Je bent al meer dan 25 jaar bezig met arbeid, leiderschap en duurzame inzetbaarheid. Wat triggert jou persoonlijk in de huidige AI-transitie, zeker in de financiële dienstverlening?

Wat mij persoonlijk triggert, is dat AI de financiële dienstverlening tegelijk sneller én kwetsbaarder kan maken. Dit is een sector waar besluiten direct impact hebben op mensen: toegang tot financiële producten, risicobeoordelingen, klantacceptatie, fraude- en transactiemonitoring. Juist daar zie je dat AI niet alleen werk automatiseert, maar ook het speelveld verandert: operationele taken verdwijnen, terwijl de behoefte aan professionals die governance, compliance, model risk en ethiek kunnen borgen juist groeit.

En precies dát raakt mijn kern: duurzame inzetbaarheid gaat niet alleen over “banen behouden”, maar over werk zó ontwerpen dat mensen gezond, gemotiveerd en productief kunnen blijven; ook als technologie de inhoud van het werk opschuift. In mijn onderzoek werk ik onder andere met het concept werkvermogen: de mate waarin iemand fysiek én mentaal in staat is om te werken, nu en in de nabije toekomst. Dat wordt in een AI-transitie relevanter dan ooit, omdat werk kan intensiveren, veranderen of juist betekenisvoller kan worden en afhankelijk van keuzes die we nú maken.

Tot slot: de financiële sector opereert onder stevig toezicht. DNB en de AFM benadrukken dat AI alleen verantwoord kan worden ingezet met aandacht voor governance, risico’s en fundamentele rechten. Dat maakt deze sector bij uitstek een plek waar je kunt laten zien hoe je mensgericht én audit-proof innoveert.

Duurzaam werkgeverschap is jouw specialisme. Hoe ziet ‘duurzaam’ leiderschap eruit in een organisatie waar AI werk drastisch verandert?
Duurzaam leiderschap in een AI-gedreven organisatie is voor mij: mensgericht sturen op verandering, met evidence-based keuzes en een lange adem. Concreet zie je dat op drie niveaus:

1. Werk opnieuw ontwerpen (niet alleen automatiseren)
AI is geen HR-tool “erbij”; het is een aanleiding om rollen, taakpakketten en samenwerking opnieuw te ontwerpen. Duurzaam leiderschap betekent dat je samen met medewerkers kijkt: wat houdt waarde, wat kan slimmer, en wat vraagt menselijke beoordeling? En dat je dit stapsgewijs doet, met meten en bijsturen (plan-do-check-act), skillsgericht op zoek te gaan naar talenten en sterke punten van inzet menselijk kapitaal. Waarbij het sleutelbegrip “Slim technologie gebruik” is. Van slimme adoptie tot innovatief gebruik

2. Vitaal en vertrouwen-gedreven leidinggeven
Ik pleit al langer voor een preventieve benadering van duurzame inzetbaarheid: niet pas ingrijpen bij uitval, maar het werk zó inrichten dat mensen energiebronnen opbouwen, veerkracht ontwikkelen en zingeving ervaren. Vitaal of strength-based/sterke punten versterkend leiderschap vraagt voorbeeldgedrag, vertrouwen en echte aandacht voor wat werk met mensen doet.

3. Eerlijkheid, uitlegbaarheid en inclusie borgen
AI kan bias versterken, vooral in selectie, beoordeling en taakverdeling. Duurzaam leiderschap betekent dus ook: transparant zijn over waar AI wordt ingezet, menselijke regie organiseren en inclusieve keuzes maken. Dat sluit aan bij mijn werk rond inclusief werkgeverschap en de “mens centraal of human-centric design”-benadering.

Veel HR-professionals en managers voelen dat ‘er iets moet’ met de impact van AI, maar weten niet waar te beginnen. Waar zie jij dat ze nú het grootste verschil kunnen maken voor hun medewerkers?
Ik zie drie plekken waar je morgen al verschil kunt maken; zonder meteen een groot AI-programma op te tuigen:

1. Start met het echte gesprek: “Wat verandert er voor jou?”, Wat zijn jouw skills met betrekking tot slim technologie en AI gebruik en hoe kunnen deze skills door ontwikkeld worden?”
Breng stakeholders in kaart (medewerkers, leidinggevenden, OR, bestuur) en inventariseer behoeften en zorgen. Co-creatie werkt: betrek mensen vanaf het begin bij het uitdenken en uitrollen van veranderingen.

2. Ontwerp een leer-ecosysteem, niet alleen een training slim technologiegebruik
De belangrijkste skill voor HR in een snel veranderende wereld is leervermogen—en dat geldt óók voor teams. Organiseer leren in de praktijk, bijvoorbeeld via communities of practice, waarin mensen over teams/afdelingen heen van elkaar leren en het wiel niet steeds opnieuw uitvinden.

3. Bescherm werkvermogen: maak impact meetbaar en bespreekbaar
Gebruik duurzame-inzetbaarheid-indicatoren (zoals werkvermogen) niet als “HR-dashboard”, maar als startpunt voor betere keuzes in werkdruk, autonomie, herstel en ontwikkeling. Preventief sturen op werkvermogen voorkomt dat de AI-transitie onbedoeld leidt tot overbelasting of verlies aan motivatie.

En specifiek voor de financiële sector: verbind dit aan governance. AI vergroot de noodzaak van controleerbaarheid en menselijke toetsing—dat betekent óók investeren in slim technologie vaardigheden en rolhelderheid voor medewerkers die met modellen, data en beslissingen werken.

Naast jouw inbreng als expert is er in deze training veel ruimte voor peer-to-peer learning. Deelnemers brengen hun eigen casussen en dilemma’s in. Met wat voor vragen hoop jij dat mensen naar de training komen?
Ik hoop dat deelnemers komen met echte, scherpe praktijkvragen zoals:

• Welke werkzaamheden gaan bij ons écht veranderen door AI, en hoe herontwerpen we rollen zonder mensen kwijt te raken?
• Hoe organiseren we mens-machine samenwerking: wat moet “human-in-the-loop en human centric design” zijn en waarom? (zeker in risk/compliance)
• Hoe bouwen we aan leervermogen in teams—zodat AI niet iets is dat “ons overkomt”, maar iets dat we samen vormgeven?
• Hoe zorgen we dat AI in werving/doorstroom eerlijk en uitlegbaar is, en geen bias versterkt? (incl. inclusie)
• Welke indicatoren gebruiken we om te zien of mensen gezond, gemotiveerd en productief blijven tijdens de transitie? (

Peer-to-peer learning werkt dan als versneller: je leert elkaars aanpakken, valkuilen en “best practices” kennen, en vertaalt ze naar je eigen context.

Stel, je leest dit en je twijfelt of je je gaat inschrijven voor deze training. Welke vraag zou je jezelf moeten stellen om te bepalen of deze training op dit moment bij jou past?
Dan zou ik jezelf deze vraag stellen: “Ben ik bereid om de AI-transitie niet alleen technologisch, maar vooral mensgericht te leiden—zodat werk slimmer wordt én mensen duurzaam inzetbaar blijven?”

Als je voelt dat je daar verantwoordelijkheid in wilt nemen (of dat je organisatie dit van je vraagt), dan is dit een logisch moment om in te stappen. Want AI wacht niet—maar de manier waarop jij het ontwerpt, uitlegt en begeleidt bepaalt of het een productiviteitsproject wordt… of een duurzame, menswaardige vernieuwing.