Voice-over: Welkom bij de Leaders in Finance Compliance Podcast. Met experts, adviseurs, bestuurders en de business bespreken we risk en compliance binnen de financiële wereld en alle uitdagingen en dilemma’s die daarbij horen. Want voor het juiste en rechte pad bestaat geen navigatiesysteem. Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Cense, Deloitte, Kayak, Rabobank, en Osborne Clarke. Je host is Jeroen Broekema.
Jeroen: Welkom luisteraars bij een nieuwe aflevering van de Leaders in Finance Compliance Podcast. Hartstikke leuk dat je luistert, en ik ben blij dat ik vandaag weer een nieuwe aflevering mag maken met – denk ik – een hele interessante en boeiende gast. Dat is namelijk Mark den Hollander, de Chief Financial and Risk Officer bij Robeco. Welkom, Mark.
Mark: Ja, welkom Jeroen, en erg leuk om hier te zijn.
Jeroen: Nou, hartstikke leuk. Je hebt een lange carrière in de financiële sector, onder andere bij ABN AMRO, ING, en later NNIP. Hoeveel jaar alles bij elkaar?
Mark: Ja, ruim dertig jaar, Jeroen.
Mark: En ook echt de enige sector waarin ik werkzaam ben geweest. Dus direct na de studie Econometrie in de vermogensbeheerwereld beland, en ja, die passie is ontstaan en nooit meer weggegaan.
Jeroen: Was het een bewuste keuze of puur toeval?
Mark: Ook wel een klein beetje toeval. Je bent econometrist – in die tijd dat ik econometrie deed, stonden de financiële instellingen eigenlijk wel in de rij om dat soort mensen aan te nemen. En zo kwam ik via een recruitmentbureau van ABN AMRO in gesprek, en ik was gelijk voorbestemd voor het vermogensbeheerbedrijf. En ja, zo geschiedde.
Jeroen: Econometrie is toch een hele ingewikkelde studie, of valt dat mee?
Mark: Het is wel ingewikkeld. Maar ik had een – ja, hoe zeg je dat – wiskunde ging mij vrij makkelijk af. Ik had overigens nog nooit van econometrie gehoord. Dus dank aan mijn wiskundeleraar, die zei: Mark, ga eens kijken bij econometrie. Heb ik gedaan, opgestart. In het eerste jaar denk je: hmm, wat gaan we hiermee doen? Maar in het tweede jaar kwam de praktijk om de hoek. Raakte ook al gelijk in aanraking met financiële instellingen. Begon te werken bij een broker, gespecialiseerd in het Verre Oosten. En daar is de liefde voor beleggen begonnen. Dus dat traineeship en die recruiter die op mij afkwam, dat was een mooi moment.
Jeroen: Heb je nog contact met ze?
Mark: Nog steeds, absoluut. En zeker ook zo’n traineeship was natuurlijk heel traditioneel in die periode. Het ‘klasje’ werd het wel genoemd. Dat is natuurlijk een prachtige intrede in de financiële wereld, waarin je met zestien jonge enthousiastelingen kennis maakt met de sector. En dat is nog steeds een groep die zo af en toe eens bij elkaar komt.
Jeroen: Wat leuk, bijzonder lijkt me.
Mark: Ja, absoluut.
Jeroen: En econometrie – heb je daar nog iets aan? Heb je daar veel aan in je huidige rol?
Mark: Ja, ik denk dat ik er ontzettend veel aan heb. Je leert toch een bepaalde manier van denken. Je krijgt bepaalde analytische trainingen, wat ook de snelheid en de manier van denken beïnvloedt – je keuzes en je denksnelheid. Maar ook soms het anders durven denken, andere perspectieven zien en dingen versimpelen.
Jeroen: Die laatste is interessant.
Mark: Ja, kijk, je merkt ook: bij econometrie probeer je toch hele complexe problematiek in simpele modellen en technieken te duiden. En dat boeit mij. Ik ben uiteindelijk ook afgestudeerd in econometrie, met een zijtak naar de wiskunde – naar de chaostheorie. Chaostheorie gaat natuurlijk heel erg over onvoorspelbaarheid. Daar heb ik echt geleerd om hele complexe materie op een simpele manier tot uiting te brengen. En dat helpt mij eigenlijk nog elke dag.
Jeroen: Wat mooi, hoor je dat eens verwoord. De meeste mensen zeggen: ja, ik heb mijn analytische vaardigheden ontwikkeld, maar verder doe ik eigenlijk nooit meer iets met mijn studie. Maar jij zegt eigenlijk: nee, het is echt een fundament geweest onder mijn loopbaan.
Mark: En ook in mijn manier van denken. En in het plaatsen van dingen in een ander perspectief. Mooi. En uiteraard heb ik het haakje: de kwantitatieve achtergrond. Wat natuurlijk ook diep in het DNA van Robeco zit. En wat voor mij inhoudelijk nog steeds iets heel moois is.
Jeroen: Zelfs in de marketing wordt het gezegd, toch?
Mark: Absoluut, zeker.
Jeroen: Ja, ja. Dat doet mij denken aan een paar woorden die vaak terugkomen. De marketing is blijkbaar goed gelukt. Ik ben benieuwd. Je zegt: ik heb altijd in die vermogensbeheer- of assetmanagementwereld gewerkt, tot nu toe. Wat vind je daar nou zo interessant aan?
Mark: Het allerbelangrijkste, het allerinteressantste, Jeroen, is voor mij dat ik het ontzettend prachtig vind dat wij eigenlijk op het geld van anderen mogen passen. Dat is ook de manier waarop ik het altijd uitleg. Hoe mooi is dat? Want dat geld is niet van ons. Dus hoe mooi is het om dat vertrouwen van klanten te krijgen om dat geld op de best mogelijke manier voor hen te beleggen en daarop te passen. En dat vertrouwen moet je waarmaken. Dat bindt mij aan deze industrie. Want dat vertrouwen is eigenlijk ook flinterdun. Het duurt best lang om vertrouwen op te bouwen, maar we weten allemaal: vertrouwen kan ook heel snel verdwijnen. En dat vind ik het mooie aan de vermogensbeheerwereld. Het is ook echt een win-winsituatie.
Jeroen: Het is uiteindelijk noblesse oblige. Als je veel vertrouwen krijgt, moet je het dus ook waarmaken. En heb je in je loopbaan altijd het gevoel gehad dat je dat hebt kunnen doen? Of zeg je: nou, soms werd het ook wel spannend?
Mark: Natuurlijk wordt het weleens spannend. Dat is eigenlijk een mooi bruggetje naar de rol die ik nu heb. Die heeft me ooit ook doen besluiten om richting risk te gaan. Daar kom ik helemaal niet vandaan. Ik heb daar ook nooit een achtergrond in gehad. Ik ben altijd aan de voorkant begonnen in het vermogensbeheerbedrijf. Ooit begonnen als belegger in vastrentende waarden, waar je als econometrist een fantastische start kon hebben met de opkomst van derivaten. Daarna ben ik kwantitatieve aandelen gaan doen.
En in die periode kwamen er ook een aantal financiële crises voorbij. Dan zie je ook dat er een keerzijde is. En dat heeft mij uiteindelijk getrokken naar de baan in risk. Met heel duidelijk de passie en de visie om risk ook echt als toegevoegde waarde te laten zien. In de waardeketen van het vermogensbeheer. En om echt een bijdrage te leveren aan het eindproduct voor de klant. En ervoor te zorgen dat we dingen op een beheersbare en gecontroleerde manier kunnen aanbieden. En daarmee het vertrouwen van de klant behouden.
Jeroen: Dan kom je weer terug op de raison d’être van waarom je dit mooi vindt. Ik wil nog even een paar vragen stellen over jouw loopbaan. Want op een bepaald moment is het natuurlijk niet meer alleen rekenen en zelf goed je werk doen, maar word je ook leidinggevende. Dat is wel een heel andere vorm van werken dan alleen maar zelf werken. Ja, absoluut. Hoe jong was je toen je voor het eerst een team aanstuurde?
Mark: Ja, heel erg jong. Begin dertig. Toen kreeg ik al het eerste, vrij relatief kleine team. En dat was ook nog in de periode dat er natuurlijk wat minder functiescheiding was. Risk en compliance… Risk zat misschien nog net in de early days, compliance bestond nog helemaal niet. Dus de rollen destijds waren ook heel erg divers. Je deed eigenlijk bijna alles. Je beheerde de portefeuille, je deed zelfs de waardering van de portefeuille zelf, de administratie – alles zat bijna in één hand. En dat was de periode dat mij ook werd gevraagd: ga eens een wat kleiner team aansturen in het beheren van die derivatenportefeuilles destijds. En daarmee heb ik eigenlijk ook… Ik heb altijd wel wat met mensen gehad. Ik ben een absolute teamspeler. Ik geloof heel erg in de kracht van het team. En ik vind het bijzonder leuk om kennis over te dragen, om mensen te coachen, te begeleiden bij de dingen die goed gaan – maar vooral ook om ze mee te nemen in hun leerpunten. En ze proberen ook de andere kant en de andere perspectieven te laten zien, die er heel vaak ook zijn.
Jeroen: Ik kan mijn eigen eerste leidinggevende rol nog heel goed herinneren. Als ik daar nu op terugblik, denk ik soms: oh god, ik zou mezelf nu niet meer bezig willen zien. Ik heb toch wel echt heel veel dingen die ik nu anders doe – en zou doen. Heb jij dat ook? Dat je terugdenkt aan toen je voor het eerst dat team van dertig had, en je denkt: oh, dat moest ik wel echt even leren?
Mark: Uiteraard, uiteraard. Ik vind het lastig om één voorbeeld te geven, maar ik merk dat je altijd door moet leren – en ook altijd door blijft leren. En dat doen wij zelf nu nog, als onze eigen directie van Robeco. Zijn wij ook als team continu nog aan het leren. Omdat er elke dag momenten zijn die een leermoment voor je zijn. En daar open en transparant met elkaar mee bezig zijn, elkaar ook durven aanspreken als dingen wat minder lekker lopen of minder goed gaan – dat maakt iedereen beter. Het individu, maar zeker ook het team.
Jeroen: Karel, ik praat nog even zodat jij ook nog een beetje kan nadenken of je toch nog een voorbeeld te binnen schiet van die eerste leidinggevende rol. Want dat is altijd wel interessant, vind ik zelf. Want bij mezelf, als ik erop terugkijk, dan denk ik: ik moest echt leren dat als… En dat komt al een beetje in de buurt van waar jij net op hintte, denk ik. Namelijk, dan ging iets niet goed – en dan moet je wel de rust bewaren en niet de stress gaan overbrengen. Dat moest ik heel erg leren. Dan schoot ik zelf… De stress klinkt misschien wat zwaar, maar ik ging de stress overdragen aan het team.
Mark: Ja, ik snap wel een beetje wat je zegt. En kijk, ik heet Den Hollander, dus ik ben een ongelofelijke Nederlander. We weten allemaal: Nederlanders kunnen nogal direct zijn in hun uitingen. Nou, hier zit zeker iemand die zichzelf daarin heeft moeten ontdekken. Dus ik kan me absoluut herinneren dat ik in mijn eerste leidinggevende jaren echt wel te boek stond als iemand die geen blad voor de mond nam. Vrij direct was in zijn reacties. Toen had ik het tot tien tellen nog niet helemaal geleerd, en daardoor was ik heel primair in mijn reacties. Dat leidde natuurlijk soms ook wel tot wat fricties. Het positieve daarvan is overigens ook dat, als mensen je wat langer leren kennen en weten wie je bent, ze begrijpen dat je het allemaal doet vanuit de juiste intenties. Met goede bedoelingen. En dat er geen verborgen agenda is. Wat dat betreft ben ik altijd al een behoorlijk open boek geweest. Maar wat je zegt: je leert, zeker als je jong bent. Dan ben je nog heel primair. Je hebt gewoon minder levenservaring. En uiteindelijk voeg je dat in de loop der jaren toe.
Jeroen: Ik wil zo uitgebreid stilstaan bij jouw huidige rol als CFO in de board van Robeco, en wat dat allemaal inhoudt en met zich meebrengt. Maar eerst nog even een vraag over jouw loopbaan tot dit punt — het moment dat je deze rol aanvaardde. Zijn er cruciale momenten geweest in jouw loopbaan waarvan je nu zegt: die zijn heel belangrijk geweest voor mijn vorming, of voor het feit dat ik uiteindelijk op deze positie terecht ben gekomen?
Mark: Misschien zijn er wel drie momenten geweest in die afgelopen ruim dertig jaar vermogensbeheer. Eén daarvan is: ik heb een hele lange carrière gehad binnen ABN AMRO Asset Management. Daar heb ik heel veel verschillende functies gedaan — van belegger, wat ik net al vertelde, maar ook productontwikkeling. Ik heb zelfs prospectussen geschreven en klantadvisering gedaan. In het midden van de kredietcrisis werd ABN AMRO Asset Management overgenomen door Fortis Investments. Ik heb dat best ervaren als een pijnlijk proces. Ik heb het altijd een beetje gezien als kapitaalsvernietiging van al het moois wat er was binnen ABN AMRO Asset Management. Ons team was een van de weinige beleggingsteams die de due diligence van Fortis heeft overleefd, dus ik mocht blijven — met het hele team. Maar ik kwam er vrij snel achter dat het cultureel een ander bedrijf was. En daarmee niet per se een slecht bedrijf, want ook daar gebeurden hele mooie dingen. Maar cultureel was het anders. Het was hiërarchischer, een andere manier van werken. Dat heeft me toen doen besluiten om te kijken: wat is de volgende stap? Dus dat heeft me echt gevormd. Toen ben ik bij ING Investment Beland terechtgekomen, min of meer in een vergelijkbare functie. In 2012 vertrok de CRO bij ING Investment Beland, en op een of andere manier kwamen er toen toch een aantal mensen bij mij op de schouder kloppen: “Hé Mark, zou dat niet wat voor jou zijn?” En heel eerlijk, Jeroen, ik had dat nooit bedacht. Iedereen heeft het altijd over carrièreplanning en ambities, maar die heb ik eigenlijk nooit echt op die manier gehad. Dus op een bepaalde manier is het bijna toeval dat ik in die Chief Risk Officer-rol destijds bij ING Investment Beland in de directie ben beland.
Jeroen: Is het toeval, of was het gewoon omdat je heel hard werkte en plezier had in wat je deed?
Mark: Ik denk dat dat natuurlijk meespeelt. Kijk, als mensen op je schouder kloppen om te vragen of iets wat voor jou is, dan zijn er blijkbaar competenties die ze in je zien. En dan moet je ook zelf overtuigd zijn dat je dat kunt. Dat heeft natuurlijk meegespeeld. Maar het begint ook bij mezelf: is dat iets wat ik zou willen? En was ik ervan overtuigd dat ik het ook zou kunnen? Dus ik heb er ook wel even over gedaan.
Jeroen: Had je die twijfel?
Mark: Nou, het was niet echt twijfel, maar ik wilde dat puzzelstukje wel voor mezelf leggen. Kan ik dit ook? En dan ga je alles afpellen. Dan ga je kijken: wat heb ik de afgelopen jaren gedaan in de sector? En toen kwam ik eigenlijk wel tot de conclusie: ik moet dit beetpakken. Ik ga dit doen. En ik kan dit. Wat ook meespeelde, is dat ik een bepaalde visie op risk had. En eigenlijk heb ik de baan ook wel geaccepteerd na gesprekken waarin ik de kans kreeg om die visie tot uiting te brengen.
En dat was echt een visie. Ik had altijd een beeld van risk, van wat voor soort mensen daar werken. En daarmee wil ik het helemaal niet in een negatief daglicht zetten, maar vaak zijn het een beetje de politieagenten van het bedrijf. Die heel veel ‘nee’ zeggen. En ik heb daar een andere visie op. Natuurlijk zijn er altijd elementen die niet mogen en niet kunnen – je moet grenzen stellen. Maar er zijn zoveel dossiers waar ook andere oplossingen mogelijk zijn. Dus ik probeer risk echt neer te zetten als een functie waar je dingen vanuit andere perspectieven moet kunnen bekijken. Andere oplossingen zoeken.
Ik benader het altijd als een soort conditionele ‘ja’: onder welke voorwaarden kunnen we risico’s wél accepteren? En met die visie en overtuiging ben ik destijds in die baan gestapt.
Voice-over: Dit is de Leaders in Finance Compliance Podcast.
Jeroen: Ik heb enorm de neiging om nu meteen door te gaan op die visie. Ik heb daar allerlei vragen over. Ook die ‘conditionele ja’ vind ik een hele mooie uitspraak. Maar nog even voor de zekerheid en de structuur van dit verhaal: je zei twee, misschien drie cruciale momenten. Eén was dan van ABN AMRO naar Fortis en uiteindelijk naar ING. Daarna die C-level rol. En was er nog een derde?
Mark: Ja, er was een derde. Ik ben uiteindelijk gestopt bij NN Investment Partners. En toen heb ik vrij bewust besloten om er een jaar tussenuit te gaan. Dus ik heb toen een sabbatical genomen. Ook echt voor mezelf, om eens op een rijtje te zetten: wat wil ik nu verder?
Jeroen: Welke leeftijd had je toen ongeveer?
Mark: We praten over 2018. Dus dat is zo’n zeven, acht jaar geleden. Dat was voor mij wel een belangrijk moment. Het waren best open jaren geweest in de directie van NNIP, met hele mooie dingen om aan te werken: een IPO met ING en Nationale Nederlanden, de verkoop van heel veel entiteiten als gevolg van de staatssteun destijds. En ik wilde voor mezelf echt nadenken: wat wil ik verder?
En het mooie van dat jaar is geweest: ik heb heel veel andere dingen gedaan. Ik ben een commissarissenopleiding gaan doen. Ik ben uiteindelijk vinoloog geworden – ik heb ook nog eens een passie voor wijn. Maar uiteindelijk is dat jaar voor mij ook het moment geweest waarop ik besloot: nee, ik wil terug de sector in. Dit is wie ik ben. Dit is wat mij enthousiast maakt. Dit is mijn passie. En op die manier ben ik ook teruggekeerd naar de markt. En uiteindelijk bij Robeco beland.
Jeroen: Mooi hoe je het beschrijft. En je beslist dus heel bewust: ik neem een sabbatical. Ik neem even afstand om te kijken waar ik sta, waar ik naartoe wil. Je gaat dan wel allerlei dingen doen, want het is duidelijk dat jij een bezige bij bent.
Mark: Ja, stilzitten kan ik niet.
Jeroen: Nee, je wordt vinoloog, je doet commissarissenopleiding… ik weet niet wat je allemaal nog meer gedaan hebt. Was het in het begin van dat sabbatical toch ook even een beetje leeg, en eng/spannend? Omdat je natuurlijk geleefd wordt in die banen daarvoor – je agenda is gepland, allerlei mensen werken om je heen, doen dingen voor je – en dan opeens: bam.
Mark: Dat is spot on, Jeroen. Ik kwam er ook echt in de eerste weken achter dat het tropenjaren waren geweest. Ik was ook oprecht moe. Er kwam echt een soort moeheid over me heen die me deed beseffen: het is eigenlijk wel goed om even een stapje terug te doen. En ook dat is een belangrijk moment. Want dat betekent dat ik in mijn huidige rol die balans echt goed wil houden. Ik zit in een vergelijkbare rol bij Robeco, maar ik heb wel geleerd – ook door die sabbatical – om op een hele gebalanceerde manier mijn rol uit te voeren.
Jeroen: Wat ik misschien wel het mooiste aan het verhaal vind – ik vind alles daar mooi aan – is specifiek het feit dat je ook bewust weer kiest om die industrie in te gaan. Dat betekent dus dat de liefde echt is. Want als je even afstand neemt, dan kun je dat pas echt bepalen.
Mark: Ja, absoluut.
Jeroen: Nu waar ik het al twee keer over had – en nu nog meer – ik wil heel graag horen: wat valt er allemaal onder een CFRO-functie? Veel van de luisteraars zitten ook in het compliance- en riskdomein. Om toch nog eens even goed af te bakenen, als dat überhaupt mogelijk is, want het is een hele brede rol. Maar wat valt er in jouw visie allemaal onder de CFRO-rol?
Mark: Die rol heeft een enorme evolutie doorgemaakt. Wat ik al zei: toen ik ooit begon in de sector, bestond de rol eigenlijk helemaal niet. Dus dat is een rol die de afgelopen dertig jaar een enorme ontwikkeling heeft doorgemaakt, en zeker ook de laatste paar jaar. Je merkt dat – naast het identificeren van risico’s, je risicobeleid neerzetten, de beheersing, wet- en regelgeving – dat is een beetje het theorieboekje van de ‘R’ in de functie. Maar inmiddels is die functie echt doorgeëvolueerd naar veel meer. Je bent veel dichter en nauwer betrokken bij strategische advisering, dus ook om naar de strategische risico’s te kijken.
Jeroen: Wat bedoel je met de meest strategische risico’s?
Mark: Je bent natuurlijk als bedrijf bezig om langetermijnvisies te ontwikkelen. Waar wil je naartoe tenderen? Ook dat gaat gepaard met scenario’s, met doordenken en daarop adviseren. Ook dat is een veel belangrijkere rol geworden voor de risk officer in het bedrijf.
Jeroen: Heb je daar een voorbeeld van, zodat ik goed kan begrijpen wat je met strategische risico’s bedoelt?
Mark: We zijn bij Robeco natuurlijk een internationale vermogensbeheerder. We hoeven er niet omheen te draaien dat alle ontwikkelingen die we om ons heen zien gebeuren, impact hebben – ook op de korte termijn. Maar waar je vooral over moet nadenken is: wat willen we daarmee op de lange termijn? In welke regio’s wil je actief zijn, voor wie, en waarom? Ook dat zijn vraagstukken waarbij de risk officer tegenwoordig veel meer betrokken is dan in het verleden.
Een andere component – en die vind ik zelf heel belangrijk – is dat de risk officer ook echt een aanjager is geworden van diversiteit en inclusiviteit. En daar ben ik heel erg van overtuigd. Ik denk dat we het daar eerder in dit gesprek ook over hadden: het meenemen van andere perspectieven in het denken over oplossingen. Juist diversiteit en inclusiviteit zijn daar cruciaal in. Want als ik als Nederlander alles beschouw vanuit het Nederlandse perspectief, dan doen we niet altijd de juiste dingen in een internationaal bedrijf als Robeco. Het kan best zijn dat dat binnen een cultuur als die van Japan of ergens anders in Azië heel anders ligt.
Jeroen: Ja, van de hout, vrij belangrijk voor jullie.
Mark: Zeker.
Jeroen: In de aan de houten structuur, ja.
Mark: Dus juist een divers landschap is cruciaal, ook voor de risk officer, om zijn baan goed te kunnen uitvoeren.
Jeroen: Ja, mooi dat je dit punt maakt in deze tijd. Tenminste, vind ik hè. Maar daar zijn mensen het ongetwijfeld niet mee eens. Waarom vind je dat die rol ook bij de risk officer hoort?
Mark: Hij hoort ook bij de rol van de risk officer. En dat heeft te maken met mijn visie op risk. Omdat, wat ik al zei: nee zeggen is heel makkelijk. En als Nederlander zijn we daar heel goed in. Maar in een internationaal landschap met meerdere culturen is het zó belangrijk om al die verschillende aspecten en perspectieven in ogenschouw te nemen bij de keuzes die je maakt, maar ook bij de risicoacceptatie – of juist geen acceptatie. Dat is gewoon zo verschillend. Om een heel klein voorbeeld te noemen, en dat zit wat meer in de compliancehoek: als je het over gifts en entertainment hebt. Dat heeft in Europa een heel andere lading dan bijvoorbeeld in Japan. Daar is het heel gebruikelijk om bij bepaalde gebeurtenissen een kleine gift te geven aan een klant. Terwijl dat in Nederland, of in andere Europese landen, bijna verboden is. En dat verschillende perspectief is cruciaal.
Jeroen: Mooi voorbeeld. Je noemt – ik zit ondertussen mee te schrijven – het riskbeleid, de wet- en regelgeving, strategische risico’s, diversiteit, inclusiviteit. De financerol zit ook nog bij jou, want je hebt vaak in een board de CRO en de CFO apart. Jullie hebben ervoor gekozen om dat bij één boardlid te beleggen.
Mark: Ja.
Jeroen: Die rol neemt neem ik aan ook veel van jouw tijd in beslag?
Mark: Ja, ik denk dat als ik het een beetje afpel, het ongeveer een 50/50-taakverdeling is. Ik hou dat niet precies bij, maar dat zal het ongeveer wel zijn. Ik heb natuurlijk ook nog legal en compliance in de portefeuille. En dat is – ik noem het altijd een mooie, complexe cocktail van verantwoordelijkheden. Maar die passen me heel goed. Ik zeg altijd: het is eigenlijk wel een heel goed huwelijk. Want er zitten zoveel raakvlakken en zoveel overlap tussen die functies. En juist die alignment opzoeken, dat vind ik heel mooi. En natuurlijk zijn er ook conflicts of interest. Natuurlijk moet ik als CFO ook een beetje op de centen letten. Maar als er bepaalde risico’s in het bedrijf zich voordoen of aan de horizon verschijnen en daar investeringen voor nodig zijn, dan kan dat soms een spanningsveld opleveren. Maar ik heb geleerd om daar heel goed mee om te gaan. En om er ook echt voor te zorgen dat je ontzettend goede mensen in je teams hebt.
Jeroen: Ja, want heel praktisch kan het zijn dat je je zorgen maakt over een bepaald risico. En dan zeg je: op dat onderwerp moeten we gewoon twintig extra mensen aannemen. Maar dan komt de CFO in jou om de hoek kijken, die denkt: twintig man keer, ik noem maar wat, een ton – dan zijn we weer twee miljoen verder. Dat is toch niet echt goed voor het cashbudget.
Mark: Exact, en dat zijn natuurlijk precies de dilemma’s waar ik ook wel van houd. En dat betekent dat de kwaliteit van de mensen in je team ontzettend belangrijk is. Dat zij mij ook helpen om deze – noem het maar – dilemma’s op te lossen.
Jeroen: Deze lijst is ontzettend lang. Ik heb soms het idee dat de CRO, of de CFO in jouw geval, nog extremer veel op z’n bord heeft liggen. En ik wil bij allemaal heel graag wat zijpaadjes bewandelen. Maar eerst even: zijn er nog andere grote thema’s die we vergeten, die ook onder jouw verantwoordelijkheid vallen? Eentje zou ik willen toevoegen: gewoon jouw bestuursfunctie. Je bent bestuurder, dus je bent verantwoordelijk richting de RvC, richting alle andere stakeholders, je moet verantwoording afleggen. Dat is natuurlijk heel belangrijk – ook richting investeerders, en jullie eigenaar.
Mark: En de toezichthouder.
Jeroen: Juist, de toezichthouder. Dus al het externe én interne toezicht. Dat is denk ik ook fors. Mis ik nog andere grote thema’s? Niet dat dit nog niet genoeg is, hoor – het lijkt mij al bijna onmenselijk.
Mark: Nou, het is niet onmenselijk. Ik geniet ervan.
Jeroen: Je kijkt er ook heel blij bij.
Mark: Je luistert niet, maar ik word er echt vrolijk van. Ja, absoluut. Ik heb gewoon een passie hiervoor. Maar je vergeet één hele belangrijke, en dat is de klant. Ik denk dat de risk officer altijd al wel connecties met klanten had, maar dat is wel toegenomen. En dat komt weer terug op dat vertrouwen. Kijk, veel klanten en consultants willen gewoon zien: is dit een bedrijf waar ik mijn geld aan toevertrouw? Zijn de processen op orde? Zijn de controles afdoende? Voldoen ze aan de wet- en regelgeving? Hebben jullie de juiste systemen om te zorgen dat mijn portefeuille binnen het risicobeleid past dat we met de klant afspreken? Dus ook klantcontact is een niet onbelangrijk onderdeel van de portefeuille.
Jeroen: Voordat we die zijpaden gaan bewandelen, even een klein blokje echte getallen. Dat kan ik met iemand die CFO is én econometrist ongetwijfeld vrij gemakkelijk naar boven krijgen. Hoeveel mensen werken er ongeveer bij Robeco?
Mark: Iets meer dan duizend.
Jeroen: Hoeveel landen?
Mark: Vijftien, uit mijn hoofd.
Jeroen: Deze quiz gaat heel goed.
Mark: Ik denk dat het er vijftien zijn. Eind april zaten we bijna op 230 miljard aan klantvermogen.
Jeroen: Ik weet nog dat ik een paar jaar geleden KM van Baartwijk interviewde. Toen was het 200 miljard.
Mark: We groeien lekker. Natuurlijk helpen de financiële markten daarbij. Maar ik kan ook wel zeggen dat we een gezonde instroom van onze klanten hebben. Dat is altijd het mooiste compliment dat je kunt krijgen.
Jeroen: Laten we bij de klant beginnen. Wat zijn jullie belangrijkste klanten? Wat voor soort partijen zijn dat?
Mark: Dat zijn vooral institutionele klanten aan de ene kant. Dan moet je denken aan pensioenfondsen, verzekeraars. Maar ook corporates, family offices en dat soort partijen. De andere tak van sport zijn onze distributeurs. Dus banken, grote financiële instellingen waar onze fondsen wereldwijd op het platform staan. En daarmee bedienen we uiteindelijk de retailklant. Maar wij doen zelf geen directe retailklanten meer. Daarvoor hebben we een aantal jaar geleden een partnership gesloten met Van Lanschot.
Jeroen: Stel, je krijgt een groot mandaat om 20 miljard te beleggen en beheren voor een klant. Ben je als CFO dan zelf ook nog betrokken bij dat salestraject? Kom je op een bepaald moment ook een presentatie geven? Zit je erbij, of meestal niet zo direct?
Mark: Dat is minder. Het hangt een beetje af van de fase in het proces. Het kan soms wat meer aan het einde van zo’n traject zijn. Dat de klant zegt: laat ons ook nog even kennismaken met de risk officer. Als we nog een soort laatste sanity check willen doen: met wie hebben we nou eigenlijk te maken? En wie stuurt die club nou aan? Dan gaat het om risicomanagers die in de gaten houden dat de belegger blijft voldoen aan wat we hebben afgesproken. Dus dat wel, maar ik ben absoluut niet betrokken bij de initiële fases van sales. Dat moeten we vooral overlaten aan de mensen die daar meer voor geknipt zijn. En dat ben ik niet.
Jeroen: Op vertrouwensgebied waarschijnlijk wel. En dat is toch uiteindelijk waar het om draait. Ik zou het bestrijden, maar goed. Ik snap wel dat je ook veel andere dingen te doen hebt, na deze opsomming. Nog één ding over die markt – dus uiteindelijk over die klanten. Ik vind het een onmetelijk groot bedrag, 230 miljard. Tegelijkertijd zijn er natuurlijk clubs die met biljoenen werken. Soms actief, maar vaak ook passief. Zijn we nou groot of klein in deze wereld? Een beetje een lastige vraag misschien. Maar het gaat een beetje richting: waar zitten we in die consolidatie? Zitten we daar aan het begin of aan het einde?
Mark: Ja, dat weet ik niet — of we aan het begin of aan het einde zitten. Dat gebeurt nog steeds in de sector. We hebben een servet-tafellaken-discussie. Voor Nederlandse begrippen zijn wij een grote speler.
Jeroen: Eén van de grootste, denk ik.
Mark: Een paar pensioenfondsen, Achmea… Er zijn nog een paar andere partijen die ongeveer vergelijkbare assets hebben. De consolidatieslag zal niet ophouden.
Jeroen: Zien jullie jezelf als een hele grote speler, of meer als een niche-speler?
Mark: Ik denk dat we ons deels als een niche- en deels als een grote speler zien. En we maken daar natuurlijk ook keuzes in. We zijn een actieve vermogensbeheerder, met duidelijke speerpunten. Een groot deel natuurlijk in de kwantitatieve hoek, met een belangrijke link naar Sustainable Investing — dat is onderdeel van ons DNA. We zijn behoorlijk groot in credits, in emerging markets. En we zijn onlangs begonnen met ETF’s. Maar dan echt actieve ETF’s.
Jeroen: Dat hoor ik vaker bij jullie: actieve ETF’s. Voor mij zijn dat een soort van twee dingen die niet samen kunnen. Maar dat kan dus blijkbaar wel?
Mark: ETF’s zijn eigenlijk gewoon een vehikel.
Jeroen: Voor de mensen die het niet weten: Exchange Traded Funds.
Mark: Exchange Traded Funds. Die dagelijkse — of eigenlijk real-time — liquiditeit hebben. Die van origine natuurlijk zijn opgetuigd voor passief beleggen, om de benchmarks te volgen. Maar eigenlijk is het gewoon een vehikel. En dat vehikel is gewoon heel efficiënt.
Jeroen: Jullie hebben dit tijdelijk in de markt gezet. Ik weet niet precies hoe lang, maar loopt dat goed?
Mark: Dat loopt hartstikke goed. Dat loopt eigenlijk boven verwachting goed.
Jeroen: Wie neemt het dan vooral af? Wat voor soort partijen?
Mark: Zowel wholesale-klanten — dus waar de fondsen op het platform staan, met andere woorden de retailbelegger — maar we zien ook best wel veel institutionele partijen die interesse tonen, en er inmiddels ook in belegd zijn.
Jeroen: Mooi. Ik kan me voorstellen dat het een combinatie is van de kosten laag willen houden, maar toch een actieve component erin willen hebben.
Mark: Exact. En toch een andere vorm van liquiditeit. Want je kunt gewoon sneller en efficiënter erin handelen.
Jeroen: Ja, dat is helder. Je noemde net iets anders, wat toch niet onbelangrijk is, lijkt mij: het voldoen aan en compliant zijn met wet- en regelgeving. Nu hoor ik ook vanuit de branchevereniging Dufas — waar jullie ook bij aangesloten zijn, neem ik aan — altijd wel wat geklaag… of misschien wat negatief klinkt dat… maar in ieder geval kritische geluiden over de hoeveelheid wet- en regelgeving. Heb jij daar ook een mening over?
Mark: Ja, ik heb daar wel een mening over. Maar ik denk dat er altijd goede intenties achter wet- en regelgeving zitten. Wat natuurlijk wel zo is, is dat het niet per se afneemt. En wat het soms lastig maakt, is dat de volatiliteit ook toeneemt. Dat hebben we natuurlijk ook met CSRD gezien. Dat is een beetje de wet- en regelgeving rond de publicatie van—
Jeroen: De Corporate Sustainable Reporting Directive.
Mark: Waarbij ondernemingen, en waaronder dus ook Robeco, verplicht zijn om veel meer informatie beschikbaar te maken en te disclosen. En ik denk dat dat wetgeving is die absoluut heel veel bijdraagt. In de roadmap ook naar net zero toe op termijn. En die de transparantie vergroot. Daar zaten natuurlijk bepaalde tijdslijnen aan gekoppeld. En dat is nu bijvoorbeeld weer verdaagd. Aan de ene kant kun je zeggen dat dat prettig is, want bedrijven hebben nu wat meer tijd om de zaakjes op orde te brengen. Aan de andere kant hebben heel veel partijen ook al kosten gemaakt om wél de deadlines te halen.
Jeroen: En het is een onderwerp waarop jullie je ook onderscheiden?
Mark: Voor een deel wel, denk ik. We zijn eigenlijk al bijna 100% compliant. En we gaan er ook mee door, omdat we daar ook echt in geloven — dat het ook echt waarde toevoegt. Maar voor Robeco is het ook best lastig, omdat andere partijen er nu langer over mogen doen, waardoor ook voor Robeco bepaalde data weer vertraagd beschikbaar gaat komen. En die volatiliteit in de wet- en regelgeving is niet per se iets wat ik toejuich. Want dat leidt ook gewoon tot additionele kosten, tot additionele onzekerheid.
Jeroen: Dus eigenlijk is die volatiliteit misschien wel vervelender dan de hoeveelheid?
Mark: In mijn optiek wel.
Jeroen: Want ik kan me voorstellen dat iets als, om er maar even eentje te noemen, bijvoorbeeld DORA ook wel weer een aardige inspanning is — denk ik — om het Digital Operational Resilience Act…
Mark: Ik kan verklappen dat dat behoorlijk wat capaciteit, resources en geld heeft gekost om dat bij Robeco ook allemaal in te richten. Maar dat vind ik wel een stuk wet- en regelgeving dat waarde toevoegt. Dat heeft ook echt bij Robeco tot veel meer inzicht geleid in de ICT-risico’s die er zijn, in de hele keten van serviceproviders. En daarmee toch ook ons meer inzicht gegeven in de afhankelijkheid van technologiebedrijven of bepaalde concentratierisico’s die je hebt. Dus dat is een stuk wetgeving waarvan ik denk: ja, dat voegt waarde toe. Ondanks dat het inderdaad heel veel interne capaciteit opeet en een kostenplaatje heeft.
Jeroen: Is er ook een voorbeeld waarvan je zegt: dat is wetgeving waar ik… ik weet niet of je je daar aan durft te wagen in deze podcast, maar waarvan je zegt: nou, daar ben ik toch op z’n minst wat genuanceerder over — laten we het zo formuleren?
Mark: Ja, vind ik lastig. Vind ik lastig. Kijk, ik ga altijd wel uit van de goede intenties van wet- en regelgeving. Want uiteindelijk is het altijd allemaal bedoeld om, in the end, meer stabiliteit en meer transparantie in de sector teweeg te brengen — wat uiteindelijk leidt tot een beter product voor de klant.
Jeroen: Je noemde net dat legal & compliance ook onder jou valt. Dat staat natuurlijk heel dicht bij wet- en regelgeving, in ieder geval op een aantal vlakken. Ik ben benieuwd naar jouw mening. Als je dat combineert met wat je eerder zei — dat je wil bijdragen aan oplossingen, en dat het te makkelijk is om altijd maar ‘nee’ te zeggen — dan hoor ik je eigenlijk zeggen: vanuit de risk-functie wil je meedenken met de doelstellingen van het bedrijf. Vind jij dat legal & compliance, niet per se binnen jouw eigen bedrijf — dat zou flauw zijn — maar in de hele financiële sector in Nederland, soms te behoudend is?
Mark: Oeh, dat weet ik niet. Dat weet ik eigenlijk niet.
Jeroen: Hoe is dat bij jou dan?
Mark: Kijk, een van de belangrijke stappen die ik zelf heb gezet binnen Robeco — als je kijkt naar risk, legal & compliance, dat zijn natuurlijk drie functies met veel overlap — is dat je heel duidelijk moet afspreken: wie doet wat, en wie is waarvoor verantwoordelijk? Zeker als je kijkt naar legal en compliance, die allebei een rol hebben in het volgen van wet- en regelgeving, dan is het ontzettend belangrijk om af te bakenen: wat doet legal, en wat doet compliance?
Compliance is dan toch degene die, denk ik, meer en meer de rol moet hebben van: voldoet de medewerker en het bedrijf aan de wet- en regelgeving? Terwijl legal juist meer de partij is die vooruitkijkt: welke wet- en regelgeving komt eraan? Die maakt als het ware een assessment of plan: wat moet er gebeuren — in dit geval binnen Robeco — om te blijven voldoen aan die wetgeving die eraan komt? En die zorgt er ook voor dat er een implementatietraject in gang wordt gezet. En dat is meteen het bruggetje: waar eindigt dan eigenlijk mijn rol als Chief Risk Officer?
Jeroen: Ja, daar ben ik wel benieuwd naar.
Mark: En die rol stopt, denk ik, op het moment dat er echt strategische keuzes gemaakt moeten worden. Dat doet de Chief Risk Officer niet alleen — dat doe je gezamenlijk in de directie, met advies van de Raad van Commissarissen en je aandeelhouder. Ook de operationele implementatie hoort daar niet meer bij. Ergens houdt het op. Maar het blijft wel de taak van legal en compliance-medewerkers om te zorgen dat er een plan ligt en dat helder is wat er moet gebeuren.
Jeroen: Ja, alle inzichten verschaffen. En daarmee maak je het, zou ik zeggen, ook makkelijker om scenario’s te ontwikkelen: welke opties hebben we in strategische keuzes? Het klinkt een beetje abstract, maar ik denk dat…
Mark: Nee, het klinkt misschien abstract, maar zo werkt het in de praktijk.
Jeroen: Dan zitten we nu op zo’n 80, 90 procent van dit gesprek en wil ik toch nog even naar de situatie in de wereld. Ik kwam gisteren terug van een cybersecurity-event, waar CISO’s, CTO’s, de AIVD, een voormalig cybercrimineel, enzovoort bij aanwezig waren. En als ik één woord zou moeten kiezen dat de hele dag werd geroepen, dan is het ‘weerbaarheid’ — of resilience, in het Engels. Vind jij dat een beetje een buzzword, of zeg je: nee, dat vat het eigenlijk goed samen?
Mark: Nee, dat is geen buzzword. Het is superbelangrijk.
Jeroen: Want wat is het nou eigenlijk, voor jou?
Mark: Nou, kijk. We moeten er als bedrijf gewoon op voorbereid zijn dat we een keer gehackt worden. Ik ben ervan overtuigd dat dat een keer gaat gebeuren.
Jeroen: Dus het is niet meer alleen maar aan de protection-kant, om het te voorkomen?
Mark: Nou, daar begint het natuurlijk. Ik wil de kans absoluut minimaliseren dat het gebeurt – en daar doen we van alles aan. Maar veel belangrijker voor mij is de stap daarna. Het moment dat het zo is, dat een hacker binnenkomt, dat we dan voorbereid zijn. Dat we het snel ontdekken. Dat we voldoende maatregelen hebben genomen om te zorgen dat ze niet meteen overal toegang toe hebben. Dus dat je netwerkscheidingen hebt. Dat je het snel detecteert. Dat je ook, als het bij serviceproviders gebeurt, direct doorhebt wat er aan de hand is. Nou, dat is weer een mooi linkje naar DORA. En de hele resilience-kant binnen DORA. Dus we zijn daar heel actief mee bezig. We huren gewoon professionele hackers in die zich even flink mogen uitleven. En: probeer maar eens binnen te komen. Want het begint aan de voorkant. Die protectie moet er zijn. Het is een soort wapenwedloop. Wie loopt er voorop? Maar ik ben er gewoon van overtuigd dat Robeco voorbereid moet zijn op het moment dat het wél gebeurt.
Jeroen: Er was gisteren – ik geloof dat het de CTO van Rabobank was, maar ik weet het niet honderd procent zeker – die zei: als je het van een afstand bekijkt, dan zijn Europeanen nog steeds vooral gericht op protectie, op het voorkomen. Terwijl grote delen van de wereld veel meer kijken naar: “Ga er maar van uit dat het gebeurt.” En daar lijk jij meer in dat kamp te zitten. Van: ja, we moeten alles doen om het te voorkomen, maar ga er ook vanuit dat het gebeurt. En kijk vooral hoe snel je weer op twee benen kunt staan.
Mark: Nou, dat is een valide opmerking, Jeroen. En dat is ook het gesprek dat we bij Robeco hebben. Maar ik persoonlijk ben misschien inderdaad al een stapje verder. En dat is ook iets wat we nu al steeds meer in gang zetten bij Robeco – om er gewoon nog beter op voorbereid te zijn.
Jeroen: Wat is je grootste zorg? Want er zijn er zo ontzettend veel. Je kunt er zo twintig opnoemen van wat er allemaal kan gebeuren – van stroomuitval tot geopolitieke zaken.
Mark: Ja, stroomuitval hebben we natuurlijk onlangs gehad.
Jeroen: Heb jij daar iets van meegekregen in Spanje?
Mark: We hebben daar ook een kantoor.
Jeroen: Hoe ging dat? Werd jij ’s nachts gebeld?
Mark: Ik ben daar zeker over geïnformeerd, en vrij snel ook. Onze medewerkers zaten op kantoor en konden eigenlijk weinig kanten op.
Jeroen: Hoe weerbaar waren jullie daar?
Mark: Ik denk dat dat heel goed gegaan is.
Jeroen: Hoe ging het dan? Want er waren juist wel wat gaten. Of gingen mensen naar huis?
Mark: We hadden zeker een acht gaten, maar de mensen konden natuurlijk… Het openbaar vervoer was er niet, dus de mensen moesten op kantoor blijven. En we hebben er… Kijk, in dit geval is het ook een saleskantoor van ons. Dus we hebben daar niet de meest—hoe zeg je dat—de meest cruciale functies van Robeco in Spanje. Het zijn met name de salesmensen en de mensen die met de klant praten. Maar het triggert wel weer een leermoment: zijn we hier nou ook voldoende op voorbereid, als dit in Nederland gebeurt? Waar Robeco wél de hele keten heeft en waar we veel meer… Ook dat is weer zo’n moment, wat ik zeg: blijf leren. Dus voor ons was het absoluut een leermoment.
Jeroen: Wat zie je als de grootste risico’s voor jullie?
Mark: Dat blijft de datakant. Kijk, natuurlijk… En daar zijn de hackers natuurlijk uiteindelijk ook op uit.
Jeroen: Gegevens van klanten?
Mark: Gegevens van klanten, uiteraard.
Jeroen: Want assets wegsluizen zal niet zo moeilijk zijn?
Mark: Nee, dat wordt wel heel lastig. Ik moet zeggen, dat zie ik niet… Dan moet ik overigens even knock on wood, zeggen ze weleens. Dat mag je eigenlijk niet doen in deze podcast. Fingers crossed. Maar die kans acht ik vrij klein. Maar het feit blijft: je databescherming is cruciaal.
Jeroen: Vaak hebben risk officers het ook over black swans. Kun je daar iets mee? Behalve accepteren dat dat kan gebeuren? Want je moet het in kaart brengen, want dan zijn het geen black swans meer.
Mark: Exact, exact. Dus dat blijft lastig, Jeroen. Kijk, wat je wel kunt doen is natuurlijk… Als een black swan event zich voordoet: wat gebeurt er dan? En daar kun je je wel op voorbereiden. Kijk, ik las laatst een vrij leuk artikeltje van Taleb — de black swan guru, noem ik hem altijd maar. Die vroeg zich ook af, als we nou terugkijken naar de gevallen in Amerika: de verkiezingen. De uitslag van de verkiezingen is natuurlijk geen black swan event, het was bijna binair. Maar het gedrag van Trump — dat zou je toch misschien wel kunnen kwalificeren als een black swan event. Maar uiteindelijk is het zo dat de manier waarop hij met de handelsconflicten omgaat, handelsoorlogen als we het extremer willen formuleren… Kijk, de beurzen, dus de financiële markten, reageren daar eigenlijk wel weer op zoals je dat zou verwachten. En daar kun je je dus ook op voorbereiden. Je zou kunnen zeggen: het gedrag van Trump is een soort black swan event. Maar de manier waarop de financiële markten daarop hebben gereageerd, is eigenlijk wel weer wat je mocht verwachten. En daar kun je je dus ook goed op voorbereiden.
Jeroen: Dat is wel interessant. Laten we daar een voorbeeld van nemen. Ik denk dat het niet helemaal onverwacht kwam dat Amerika een stapje werd gedowngraded door de rating agencies. Het lijkt er ook op dat het best zou kunnen dat dat nog een of twee of drie keer gebeurt. Dat is zeker niet onwaarschijnlijk. Het hoeft niet te gebeuren, maar het is in ieder geval geen black swan. Het is een realistisch scenario. Wat kun je daar dan uiteindelijk precies mee? Betekent dat dat je moet bepalen dat je minder assets in Amerika gaat zetten? Zijn dat dan de keuzes?
Mark: Dat zou een keuze kunnen zijn. En dan hangt het er een beetje vanaf. Dan kom je meer op het terrein van beleggen. Dan hangt het er een beetje vanaf wat voor type beleggingsstrategie we met elkaar hebben. Als wij een 100% Amerikaanse aandelenstrategie beheren voor een klant, dan heb je weinig keus.
En dan is het uiteindelijk ook meer de vraag: past het nog binnen de risk appetite van de klant zelf? Dan zal de klant daar keuzes in moeten maken, of die nog voor 100% in Amerika belegd wil zijn. Maar wij beheren ook multi-asset portefeuilles, waar je natuurlijk veel meer vrijheid hebt in de keuzes die je maakt. En daar is het natuurlijk cruciaal dat beleggers binnen multi-asset nadenken: past dat nog? Wat is het belang van je aandelenportefeuille in Amerika daarbinnen? En wat doe je met U.S. Treasuries, als dat wellicht op termijn wat minder een veilige haven blijkt te zijn? En wat doe je met de valuta? Want ook de dollar staat onder druk. Ga je die dan wel of niet afdekken? Of ga je wel of geen positie innemen in die valuta? Het hangt ook heel erg af van het type beleggingsstrategie dat de belegger beheert. En de risk officers zijn dan met name belangrijk. Die portefeuille moet wel blijven voldoen aan alles wat we vooraf met de klant hebben afgesproken, en moet binnen de restricties blijven die er zijn.
Jeroen: Eén ding is me in ieder geval duidelijk geworden tijdens dit gesprek: je moet van complexiteit houden. Je moet op heel veel schaakborden tegelijk willen spelen. Maar — dat hebben we niet besproken — je moet ook goed ‘nee’ kunnen zeggen. Want anders ga je verdwalen in allerlei details. Ik wil tot slot graag een paar tips bij jou verzamelen, voor verschillende soorten mensen. Allereerst: een tip voor de starter bij Robeco, of de starter in de vermogensbeheerindustrie. Heb je daar iets specifieks voor?
Mark: Ik zou bijna zeggen: ga een paar jaar werken binnen risk and compliance. En dat zeg ik eigenlijk tegen alle generaties, maar zeker ook tegen de jongere generatie. Want het heeft soms het imago dat het wat minder sexy is. Binnen het vermogensbeheer moet je vooral belegger zijn — want dat is waar het om draait. En natuurlijk draait het daar om. Dat is de n-zin van je bedrijf. Maar als je het vermogensbeheer echt van binnen en buiten wilt leren kennen, dan moet je gewoon een paar jaar bij risk and compliance gaan werken. Want dat is dé plek waar je eigenlijk het hele bedrijf ziet. Je ziet daar alles langskomen. Dus het is een fantastische leerschool.
Jeroen: Eerder nog dan het klantengewerk.
Mark: Want dat moet ook, denk ik, als ik het goed hoor. Tuurlijk moet dat ook, maar je kunt niet alles. Maar als je echt het hele bedrijf wil leren kennen: ga eens een paar jaar werken binnen Risk & Compliance.
Jeroen: Mooie tip. En dan, wat ik al zei, tips verzamelen. De tip voor de compliance officer. Misschien wel de Chief Compliance Officer, maar het mag ook gewoon iemand zijn die in de compliance-organisatie werkt. Wat zou je hem of haar adviseren?
Mark: Dat onderwerp hebben we eigenlijk nog niet eens echt heel erg aangestipt in deze podcast. Dan kom je wat meer op het creëren van een risicobewuste cultuur. Want uiteindelijk – en dat vind ik misschien wel de belangrijkste rol van de compliance officers – is het om het over gedrag te hebben. En dat je een omgeving wil creëren in het hele bedrijf die transparant is. En dat is super ingewikkeld. En dat gaat ook niet overnight. Dat is iets wat lang duurt, en wat je ook niet alleen maar vanuit de compliance-afdeling kunt doen. Dat is echt heel erg top-down gedreven natuurlijk. Maar het is zó belangrijk dat je een omgeving creëert waarin mensen transparant zijn over dingen die minder goed gaan, over incidenten die gebeuren, maar zich ook veilig voelen om dat te durven delen binnen het bedrijf. Zonder dat mensen het gevoel hebben dat ze daarop worden afgestraft. Want dat moet vooral niet gebeuren.
Jeroen: De enige manier om dat te doen is het goede voorbeeld geven. Of zijn er nog andere dingen die je kan doen? Het is het allerbelangrijkste.
Mark: Natuurlijk moet je het voorbeeld geven. De rolmodelling is hier cruciaal. Maar tuurlijk kun je er heel veel aan doen met opleiding. Dat is natuurlijk ook waarom we binnen Robeco een heel groot programma een aantal jaar geleden al zijn opgestart. We noemen dat Accelerate, wat heel erg bedoeld is om het creëren van zo’n veilige basis – en dat mensen ook de echt moeilijke gesprekken op een veilige manier met elkaar durven aan te gaan. Ook dat draagt heel erg bij aan het creëren van een risicobewuste cultuur binnen Robeco.
Jeroen: Ja, want ik denk dat als je de cultuur op orde hebt – tussen aanhalingstekens, want het is natuurlijk nooit echt af, het is een never-ending project – maar dan voorkom je al zo ongelooflijk veel compliance-issues. In theorie zou je bijna geen compliance officer meer nodig moeten hebben, als mensen gewoon het juiste doen.
Mark: Maar dat is exact hoe ik er ook over denk. Uiteindelijk moet de insteek van compliance-mensen en risk-mensen zijn – en dat klinkt heel stom dat ik dit nu ga zeggen – dat ze zichzelf boventallig maken. Want dan weet je één ding: dan is de cultuur fantastisch op orde. Dan heb je die mensen eigenlijk helemaal niet meer nodig.
Jeroen: Of ze kunnen zich weer focussen op wat compliance en legal initieel vaak deden: namelijk gewoon de juiste interpretatie van wet- en regelgeving in de organisatie.
Mark: Dat klopt, dus die functies zul je altijd nodig hebben. Mensen binnen Robeco hoeven nu niet zenuwachtig te worden dat ze boventallig zijn – helemaal niet. Maar die mindset kan wel helpen om de juiste cultuur te bereiken.
Jeroen: Ik snap het helemaal, je moet het wel in context plaatsen.
Mark: Absoluut.
Jeroen: Dat doe je heel duidelijk, dus dat is helder. En dan tot slot: de tip voor de CFRO. Het is eigenlijk aan jezelf, maar laten we het nu maar eens richten aan alle andere CFRO’s in de financiële sector in Nederland. Heb je een tip voor hen? Of misschien voor jezelf?
Mark: Blijf leren. Dat is voor mij echt het allerbelangrijkste.
Jeroen: Wat bedoel je met leren dan? Opleidingen?
Mark: Niet per se opleidingen, maar gewoon blijven leren van alles wat je waarneemt, wat je ziet. Het grootste gevaar voor een chief risk officer is een soort zelfgenoegzaamheid: ik heb het allemaal wel gezien, het is op orde, ik maak me geen zorgen. En dat is gewoon nooit waar. Dus blijf leren. Pak alle leermomenten mee.
Jeroen: Hoe doe jij dat praktisch? Heb je mensen om je heen die dat tegen je zeggen?
Mark: Absoluut. En daar vraag ik ook om. Mensen moeten mij daarop coachen, mij daarop wijzen. En gelukkig heb ik dat wel bereikt.
Jeroen: Een geweldig mooi einde, wat mij betreft. Behalve als jij zegt: Jeroen, je gaf het net al aan, we hebben het niet over risk culture gehad, wat cruciaal is. Als je nog iets anders hebt waarvan je zegt: we hebben veel besproken hier, maar dit had echt nog op tafel moeten komen, dan is dit denk ik een goed moment daarvoor.
Mark: Ik kan niets bedenken. Volgens mij hebben we echt hele mooie onderwerpen aangestipt. Laten we het daarbij houden.
Jeroen: Mark, heel veel dank voor je tijd. Ik ben een stuk langer doorgegaan dan ik van plan was. Dat is denk ik alleen maar een teken dat ik het zo boeiend vond – en dat was ook zo. Dus nogmaals, veel dank, Martin Hollander, de CFO van Robeco. Dank je wel voor je tijd.
Mark: Veel dank, Jeroen.
Voice-over: Je luisterde naar de Leaders in Finance Compliance Podcast. Deze podcast werd mede mogelijk gemaakt door Deloitte, Rabobank, Cense, Kayak en Osborne Clarke. Meer weten of een reactie achterlaten? Dat kan via onze LinkedIn. Als je ons daar volgt, ben je bovendien altijd op de hoogte van nieuwe afleveringen. Natuurlijk zijn we je zeer dankbaar als je een review achterlaat en meer mensen vertelt over deze podcast. Vergeet ook niet te kijken naar de andere podcasts op ons kanaal – er zit vast iets tussen dat je aanspreekt. Bedankt voor het luisteren.