Voice-over: Dit is Leaders in Finance, een podcast waarin we op zoek gaan naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector. We willen onze partners hartelijk bedanken voor hun steun. Dat zijn Kayak, EY, MeDirect, en Roland Berger. Onze gast in deze extra aflevering heeft voor zijn leeftijd een profiel om u tegen te zeggen: Partner Financial Services bij EY en een autoriteit op het gebied van risicomanagement in een wereld vol onzekerheid.
Bram: De weerbaarheid tegen disruptie – en met name disruptie langs de as van IT – is eigenlijk het belangrijkste risico op de agenda van de CRO.
Voice-over: Tegelijkertijd is hij vader van twee. En ondanks de drukte thuis en op kantoor:
Bram: Mijn vrouw helpt me ongelooflijk om mijn agenda zo te managen dat ik bijna elke dag óf de kinderen naar school breng, óf met ze eet ’s avonds.
Voice-over: En hij heeft een boodschap voor iedere leider, juist nu:
Bram: De belangrijkste vraag is eigenlijk of je in staat bent om te gaan met onzekerheid en om in te spelen op zaken die we niet op ons netvlies hadden.
Voice-over: Onze gast is Bram van Sunder, partner bij EY,. Je host is Jeroen Broekema.
Jeroen: Welkom, luisteraars, bij een nieuwe aflevering – een extra aflevering – van Leaders in Finance. Hartstikke leuk dat je luistert. Vandaag heb ik bij mij aan tafel Bram van Sunder, partner Financial Services bij EY. Welkom, Bram.
Bram: Dankjewel.
Jeroen: We kennen elkaar al een aantal jaar en al zo lang hebben we het erover: wanneer kom je een keer op de podcast? Nou, ik ben blij dat we je nu hebben overgehaald om ook daadwerkelijk hier te zijn. We gaan eigenlijk twee dingen doen in dit gesprek. We gaan het hebben over een recent uitgekomen rapport – eerst in maart het bankdeel en in mei het insurancedeel – met als titel Risk Management: Strategic Opportunity in a Time of Turbulence. En het gaat allemaal over de rol van de CRO en alles wat daarmee te maken heeft. Daarnaast wil ik het natuurlijk ook even over jou hebben. Want ik vind het al heel boeiend om jouw loopbaan te volgen, en het lijkt me mooi om daar ook te beginnen. Misschien zou je jezelf eerst wat verder kunnen introduceren en kunnen vertellen hoe je in de consulting terecht bent gekomen?
Bram: Zeker. Erg leuk om hier te zijn. Mijn naam is Bram van Sunder. Ik ben dit jaar veertig geworden – dus ik hoop dat dat ook enige correlatie heeft met de mate waarin ik verstandige dingen zeg. Ik ben inmiddels vijftien jaar werkzaam bij EY, waarvan de laatste zeven jaar als partner in de adviespraktijk. Ik geef leiding aan een club collega’s die zich binnen de financiële sector bezighoudt met risk management, consulting en compliance. Dat is dus een heel breed spectrum. Je vroeg waarom ik in de consulting ben gegaan: ik ben daar terechtgekomen nadat ik in 2007–2008 een tijd in China heb gewoond. Daar heb ik mijn eerste stappen als ondernemer gezet. Ik ben daar begonnen met een compagnon, om Nederlandse – en uiteindelijk ook een aantal Duitse en Belgische – ondernemers te helpen om zaken te doen in China. Enorm interessant. Maar uiteindelijk ben ik in 2008, in goed overleg met mijn toenmalige vriendin (inmiddels mijn vrouw), teruggekomen naar Nederland. Toen heb ik mijn aandeel in de firma verkocht. En ik dacht: waar kan ik nou op een goede manier veel ervaring opdoen en veel verschillende dingen zien? Nou, dat was in de consulting. EY is een prachtig bedrijf – ik had daar ooit als student al mee kennisgemaakt. En daarna is er natuurlijk een hoop “fout gegaan”, want het idee was ooit om snel weer ondernemer te worden. Maar vijftien jaar later zit ik hier nog steeds met heel veel plezier bij EY. Dus de plannen zijn wat veranderd, maar dat was de stap richting consulting.
Jeroen: Mooie introductie. Een paar follow-upvragen. Allereerst China – want het is nu natuurlijk volop in het nieuws, toen ook al. Zijn er bepaalde dingen waarvan jij zegt: ja, dat heb ik daar toch first-hand meegemaakt en daar heb ik nu nog steeds iets aan in mijn manier van kijken naar China?
Bram: Oeh, dat zijn er denk ik best een paar. Maar ik denk dat het eerste wat nu meteen bij me opkomt, de manier is waarop men in China nadenkt over de lange termijn. Wij noemen dat hier, of we kennen dat als, de planeconomie. Maar wat ik daar destijds bijvoorbeeld zag in de manier waarop infrastructuur werd ontwikkeld, is dat eigenlijk het grote plan heilig is. En de middelen die daarvoor ingezet moeten worden—daar vinden wij, zeker vanuit een westers perspectief, vaak iets van. Maar men is daar heel planmatig en gestructureerd bezig. En ik heb toen al gezien dat je daarmee, zeker op de lange termijn, heel veel kunt bereiken. Terwijl wij hier—je hoeft maar naar de praktijk in Nederland of de landen om ons heen te kijken—best veel moeite hebben om vanuit alle complexiteit nog tot echte langetermijnplanning te komen. Dus dat vond ik destijds fascinerend aan de Chinese economie en het leven daar. En dat is eigenlijk, denk ik, niet veranderd.
Jeroen: Een mooi voorbeeld. En toen je daar woonde—had je toen het gevoel: ik moet oppassen met wat ik zeg? Of kon je eigenlijk alles zeggen wat je wilde?
Bram: Nee, ik heb me daar in die zin nooit onveilig of beperkt gevoeld. Wat je wel merkte, is dat er in de maatschappij natuurlijk beperkingen zijn. De voorbeelden kent inmiddels denk ik iedereen—je kon bijvoorbeeld wel in Google zoeken, maar er waren een heleboel dingen die gewoon geen zoekresultaat opleverden. Dat is een praktijk waar mensen mee leven. En qua onderwerpen die je bespreekt met mensen: je merkte vaak dat ze daarin hun voorkeuren hadden, en soms ook voorzichtig waren bij bepaalde thema’s.
Jeroen: Nog wel eens terug geweest?
Bram: Ja, ik mocht onder andere in 2018 terug. Heel erg leuk. En ook wel confronterend om te zien hoe snel zo’n land verandert. Tien jaar later—nou ja, dezelfde rivier stroomt nog steeds door Shanghai, en ik wandelde er met mijn vrouw langs, maar er waren een heleboel dingen totaal anders dan wat ik daar tien jaar daarvoor had meegemaakt.
Jeroen: Even een andere follow-up vraag. Ik zat even snel te rekenen—je zegt: ik ben net veertig geworden, en je was zeven jaar daarvoor al partner. Dan was je dus 33, dat is jong toch? Of niet? Om partner te worden. Klinkt in ieder geval als heel jong.
Bram: Ja, nou, zeker ook als ik zelf terugkijk—ik vind mezelf nog steeds niet heel oud, maar 33 was zeker jong. Dat klopt. Ik heb in die zin ook veel geluk gehad, en heel veel hulp gehad om op jonge leeftijd die stap te mogen maken.
Jeroen: Maar dat geeft me nog niet genoeg inzicht in hoe dat dan kwam. Dan moet ik eigenlijk andere vragen stellen. Maar toch—er zijn vast wel wat ingrediënten die je kunt delen over hoe je snel partner wordt. Dat vinden sommige mensen denk ik best interessant.
Bram: Nou ja, ik denk dat daar een paar dingen in samenkomen. We spraken al even over het stukje ervaring opdoen als ondernemer. Dat maakte het voor mij, als ik terugkijk, iets makkelijker om als consultant in een commerciële rol terecht te komen. Je comfortabel voelen in gesprekken met klanten, over opdrachten, over het commercieel maken van je werk—dat is denk ik één aspect. Maar ik denk dat het belangrijkste aspect is: de inhoud waar je mee bezig bent, en de collega’s om je heen die je helpen om daar succesvol in te zijn.
Ik mocht in 2014 terugkomen uit Londen, waar ik een tijdje had gewoond en gewerkt, ook voor EY. En toen kwamen in Nederland eigenlijk alle vraagstukken rondom de zorgplicht op: denk aan de rentederivaten, de woekerpolissen, maar ook de vraagstukken rond de anti-witwaswetgeving. En daar kon ik mijn ervaring van de jaren daarvoor heel goed op inzetten. Met heel veel support van collega’s, en met een aantal belangrijke klanten die veel vertrouwen in mij hadden, hielp dat om in vrij hoog tempo een portefeuille op te bouwen. En daarmee kon ik, opnieuw met steun van collega’s en de partnergroep om me heen, op jonge leeftijd die stap maken.
Jeroen: Nou, knap werk. Als je nou naar consulting kijkt – in jouw geval bij EY, een Big Four-kantoor – wat is dan wat jou betreft het leukste aan dat werk, en wat het minst leuke?
Bram: Nou, het leukste is denk ik – en dat was ooit ook de reden om bij EY te beginnen – de mensen en de cultuur. Dat is niet veranderd. Wat ik nu vooral heel leuk vind, is de diversiteit. Het voelt echt letterlijk als een snoepwinkel. Ik zeg heel vaak tegen mensen: ik mag leidinggeven aan een groep mensen waarbij ik eigenlijk altijd één ding zeker weet, en dat is dat ik bij lange na niet de slimste in de kamer ben. En dat is enorm fijn. Er zit ontzettend veel kennis en gedrevenheid, maar ook een cultuur van mensen die elkaar helpen en oprecht geïnteresseerd zijn in elkaar. Dat is voor mij echt een rode draad door mijn tijd bij EY.
Jeroen: Wordt er veel gelachen? Of is het alleen maar keihard werken?
Bram: Ik denk dat het een goede mix is. Er wordt op momenten zeker heel hard gewerkt, maar er is ook veel lol met elkaar. En er wordt uiteraard ook van alles ondernomen buiten het werk.
Jeroen: Dat was deel één van de vraag. Deel twee ging over: wat is nou het minst leuke aan het werk in consulting? Ja, ik dacht dat ik die misschien kon ontwijken…
Bram: Ja, ik denk dat het minst leuke soms de onduidelijkheid kan zijn. Onduidelijkheid over wat je de komende maanden gaat doen. Aan de ene kant is dat juist ook heel leuk – die afwisseling is precies waarom veel mensen voor consulting kiezen. Maar zeker als de wereld onzeker is – denk even terug aan de coronatijd, of aan de vragen die nu opkomen over de impact van wat er in de Amerikaanse politiek gebeurt – dan heeft dat ook direct zijn weerslag op jou als consultant of op jouw team. En dat kan soms best spannend zijn.
Jeroen: Snap ik. Er bestaat zo’n soort stereotype beeld van consulting. Ik weet intussen niet of die beelden altijd kloppen, of dat er een kern van waarheid in zit, of dat ze juist helemaal niet waar zijn. Maar dat beeld is wel: er wordt keihard gewerkt. Ik haalde het net al aan. Is dat zo? Of zeg je: dat valt mee? Of zit het ergens tussenin? En – B – ik weet uit betrouwbare bron dat je twee kinderen hebt. Is dat een beetje te combineren, of hangt dat ook af van het antwoord bij A?
Bram: Nou, dan zal ik met deel A beginnen — en dit keer deel B niet vergeten. Ja, ik denk zeker dat wij als consultants een beroep hebben dat behoorlijk intensief kan zijn. Er wordt bij tijden zeker hard gewerkt. Tegelijkertijd denk ik dat we, zeker in de afgelopen tien jaar, mede door feedback van nieuwe collega’s die soms op zoek zijn naar een andere werkbeleving of hun leven graag anders inrichten, beter zijn geworden in het vinden van balans.
Dat zit hem vooral in de mate waarin we mensen de flexibiliteit geven om hun leven in te richten zoals zij dat zelf willen. Het stereotype van lange dagen op kantoor waarbij je pas naar huis kunt als de baas vertrekt — daar zijn we allang van afgestapt. En voor mijn gevoel levert dat een veel betere balans op.
Als ik dan meteen doorga naar het tweede deel van je vraag: dat is ook precies de manier waarop ik zelf werk en privé goed weet te combineren. Daarin krijg ik veel hulp, zowel thuis als op het werk. Mijn vrouw is heel flexibel en geeft me alle ruimte om mijn keuzes te maken. En aan de andere kant heb ik Winnie — zij verdient het echt om genoemd te worden — die mij enorm helpt met het managen van mijn agenda. Daardoor lukt het me bijvoorbeeld bijna elke dag om de kinderen óf naar school te brengen óf ’s avonds met ze te eten. Dat is me ontzettend veel waard. Wat mij betreft mag werk daar nooit te veel invloed op hebben.
Jeroen: Ik kan me voorstellen — naast dat het belangrijk is voor jouw kinderen — dat het ook goed is voor je collega’s en je teamleden om te zien dat hun baas, dus de partner, dit voorbeeld geeft. Dan ben je als medewerker misschien ook eerder geneigd om je kinderen naar school te brengen, in plaats van te denken: “Daar heb ik geen tijd voor.”
Bram: Dat hoop ik zeker. En dat is ook absoluut een gesprek dat ik bewust probeer te voeren met mensen in mijn teams.
Jeroen: Ik zat even op de EY-website te kijken en las wat over jou. Daar staan van die kernwoorden bij elk profiel. Bij jou stond: optimist, constructive, relationship-focused en network-based mindset. Weet je nog of je die zelf hebt gekozen? Want ik denk eerlijk gezegd dat ze goed bij je passen.
Bram: Mooie woorden, inderdaad. Volgens mij heb ik ze niet helemaal zelf bedacht — ik kreeg destijds wat hulp. Maar ik denk dat het een redelijke omschrijving is, ja.
Jeroen: Ben je echt van nature een optimist, of is dat iets wat je hebt ontwikkeld?
Bram: Nee, ik denk dat ik dat van nature ben.
Jeroen: En waar zit dat in? Heb je een voorbeeld van een moment waarop je dacht: bij mij is het glas toch echt halfvol?
Bram: Ja, ik heb altijd wel iets van: what’s the silver lining? Dat is bij mij eigenlijk altijd het eerste waar ik aan denk. In elke situatie probeer ik te zien: wat is hier het voordeel van? En ik denk dat ik in de meeste gevallen ook vrij goed in staat ben om daar weer energie uit te halen.
Jeroen: En dan het laatste stukje: relationship-focused en network-based mindset. Dat vond ik interessant in het licht van de consultancywereld. Want ik kan me voorstellen dat je als partner dat echt nodig hebt. Of zijn er ook partners die puur inhoudelijk bezig zijn? Bestaan er generalistische en specialistische partners? Of zeg je: eigenlijk moet elke partner wel die relatiegerichte en netwerkgerichte kant in huis hebben?
Bram: Ik denk van wel. Zeker in landen als Nederland, waar adviespraktijken vaak letterlijk niet groot genoeg zijn — en opdrachten ook niet groot genoeg — om jezelf jarenlang alleen met inhoud en uitvoering bezig te houden. De meeste van mijn collega’s hebben altijd een mix. Je ziet wel dat sommigen uitblinken op bepaalde aspecten en daarin ook hun voorkeur hebben. In die zin is er veel diversiteit in de groep, ja.
Jeroen: Ik zei in de introductie dat we het vandaag ook gaan hebben over dat nieuw uitgekomen rapport rondom de CRO. Is dat ook een van jouw specialiteiten, de risicokant van de financiële sector?
Bram: Ja, dat is waar ik me de afgelopen vijftien jaar vooral mee bezig heb gehouden. Mijn klanten en persoonlijke relaties zijn met name mensen die in de zogenaamde ‘tweede lijn’ werken bij financiële instellingen – deels risicomanagement, deels compliance.
Jeroen: Interessant. Is dat toevallig zo gelopen of heb je daar bewust voor gekozen?
Bram: Dat is eigenlijk een beetje zoals het leven loopt. Toen ik terugkwam uit China en mijn studie weer had opgepakt, was ik na het afstuderen op zoek naar een werkgever. Ik dacht toen aan EY, omdat ik daar graag wilde terugkeren. Mijn idee was om mijn China-ervaring in te zetten en iets te doen met wereldwijde supply chains en logistiek. Maar EY zat op dat moment helemaal niet te wachten op een consultant in dat team, ondanks mijn enthousiasme. Toen werd me gevraagd: heb je er wel eens aan gedacht om in de financiële sector iets met risicomanagement te doen? Daar moest ik even over nadenken, want eerlijk gezegd had ik daar nog nooit bij stilgestaan. Zo is het eigenlijk gekomen. En tot op de dag van vandaag ben ik voor veel collega’s nog steeds niet die superspecialist, maar ik werk al jaren met veel plezier in dit vakgebied.
Voice-over: Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Jullie brengen deze rapportage uit op basis van een wereldwijde survey. Er is een bankversie en een insurance-versie. De titel – ik heb hem hier voor me – luidt Risk Management: Strategic Opportunity in a Time of Turbulence, met als ondertitel How CROs Are Protecting the Organization from Critical Risks and Increasing Their Value Contribution to the Business. Het is een samenwerking met het Institute of International Finance. Even praktisch: die survey, die jullie wereldwijd doen – zijn dat telkens dezelfde mensen of bekijken jullie per editie wie je uitnodigt? Hoe bepalen jullie dat?
Bram: We zijn vijftien jaar geleden aan de bancaire kant begonnen, inderdaad in samenwerking met het IIF. We zijn toen gestart met een groep die bestaat uit wat we nu de G-SIBs en non-G-SIB banken noemen – de systeembanken en de niet-systeembanken. Dat begon op basis van bestaande klantrelaties: partijen die we toen al adviseerden of waar we de accountant waren. Over de jaren heen is die groep gegroeid. Veel klanten die eerder meededen, wilden blijven deelnemen – mede omdat je als deelnemer een specifieke rapportage voor jouw instelling ontvangt, inclusief benchmark. Dat is natuurlijk een kleine incentive. Dankzij die groei en de samenwerking met het IIF hebben we nu een echt wereldwijde en representatieve groep instellingen, wat ook de kwaliteit van de inzichten in het rapport ten goede komt. Sinds ik bij EY werk, zie ik het elk jaar beter worden.
Jeroen: De data in het rapport zijn gebaseerd op 2024, toch? Dus de storm rondom Donald Trump zit er nog niet echt in, al voelt het bij het lezen alsof het al een beetje aankomt.
Bram: Klopt. De deelnemers hebben de vragenlijsten ingevuld nadat de verkiezingsuitslag in de VS bekend was. Dus er waren al ideeën over wat men kon verwachten. Maar de echte turbulentie van met name het eerste kwartaal – en inmiddels ook een groot deel van het tweede kwartaal – zit nog niet in dit rapport verwerkt.
Jeroen: Het zou dus zomaar kunnen dat – en dit is misschien een suggestieve vraag – de verschillen tussen werelddelen of economische blokken volgend jaar groter zijn als we dit rapport opnieuw bespreken.
Bram: Ja, dat is ook onze verwachting. En dat zien we nu al in sommige gesprekken terug. Over dit soort rapporten spreken we veel met onze relaties, en we merken dat op sommige onderdelen de verschillen tussen regio’s al duidelijk beginnen te ontstaan.
Jeroen: Er zit een mooie samenvatting in van de kernpunten uit het rapport. Jij zei tijdens ons vorige gesprek dat je die nog korter kon samenvatten, nog meer op hoofdlijnen. Zullen we daar eerst naartoe gaan? Wat zijn wat jou betreft de belangrijkste key takeaways?
Bram: Ja, graag. Want zo’n rapport als dit staat inderdaad vol met datapunten. Je kunt er op verschillende manieren naar kijken. Maar wat wij met onze teams – zowel in Nederland als internationaal – eigenlijk het meest uitlichten in gesprekken met onze klanten, zijn drie belangrijke takeaways.
De eerste is dat we, anders dan een aantal jaren geleden, zien dat onduidelijkheid – en daarmee emerging risks en externe factoren – echt het meest dominant zijn op de risicoagenda. Dat is eigenlijk de eerste conclusie. Het betekent dat de meeste van onze klanten heel erg op zoek zijn naar hoe ze veerkrachtig kunnen blijven. Hoe zorg ik dat ik snel kan inspelen op ontwikkelingen die ik misschien nog niet op mijn netvlies had staan?
En dan denk je aan bijvoorbeeld… Nou, we hebben de afgelopen jaren natuurlijk veel meegemaakt. Ik zei in het vorige gesprek ook al kort tegen je: het lijkt wel alsof het aantal black swans in de wereld alleen maar toeneemt. Een aantal jaar geleden had, ondanks alle berichtgeving uit China, niemand de echte impact van corona goed kunnen inschatten. Daar moest enorm op worden ingespeeld.
Als je kijkt naar iets recentere ontwikkelingen: de manier waarop de Trump-administratie is omgegaan met handel en economie – denk aan de invoering van tarieven – heeft ook veel onduidelijkheid veroorzaakt. Zelfs vandaag nog: de meeste van onze klanten hadden de afgelopen weken het idee dat ze redelijk goed begrepen wat er op hen afkwam qua Europese tarieven, om vanochtend dan toch weer in het nieuws te lezen dat het wéér is uitgesteld.
Jeroen: Ik zeg er even bij dat het vandaag 26 mei is – want tegen de tijd dat mensen dit luisteren, is er waarschijnlijk alweer van alles veranderd. Maar goed, dat was dus je eerste punt: external scenarios, black swans, emerging risks noemde je dat geloof ik. Wat zijn de andere twee?
Bram: Ja, zeker. De tweede is een bredere ontwikkeling die we al een aantal jaar zien toenemen: de noodzaak voor risk management-organisaties en de risicofunctie om te transformeren. De focus ligt steeds meer op het toekomstgericht werken – dus meer voorspellend kunnen zijn.
De belangrijkste reden of misschien wel katalysator daarin is de nieuwe wetgeving die draait om resilience, om weerbaarheid. In Europa gaat het dan om DORA – de Digital Operational Resilience Act. Die stelt vragen aan organisaties die eerder niet op die manier werden gesteld. Dat leidt tot het inzicht dat we vaak onvoldoende zicht hadden op end-to-end processen, en in het bijzonder op de afhankelijkheden in die processen – van derde partijen of interne onderdelen. Door die wetgeving komt dat nu veel duidelijker naar boven.
En dan meteen het derde punt uit de samenvatting: we zien dat de impact van al deze ontwikkelingen – dus zowel de toegenomen onzekerheid als de noodzaak om te transformeren – ook effect heeft op de skillsets, de mensen en de vaardigheden die we nodig hebben. Zowel binnen de hele organisatie als specifiek in de tweede lijn: risk management en compliance.
Organisaties zijn volop aan het nadenken: ben ik al klaar voor quantum? Of, iets meer in het hier en nu: haal ik al het potentieel uit AI – of zelfs agentic AI? Daar ga ik zo nog iets over vertellen. Maar het punt is: iedereen is bezig met de vraag of hun teams in staat zijn om mee te bewegen in een wereld die veerkrachtiger moet zijn, sneller verandert, en waarin veel meer onzekerheid zit.
Jeroen: Ik heb bij alle drie de punten wat follow-upvragen voor je, maar eerst nog even over het rapport en de cruciale rol van de CRO daarin. Soms heb ik het idee – en ik heb het geluk gehad om CRO’s van grote financiële instellingen te mogen interviewen – dat ze zich eigenlijk overal mee moeten bemoeien. Het lijkt bijna een soort CEO-functie geworden, zeker omdat risk zo in de kern van een financiële instelling zit. Hoe overzien ze dit? Jij spreekt er natuurlijk ook veel – nog veel meer dan ik, en ook inhoudelijker. Is het eigenlijk nog wel een rol die te behappen is? Ik stel veel vragen tegelijk, maar ze komen allemaal op hetzelfde neer: hoe prioriteer je überhaupt nog als CRO?
Bram: Ja, ik denk dat je dat goed ziet. Het is een uitdagende rol, en dat maakt het voor veel mensen ook buitengewoon interessant. Er zijn eigenlijk een aantal uitdagingen die je daarin kunt benoemen. Eén van de grootste, meer macro-uitdagingen, is: hoe zorg je dat je op elk moment in staat bent om met bekende risico’s aan de slag te gaan? Neem bijvoorbeeld een bank: hoe zorgen we dat we scherp zicht houden op kredietrisico’s, witwasrisico’s – die natuurlijk de laatste tien, vijftien jaar enorm zijn toegenomen – terwijl je tegelijkertijd weet dat er elk moment nieuwe zaken op je bureau kunnen belanden waar je direct op moet kunnen reageren?
Met name het goed managen van capaciteit, zorgen dat je kennis en kunde paraat hebt, en dat je kunt inspelen op nieuwe vraagstukken – of beter nog: dat je een stukje vooruit kunt kijken en anticiperen op wat er aankomt – dát is eigenlijk de kern van de uitdaging voor veel chief risk officers en hoofden risk & compliance die ik spreek. En dat maakt de rol inderdaad heel veeleisend, zeker in combinatie met de verantwoordelijkheid die je als senior manager hebt. Want op sommige onderdelen is er gewoon weinig ruimte om fouten te maken.
Jeroen: Nee, en om het heel concreet te maken: de aansprakelijkheid gaat ook gewoon omhoog. Dit rapport gaat natuurlijk over de hele wereld, maar als je het even tot Nederland beperkt, zie je bijvoorbeeld bij het AML-dossier dat de persoonlijke aansprakelijkheid flink toeneemt. Dus wat je zegt: de ruimte voor fouten is echt klein. Dat vraagt om een profiel van de CRO dat mooi aansluit bij die skillset op het hoogste niveau – iemand die ongelooflijk veel verschillende dingen moet kunnen. Je zegt: je kunt je enigszins voorbereiden, maar het zijn ook vaak black swans – daar kun je je lastig op voorbereiden. Misschien met scenario’s, maar zelfs dan. Zijn die scenario’s eigenlijk nog wel te maken? En krijgen organisaties die functies überhaupt nog goed ingevuld? Je zit niet in executive search, maar je ziet natuurlijk wel veel wisselingen – je kent bijna iedereen in Nederland.
Bram: Jawel, ze krijgen het meestal wel ingevuld. Maar je ziet inderdaad dat het profiel van een typische chief risk officer – en ook van diens managementteam – de afgelopen jaren is veranderd. De diversiteit is toegenomen, zowel qua opleiding als qua eerdere functies binnen de organisatie. Je ziet bijvoorbeeld steeds vaker CRO’s die ook een rol in de business hebben gehad, of eerder hoofd interne audit waren. Dat vermogen om verschillende perspectieven samen te brengen en de business integraal te begrijpen, is echt belangrijk geworden. Toen ik vijftien jaar geleden in dit vakgebied begon, zaten er nog veel mensen met een meer traditionele, specialistische achtergrond die vanuit die hoek waren doorgegroeid. De huidige context stelt echt andere eisen aan een CRO en zijn of haar team.
Jeroen: Nog één ding over die CRO – overigens mooie voorbeelden, vind ik. Mensen die ik geïnterviewd heb, zoals Rein Gegraat bij ING, die natuurlijk ook een hele andere kant heeft gezien, maar ook chief compliance officer is geweest. Of Angelique Meddeler, die aan de voorkant van de organisatie heeft gewerkt en nu chief compliance officer is bij Rabobank – die geven precies dit punt weer. Nog één andere vraag over die rol van de CRO: in jouw rapport, jullie rapport, komt ook steeds naar voren dat die CRO naast al die risico’s moet beheersen – wat ik al een schier onmogelijke taak vind, maar goed – óók nog overal value moet toevoegen. Dus ik dacht: nou, hij of zij heeft wel genoeg op z’n bord, maar nee, hij of zij moet ook nog in staat zijn om bij te dragen aan de strategie van de organisatie en uiteindelijk aan value creation. En dat gaat niet alleen over financiële, maar neem ik aan ook non-financial metrics. Moet hij of zij dat ook nog doen. Is dat dan wel realistisch?
Bram: Ja, ik denk dat je die vraag, of beter gezegd die vereisten, vooral moet zien als – niet zozeer een tegenreactie – maar als een logische vervolgvraag aan een afdeling die de afgelopen 10, 15 jaar met een enorme toename van wet- en regelgeving te maken heeft gehad. Wat we nu veel zien is dat in grote financiële instellingen de tweede lijn – het samenspel van risk en compliance – enorm is uitgebreid, ook qua capaciteit. Daardoor ontstaat soms de beleving dat er veel regeldruk is in de organisatie: dat er veel wordt vastgelegd en opgevolgd. Dan komt vaak de vraag op: op welke manier helpt dit ons nu om dichter bij de klant te komen, beter in staat te zijn om risico’s eerder in beeld te krijgen, en misschien zelfs wel om bij innovatie en vooruitkijken eerder zaken als wet- en regelgeving of andere risico’s mee te nemen? Die vraag vertaal ik eigenlijk vaak langs die lijn. Ik zeg dan: we hebben nu enorm geïnvesteerd, we hebben veel kennis en kunde in de tweede lijn zitten – hoe zorgen we ervoor dat we daar ook in commerciële en strategische zin waarde van ervaren? En ik denk dat de meeste instellingen daar ook heel druk mee bezig zijn – en in sommige gevallen al enorm succesvol in zijn.
Jeroen: Ik zit nu even, terwijl je praat, hardop te denken – moet je me maar tegenspreken als ik het helemaal mis heb – maar is een voorbeeld daarvan: de tweede lijn investeert zwaar in de implementatie van de WWFT, alles rondom AML, dus: ken je klant veel beter. Daar komt het in de kern natuurlijk vaak op neer. En hoe dat dan ook weer te gebruiken is: het beter kennen van je klant voor commerciële doeleinden. Is dat een voorbeeld, of sla ik de plank helemaal mis?
Bram: Nou ja, ik denk dat daar zeker iets in zit – vooral als je nadenkt over de manier waarop een financiële instelling die klantreis vormgeeft. Want op het moment dat een bank, verzekeraar of vermogensbeheerder meer informatie moet ophalen of informatie beter moet onderhouden en up-to-date houden – wat is daarvan de weerslag op de eindklant? En kunnen we dat op een manier vormgeven die voor de klant plezierig is en misschien zelfs de relatie met de klant verbetert? Dat zijn vraagstukken waarin je de laatste jaren steeds vaker echt een belangrijke rol ziet voor een risk- of compliance officer. Die, met kennis van wet- en regelgeving en van wat de toezichthouder wil (en hoe die regels soms ook geïnterpreteerd worden), dat weet te vertalen naar een klantgericht proces – waarmee uiteindelijk ook de bank of verzekeraar in staat wordt gesteld om commercieel succesvol te zijn.
Voice-over: Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Een paar vervolgvragen op jouw drie kernpunten: emerging risks, the need to transform, en de skills/HR set die daarvoor nodig is. Eerst over resilience – dat woord hoor je natuurlijk overal, mede ook door jullie volgens mij. Waar je ook komt, op dit onderwerp gaat het daarover. Voor mij is dat vaak gerelateerd aan cybersecurity. Is dat op de agenda van de CRO ook een van de belangrijkste risico’s?
Bram: Ja, dat is het zeker. Is het nummer één zelfs? Ja, het is nummer één – en dat is eigenlijk al een aantal jaren het geval. De weerbaarheid tegen disruptie, met name disruptie langs de as van IT – inbraak op systemen, de impact daarvan op klantdata, op dataprotectie of zelfs de continuïteit van de organisatie – is eigenlijk het belangrijkste risico op de agenda van de CRO. En overigens ook van de supervisory board, want die stellen we in deze survey dezelfde vraag. Dat is eigenlijk al jaren consistent.
Jeroen: Want waarom is dat zo toegenomen?
Bram: Ja, dat heeft zich de afgelopen 10 à 15 jaar ontwikkeld door een aantal factoren. De technologische vooruitgang maakt het steeds makkelijker – de techniek die je nodig hebt om bijvoorbeeld cyberaanvallen uit te voeren is veel breder beschikbaar geworden. Vijftien of twintig jaar geleden was het aantal mensen dat toegang had tot zulke technologie, en de specialistische kennis ervoor had, veel kleiner. Tegenwoordig is dat een bijna op zichzelf staande, goed functionerende markt online – met name op het dark web. Dat is één aspect. Een ander aspect is de geopolitieke spanning, die de afgelopen 10 à 15 jaar weer helemaal terug is. En de laatste paar jaar zelfs nog meer dan daarvoor. We zien ook dat ‘state actors’, landen zelf, een nadrukkelijke rol zijn gaan spelen op dit gebied. Dat vergroot de noodzaak om ons – zowel op nationaal niveau als op individueel bedrijfsniveau – beter te wapenen tegen deze context.
Jeroen: Laatst was ik op een cybersecurity-event, en daar werd gezegd: Europa denkt nog steeds – natuurlijk niet iedereen, dat is een generalisatie – vooral vanuit het oogpunt van voorkomen, van bescherming. En iemand zei daar: de rest van de wereld denkt veel meer in termen van ‘het gaat sowieso gebeuren’. Heel concreet: de bankieren-app van een grootbank ligt gewoon een paar dagen plat. Het gaat dan veel meer over: hoe staan we zo snel mogelijk weer op twee benen? Ben je het daarmee eens, of zeg je: ik snap die Europeanen wel?
Bram: Nou, ik denk dat dat inderdaad klopt – dat we zeker de afgelopen jaren heel sterk gefocust zijn geweest op het voorkomen. Tegelijkertijd zie ik – mede als gevolg van regelgeving, maar ook binnen de sector en de politiek – wel een kentering. We zijn ons steeds meer bewust dat het niet de vraag is of er iets gaat gebeuren, maar wanneer het gaat gebeuren. En hoe we daar als samenleving op voorbereid zijn. En wat daarbij de rol is van sectoren zoals de financiële sector – en daarbinnen specifiek die van banken of verzekeraars. Ik zie ook steeds meer samenwerking ontstaan die sectoroverstijgend is.
Jeroen: Helder. En resilience – is dat nou een buzzwoord, of is het ook echt een alomvattende term voor wat er aan de hand is?
Bram: Ik denk dat het echt een alomvattende term is. Of je nu kijkt naar geopolitieke spanningen, handelsoorlogen of politieke ontwikkelingen – vanuit allerlei invalshoeken is het terecht dat weerbaarheid centraal staat. Denk bijvoorbeeld aan het nieuws van vorige week over het hoofd van het Internationaal Strafhof, die – door een geopolitieke aanleiding – ineens niet meer bij z’n e-mail kon. Dat roept meteen de vraag op: zijn we dan in staat, zijn we voldoende geëquipeerd, om daarmee om te gaan?
Jeroen: Je noemde de DORA al even, waar de R heel duidelijk voor resilience staat. Is de DORA – en dat vraag ik heel veel mensen, en ik krijg beide antwoorden, dat zeg ik er vast bij, echt 50-50 ongeveer – nou vooral een compliance-exercitie of draagt het ook daadwerkelijk bij aan het in kaart brengen van alle third party risks en de lijnen daarachter?
Bram: Ja, het is een compliance-vraag, maar ik ben er eigenlijk van overtuigd dat het met name een noodzakelijke exercitie bevordert en versnelt, die aansluit bij de vraagstukken van deze tijd. Ik ben zeker niet altijd fan van wet- en regelgeving – al zou je denken, in onze business is dat natuurlijk een goede aanleiding om meer werk te doen voor onze klanten – maar dit is wel een stukje wet- en regelgeving dat, denk ik, heel erg helpt in de awareness en in het daadwerkelijk stellen van de juiste vragen aan onze eigen bedrijfsvoering. En hopelijk leidt het ook tot concretere oplossingen die bijdragen aan de mate waarin we snel kunnen herstellen, kunnen inspelen op onzekerheid en op daadwerkelijke disruptie als die plaatsvindt.
Jeroen: En dan probeerde ik straks te vragen, rondom het thema AI, wat Agentic precies inhoudt. Toen zei je: daar komen we later nog op – dan moet ik dat wel waarmaken. Dus laat ik het bij deze nog een keer inzetten en proberen. Want AI is natuurlijk talk of the town, en ik zie het aan alle kanten ingezet worden – soms voor hele simpele dingen, soms ook al experimenteel voor best wel grote veranderingen. Maar eerst even over dat Agentic, want dat moeten we wel beantwoord hebben.
Bram: Het thema AI is inderdaad top of the agenda, zou ik zeggen. En waar we de afgelopen jaren denk ik met name bezig zijn geweest met generative AI en de large language models, stel ik me eigenlijk Agentic AI veel meer voor – of als ik het met klanten bespreek – als een volgende logische stap daarin. Om een concreet voorbeeld te geven: er zijn inmiddels veel financiële instellingen die gen-AI-toepassingen gebruiken, bijvoorbeeld om vragen over het beleid van de organisatie sneller beantwoord te krijgen – of zelfs te kunnen beantwoorden zonder dat een risk management– of compliance-medewerker daarbij betrokken hoeft te zijn. Je zou kunnen zeggen dat de vervolgstap is dat de persoon die nu nog die vraag stelt over het beleid, misschien wel zegt: ik kan een aantal stappen in dit proces zo uittekenen dat ik die kan laten uitvoeren door een agent. En dat zijn eigenlijk Agentic AI-toepassingen. Dus denk aan een proces waarbij we een klant een krediet proberen te verstrekken, en waarbij we in staat zijn het beleid zo vorm te geven dat we straks een agent hebben die eigenlijk zowel de kredietwaardigheid beoordeelt als meteen de onboarding van diezelfde klant doet, de noodzakelijke data uit publieke databronnen ophaalt, misschien zelfs ook een aantal verzoeken naar de klant stuurt, dat vervolgens verwerkt en het uiteindelijk besluitrijp aan de vergadertafel weet te brengen.
Jeroen: En brengt deze agent, deze AI-agent, ook iets richting de toezichthouder als het gaat om de uitlegbaarheid van wat hij aan het doen is?
Bram: Ja, dat zijn vervolgens de goede vragen die we daar natuurlijk met z’n allen aan moeten stellen voordat we eraan beginnen. Snappen we, en blijven we ook snappen, wat zo’n agent voor ons gaat doen? Is dat uitlegbaar? Blijft het ook acceptabel? Zijn er risico’s dat zo’n agent zich over tijd anders gaat gedragen? Dat hij gaat leren, en dat hij misschien zichzelf dingen aanleert die wij niet wenselijk vinden? Dat zijn allerlei vragen – en dan kom je op dingen als model risk management en AI governance, waar ik, met hulp van een aantal collega’s die daar enorm veel van weten, veel in gesprek ben met klanten. Want dat is inderdaad wel wat er nodig is, en zeker voor mijn belangrijkste klanten, die vooral met risicomanagement bezig zijn.
Jeroen: Het rapport – en jij ook al eerder in dit gesprek – heeft het over die HR en skillset die nodig is in deze tijd, met alle veranderingen en disruptie die we al een aantal keer zijn tegengekomen in dit gesprek. Dan rijst natuurlijk de vraag: is die nu onvoldoende? Zie jij bij veel financiële instellingen dat ze nog veel soft skills, ervaring, of gewoon een bepaald soort mensen missen die bepaalde dingen kunnen?
Bram: Met het risico dat je inderdaad – en dat zou ik ook zeker niet willen – mensen diskwalificeert, zien we natuurlijk wel dat de technologie zich zo snel ontwikkeld heeft. Mensen die, en daar reken ik mezelf ook toe, al 10, 15, 20 jaar of langer in het vakgebied zitten, hebben hun vaardigheden en ervaring in een andere context opgedaan. De hoeveelheid beschikbare data was toen anders, net als de technologie zelf.
Het gaat dan eigenlijk niet zozeer om de inhoudelijke kennis die je hebt, want ik ben ervan overtuigd dat veel van die kennis – neem bijvoorbeeld AI-ontwikkelingen – nu veel sneller toegankelijk is. Je kunt informatie sneller eigen maken of boven tafel krijgen. De belangrijkste vraag is daarom of je kunt omgaan met onzekerheid. In onze adviespraktijk horen we dan ook steeds vaker de term AQ, Adaptability Quotient. Dat is een construct waar we als team of afdeling over moeten nadenken: beschikken we over voldoende vermogen om met onzekerheid om te gaan en om in te spelen op onverwachte ontwikkelingen?
Dat vraagt nieuwsgierigheid én persoonlijke weerbaarheid. En dat zijn volgens mij ook de belangrijkste vragen die je jezelf moet stellen als je leiding geeft aan teams die zich met risicomanagement, compliance of bredere thema’s bezighouden.
Jeroen: Wat doen jullie zelf eigenlijk om bij te blijven? Want je zegt het zelf: je rekent jezelf ook tot die groep. En het lijkt me behoorlijk ingewikkeld om, naast dat je constant met klanten bezig bent, ook jezelf te blijven ontwikkelen. Dat kan deels via jobdeals, maar wat doen jullie nog meer – bijvoorbeeld op AI-gebied?
Bram: Dat is inderdaad een hele goede vraag, en ook iets waar we heel bewust tijd en energie in moeten steken. Binnen EY kan ik gelukkig gebruikmaken van een enorme hoeveelheid trainingsmateriaal en uitgebreide methodologieën die daarvoor beschikbaar zijn. We zijn ook een van de eerste organisaties die intern met een groot generatief AI-model zijn gaan werken. Dat stelt ons in staat om op een veilige manier te experimenteren en dingen uit te proberen.
Daarnaast is er een enorme hoeveelheid training beschikbaar, en we zorgen er ook voor dat we elkaar scherp houden om die trainingen daadwerkelijk te volgen. Want dat is denk ik een tweede belangrijk punt: informatie vinden is één, maar jezelf er ook tijd voor gunnen – en elkaar soms een beetje aansporen om er tijd aan te besteden – is minstens zo belangrijk.
Jeroen: Nog een paar laatste vragen. Eén gaat over klimaatverandering en climate risks. Dat was natuurlijk talk of the town in de financiële sector – en is dat deels nog steeds. Jullie hebben er ook een hoofdstuk aan gewijd. Maar toch, als je dit leest, lijkt het toch wat naar de achtergrond gedrukt. En ik als burger maak me daar wel zorgen over.
Bram: Die zorg deel ik ook. Zeker voor grote organisaties en financiële instellingen die in Europa actief zijn – en vooral als ze ook operaties hebben in Amerika of Azië – is dit een tijd waarin ze wat ik zou noemen een asynchroon landschap moeten navigeren.
Ik zie dat veel van onze klanten te maken hebben met een Amerikaanse operatie waar het momentum uit ESG echt volledig verdwenen lijkt. Sterker nog: sommige organisaties lijken zelfs te worden gevierd als ze zich terugtrekken en dat publiekelijk doen. Terwijl ze in Europa te maken hebben met de Europese Commissie én met een sociaal-maatschappelijk momentum dat in de kern niet is veranderd.
Daar ligt ook een uitdaging voor de politiek. Het Omnibus-pakket is een poging geweest om een soort middenweg te vinden. Maar dat is inderdaad zorgelijk – en het maakt het werk van bestuurders en van onze klanten er zeker niet eenvoudiger op.
Jeroen: Nee, en ik zou zeggen — maar dat is honderd procent mijn eigen mening — dat onder dat kopje van jou over die emerging risks, ja, op een bepaald moment komen die toch weer op de agenda. Want dan heb je, zoals laatst in Spanje… ik weet niet of dat met klimaatverandering te maken had, misschien helemaal niet, maar het zou zoiets kunnen zijn: dat opeens allerlei activiteit uitvalt, of een overstroming, of — nou ja, you name it — wat er allemaal kan gebeuren met klimaatverandering. Dus hij komt denk ik vanzelf weer op de agenda. Maar je hebt natuurlijk liever dat je er al eerder op anticipeert. Het is in ieder geval geen black swan meer, zou ik zeggen.
De laatste is: ja, wat moeten ze nou eigenlijk doen? Jullie hebben — ik had opgeschreven: op pagina 47 hebben jullie allerlei key actions genoteerd. Daar zou je uit kunnen putten. Je kunt het ook zo in één keer vanuit je eigen gedachte doen. Maar heb je bepaalde tips voor die CRO en zijn of haar team over wat ze nou echt zeker wél of juist níet moeten doen richting de toekomst?
Bram: Ja, er staan inderdaad in onze rapporten uitgebreide overzichten van acties die CRO’s kunnen nemen. En als ik daar zelf doorheen lees, zou ik er eigenlijk drie uit willen lichten — een combinatie van een aantal punten.
Ik denk dat de eerste is: zorg dat je — of je dat nou scenario testing of stress testing noemt — in staat bent om voor jouw eigen business goed en snel inzicht te creëren in hoe je omgaat met bepaalde schokken. En dat gaat er dan eigenlijk niet om dat je een glazen bol hebt, want de toekomst voorspellen kunnen we allemaal niet. Maar we kunnen wél kijken: wat zou er gebeuren als onze business geraakt wordt — of het nou gaat om de valuta waarin we handelen, of om een maatschappelijke schok? Denk terug aan een aantal schokken van de afgelopen tien jaar, bijvoorbeeld rond mensen die ineens niet meer gaan reizen, zakelijk of maatschappelijk verkeer dat stilvalt of verandert. Kunnen we dat snel vertalen naar impact op onze business — zowel financieel als niet-financieel?
Ik denk dat daar de uitdaging — zeker bij financiële instellingen — vaak niet zit in de kwantitatieve vaardigheden, want die zijn doorgaans ruim aanwezig. Maar: is er een manier waarop we onszelf goed organiseren? Zijn we in staat om daar de benodigde capaciteit voor vrij te maken? Want diezelfde vaardigheden zijn vaak al zwaar belast met andere wet- en regelgeving.
Een tweede punt is wat meer aan de zachtere kant: de cultuur en de organisatie. Goed kunnen inspelen op risico’s wordt een stuk makkelijker als iedereen zich in de organisatie bewust is van welke risico’s relevant zijn voor ons businessmodel. De term risk culture gebruiken we daar veel voor. Kunnen we zorgen voor een situatie waarin ook mensen aan de klantzijde van de organisatie — de business aan de voorkant — zich goed bewust zijn van de risico’s die voortkomen uit ons model? En van de risico’s die we wel of niet willen accepteren?
Daar hangt ook meteen het stukje vaardigheden aan vast: mensen in de tweede lijn die goed kunnen samenwerken met de eerste lijn, die begrijpen wat er speelt in de dynamiek met de klant, en die dat op een heldere manier kunnen overbrengen. Dan kom je ook weer terug bij het thema: waarde toevoegen als tweede lijn voor de business.
En de derde is, denk ik, toch wel: hoe zorg je dat je in je organisatie de juiste vaardigheden hebt — we noemden al even die adaptability quotient — en ook de nieuwsgierigheid en proactiviteit om met nieuwe technologie om te gaan? Dus organiseer jezelf daarop. Ik zeg vaak tegen klanten: als je een manier kunt vinden om — ondanks de druk op kosten en capaciteit — steeds weer een beetje ruimte vrij te houden om met nieuwe vraagstukken bezig te zijn, dan ben je al een eind. Of dat nu gen-AI of agentic AI is, of morgen de komst van quantum, maakt eigenlijk niet zo veel uit. Zijn we in staat om daar op een productieve manier over na te denken? Hebben we daar überhaupt de bandbreedte voor — zowel mentaal, organisatorisch als qua vaardigheden?
Jeroen: Prachtig, mooie opsommingen heb je. Dat is dan echt de typische consultant: prachtige opsommingen van punten en heel gestructureerd overgebracht. Voordat ik je uitgebreid ga bedanken, nog één vraag, Bram. Je hebt geen keuze, maar je wordt vandaag óf CEO óf CRO van een grote financiële instelling in Nederland. Wat kies je dan? Word je CEO of word je CRO?
Bram: Dan gaat denk ik het ondernemersbloed waar het niet gaan kan. Dus dan zou ik kiezen voor de rol van CEO. Want uiteindelijk direct bij de klant zijn, direct bij de eindklant zijn en naar de commercie kijken, heeft toch wel een speciaal plekje in mijn hart.
Jeroen: Je werkt natuurlijk voor alle subonderdelen van de financiële sector. Wordt het dan banking, insurance, asset management of fintech?
Bram: Ik denk dat de meeste van mijn collega’s dan zouden zeggen: laat hem zich dan maar met een fintech of een bank bemoeien. Want van insurance en asset management heeft hij toch wel een stukje minder verstand.
Jeroen: Je weet jezelf ook nog te relativeren. Bram van Sunder, Partner Financial Services bij EY – ik vond het ontzettend leuk om met je gesproken te hebben. Ik heb me niet aan mijn woord gehouden om het kort te houden, maar dat komt omdat je overal mooie antwoorden op hebt. En telkens dacht ik: dat is interessant, daar moeten we het ook nog even over hebben. Al die dingen heb ik mogen meepakken, dank daarvoor. Ik heb zo meteen een klein cadeautje voor je om je extra te bedanken voor de tijd die je hebt genomen om met Leaders in Finance van gedachten te wisselen – met mij van gedachten te wisselen. Dus heel erg leuk dat je dat hebt willen doen. En eindelijk, wat ik in het begin zei: we hebben er een tijdje over gedaan voordat je daadwerkelijk hier was, één op één, maar nu was het zover. En het deed totaal niet af aan de hoge verwachtingen die ik had – dus dank je wel.
Voice-over: Heel erg bedankt, Jeroen. Dit was Leaders in Finance. We hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig, en over wie wil je meer horen? Laat het ons weten via een review, op onze socialmediakanalen of gewoon direct via een e-mail. We kunnen het erg waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun: dat zijn Kayak, EY, MeDirect en Roland Berger. Benieuwd wat we nog meer allemaal doen? Volg ons of kijk op leadersinfinance.nl. Tot de volgende Leaders in Finance en bedankt voor het luisteren.