hele goeie.

Jeroen: Werd je er eerst onzeker van?

Paul: Ja, tuurlijk.

Jeroen: Ja, dat je echt dacht…

Paul: Ja, nou, het is onzeker. Maar je realiseert je ook: een baan zoeken is ook een baan. Je moet het gewoon systematisch aanpakken. En ik moet steeds herinneren: het was een vriend van mij in Frankrijk. Die was op een gegeven moment ontslagen, want hij zat bij een Zweeds bedrijf. Hij was geen Zweed, en dat vonden ze niet leuk. Maar hij had een hele gespecialiseerde baan: hij runde leasing van vrachtwagenfloten. Nou, dat zijn er maar heel weinig in Frankrijk.

En hij zat bij een outplacementagency. En die outplacementagents zeiden: nou, het is heel simpel. Op uw niveau komen er in Frankrijk vijf banen per jaar vrij. Ik weet niet waar ze zijn, u ook niet. Ga maar zoeken. En hij ging dus iedere ochtend netjes achter zijn bureau zitten, belde twee of drie mensen op, regelde afspraken, en is op die manier gewoon aangenomen in een vergelijkbare baan waar hij tot zijn pensioen netjes heeft doorgewerkt. Dus ik had altijd dat idee voor ogen: iemand die systematisch iedere dag achter zijn bureau gaat zitten en, ja, toch zijn LinkedIn-lijst opent en zorgt dat hij via via via – want zo werkt dat – gewoon weer een baan krijgt. Dus het is gewoon werk.

Jeroen: Ja, het is gewoon een baan. Hoe kwam je uiteindelijk bij Buckaroo terecht?

Paul: Dat is een mooi verhaal. Toen ik bij ABN AMRO wegging, had ik me voorgenomen om in de paymentindustrie te gaan werken. Dat leek me interessant. Deels kwam dat voort uit mijn ervaring in Taiwan, en ook omdat ik gezien had dat in de hele financiële sector eigenlijk het gedeelte dat het meest dynamisch was, het meest innovatief, payments was. Dus ik had gezegd: ik wil in payments gaan werken.

Toen zocht Buckaroo destijds een nieuwe CEO. Daar had ik gesolliciteerd, maar ik werd niet aangenomen, want ik had geen ervaring. Oké, goed. Toen kwam ik toevallig eigenlijk weer via connecties: werd ik benaderd door iemand die vroeg: wil je geen voorzitter van de Raad van Commissarissen worden bij Buckaroo? Nou, toen zei ik: dat lijkt me leuk. Due diligence gedaan, en ik werd dus voorzitter van de Raad van Commissarissen. Dat was in 2015.

Toen werd in 2017 Buckaroo overgenomen door een Franse private-equitypartij. En na omstandigheden ging de toenmalige CEO weg, en we zochten een nieuwe CEO. Nou, dat ging niet helemaal goed. En toen kwam de private-equityeigenaar naar mij: wil jij dat niet doen?

Jeroen: Had je dat al overwogen zelf? Jawel, want je bent toch voorzitter van de RvC. Het is best een bijzondere rol om jezelf dan naar voren te schuiven, toch?

Paul: Nou nee, ik heb het niet zelf… hij vroeg gewoon of ik het wilde doen. En ik had al een keer gesolliciteerd twee jaar daarvoor. En ik dacht: nou ja, waarom niet? En ik kende – laat ik het zo zeggen – het grote voordeel was: omdat ik voorzitter van de Raad van Commissarissen was, kende ik het bedrijf. Ik wist wel wat de uitdagingen waren. Ik wist ook dat de kwaliteit van de portefeuille oké was. Want er zit natuurlijk nogal wat verschil in de verschillende portefeuilles van PSP’s. En wij hadden eigenlijk door een aantal omstandigheden een hele cleane portefeuille. Er zat niks geks in. Dus ik voelde me wat dat betreft ook wel gesterkt. Nou, toen heb ik gezegd: dat lijkt me leuk.

Dus in 2018 ben ik vanuit KWL naar Buckaroo gegaan. Nou, het eerste jaar was toch wat ingewikkelder dan ik dacht, want Buckaroo had een aantal jaren een beetje stilgestaan door allerlei omstandigheden. En om dan een organisatie weer in beweging te krijgen, dat kost best tijd. Het team was gelukkig wel goed, dus met veel plezier – en die zitten er nog steeds. Dus inderdaad: het eerste jaar schoot het wat minder hard op dan ik oorspronkelijk gedacht had.

En dan is het interessant om met een private-equityowner te werken. Die besteedt dan heel veel aandacht aan jou – tot op het niveau dat ik ongeveer iedere avond een call had met de eigenaar. Nou, op een gegeven moment dacht ik: vind ik dit wel leuk? Want ja, het is toch een iets andere manier van aansturing. En toen dacht ik: ja, ik leer er wel wat van, want uiteindelijk is dit ook onderdeel van je werk, en je moet het gewoon voor elkaar krijgen.

Nou, toen in 2018 – de grootste crisis was een beetje tussen juni en september – toen begon het eind van het jaar weer te lopen. Dat waren een aantal dingen die we van plan waren geweest, die we geïmplementeerd hebben. Ja, en toen brak begin 2020 de covidcrisis uit. En ja, dan is het heel moeilijk om géén geld te verdienen in online payments. Dus toen schoten opeens alle omzetten gigantisch omhoog. En vanaf daar is het eigenlijk steeds makkelijker geweest. Ja, het blijft een uitdaging, maar het is eigenlijk steeds makkelijker geweest om het te runnen. Dus ik moet zeggen: het begin was toch wat ingewikkelder dan ik dacht. En daar heb ik ook wel wat van geleerd.

Jeroen: Maar ook interessant vanuit het oogpunt dat de RvC dus… dan weet je al veel meer dan welke andere externe sollicitant had kunnen weten, en toch waren er dan nog verrassingen eigenlijk.

Paul: Dat is een hele goeie. Kijk, vanuit een RvC kijk je toch met name naar de compliance en een heel aantal omringende processen. Wat ik wel zag, was dat het commercieel gezien minder snel ging dan de bedoeling was. Dan denk je als je van buiten komt: nou, dat heb ik al eerder meegemaakt, dat gaan we even oppakken. Maar kijk, heel eerlijk: ik heb dat ook in andere functies. Omdat ik ook bij anderen iedere drie tot vier jaar een andere functie had, realiseer je eigenlijk dat – voordat je echt iets dat goed draait nog langer laat draaien – dat is makkelijk. Iets dat níét draait in beweging krijgen is best ingewikkeld. En dat kost gewoon een jaar. En ja, je denkt dan inderdaad, omdat je kennis hebt van zaken, dat het sneller gaat. Nee, dat is gewoon niet zo.

Jeroen: En voor mensen die Buckaroo niet kennen: als je even heel kort een paar cijfers of feiten zou willen opzommen, dat vind ik wel aardig. Ik noemde in de introductie natuurlijk al het aantal klanten: meer dan 45.000, van webshops tot corporates en van alles daartussenin. Kan je nog een paar getallen of feitjes noemen?

Paul: Het mooiste feit is: 1 miljard transacties per jaar. Dat is het mooie. Maar eigenlijk even achtergrond, eigenlijk een beetje beschrijving wat Buckaroo doet. Buckaroo is een payment service provider. Wij werken voor bedrijven om betalingen binnen te krijgen, als je het even heel simpel ziet. En dat gaat van hele grote bedrijven zoals de Nederlandse Spoorwegen, PostNL, de NLO, tot een heel aantal supermarkten – Albert Heijn, Plus, de Spar, de Hema – tot kleinere bedrijven. Ook een bedrijf als Picnic werkt met ons. Dus wat doen we voor die bedrijven? Wij zorgen dat consumenten aan deze bedrijven kunnen betalen.

En dat is ofwel online, dus e-commerce transacties, ofwel in de winkel. Dus wij regelen ook het betalingsverkeer via POS-terminals. Dat is de activiteit.

Een beetje aantallen: we hebben 200 mensen in dienst, waarvan er ongeveer 60 in Kosovo zitten. Dat is een deel van ons IT-team. De rest zit in Nederland en in België. We dealen met name met Nederlandse en Belgische klanten. We doen zo’n miljard transacties – dat is een mooi rond getal – en we verwerken zo’n 35 miljard aan totale omzet.

Jeroen: Hoe groot ben je dan in Nederland? Welk deel van de markt heb je dan ongeveer?

Paul: Ongeveer tussen de 12 en 15 procent.

Jeroen: Ja, dat is een forse PSP dus.

Paul: Zowel aan de online kant als aan de POS-kant. Dus echt een redelijk grote speler.

Jeroen: Je zei een tijdje geleden in een BNR-interview: wij bedienen klanten beter dan Adyen.

Paul: Nou, dat kunnen we altijd zeggen uiteraard. Kijk, het is zo dat iedere PSP zijn eigen kracht heeft. En Adyen is een hele goede PSP, met echt een heel goede technische infrastructuur. Het enige punt is: bij Adyen moet je heel groot zijn wil je een hele grote klant voor Adyen zijn. Dat is ook om de aandacht te krijgen.

En wat je dus merkt, is dat met name wat we een beetje noemen “de local champions” – dus Nederlandse grote bedrijven, maar met een Nederlandse of Europese achtergrond – die kunnen door ons heel goed bediend worden. Waarom? Omdat we dat vanuit Nederland doen en minder met de internationale structuur van Adyen.

Adyen is een weergaloos goed bedrijf. Ik denk dat we in Nederland heel trots kunnen zijn dat we zo’n PSP hebben. Maar ik denk dat een aantal klanten gewoon hebben gezegd: wij zitten liever bij Buckaroo, omdat we dan weten dat we heel simpel meer focus krijgen van het management, en dat issues die we hebben meteen opgepakt worden. Dus in die zin denk ik dat voor bepaalde typen klanten wij inderdaad een betere keuze zijn dan Adyen.

Jeroen: Nou mooi, je staat nog achter je quote. Maar waar ik nieuwsgierig naar ben: je noemde net een lijstje met klantnamen. Dat zijn natuurlijk hele mooie namen en grote partijen. Is die concurrentie fel in het PSP-landschap? Wordt er echt gevochten om de klant? Is het bijna Chinees – om maar even het eerste deel van het gesprek aan te halen – bijna Chinees harde concurrentie?

Paul: Het is echt harde concurrentie. Dat is wel… nee, dan heb je met name – en dat geldt across the board – dat je inderdaad ook heel goed moet focussen, en je moet blijven ontwikkelen. Het is een markt waarbij iedereen tegelijkertijd concurrent is en partner. Dat geldt natuurlijk minder tussen een Adyen en een Buckaroo of een Adyen en een Mollie, maar wij werken samen met banken en die zijn aan de andere kant ook onze concurrenten. Maar het is een hele competitieve markt.

Jeroen: Wie is nu de eigenaar van Buckaroo?

Paul: De eigenaar van Buckaroo is een Frans-Engelse private-equitypartij: Keensight, Keensight Capital Partners. Die zijn eigenaar sinds 2022. En Keensight is een middelgrote, goede kwaliteit private-equitypartij, die met name in tech en medtech zit, en die eigenlijk alleen bedrijven koopt die winstgevend zijn, met bestaande managementteams, en die ze helpen om ofwel te internationaliseren, ofwel door een buy-and-buildstrategie groter te groeien.

Nou, dat hebben ze bij ons gedaan. We zijn in 2022 bij Keensight terechtgekomen vanuit een andere private-equitypartij. En ze hebben ons geholpen om in eerste instantie CP te kopen – dat was een partij die met name gericht was op offline, op POS-terminals – en daarna de deal met ABN AMRO te doen, op grond waarvan we de debit-card-acquiringactiviteiten van ABN AMRO hebben overgenomen, en een partnership agreement hebben getekend. Dus ze hebben ons echt goed geholpen bij de verdere uitbouw van het bedrijf.

Jeroen: Wat is nou een exit voor zo’n private-equitypartij die in jullie zit? Is dat dan een beursgang, of een verkoop aan een financiële instelling, of een verkoop aan een andere PSP? Waar moet ik dan aan denken?

Paul: Nou, een beursgang – daar zijn we waarschijnlijk te klein voor. Maar het kan dus zijn: ofwel een verkoop aan een andere PSP, dat zou kunnen, of meer strategics. Bij strategics heb je PSP’s maar misschien ook banken. Of een verkoop aan een andere private equity. Dat zou allebei kunnen.

Jeroen: Ga jij dat in jouw loopbaan bij Buckaroo nog meemaken? Een liquiditeitsmoment creëren, om het maar even in financiële termen te zeggen?

Paul: Nou zeker. Zeker in de zin dat ik heb beloofd dat ik sowieso tot dat moment zou blijven, en als het nodig is ook nog een stuk overgang kan doen.

Jeroen: Dus je bent er wel al mee bezig, met de verkoop?

Paul: Nee, we zijn formeel nog niet begonnen. Het hoeft ook nog niet. Maar we zijn natuurlijk wel aan het nadenken over… kijk, dit zijn altijd processen die een hele lange lead time hebben. Ik heb ook regelmatig contact met potentiële kopers, om hen gewoon op de hoogte te houden van de ontwikkelingen.

Jeroen: Ik denk dat er best veel partijen zijn die interesse in jullie hebben.

Paul: Ik denk eerlijk gezegd dat wij een beetje in de sweet spot zitten. In de zin dat we omnichannel doen, dat ligt goed. Dat we met name retail en government doen, dus ook niet – ik noem het een beetje – de high-risk activiteiten. Daar zijn we natuurlijk buiten gebleven. En dat we ook redelijk snel groeien. Dus wat dat betreft zijn we best een sweet-spotbedrijf. Maar goed, uiteindelijk is het toch wel altijd een kwestie van… dat hebben we ook meegemaakt in 2021, toen we voor de eerste keer verkocht werden. Het is best een intensief proces. En uiteindelijk weet je van tevoren ook niet waar je terechtkomt.

Jeroen: Maar wel mooi dat jij dat nog van plan bent om te runnen. Dat deel hoort ook bij dit bedrijf. Ik was nog even nieuwsgierig naar: je hebt natuurlijk een aantal hele succesvolle PSP’s in Nederland. Zouden die nou ook voortgekomen kunnen zijn uit de banken? En noem bijvoorbeeld Adyen weer nog een keer, of jullie, of Mollie, of wie dan ook. Had dat nou gekund? Want het zijn natuurlijk gigantische bedrijven geworden.

Paul: Het is een hele goede vraag. Ik denk dat het rechtstreekse antwoord nee is. Ik zal ook uitleggen waarom. Het tweede antwoord is: je kan misschien wel samenwerken. Een bank werkt in het algemeen nog steeds met het paradigma van – ik noem het een beetje – de universal bank. Met andere woorden: je bent alles voor iedereen. Wat ook betekent dat je systeemtechnisch best complexe systemen hebt. Niet omdat ze allemaal antiek zijn, want het verhaal is altijd dat alle systemen antiek zijn, maar dat is niet waar. Er zit heel veel moderne technologie bij banken, ook mensen die er echt verstand van hebben. Het probleem is alleen dat je met heel veel verschillende activiteiten werkt: je hebt treasury, je hebt corporate banking, je hebt een mkb-stuk, je hebt hypotheken… allerlei verschillende dingen. En die moet je eigenlijk allemaal aan elkaar koppelen. Dat is complex en dat betekent – je hebt ook hele grote volumes.

Wat is er nou gebeurd toen de PSP’s begonnen, eigenlijk in 2005? Die richten zich op een stukje van de value chain dat best complex was. Want voor online moet je al 20, 30 verschillende betaalmethodes kunnen aanbieden, met toen de tijd redelijk kleine volumes. Technisch complex. En de banken zeiden eigenlijk: dat vinden we misschien niet zo interessant. Want ja, wij doen weet ik veel hoeveel miljarden transacties, en die paar honderd erbij, dat vinden we niet leuk. Waarom zouden we dat gaan doen? Het wordt pas interessant als je het echt gaat schalen. Nou, op dat niveau zit je nog, maar je zit nog steeds als PSP op een stukje van de waardeketen dat we heel goed doen. Dus je bent heel erg gespecialiseerd bezig, maar alleen binnen dat gedeelte. Dat kan je wereldwijd aanpakken – zoals Adyen doet – dat kan je op Europees niveau aanpakken, of op Beneluxniveau. Maar je blijft uiteindelijk wel tot een bepaald gebied van activiteiten beperkt. Een bank is daar minder voor gestructureerd, laat ik het zo zeggen.

Wat je nu wel ziet, is de ontwikkeling van wat embedded finance wordt genoemd. Ik heb gisteren gezien dat Mollie aangekondigd heeft dat ze ook betaalkaarten gaan uitgeven. Daar kijken wij ook naar. En wat je dus ziet, is dat PSP’s ook een beetje in de richting komen van het aanbieden van bankdiensten, met name aan het midden- en kleinbedrijf. Waarom? Omdat dat best een ingewikkelde tak is, zeker als je het over microbedrijven hebt, om te bedienen vanuit het bankwezen. Dat kost eigenlijk veel tijd en geld. En je moet het – om het echt rendabel te krijgen – volledig automatiseren.

Dus je ziet dat een heel aantal partijen, en dat is in Amerika een hele grote trend, zich gaat focussen op het aanbieden van bankdiensten aan het MKB. Dus embedded finance. Je ziet dat banken en PSP’s toch wel een beetje naar elkaar toe beginnen te komen.

Jeroen: Maar ja, dat kan dus ook wel weer nog hevigere concurrentie worden. Kijk, een aantal PSP’s zijn ook al banken geworden. En dan terug naar mijn initiële vraag: had het uit banken kunnen komen? Voor het gesprek had ik even zitten kijken, maar ik geloof dat de market cap van Adyen nu 47 miljard is, en jouw voormalige bank ABN AMRO – en mijn voormalige bank trouwens ook – 23 miljard. Het is dus twee keer zo groot. En dan, als ze ook nog bankdiensten gaan aanbieden… worden deze partijen dan uiteindelijk niet gewoon de nieuwe banken? Nemen zij niet gewoon de traditionele banken over dan?

Paul: Ik denk dat het snel gaat. Want kijk, banken blijven één hele belangrijke functie vervullen, en daar zijn PSP’s maar ook big techs niet echt in geïnteresseerd. Dat is het hele balance sheet stuk. Het runnen van een balans is best ingewikkeld. Dat geeft ook allerlei verplichtingen. En Adyen heeft een lichte bankvergunning, zet best een balans in, maar niet in de orde van grootte als een ABN AMRO of een ING. Dus dat hele stuk: banken blijven een andere functie vervullen.

Als je kijkt naar banken: ik denk dat embedded finance interessant is. Als je kijkt naar de financiële wereld, denk ik dat bijvoorbeeld een Revolut een grotere bedreiging voor banken is dan de PSP’s. Waarom? Omdat Revolut echt hetzelfde doet als een bank, maar dan op het gebied van personal banking en ook wel SME banking. Die zijn, door groei, nu – als je kijkt naar hoeveel klanten – 80 miljoen klanten. Misschien hebben ze de helft, maar dan heb je nog steeds 40 miljoen klanten. Dat is nog steeds vele malen groter dan de gemiddelde Nederlandse bank. Zij kunnen daardoor veel meer investeren in ontwikkeling. En dat heeft niks te maken met het feit dat hun systemen beter zijn, want die beginnen ook al een aantal jaren ouder te zijn. Maar ze kunnen gewoon meer geld investeren in ontwikkelingen op een bepaald gebied. Ze zijn ook beter in marketing, omdat ze daarmee groot geworden zijn. En ze kunnen dus ook sneller groeien.

Ik denk dat dat best een bedreiging is voor de gemiddelde bank op het stuk van personal banking. Omdat je daar partijen ziet – Revolut is er één, in Latijns-Amerika heb je NuBank – dat zijn giganten. Er zijn best ontwikkelingen. En ik denk dat het PSP-stuk… PSP’s zullen de wereld niet overnemen, maar ze zullen wel op bepaalde gebieden, bepaalde voor hen interessante onderdelen van het bankwezen, kunnen gaan exporteren.  En het risico voor banken is dat ze uiteindelijk geld verdienen op waarschijnlijk twee of drie dingen. En als ze die kwijtraken, dan hebben ze een issue. Dus er zit zeker een competitieve…

Jeroen: Dus eigenlijk zeg je: op het moment dat Revolut ook hypotheken gaat aanbieden in Nederland, dan wordt het helemaal spannend.

Paul: Dan wordt het spannend, dat klopt. Wat je ziet – maar dat is wel interessant om naar de ABN AMRO terug te komen – is dat ABN AMRO toch een paar, in mijn ogen, best intelligente moves heeft gemaakt. Door het lanceren van Buut, wat toch een reactie is op een Revolut-achtige propositie voor jongeren. Nu de overname van NIBC, wat met name gedreven wordt door de hypotheekportefeuille. Dus je ziet dat er op dat opzicht tactisch best goed gereageerd wordt op die challenges. En ik denk dat andere banken hetzelfde gaan doen. Hoe het uiteindelijk uitwerkt, weet niemand. Maar het spel wordt wel competitiever, laten we het zo zeggen.

Voice-over: Leaders in Finance met Jeroen Broekema.

Jeroen: We hebben bij Leaders in Finance een aantal rubriekjes die we zeker niet willen vergeten in dit gesprek. Eentje daarvan is de vijf ongewone vragen. Dat zijn de enige vragen die ik altijd van tevoren deel met mensen die ik interview, zoals je weet. Dus die heb je ook gehad van mij. Ik wil er misschien allemaal, maar in ieder geval een aantal uitpakken. In eerste instantie: wat is het engste moment geweest in jouw leven?

Paul: Het meest disconcerting moment was toen ik te horen kreeg dat ik een vrij zeldzame vorm van longkanker had. Dat was twee jaar geleden. Dat is gelukkig geopereerd, dat is snel geopereerd. Daar heb ik op dit moment geen last meer van. Maar goed, ik ga iedere zes maanden netjes op voor controle en dat blijft toch een beetje spannend.

Wat is daar eng aan? Wat er eng aan is, is dat je realiseert dat je sterfelijk bent. Dat weet je natuurlijk, maar voor de meeste hoofden is dat nog steeds over enige tientallen jaren. Je realiseert je dan dat het ook een stuk sneller kan zijn.

Het tweede punt is dat je ook realiseert dat er iets is wat je totaal niet controleert. Je lichaam ontwikkelt zich los van je eigen wil, en daar gebeuren dingen die je gewoon niet controleert. Dat is best wel beangstigend. Daar moet je ook mee dealen, daar leer je ook wat van.

Ik ben daarna door toeval terechtgekomen bij een initiatief van het KWF. Dat heet Executives Against Cancer. Daar worden een heel aantal executives door het KWF bij elkaar gehaald om mee te denken, niet eens voor de fondsenwerving – want dat kan het KWF heel goed zelf – maar om mee te denken over wat de uitdagingen zijn waar KWF of kankerpatiënten mee geconfronteerd worden.

Een daarvan is het feit dat je kanker hebt gehad en je komt weer terug in de samenleving, je wil ook weer een baan – dat is best ingewikkeld. Dan loop je dus tegen het feit aan dat een werkgever in Nederland twee jaar lang verantwoordelijk is als iemand ziek wordt. Dan hebben toch een hele hoop mensen zoiets van: dan toch maar liever niet. Dat is best een issue.

Je zit met het onderzoek naar zeldzame kankers, dat ongeveer 20% van het totale aantal kankers is. En je realiseert je dat het ontwikkelen van een medicijn ongeveer 3 miljard kost. Dat betekent dus dat voor een kleinere vorm van kanker je nooit, never een medicijn krijgt. En het feit dat je dus ook ziet dat er in Nederland hele grote verschillen zitten tussen het moment waarop dit soort dingen opkomen afhankelijk van – gek genoeg – waar mensen wonen. Dus die onderwerpen komen dan naar voren.

Jeroen: Je bedoelt qua milieusituatie waar mensen wonen?

Paul: Het is milieu en sociaal, combinatie van beide. Het klinkt heel gek, maar op postcodeniveau kun je min of meer voorspellen hoe dit zit. Met name hoe de – niet alleen levensverwachting – maar ook hoe lang mensen bepaalde kwalen hebben.

Jeroen: Maar dat is natuurlijk ongelooflijk ongemakkelijk.

Paul: In welke zin?

Jeroen: Dat lijkt me ongelooflijk ongemakkelijk. Dat je eigenlijk al weet: als je daar en daar woont, dat we daar dus als samenleving blijkbaar niks tegen kunnen doen. Terwijl we weten in welke postcodegebieden de problemen gaan optreden.

Paul: Ja, dat is ook een hele belangrijke uitdaging. Omdat daar al zo jarenlang werk aan verricht wordt, maar het heel moeilijk blijkt om daar een verandering in te brengen. En uiteindelijk kom je dan eigenlijk tot bepaalde drivers van… nou ja, heel simpel: misschien kom je uiteindelijk op dingen als de suikertaks of andere dingen om te zorgen dat het gedrag van mensen positief beïnvloed wordt.

Jeroen: Ben je nu heel anders in het leven op dit moment dan toen dit geconstateerd werd? Lijkt me een ongelooflijk rotmoment. Of ben je gewoon weer helemaal op dezelfde manier als daarvoor?

Paul: Ja en nee. Ik bedoel, aan de ene kant: je gaat gewoon wel door. Want ja, dat klinkt heel gek, maar je realiseert je ook dat je er niks aan kan doen. Je kan alleen maar zorgen dat je netjes leeft en dat je je aan bepaalde dingen houdt. Maar verder kan je er heel weinig aan doen, behalve dat je inderdaad iedere tijd een paar maanden in controle gaat. Dus je moet ook gewoon normaal door.

Maar aan de andere kant: ja, het is wel iets anders geworden. Maar fundamenteel heel anders? Nee.

Jeroen: Hele andere, ongewone vraag. En dank voor je openheid trouwens om dit te delen, want het lijkt me best ook nog wel ingewikkeld. Maar je praat er heel makkelijk over, dus het klinkt alsof je het vaker hebt gedaan. Andere ongewone vraag is: je krijgt vandaag van mij fictief 200 miljoen euro. Dat moet je binnen een week of twee weken uitgeven. Waar gaat dat dan naartoe?

Paul: Ik zou het sowieso niet allemaal uitgeven. Dat moet, dat moet… Ja, uitgeven… ik zou een doelstelling kunnen bedenken, dat is wel belangrijk. Wat ik zou doen is, punt 1: ik zou 2,5 miljoen beleggen in gewoon beleggingen voor mezelf. Ik zou 2,5 miljoen gebruiken voor de aankoop van agrarisch ondergrondgoed.

Dat klinkt heel gek, maar waarom zou ik dat doen? Omdat ik er niet van overtuigd ben dat – gezien alle ontwikkelingen in de wereld – het niet op een gegeven moment nuttig zou zijn om toegang te hebben tot voedsel. Heel praktisch.

Dan zou ik, omdat ik het zelf leuk vind, 45 miljoen willen stoppen in een beleggingsfonds voor innovatieve activiteit. Dat zou mezelf ook van de straat houden. Ik zou het restant, dus 150 miljoen, in een stichting willen stoppen voor de ondersteuning van jongeren tussen 12 en 18.

Waarom die leeftijdsgroep? Omdat dat vaak de leeftijdsgroep is waar – als je niet oppast – jongeren van de rails raken. Als je wél oppast, jongeren door steun bij opleidingen en anderszins nog uiteindelijk een heel goed leven kunnen krijgen. Dat is echt een kantelpunt in het leven van jongeren. Ik vind het heel belangrijk dat iedereen kansen krijgt om een goed leven te hebben.

Wat mij betreft: ik ben een beetje aanhanger van het feit dat opleiding daar een hele belangrijke is. Opleiding in de brede zin van het woord – niet alleen technische opleiding, maar ook sociale opleiding, dat je past in de maatschappij. Dat lijkt me heel nuttig om daar geld aan te besteden.

Jeroen: Briljant, mooi geformuleerd antwoord. Ook zo specifiek: 2,5, 2,5, 45 en 150. Ik zat ook even na te rekenen: klopt het? Uiteraard klopt het. Maar nog even: die jongeren van 12 tot 18, is er een speciale aanleiding dat je daarvoor kiest? Heb je dat gezien of zo? Of breng je dat hier gewoon specifiek naar voren?

Paul: Nou, de reden is dat… ik zou zeggen: we zijn in Frankrijk, samen met de familie, hebben we al iets vergelijkbaars, maar op veel kleinere schaal. En een van de dingen die zowel voor Florence – mijn echtgenote – als voor mij de belangrijkste doelstellingen zijn, is inderdaad om te kijken naar dit soort initiatieven.

Jeroen: Mooi. We moeten even kijken hoe we die 200 miljoen regelen. Derde ongewone vraag: heb jij een figuur die jou erg heeft geïnspireerd? Waarvan je zegt: dat is een voorbeeld voor mij, of anderszins. Niet zijnde familieleden, maar echt een bekend iemand?

Paul: Nou, ik heb erover nagedacht. Ik vind zelf klimaatverandering heel belangrijk. En waarom? Niet omdat het het einde van de wereld is, maar wel omdat het een hele fundamentele en ook onomkeerbare invloed zal hebben op iedereen.

Vanochtend het nieuws dat IJsland zich zeer druk maakt over het feit dat de golfstroom misschien gaat stoppen. En dat ze dan opeens met minus 15… dat de temperatuur dan met 15 graden naar beneden kan gaan. Dat geldt in Europa, dat geldt bij ons ook. Dus dat is een hele belangrijke.

En ik vond Paul Polman bij Unilever een hele indrukwekkende persoon. Omdat hij in een commercieel bedrijf toch in staat is geweest – gedurende een zekere periode – om Unilever meer in de richting te krijgen van lange termijn waardecreatie, waarbij hij ook met name het klimaat meenam. In een omgeving die in toenemende mate Angelsaksisch werd.

Uiteindelijk heeft hij dat toch niet helemaal gehaald, laten we het zo zeggen. Maar ik vind dat zijn pogingen om daartoe te komen dusdanig belangrijk zijn. Hij blijft actief in die sferen, heeft dusdanig mensen aan het denken gezet dat ik het een hele belangrijke persoon vind. Dus iemand die inderdaad vanuit een corporate organisatie de zaken op een andere manier bekijkt.

Jeroen: En dus met heel veel lef. Want hij moest natuurlijk door allerlei muren heen breken om überhaupt dingen op de agenda te krijgen. Heb je een beslissing waarvan je zegt: die zou ik wel willen terugdraaien uit het verleden?

Paul: Eigenlijk geen beslissing, eigenlijk. Maar één ding wat ik wel grappig ging begrijpen: toen ik wegging bij ABN AMRO, toen kwam ik bij iemand terecht die zei: ga eens beschrijven hoe je leven in elkaar zit. Een beetje een standaardopdracht. Dat heb ik netjes gedaan.

En wat wel leuk was: een hele slimme vent die mij daarbij begeleidde. En die kijkt zo naar mijn leven en zegt: er zit een bepaald patroon in. Dat viel mij ook op. Ik ben er toen achtergekomen dat ik inderdaad – en dat heeft iedereen – dat ik op een bepaalde manier functioneer. En dat dat functioneren aan de ene kant verklaarbaar is, aan de andere kant niet altijd functioneel. Dat kan best dysfunctioneel zijn op een aantal punten.

Maar het is wél de driver van mijn groei. En ik had het heel prettig gevonden als ik dat eerder had ontdekt. Want dan had ik een aantal aanvaringen – met name die ik met bazen heb gehad – niet gehad.

Jeroen: Wat was het dan specifiek? Want ik begrijp het misschien niet helemaal.

Paul: Ik heb een hele grote hang naar vrijheid. En dat betekent op een gegeven ogenblik: als ik mij gedwongen voel in een bepaalde richting, dan begin ik ruzie te maken. Soms met mijn baas, en dat gaat niet altijd goed – of het gaat meestal niet goed.

Als ik begrepen had waar dat vandaan kwam, dan had ik dat meer kunnen voorspellen. Want uiteindelijk verander je jezelf niet, maar je realiseert je dan wel: dat zit gewoon in me, en dat is niet functioneel. Dus dat moet ik dan gewoon gaan managen.

Jeroen: Ik begrijp nu jouw opmerking helemaal aan het begin van dit gesprek – ik geloof minuut vier heb ik hier opgeschreven – over dat jouw baas op 3000 kilometer afstand zat. Dat je dat wel goed beviel. Snap ik nu nog beter. Ik kan het nog beter plaatsen met die hang naar vrijheid.

Paul: Dus met andere woorden – en dat is wel belangrijk in een carrière: je moet ook zien, je moet eigenlijk je carrière opbouwen op een manier dat je letterlijk het beste tot je recht komt. In de zin dat de omstandigheden ook zo zijn dat je zelf het beste functioneert. En daar is dit één onderdeel van.

Jeroen: Heb je een ongewone hobby? Of iets dat je in je vrije tijd doet dat niet standaard is – niet reizen of koken – maar iets ongewones?

Paul: Nee, wat ik zeg: omdat ik natuurlijk mijn tijd verdeel over Nederland en Frankrijk – ik zit in het weekend in Frankrijk – het weekend is gewoon voor Florence en voor de kinderen. Met name voor Florence. Dus daar doen we dingen samen.

Maar dat betekent dat ik daar geen gekke hobby’s tegenaan ga zetten. Ik vind dingen gewoon leuk in het weekend: tentoonstellingen bezoeken, dat doen we vaak; film, theater en dat soort dingen. Dus ik heb geen uitzonderlijke dingen.

Ik moet ook gewoon nadenken als ik op pensioen ga, wat ik dan ga doen. Maar dan ga ik waarschijnlijk ook geen gekke hobby’s bedenken. Dan ga ik waarschijnlijk wat anders doen.

Jeroen: Mooi. Laatste paar vragen in dit gesprek. Heb jij een bepaald boek waarvan je zegt: dat zou ik… of boeken, titels van boeken, schrijvers die je zou willen delen? Die op een manier grote indruk op je hebben gemaakt? Of iets wat je nu leest? Of iets wat je vaak aan mensen hebt gegeven?

Paul: Wat ik nu lees is het laatste boek van Giuliano da Empoli. Ongetwijfeld jou al bekend. Het uur van de wolven

Dat is boeiend, want dat geeft eigenlijk een geromantiseerde verklaring van wat er nu gebeurt. En ook eigenlijk de conclusie dat de autocratische stijl meer past bij de huidige omgeving. Dus iedereen zegt van: Trump is gek. Nou, dat is hij misschien wel, los daarvan.

Maar de wereld is anders geworden. En ik denk dat dat inderdaad door zo’n boek wel binnenkomt. En wat betekent dat voor iedereen? We zitten op een kantelpunt.

En dat wil helemaal niet zeggen dat dit onomkeerbaar is. Maar het is wel zo dat, door veranderende machtsverhoudingen, allerlei veranderingen plaatsvinden die impact hebben op de wijze waarop de westerse democratieën werken. Hoe gaat het op dit moment met de machtsverhoudingen tussen het Noorden en het Zuiden?

Het is wel interessant dat je iemand hebt die dat op een min of meer geromantiseerde wijze – want verder is het ook redelijk documentair opgezet – uitlegt en de link maakt met de 15e en 16e eeuw in Italië, met Il Principe en de Borgias.

Dat is niet echt stimulerend in termen van waar je mee bezig bent, maar misschien is het wel zo. Dus laten we daar dan gewoon mee dealen.

Jeroen: Het zet wel aan tot denken. De vraag die ik aan alle CEO’s heb gesteld altijd – honderd, vierennegentig keer of zoiets in die orde van grootte – is of je tips hebt voor starters op de arbeidsmarkt. Het kan ook een tip aan Paul zelf zijn die zijn eerste baan had destijds. Maar het mag ook een tip zijn aan mensen die nu starten bij Buckaroo of waar dan ook.

Paul: Daar heb ik over nagedacht. Er zijn een paar dingen. Dat is een beetje teruggrijpend op wat ik zelf altijd gedaan heb, niet alleen als starter maar ook tijdens mijn hele carrière.

Het eerste is: ga naar je drijfveren, en niet naar je kennis. Want je drijfveren gaan bepalen waar je goed in wordt. En je kennis… uiteindelijk heel simpel: je zal je hele leven moeten leren. Je zal je hele leven moeten blijven leren.

En je drijfveren gaan eigenlijk bepalen waar je uiteindelijk goed in bent en goed in wordt. Dat zijn niet zozeer de dingen die je leuk vindt; dat zijn de dingen die je drijven. En dat kunnen van allerlei dingen zijn. Als jij competitie leuk vindt, moet je in een competitieve omgeving gaan zitten.

Belangrijk om te blijven leren en nieuwsgierig te blijven. Want dat was eigenlijk al tijdens mijn carrière, maar dat zal in de toekomst nog veel sterker zijn. Je zal een aantal keren van carrière, of van baan, of van positie, of wat dan ook veranderen. Dat is onomkeerbaar.

Een andere is – maar dat klinkt heel logisch, maar is wel belangrijk – kies sectoren met groei. Want voorkom dat je in situaties terechtkomt waar je eigenlijk alleen maar aan het reorganiseren bent. Dat is niet echt motiverend.

Dan iets wat heel makkelijk klinkt, maar waar ik wel in geloof: kies niet voor geld maar kies voor je eigen ontwikkeling. Uiteindelijk betaalt zich dat ook beter uit.

Ga af op je intuïtie, want die weet veel meer van jezelf dan je intellectueel denkt. En neem daarbij ook ingezette risico’s. Denk er wel over na, maar als het goed voelt: doe dat gewoon.

Jeroen: Wauw, mooie tips. Mooi opgesomd ook. Ik denk dat het best nog lastig is als je nog heel jong bent en net begint om je intuïtie echt aan te boren – je drijfveren aan te boren. Heb je daar nog vervolgtips op hoe je dat kan doen?

Paul: Nou, dat is een hele goeie. Het klinkt negatief, maar je moet in eerste instantie definiëren wat je níét leuk vindt. Wat vind je echt gewoon niet leuk? En waarom niet?

Als je daarmee begint, dan heb je vaak al een aantal van de zaken die… Nou, bijvoorbeeld, heel simpel: ik heb er een pesthekel aan als iemand mij gaat vertellen wat ik moet doen. Wat betekent dat? Het betekent dat mijn drijfveer is dat ik een stuk vrijheid nodig heb.

Ik denk dat als je daarmee begint – dat kan iedereen doen, want daar heb je ervaring mee, tijdens je opvoeding, tijdens je studie – en wat zijn de dingen waar je echt een hekel aan hebt? Sorteer die uit en kijk dan wat de tegenkant daarvan is.

Ik denk ook… ja, er zit ook een stuk bij – dat is ook wel belangrijk. Kijk, op bepaalde punten moet je ook bepaalde dingen gewoon proberen. En dan werkt het of werkt het niet. Waarbij je ook nog moet bedenken dat sommige dingen… daar moet je ook gewoon doorheen.

Het voorbeeld wat ik gaf: toen ik bij Buckaroo begon, op een gegeven moment dacht ik ook van: vind ik dit wel leuk? Maar ja, dan realiseer je dat je er ook wat van leert. En dan ben ik gewoon doorgegaan.

Dus je moet ook een stuk resilience tonen. Als er dingen tegenzitten, moet je ook gewoon doorzetten. Want daar leer je wat van. Dus niks is rechtlijnig. En het is altijd makkelijk als je terugkijkt op je carrière – dan is het allemaal heel logisch. Maar dat was het allemaal niet.

Jeroen: Nee, je kan nu achteraf dat kleine voorbeeldje pakken van Buckaroo. Als jij niet even door die dip heen was gegaan en alleen maar zegt: nou ja, we zijn keihard gegroeid, we hebben 200 man nu en we hebben 45.000-plus klanten… Maar je vergeet dat hele dipverhaal, dan is het allemaal mooi vertellen achteraf.

Paul: Ja, dus dat klopt helemaal.

Jeroen: Laatste vraag voordat ik je ga bedanken voor dit geweldige gesprek, maar daar kom ik zo nog uitgebreider op terug. Is er nog iets waarvan je zegt: ja, Jeroen, je hebt heel veel verschillende vragen gesteld, je hebt heel veel verteld over allerlei dingen – zowel privé als zakelijk – maar dat had ik eigenlijk toch wel willen benoemen en dat hebben we niet aan bod laten komen?

Paul: Nee, ik vond het een heel leuk gesprek. En dank daarvoor. We zijn er eigenlijk best goed doorheen gegaan.

Jeroen: Nou, mooi. Leuk. Ja, ik vond het ook ongelooflijk leuk. Ik vind het heel erg leuk hoe open je hebt willen zijn over van alles en nog wat.

En wat mij met name heel erg bijblijft is je enorme positiviteit. En daarnaast je enorme internationale drive. Ik snap niet dat je überhaupt in Nederland kan wonen – maar goed, je woont natuurlijk ook half in Frankrijk, dus eigenlijk begrijp ik het wel.

En het laatste is dat ondernemende… dat kwam echt constant terug. Wat je later in het gesprek meer die vrijheidsdrang bent gaan noemen. Maar dat zal me ook absoluut bijblijven. En heel veel andere dingen uit dit gesprek ook hoor, maar die drie dingen vielen me even extra op.

Paul, heel erg bedankt voor alle tijd die je hebt willen nemen voor Leaders in Finance. Prachtig interview, wat mij betreft. Ik denk dat als mensen dit luisteren, dat ze echt een enorm goed beeld hebben gekregen van wie jij bent.

Ik ben erg benieuwd om je de komende jaren te gaan volgen. Bij je werk natuurlijk, maar ook jou als persoon. En wij zitten nu niet bij elkaar in dezelfde kamer, maar normaal geef ik jou nu het Leaders in Finance-boek – van de eerste honderd. En nu is sinds kort het boek met de tweede honderd mensen uit, maar die ga ik jou opsturen.

En ik wil je heel hartelijk danken voor al je tijd en je openheid om deel te nemen aan dit interview. Heel veel dank.

Paul: Dank je. En veel plezier in het verre Nieuw-Zeeland.

Voice-over: Dit was Leaders in Finance. We hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs.

Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het ons weten via een review, op onze socialmediakanalen, of gewoon direct via e-mail. We kunnen het erg waarderen als je dat doet.

Tot slot danken we onze partners voor hun steun: Kayak, EY, Mogelijk Vastgoedfinancieringen, Roland Berger en Lepaya. Benieuwd wat we nog meer allemaal doen? Volg ons of kijk op leadersinfinance.nl.

Tot de volgende Leaders in Finance, en bedankt voor het luisteren.