Jeroen: Welkom luisteraars bij een nieuwe aflevering van de Leaders in Finance-podcast. Hartstikke leuk dat je luistert. Daar ben ik heel erg blij mee, want zonder luisteraars natuurlijk ook geen podcast. Deze week hebben we te gast Mariëlle Lichtenberg, de CEO van Blue Sky Group. Welkom, Mariëlle.
Mariëlle: Dank je wel. Leuk om hier te zijn.
Jeroen: Heel leuk dat je er bent en de tijd neemt voor Leaders in Finance en voor mij. Voordat we beginnen, wil ik graag de partners van de podcast bedanken voor hun steun. Het zijn EY, Mogelijk Vastgoedfinancieringen, Duna, Lepaya en Mastercard. Dank aan mijn partners.
Zoals altijd, traditioneel, spel ik graag de naam van mijn gast. Dat is Mariëlle, M-A-R-I-Ë-L-L-E, en dan Lichtenberg, dus L-I-C-H-T-E-N-B-E-R-G. Ter introductie het volgende. Mariëlle begon in 1995 bij Rabobank International en in bijna dertig jaar bij de bank vervulde ze uiteenlopende leidinggevende functies. Eerst in operations, betalingsverkeer en IT, later als directeur Particulieren en Private Banking bij Rabobank Utrecht. Daarna leidde ze marketing en distributie voor particuliere klanten en de digitale bank. Van 2017 tot 2024 was ze lid van de groepsdirectie, verantwoordelijk voor de particuliere klanten in Nederland.
Sinds oktober 2025 is Mariëlle CEO van pensioenuitvoerder Blue Sky Group, zoals ik eerder al zei. Daarnaast is ze lid van de raad van toezicht van Stichting Long COVID en toezichthouder bij 113 Zelfmoordpreventie. Tot slot: Mariëlle studeerde Europese studies aan de Universiteit van Amsterdam. Ze is 59, woont sinds kort in Bosch en Duin, is getrouwd en heeft met haar man twee dochters. Dat ter introductie, Mariëlle.
Mariëlle: Ja, klopt allemaal.
Jeroen: Nou, dat is mooi. Dat is een goede start in ieder geval. Als de helft niet zou kloppen, dan zou het toch vervelend zijn. Ja, waar ik eigenlijk mee wil beginnen: hoe anders is het leven nu als CEO van Blue Sky Group in vergelijking met jouw rol in de directie van de Rabobank, een van de grootste banken van Nederland?
Mariëlle: Ja, er zijn een paar dingen wel echt anders. Wat me heel erg goed bevalt, wat ik misschien van tevoren niet helemaal had uitgestippeld, is hoe het is om eindverantwoordelijk te zijn. Dus dat ik echt een bedrijf mag leiden op de manier zoals ik denk dat dat goed is, met mijn visie op leiderschap en alles wat dat behelst. Ik geniet er echt enorm van. En dat had ik misschien van tevoren niet helemaal bedacht.
Een tweede is: je kunt heel erg op een zogenaamd hele belangrijke, hoge positie zitten in zo’n hele grote corporate. Feit blijft dat je in zo’n hele complexe context heel veel indirecte beïnvloeding moet doen, alvorens je toekomt aan de dingen zo organiseren en voor elkaar krijgen zoals je zelf vindt. Ik vond het toen heel erg leuk. Ik heb van bijna elke dag bij Rabobank genoten, ook al was het af en toe pittig. Zeker in die laatste rol, dat is gewoon een verantwoordelijke topsportbaan. Maar ik ben me in deze maand dus heel erg bewust geworden hoe heerlijk het is dat je wat rechtstreekser besluiten kunt nemen en kunt handelen en daar ook heel veel sneller de impact van terugziet. Dus dat zijn wel twee grote verschillen.
Jeroen: Een paar follow-upvragen, want je bent wel de eindverantwoordelijke, dat noemde je net ook. Voelt dat op een manier ook zwaarder dan? Ook al is het natuurlijk een kleinere organisatie vergeleken met Rabobank?
Mariëlle: Ja, soms. Daar komen we vast nog over te spreken, want het bedrijf waar ik leiding aan geef, zit in een sector waar heel veel veranderingen zijn en ik heb ook echt wel te maken met een paar strategische uitdagingen. Ik denk dat ik daar wel even aan heb moeten wennen, aan die verantwoordelijkheid die je dan op je schouders voelt rusten. En tegelijkertijd kom ik toch weer tot de conclusie: je kunt alles geven wat je hebt. En misschien lukt het dan om die uitdagingen op een goede manier te keren. Maar het kan ook zijn, en dan geef ik nog steeds alles, dat dat anders gaat lopen. En je hebt geen toverstokje. Je kan alleen maar met alles wat je ooit hebt geleerd en gedaan en met een heleboel ambitie daarmee aan de slag zijn. En dan kan ik daar ook wel weer mee omgaan, heb ik gemerkt.
Jeroen: Het lijkt me heel raar. Volgens mij, als ik me goed heb laten informeren, zijn het iets van 200 medewerkers.
Mariëlle: 250, ja.
Jeroen: 250 medewerkers. Het lijkt me heel raar als je uit een organisatie komt met 60.000 of zo. Ik weet niet precies hoeveel het er nu zijn, 50.000 geloof ik. En je had duizenden mensen, zeker in het particuliere netwerk. De meeste mensen werkten voor jou, denk ik, indirect. Het lijkt me heel raar dat er nu opeens niet voor alles weer een specialist is.
Mariëlle: Ja, daar werd ik van tevoren ook voor gewaarschuwd: je gaat tegenkomen dat je misschien genoegen moet nemen met minder professionaliteit of iets dergelijks. Ik werd ook gewaarschuwd: kijk uit dat je de lat niet te hoog legt. Dus dat waren wel twee dingen waar ik me heel bewust van was toen ik binnenstapte.
Alleen wat ik dus gemerkt heb, is dat iets wat voor mij heel erg belangrijk is om mijn baan goed te doen, waar ik ook zit in de organisatie als leidinggevende, is dat ik altijd heel erg veel behoefte heb aan snappen wat de mensen die het echte werk doen elke dag meemaken. Nou, dat gaat een stuk slimmer en makkelijker en sneller met 250 mensen dan met 10.000 of iets dergelijks. Dus daar moest ik het echt organiseren, want al helemaal als je in een groepsdirectie zit, dan denkt iedereen: o jee, die heeft het zo druk, die zit niet meer op mijn mening te wachten.
Dus ik moest echt gaan organiseren dat ik elke week op een aantal momenten in aanraking was met, en echt op de vloer… Op de vloer is zo’n rotwoord, maar zeg maar nogmaals in contact was met de mensen die het echte werk doen, om van hen te horen wat ze beleven. Want ik heb dat direct mee te nemen in de besluiten die ik neem. Dus eerlijk gezegd vind ik dat hier wel heerlijk. We zitten in één gebouw, ik hoef ook nooit een rondje Nederland te doen. Het is gewoon een aantal vloeren en daar loop ik elke dag.
Jeroen: Hoeveel ken je er al? 200 bijna?
Mariëlle: Ja, nou, er komen ook best wel wat nieuwe mensen. Er willen best wel veel mensen voor ons werken, dat is heel fijn. Dus goed kennen, dat niet, maar ik ken wel heel veel van de gezichten en de namen. Ik ben met iedereen gaan lunchen, dus ik had echt in no time iedereen leren kennen, een jaar geleden toen ik startte. Nou, en nu zullen er door de omloopsnelheid dus echt nog een aantal zijn die ik niet ken. Ik ging een rondje chocolade rondbrengen voor mijn verjaardag en toen kwam ik ook wel weer een aantal nieuwe gezichten tegen. Nou, dan heb je meteen weer een gelegenheid en een handje, en dan weet je ook meteen waar ze zitten, welke afdeling het is.
Ja, ik vind dat een hele plezierige… Dus dat is wat mij betreft niet veranderd in die twee banen. Ik wil altijd op zoek naar: wat wij besluiten op een zogenaamd hoog niveau, sluit dat nou ook aan bij wat medewerkers in de praktijk meemaken? Dat is voor mij heel belangrijk.
Jeroen: In de introductie zei ik dat jij in oktober 2025 begon. Dat is eigenlijk precies een jaar geleden.
Mariëlle: Klopt.
Jeroen: Want als je één ding maar mag kiezen, echt één ding, wat is nou het allerbelangrijkste wat jij hebt ingezet als verandering bij de club sinds je er bent? Dat is nu alweer een jaar verder.
Mariëlle: Ja, ik heb wel echt best aan heel veel moertjes en schroefjes gesleuteld. Wat mij opviel, en ik denk dat ik dat misschien ook wel het belangrijkste vind, is dat het een klein bedrijf is met een familiebedrijfscultuur. En mensen vinden elkaar heel erg leuk, dus op feestjes voel je gewoon de goede sfeer. In het werk was dat anders. Dus mensen zaten dan heel behoorlijk op hun eigen stoeptegel, zeg ik maar even. En ik vond dat de leiders te weinig met elkaar de verbinding maakten.
Dus ik heb heel veel energie gestopt in: hoe zorg ik ervoor dat de mensen worden meegenomen op een relevante manier in alles wat het bedrijf meemaakt, zodat iedereen mee kan vieren waar het goed gaat? En ook iedereen snapt waar we wat te veranderen hebben. En ook dat men snapt: wat ik hier doe, dat heeft impact op mijn buurman. En als ik dat begrijp, dan ga ik toch iets beter rekening houden met die buurman.
Wat ik dus wel heel gaaf vond, ik weet niet helemaal of je het een-op-een aan elkaar mag koppelen, maar we hadden een medewerkerstevredenheidsonderzoek liggen. Dat was net gehouden toen ik binnenkwam. En daar zie je nu een aantal verschuivingen in. En een van de mooiste grote stijgingen was: de directie doet iets met de ideeën van de medewerkers. Ik weet niet of ik ze helemaal aan elkaar mag koppelen, maar hier was ik persoonlijk wel het meest blij mee.
Jeroen: Ja, dat kan ik me voorstellen. Zeker met wat je hiervoor vertelde, is dat natuurlijk precies de goede match. Dus samengevat wel echt een culturele verandering.
Mariëlle: Ja, dus ik ben eerst wel op inhoud begonnen, omdat dat in mijn beleving noodzakelijk was. Maar ik ben ondertussen wel meteen met gedrag en cultuur gestart. En dat begint gewoon met elke dag het goede voorbeeld geven. En vraagtekens zetten bij gedrag waarvan je denkt: waar komt dit nou vandaan? En vinden we dat nou met elkaar acceptabel? Mensen hebben altijd de ruimte gekregen om dat gedrag te vertonen. Dus je moet het ook niet meteen veroordelen, maar wel het gesprek aangaan. Dus dat ben ik vanaf dag één gaan doen.
Jeroen: Ik kom straks helemaal terug bij Blue Sky Group, want ik wil daar veel meer over leren. Zeker omdat, denk ik, een deel van de luisteraars ook helemaal niet precies weet wat jullie allemaal doen. Maar voordat we dat doen, wil ik het met je hebben over roeien. Want roeien is volgens mij belangrijk voor je. Of in ieder geval belangrijk geweest.
Mariëlle: Zeker.
Jeroen: En nog steeds belangrijk. Enlighten me, wat is roeien voor jou?
Mariëlle: Roeien was voor mij… Ik woonde in Amsterdam en was gaan studeren. En ik vond dat ik met mijn studie en een beetje sport in het studentensportcentrum te weinig sociaal netwerk aan het opbouwen was. Dus ik ben in mijn tweede studiejaar lid geworden van een roeivereniging. Dat leek me wel wat. Ik had erover gehoord en gelezen. Ik stond bij Nereus voor de deur, de corporale vereniging, maar die zat vol. Dus ik kwam bij Skøll terecht. Iets meer geitenwollensokkenachtig, toen nog. En dat is maar goed geweest ook.
Ik kwam het tweede jaar in het bestuur terecht. Op de een of andere manier is dat dan toch iets wat… Nou ja, een organiserend vermogen. Enige, weet ik veel, bestuurlijke kwaliteiten die dan kennelijk… En ik kwam in dat bestuur. En we kregen een brief van de Universiteit van Amsterdam, die eigenaar was van het pand van Skøll. En die zei: jullie moeten eruit, want je zorgt er gewoon niet goed genoeg voor. Dan heb je even een situatie te pakken. Crisis. Die kreeg ik in mijn portefeuille.
Ik ben een relatie gaan bouwen met de Universiteit van Amsterdam. Dat werd op hoog niveau door de rector magnificus persoonlijk in portefeuille gehouden. En dat heb ik absoluut niet in mijn eentje gedaan, maar vijf jaar later heeft Skøll het pand gekregen voor de symbolische waarde van één gulden. Heeft de universiteit nog voor twee ton in guldens geïnvesteerd in nieuwe vlotten. En hadden we samen met een paar andere studentensportverenigingen, waaronder Nereus en Ascrum, de rugbyclub, een jaarlijkse vergoeding op basis van het aantal leden weten af te spreken met de universiteit. Immers, alle studenten die gingen sporten op de studentensportafdeling, die werden allemaal gesponsord en wij niet.
Waarmee ik maar wil zeggen: daar heb ik zo ontzettend veel van geleerd. Want mijn medebestuursleden wilden er af en toe harder in. Ik had zoiets van: we hebben een zakelijk huurcontract, we hebben heel weinig te zeggen. Dus het voelde voor mij als op een eensteens muurtje wandelen om die relatie weer goed te krijgen. En te laten zien dat wij wel degelijk in staat waren om goed voor zo’n pand te zorgen. Dus je moet dan ook in die club van alles veranderen, want we konden er niet langer een beestenboel van… Nou, dat was roeien voor mij, maar ook een enorm…
Jeroen: Nog even hierop inbreken voordat we doorgaan, want het is wel heel interessant. Want had je ergens gezien hoe je zoiets moest aanpakken? Want hoe oud was je toen?
Mariëlle: 22.
Jeroen: Deed je dat dan puur op gut feeling?
Mariëlle: 21 zelfs.
Jeroen: Zo’n relatie bouwen met de gemeente, met alle andere stakeholders, maar uiteindelijk ook overtuigend zijn. Want je moet ze toch weer meekrijgen. Zowel intern, die collega’s die er harder in wilden, die moest je natuurlijk ook een soort van overtuigen. Je moest extern overtuigen, relaties bouwen. Allemaal op gevoel dan?
Mariëlle: Ja, wel op basis van… Ik denk dat ik wel heel sensitief ben op wat er leeft. En ik denk dat ik toen al heel snel geleerd heb hoe je belangen moet proberen helder te krijgen. Want je hebt je eigen belang, maar de andere kant van de tafel heeft een probleem of heeft een belang. En dat is een kwaliteit die wel consistent terug is gekomen in mijn loopbaan. En dat noemen ze dan, denk ik, uiteindelijk bestuurlijke ervaring of iets dergelijks.
Met mijn man samen, die ook al die jaren bestuurder is… Wat betekent dat eigenlijk? Is dat niet gewoon manager? Is dat niet gewoon leidinggever? Maar ik heb nu ook weer ervaren in mijn huidige job hoeveel ervaring ik heb opgedaan in heel snel snappen wat de andere kant van de tafel bezighoudt.
Jeroen: Maar we hebben het hier over een leeftijd van 21 jaar. Dat is nogal een ding wat je daar even moet oppakken. Dat heb je dus echt op gevoel gedaan?
Mariëlle: Ja, dat is denk ik wel…
Jeroen: Vond je het spannend toen, naar die gemeente toe te gaan? Of had je zoiets van…
Mariëlle: Universiteit was het.
Jeroen: Universiteit van Amsterdam.
Mariëlle: Nee, je hebt natuurlijk wel een tasje met een groot belang en een grote verantwoordelijkheid bij je. Maar vanuit… Ik denk dat ik dit gewoon doe vanuit een relatie bouwen. Kijken wat de andere… We hebben die hele strenge brief gehad. Goh, hoe moeten we dat duiden? En wij willen er echt alles aan doen. En dan eens kijken: heb je dan een start van een… Ja, en dat was wel zo. Dus die mensen tekenden op een gegeven moment ook wel op mij in. En elke keer konden we ook weer laten zien dat we weer een stap gemaakt hadden.
En by the way, wie stond er nou in de rij om een enorm boothuis aan de Amstel te kopen? Laten we wel zijn. Dit was ook in hun belang. Dus in die zin, als je dan die belangen op tijd bij elkaar kunt brengen en levert op basis van wat je toegezegd hebt, ja, dan…
Jeroen: Maar eigenlijk, wat je toen deed, ben je altijd blijven doen, hè?
Mariëlle: Klopt.
Jeroen: Het zat er gewoon heel diep in. Dus eigenlijk is de conclusie misschien ook wel, heel kort door de bocht, dat het leiderschap en wat jij organisatietalent noemt, voor een bepaald deel in je zit. Of ben je ook zo opgevoed?
Mariëlle: Nee, ik ben niet zo opgevoed. Mijn vader heeft wel altijd leidinggevende functies gehad. En die vertelde daar natuurlijk ook prachtig over. Maar ik denk niet dat hij helemaal dat zelfbewustzijn had om… Ik kon er wel mooi met hem over in gesprek. Hij is helaas een half jaar geleden overleden. Maar of hij nou zo zelfbewust was van: wat is nou mijn talent? Daar hebben wij het niet zo heel veel over gehad.
Ik denk wel dat ik wat van hem geërfd heb, zeg maar. Dus dat je daar voor een deel natuurlijk mee wordt geboren. En ja, dan ben ik kennelijk in een context terechtgekomen waar ik die kwaliteiten kwijt kon. En dat begon dus bij Skøll.
Jeroen: Want met roeien ben je verdergegaan. Je bent later ook de landelijke roeiwereld ingegaan.
Mariëlle: Ja, klopt. Ik heb dus niet verdienstelijk geroeid. Ik heb één jaar wedstrijdgeroeid.
Jeroen: Vond je dat leuk?
Mariëlle: Ik vond het hartstikke leuk. Ik heb wel fanatiek geroeid, maar dat is iets anders dan blikken trekken, zoals dat heet in het roeien. En ik kwam dus snel in dat bestuur terecht. Ik ben ook drie jaar in het bestuur gebleven vanwege deze langjarige situatie. En dan is het voor zo’n universiteit wel fijn om een beetje hetzelfde te doen.
Jeroen: Dat deed je naast je studie?
Mariëlle: Ja. Maar ik kreeg er nog wel extra tijd voor. Dus ik heb anderhalf jaar extra tijd gekregen om te studeren. Ik heb daarvan één jaar gebruikt. Driekwart jaar eigenlijk. Daarna kwam ik terecht in de studentenkoepel. Dus dan vertegenwoordig je alle studentenroeiverenigingen in het grote geheel. Dan word je ook zichtbaar bij de roeibond, op bondsniveau. En daar vonden ze me best wel een beetje lastig. Ik vond het eigenlijk wel een mooi compliment.
Ze hebben op een gegeven moment dus gevraagd of ik in het bestuur van de roeibond wilde zitting nemen. Nou, volgens mij de tweede vrouw in het bestuur. En ik was 27, dus dat was dan toch best bijzonder. En toen stond er in een van de lokale suffertjes: ‘De roeibond haalt lastige angel binnen.’
Jeroen: Waarom vonden ze jou lastig?
Mariëlle: Als je de studentenroeiverenigingen vertegenwoordigt in de bondsvergadering, dan heb je natuurlijk specifiek andere belangen dan de roeiverenigingen.
Jeroen: Was dat alles je rol, of was jij ook gewoon lastig?
Mariëlle: Ik was best vasthoudend in zo’n vergadering. En ik liet me ook niet afschepen. Dus ik wilde dan ook wel hele goede argumenten horen waarom bepaalde dingen wel of niet konden. Dan probeerde ik ook weleens een soort toezegging te krijgen. En dan ben je wel de spokesperson natuurlijk, als voorzitter van zo’n koepelorganisatie.
Jeroen: Maar dat vind je toch ook ergens wel heel mooi, waarschijnlijk?
Mariëlle: Ja, tuurlijk. Zodat het een beetje redelijk ging. Ik bedoel, ze hadden ook zoiets van: nou, laten we die dame maar bij ons halen, dan kan ze daar misschien wel een kwaliteit in krijgen.
Jeroen: Dat is het artikel, die titel.
Mariëlle: Precies, ja.
Jeroen: En dat ben je dus best wel een tijd blijven doen. En daarna ben je gestopt met de roeikant, of ben je nog steeds in die wereld ergens bij betrokken?
Mariëlle: Nou ja, ik ben erelid bij Skøll. Ik vond het bijvoorbeeld heel mooi, twee jaar geleden mocht ik de winnaars, de olympische medaillewinnaars van Skøll… Want de club is inmiddels de grootste studentenroeivereniging van Nederland. Dan zeg ik altijd: daar zijn wij toen mee begonnen.
Jeroen: Zitten jullie nog op dezelfde locatie?
Mariëlle: Ja, een prachtig boothuis aan de Amstel. En mocht ik dus die medaillewinnaars toespreken. Dat zijn dan van die mooie dingen die ook weer op je pad komen. Ik heb negen jaar bestuur van de roeibond gedaan. Het mooiste wat me dat heeft opgeleverd, is mijn echtgenoot, want die was ook lid van het bestuur van de roeibond. En wij kenden elkaar niet, want hij roeide bij een andere club. Hij heeft wel goed geroeid. Hij heeft geroeid op de Olympische Spelen van Seoul. En die heeft ook echt dat roeien en die topsport nodig.
Jeroen: De Olympische Spelen, niet de studentenolympische spelen.
Mariëlle: Nee, echt.
Jeroen: Dus hij is echt topsporter op wereldniveau.
Mariëlle: Ja, echt olympiër. Dan zit je ook bij zo’n olympische vereniging voor eeuwig. Maar goed, dat is hartstikke mooi. Dus er staat bij ons een roei-ergometer beneden en we hebben een krachthonk, et cetera. Ik sleep mezelf daar elke week één keer naartoe, omdat het goed is en omdat je je daar goed bij voelt. Maar hij spendeert daar vier, vijf keer per week tijd. Want het is voor hem echt een manier om zijn stevige baan te processen.
Jeroen: Dus het heeft je bestuurlijk veel geleerd. Je hebt dus veel lol eraan gehad. Je hebt er denk ik ook veel zelfvertrouwen door gekregen als zoiets lukt. Je hebt je partner er ontmoet. Je bent nog erelid. Het is inderdaad echt wel een belangrijk onderdeel van je leven dan.
Mariëlle: Ja, zeker. Misschien nog één ding, als ik dat mag noemen. Dat vond ik ook wel dankbaar. Kijk, ik kwam in 1994 in het bestuur van de roeibond terecht. Toen gebeurde er nog helemaal niets op het front van grensoverschrijdend gedrag, vertrouwenspersonen, et cetera. Terwijl het NOC daar toen al behoorlijk mee… Toen al ben ik… Ik ben later nog met de hockeybond, maar dat was meer in mijn Rabobankperiode, meer met hockey in aanraking gekomen. Ik heb ze toen opgezocht, omdat zij veel verder daarin waren. Zelf maar een cursus gevolgd bij NOC*NSF.
Ik ben toen vertrouwenspersoon geworden. Het is natuurlijk een beetje gek als je in het bestuur zit, dat je ook vertrouwenspersoon bent. Maar ik dacht: dan maken we er een beginnetje mee. En vervolgens heb ik er wel voor kunnen zorgen dat bijvoorbeeld in contracten met topsportcoaches bepaalde dingen werden opgenomen, waardoor je dus kon optreden tegen… Of dat je in ieder geval vroeg om bepaald gedrag. Nou, dat heeft ook best wel wat zaken opgeleverd. Ik heb daar echt klachten naar me toe gekregen waar je echt wel van onder de indruk raakt. Dat was toen al echt heel pittig.
Alleen, deze sportbond was relatief conservatief. Dus ik ben dat zelf maar de hele tijd blijven doen, omdat ik niet echt draagvlak kreeg om het echt verder te brengen. Uiteindelijk vroegen ze me in 2008, toen had ik het net overgedragen, dus ik heb het echt al twaalf, dertien jaar gedaan, voor een commissie om de vervolgstap daarop te zetten. Dat vond ik echt heel gaaf. Toen heb ik weer mee mogen denken: hoe gaan we dat nu uitrollen? Dus alle statuten en reglementen van alle leden moesten aangepast worden. Elke vereniging verplicht twee vertrouwenspersonen en nog een aantal van die dingen. Dus toen is dat stukje werk eigenlijk pas afgekomen.
Jeroen: Je bent ongeveer 5.000 keer gebeld toen je in de groepsdirectie zat, of je niet even een roeivereniging kon sponsoren, neem ik aan.
Mariëlle: Nou, 5.000 is wel veel. Maar ik kreeg wel hele enthousiaste benaderingen. Toenaderingen.
Jeroen: Terug naar Blue Sky Group. Kan jij een paar feiten of getallen of andere dingen delen over… We hebben al gehoord: ongeveer 250 medewerkers. Voor wie jullie precies in het leven zijn geroepen, enzovoort.
Mariëlle: Ja, het is een relatief kleine pensioenuitvoerder. De klanten van de pensioenuitvoerders zijn pensioenfondsen. In mijn geval, in ons geval… Blue Sky Group zegt het al, wij komen voort uit de KLM. De KLM heeft drie pensioenfondsen. De vliegers, noemen wij ze, dus de piloten, het cabinepersoneel en het grondpersoneel. Dus die hebben ook alle drie verschillende zaken uitonderhandeld met hun sociale partners ten aanzien van pensioen. En wij zijn destijds in het leven geroepen als onderdeel van KLM om voor hen dat uit te gaan voeren. En al die reglementen keurig in processen, en dat dan te gaan doen.
Ik meen iets van twintig jaar geleden is dat eigenlijk meer op afstand van elkaar gezet. En is Blue Sky Group iets meer op eigen benen komen staan. En is ook aan de gang gegaan om wat groter te worden. Dus op dit moment heeft Blue Sky Group acht fondsen die klant zijn. De nieuwste loot aan de stam is het IKEA-pensioenfonds. Dus daar zijn we ook wel heel erg blij mee.
Wat maakt ons anders dan de andere uitvoerende partijen? Dat komt voort uit KLM. Laat ik het zo zeggen: de reglementen of de afspraken die de sociale partners met de werkgever hebben gemaakt, ook ten aanzien van pensioen, zijn niet bepaald standaard. Dus wij zijn echt een premiummerk, zou je kunnen zeggen. Wij zijn in staat om veel meer apartigheden te regelen voor onze fondsen dan de gemiddelde andere uitvoerder. En dat is ook wel waar we, denk ik, mee de markt in aan het gaan zijn. In pensioenland gebeurt van alles. Men heeft nooit grote veranderingen hoeven door te maken. Die Wet toekomst pensioenen is huge.
Jeroen: Zijn jullie al ingevaren, zoals ze dat noemen?
Mariëlle: Een deel van onze klanten is ingevaren. Wij waren de eerste die een fonds konden laten invaren. Dat was 1 januari 2024, zeg ik het goed?
Jeroen: Dat was Loodsen.
Mariëlle: Dat was Loodsen, inderdaad.
Jeroen: Ik vond het hilarisch, die naamgeving.
Mariëlle: Ja, de loodsen bedoel je?
Jeroen: Dat je moest invaren, dat dan het Loodsen-pensioenfonds als eerste ging. Dat vond ik zo’n mooie naamgeving.
Mariëlle: Die loodsen varen elke dag al, dus die kunnen ze ook makkelijk invaren.
Jeroen: Dat klopt.
Mariëlle: Vorig jaar, toen ik binnenkwam, hadden we…
Jeroen: Dat was 1 januari 2025?
Mariëlle: Ja, en op 1 januari 2026 hebben we twee van de drie KLM-fondsen weten in te varen. Dit is echt een mega-change die de sector moet doormaken. In die zin heb ik wel regelmatig flashbacks naar de bancaire sector. Die is al veel eerder door… Bijvoorbeeld dat IT een veel grotere rol krijgt. Daar zijn die banken al veel eerder doorheen gegaan. Dus ik moet zeggen dat ik heel vaak zoiets heb van: hoe kan ik de wet van de remmende voorsprong met alles wat ik in de bank geleerd heb effectief… Ik zal een voorbeeld noemen.
Ik kwam binnen en het IT-programma werd helemaal apart gemanaged van de lijnorganisatie. Als ik iets geleerd heb bij de bank, is het: IT en business moeten veel meer dagelijks samenwerken om elkaar veel beter te snappen. Business kan niet meer business zijn zonder kennis van IT. En als je dat goed bij elkaar brengt, dan gaat IT ook de business steeds beter snappen.
Dat is dan wel gelukt. Je kunt dat niet vanaf dag één doen. Maar we hebben wel ongeveer een half jaar geleden heel duidelijk business owners benoemd. Die draaiden al mee in het programma, maar die voelden zich niet helemaal serieus genomen. Die hadden het idee: IT neemt steeds de besluiten. Toen hebben we die rollen veel helderder gemaakt. En als je het nu ziet, daar is zo’n schwung en een versnelling in gekomen. Zo kun je ook wel soms iets doen met de wet van de remmende voorsprong. Maar je moet het altijd laten passen bij de context die je aantreft.
Jeroen: Hoe werkt het met alle assets? Hoe worden die belegd?
Mariëlle: Vermogensbeheer hoorde eerst ook bij Blue Sky Group, maar dat is verkocht. Dus wij zijn nu een pure uitvoerder.
Jeroen: Want waar zit dat nu?
Mariëlle: Dat zit bij Achmea Investment Management. Dat is toen overgedragen. Dat geeft misschien ook wel meteen de strategische uitdaging weer. Want het is volgens mij ook overal bekend dat puur de uitvoering doen best nog wel lastig is, omdat het een laagmargeachtige activiteit is. En wat alle uitvoerders gedaan hebben, en zo ook Blue Sky Group, is dat je dan voor het vermogensbeheer relatief veel hogere tarieven kunt vragen. En daar heeft altijd een vorm van kruissubsidiëring plaatsgevonden.
Dan kun je zeggen: is het dan onhandig dat we vermogensbeheer verkocht hebben? Daar waren hele goede strategische rationales voor. Ik was daar ook niet bij en dat is prima. Daarmee wordt het wel meteen heel erg duidelijk dat het best lastig is om op een kostendekkende, winstgevende manier een uitvoering te besturen.
Jeroen: Omdat je het alleen op hele grote schaal kan doen?
Mariëlle: Nou, laat ik het zo zeggen. Blue Sky Group heeft naar de toekomst toe schaal nodig om de kostencompetitiveness te kunnen waarborgen. Dat hebben we met elkaar vastgesteld.
Jeroen: Dus je moet óf overnemen óf overgenomen worden?
Mariëlle: Nou nee, onze primaire ambitie is om op eigen kracht te groeien. De markt is enorm in beweging. Er zijn heel veel fondsen nu die misschien niet meer zo happy zijn met hun uitvoerder. Die Wtp en alle spanning daaromheen hebben er uiteraard mee te maken. Maar er zijn allerlei fondsen zich aan het oriënteren op een mogelijke nieuwe aanbieder. En dan gaan wij met onze inmiddels heel strak gezette, hele mooie premiumpropositie natuurlijk in die markt hopelijk beschikbaar zijn voor anderen.
Heel fijn dat we IKEA binnen hebben weten te halen. Het gaf aan de binnenkant natuurlijk een boost, want mensen weten ook wel dat wij moeten groeien. En hopelijk heeft dit in de markt ook een goed signaal afgegeven. Wij zitten nog midden in de Wtp. We zijn echt veel beter in controle dan een jaar geleden op wat we allemaal nog te doen hebben daarin. We gaan twee belangrijke grote fondsen invaren: de piloten en Philips, aankomende 1 januari.
Jeroen: Ja, dan nog even opzommen. Welke hebben we allemaal?
Mariëlle: Nou, we hebben de drie KLM-fondsen. Dan hebben we Philips natuurlijk, SNS REAAL, Mars, Loodsen. En we hebben sinds kort IKEA. En die komen op 1 januari 2028 echt bij ons binnen.
Jeroen: Ja, want je krijgt dus toch wel veel consolidatie, lijkt me. Vooral door de hele Wtp-opschudding. Ja, wat je zelf zegt, hoe noem je dit ook alweer? Lagemargebusiness of zoiets. Dan moet er consolidatie gaan plaatsvinden. Ik kan me voorstellen dat er heel veel pensioenuitvoeringsorganisaties of de fondsen daarachter zijn die zeggen: ja, weet je, breng het maar naar jullie bijvoorbeeld. Of er komt een andere partij, misschien word je ook wel benaderd om overgenomen te worden. Maar dat is wel de trend, toch? Dat is fair to say?
Mariëlle: Ik denk het wel. Er wordt van alles ook over voorspeld, zeg maar. Er zijn natuurlijk heel veel pensioenfondsen die zich aan het beraden zijn op de toekomst. Je hebt ook gezien dat sommige fondsen er gewoon zelf mee ophouden en liquideren en zich bij een verzekeraar aansluiten en op die manier verdergaan. En de bestuurlijke aansprakelijkheden van fondsen zijn heel erg groot geworden, dus daar zit ook een element.
De Wtp zelf zorgt ervoor dat men ook op een andere manier moet gaan kijken naar: welk vermogen heb ik zelf nog als fonds? Want al die potjes worden natuurlijk naar de deelnemers toe verdeeld. En er zijn ook striktere regels over hoe zij dat vermogen mogen aanwenden. En dan is het ook nog eens zo dat de Wtp meer kostentransparantie gaat brengen. Waardoor de druk op kostenbeheersing en cost efficiency, die voel ik nu al maximaal, veel groter is dan in de afgelopen tientallen jaren, durf ik bijna wel te zeggen.
Dus dat zijn allemaal prikkels en incentives voor fondsen om zich te gaan beraden. En dat is dus ook zo bij de uitvoerders. Een paar uitvoerders zijn gestopt nadat er jarenlang heel veel geld bij moest. Dus dat is ook een teken aan de wand. Dat zijn wel weer kansen voor ons.
Jeroen: Wordt het uiteindelijk voor de deelnemer… Gaat er minder geld naar, ik noem het even heel onaardig, de overhead? Wordt het uiteindelijk goedkoper voor de deelnemer? Blijft er meer over voor pensioen?
Mariëlle: Ik denk het niet.
Jeroen: Dat is jammer.
Mariëlle: Dat was kennelijk wel de verwachting voorafgaand aan de Wtp. Maar al één simpel voorbeeld: waar je vroeger per jaar ging uitrekenen en een stukje vermogen virtueel ging toedelen aan een deelnemer, is dat een proces dat nu maandelijks gebeurt. Dat ga je natuurlijk zo veel mogelijk automatiseren. Maar alle controles… Dus dat wordt gewoon eerst duurder.
De wet- en regelgeving, bijvoorbeeld aan de IT-kant, cybersecurity, wij zien dat gewoon alleen maar stijgen. Zorgplicht heb ik maximaal mee mogen maken bij de bank. Dat gaat denk ik ook op de pensioensector afkomen. De AFM richt zich nu nog heel erg op communicatie en transparantie van communicatie. Ik denk dat dat ook verlegd gaat worden. Bijvoorbeeld: onze deskundige medewerkers geven gewoon advies aan deelnemers. Bij de bank hebben we dat eruit moeten slopen. Je mag niet meer advies geven.
Jeroen: Ook hier weer een parallel met de banken. Constant voor jou, zou ik zeggen. Maar ik snap wel dat ze jou erbij hebben gehaald. Dat is wel handig als je elke trend al een keer doorleefd hebt.
Mariëlle: Klopt. Ik denk dat dat een van de redenen is waarom ik daar zit. Het leiderschap dat het heeft gevraagd bij de banken om sneller die veranderingen te kunnen doen. Die hele digitale transformatie, die altijd dure woorden. Die heb ik natuurlijk samen met een collega mogen leiden voor het Nederlandbedrijf. Daar heb ik zo veel van geleerd. Dat vraagt ook zulk ander leiderschap, dat ik af en toe om me heen kijk: die sector heeft gewoon nog veel meer mensen uit andere sectoren nodig. Want wat ik al zei, het verandervermogen.
Jeroen: Dat heeft toch wel de Wtp gedaan. Even los, je kunt er van alles van vinden. Zo veel mensen, zo veel meningen, zeker op dit dossier. Maar het heeft wel heel veel opgeschud blijkbaar. Er is wel veel, veel veranderd.
Mariëlle: Ja, dat durf ik zeker te zeggen.
Jeroen: Is de invoering van de Wtp nou een succes te noemen? Of is dat nog te vroeg?
Mariëlle: Is nog te vroeg.
Jeroen: Maar tot nu toe?
Mariëlle: Ik vind het echt heel lastig. De hele intentie was om de deelnemers zich veel meer bewust te maken van pensioen en het belang van pensioen. Althans, zo heb ik dat gelezen. En dat we met elkaar transparanter worden naar deelnemers toe. Over: wat gebeurt er nou allemaal? En hoe wordt het georganiseerd? Dat snap ik ook.
Tegelijkertijd, en dat is echt het hele grote verschil met de bank: kijk, een telefoon met daarop een bankierenapp die je elke dag nodig hebt, omdat je elke dag iets wil betalen of iets kopen of iets op wil zoeken wat vandaag voor jou relevant is. Dat is bij pensioen niet. Niemand verdiept zich heel erg enorm. En wat het goede nieuws is: dat voor 99% van de Nederlanders het pensioen goed geregeld is. Dus ik weet zelf ook… En het zit zo complex in elkaar.
Ik ben voor transparantie. En dan moeten we er alles aan doen om jip-en-janneketaal te vinden om dit over de bühne te krijgen. Ik ben er gewoon wel een beetje bezorgd over. Ik zal een voorbeeld noemen. Waar wil men ook transparant over zijn naar de deelnemer toe? Dat zijn de kosten die gemaakt worden voor jou. Dat is een eenheid: kosten per deelnemer. Er wordt nog behoorlijk optimistisch omgegaan met dat bedrag en hoe sommige partijen zichzelf daarmee promoten. Daar hecht ik niet zo veel waarde aan.
Ik vind per saldo, als je ziet hoeveel euro’s voor een deelnemer per jaar, en als je ziet wat je daar allemaal voor moet doen, vind ik het überhaupt heel erg overzichtelijk. Je kunt je voorstellen: als dat op enig moment keurig aan jou wordt gecommuniceerd en je bent op een feestje en je hoort van iemand anders dat het voor hem veel minder kan, en je denkt: dat is wat, daar ga ik eens even actie op ondernemen. Je belt dan met ons: hoe kan het nou dat jullie… En vervolgens moet je dan proberen dat uit te leggen. Maar de deelnemer heeft geen enkel handelingsperspectief. Je kunt niet zomaar ergens anders naartoe.
Daar blijf ik dus een beetje steken. Daar ben ik ook wel over met de AFM in gesprek. Help mij nou eens even: wat is het uiteindelijke doel? Wat willen we bereiken? Waarschijnlijk komen we, als we dat doel snappen, wel iets dichter bij elkaar. Ik vind dit nu nogal lastig.
Ik stel vast dat we niet vaker gebeld worden… Met alle informatie die met die Wtp naar deelnemers toe is gegaan. De telefoontjes die we vooral gekregen hebben bij de inmiddels ingevaren fondsen, waren: klopt dat bedrag wel? Want de beleggingsrendementen zijn natuurlijk zo goed geweest. En dat is maar goed ook voor de transitie.
Jeroen: Je moet er niet aan denken dat je invaart in een dip in de beleggingen. Dat lijkt me niet fijn. Maar het klinkt alsof die Wtp nog maar het begin is van nog heel veel transitie die erachteraan gaat komen.
Mariëlle: The change is there to stay.
Jeroen: Ook in deze sector. Dat is waar jij goed in bent, in de transformatie. Dus wat dat betreft zit je heel goed.
Voice-over: Je luistert naar Leaders in Finance, met Jeroen Broekema.
Jeroen: Als we een beetje een harde turn maken naar jou persoonlijk. We hebben al best wat gehoord rondom het roeien. Als we nog veel verder teruggaan: waar ben je opgegroeid?
Mariëlle: Ik ben geboren in Vorden. Dat is in de Achterhoek. En we zijn daarna verhuisd naar Hengelo, Gelderland. En daar heb ik eigenlijk tot mijn achttiende gewoond.
Jeroen: Hengelo, Gelderland.
Mariëlle: Dat is een uurtje naar beneden en dan Doetinchem, Zutphen, daar die hoek. En mijn ouders waren allebei… Mijn vader had een… Dat is ook wel grappig. Die heeft ook bijna zijn hele loopbaan bij een coöperatie gewerkt. Maar dat is dan een boerencoöperatie. Hij had daar ook wel bij de boeren de rol van vertrouwenspersoon, zou je bijna kunnen zeggen. Dat heb ik denk ik wel meegekregen.
Het ging niet alleen over zorgen dat bepaalde biggen die ziek waren de juiste voeders kregen, maar ook als twee broers ruzie hadden over hoe het verder moest met de boerderij, dan was hij zo iemand die daarbij werd gehaald. Het grappige is dat hij dan zei dat dat heel vaak in een drieluik was, met de dierenarts en met de directeur van de Rabobank. Dat zijn wel wat kenmerken.
Mijn moeder is toen, dat vind ik ook wel mooi voor hun generatie, toen mijn jongste zusje vier werd, weer gaan werken. Ze was verpleegster. Ze ging in een bejaardentehuis werken. Heel veel personeelstekort. Dat heeft ze ook tot haar zestigste gedaan. Op haar termen: ik moet tussen de middag thuis zijn, want dan komen de kinderen brood eten. Tot half vier.
Jeroen: Leven je ouders nog?
Mariëlle: Mijn vader is een half jaar geleden overleden. Mijn moeder leeft nog. Die is nu aan het wennen aan alleen zijn, na 65 jaar altijd met hem samen te zijn geweest.
Jeroen: Jij bent er nog vaker nu, waarschijnlijk.
Mariëlle: Misschien niet vaak genoeg. Het is nog een stukje Achterhoek. Ik woon nu in het midden van het land. Ik probeer daar goed aandacht voor te hebben. Het kost tijd voor haar om daaraan te wennen.
De waarden die ik wel heel erg mee heb gekregen: gelijkwaardigheid tussen man en vrouw. Daar ben ik me steeds bewuster van geworden, hoe mooi dat eigenlijk is. Mijn vader had altijd zoiets van: drie meiden, ik moest niet meer. Ik ben de oudste. Zorg alsjeblieft dat je onafhankelijk kunt zijn. Jullie hebben allemaal een goed verstand meegekregen.
Jeroen: Dat is vooral je vader die dat benadrukte?
Mariëlle: Mijn moeder stond daar ook heel erg achter. Want die heeft natuurlijk ook gemerkt hoe lastig het is. Vroeger moest je nog ontslag nemen als je zwanger werd. Die heeft natuurlijk ook al het goede voorbeeld gegeven door daar doorheen te gaan. Mijn vader kwam daar het meest mee: zorg ervoor dat je niet afhankelijk wordt.
Jeroen: Hebben alle dochters dat gedaan?
Mariëlle: Ja.
Jeroen: Zitten je zussen ook in de financiële sector?
Mariëlle: Nee. Mijn middelste zusje zit wel in de financiële administratiehoek, maar die werkt voor een universiteit. Die heeft ook een leidinggevende rol. Mijn andere zusje is nu lid van de Commissie van Toezicht op de Inlichtingen- en Veiligheidsdiensten, CTIVD. Zij doet ook prachtig werk.
Allemaal verantwoordelijke rollen. Dat hebben we wel meegekregen: als je een onvoldoende haalt, is dat niet erg, als je maar wel echt je best hebt gedaan en er alles uit hebt gehaald. Dat zijn ook wel weer de waarden die mijn man van huis uit heeft meegekregen. Dat matcht wel.
Jeroen: Dus dat is dan ook wel fijn. Ik was benieuwd: zijn er nog andere dingen die heel specifiek zijn, die jouw jeugd typeren? Je noemt er al best wel veel, hele mooie ook.
Mariëlle: Er is overal ook wel wat aan de hand. Bij ons was er ook wel wat aan de hand.
Jeroen: Een beetje cryptisch alleen.
Mariëlle: Ja, een beetje cryptisch. Laat ik het zo zeggen: mijn vader had een bepaalde problematiek. Dat werd pas [onduidelijk] toen ik 21 was. Ik had het gevoel dat ik die problematiek op een plek had kunnen zetten, maar dat ik altijd nog iets met mijn moeder op te lossen had. Daar ben ik pas op mijn 42e achter gekomen. Op een bepaalde manier heb ik dat inzicht gekregen met hulp van een hele ervaren coach.
Zij heeft die problematiek altijd geheim willen houden. Daarom kwam het pas zo laat naar voren. Dat heeft veel meer impact gehad op mij dan het probleem van mijn vader. Ik heb het haar niet kwalijk genomen. Ik heb er wel met haar over gesproken, waarom ze daarvoor gekozen heeft.
Laat ik het zo zeggen: als je in een gezin woont waar iets niet klopt, het is er, maar het mag er niet zijn… Ik heb daar een grote sensitiviteit aan overgehouden. Waardoor ik op mijn 42e pas snapte waarom ik altijd alles wat er gebeurt en wat aandacht verdient in het hier en nu op tafel wil leggen.
Jeroen: Als reactie, zonder dat je het doorhad. Het gebeurde altijd, maar je kon het toen pas plaatsen.
Mariëlle: Toen kon ik het plaatsen. Er zit een kwaliteit in. Dat heb ik ook gemerkt in mijn loopbaan. Als iemand niet op het juiste niveau functioneert, dan ga ik dat aan. Dan ga ik dat gesprek aan. Ik trek op enig moment ook conclusies. Je krijgt de kans om te verbeteren. Maar ook als er iets tussen twee mensen in een team niet lekker loopt, dan voel ik dat vaak. Als zij dat niet met elkaar aangaan, dan ga ik met hen het gesprek aan.
Maar het moest altijd wel in het nu. Dus een soort dwang: het mag niet onder het tapijt, ik ga het nu… Toen ik dat inzicht kreeg, viel alles heel erg… Het komt hier vandaan. Dus eerlijkheid, transparantie, geen geheimen: een enorm levensthema. Het zijn heftige gesprekken geweest.
Jeroen: Er komt wel iets op tafel. Het lijkt me heel indringend. Het is heel mooi dat je jezelf zo mooi leert kennen. Het is wel een laag waar veel mensen in het leven niet bij komen.
Mariëlle: Klopt. Ik kan dat soms herkennen bij mensen, dat ze een levensthema uit de weg gaan.
Jeroen: Dan heb jij niet de behoefte om het even te melden?
Mariëlle: In die zin, ik heb ook van die coach geleerd: het is dapper en moedig om op de middenstip te gaan staan en zichtbaar te zijn en iets lastigs bespreekbaar te maken. Je moet niet op de helft van iemand anders komen. Het enige wat ik in zo’n geval doe: het valt me op dat… Hoe is dat dan voor jou? Wat zit er dan onder? Welke triggers zitten hieronder?
Jeroen: Mensen kunnen je ook dankbaar zijn. Of ze kunnen je haten, maar ze kunnen je ook heel dankbaar zijn. Aan de positieve kant, dat er iemand is die bereid is om daar energie aan te besteden.
Mariëlle: Klopt. Dat is ook heel dankbaar. Heel vaak kom je met mensen tot een punt waar het ondergrondse, wat onderzocht moet worden… Dan schieten mensen vol. Maar vervolgens heb ik ook wel gemerkt: het is aan de persoon zelf of het moment daar is om er verder mee te gaan.
Dan probeer ik soms mijn eigen coach, omdat ik weet waartoe zij in staat is: wil je eens vrijblijvend een gesprek met die coach? Dan gebeurt dat maar in één op de tien gevallen, bij wijze van spreken.
Jeroen: Het kan best zijn dat het vijf jaar later alsnog gebeurt. Bij jou duurde het ook tot 42. Dat kan ook toevallig zijn. Het kan ook zijn dat je er toen pas klaar voor was.
Mariëlle: Ik was er klaar voor. Ik heb daar nog iets van geleerd. Het ging thuis heel goed. We hadden twee kleine kindjes. Ik zat net bij Rabobank Utrecht, wat onwijs leuk was. Inspirerend, relatief makkelijk voor mij. Ik zat helemaal in mijn kracht. Het lijkt alsof de angsten van vroeger nadrukkelijker aan de deur mogen kloppen. Daar werd ik mee geconfronteerd. Ik had het te onderzoeken.
Ik was zo opgelucht dat ik die coach vond, dat ik met haar zo snel tot dat inzicht kwam. Het heeft me heel veel gebracht, omdat ik daarna geleerd heb dat ik het ook mag doseren. Het hoeft niet altijd. Het hoeft niet altijd nu. Ik mag nadenken: wat kost het me als ik dit nu aanga, deze situatie met [onduidelijk]? Wat brengt het me? Wat kost het mij? Wat brengt het de organisatie?
Dan mag ik het af en toe ook laten gaan. Dan wordt het nog veel effectiever, omdat je dan echt kiest wanneer je het inzet. Het andere wat het me heeft opgeleverd: ik had kennelijk ook de neiging, thuis met dat akelige, niet-integere stukje dat er ook was in ons gezin, om mezelf daar de schuld van te geven. Dat heb ik gekopieerd naar hoe ik mijn werk deed. Als er iets niet goed ging, was het echt mijn schuld.
Jeroen: Dat was een zware last dan?
Mariëlle: Ja, dat heeft energie en stress gekost. Ik ben wel heel sterk, ook mentaal, maar ook fysiek. Mijn kracht. Op kracht ga je er dan doorheen. Maar dat overlevingsmechanisme wil op een gegeven moment niet meer verder. Dat was denk ik op mijn 42e.
Jeroen: Een soort burn-outmoment?
Mariëlle: Ik ben niet uitgevallen, maar het had zomaar kunnen gebeuren. Het richtte zich tot mij in best wel een akelige vorm. Een vorm van angst dat ik dingen niet goed deed. Het ging allemaal over het thema eerlijkheid, transparantie, integriteit. Dan zit je dus al heel dichtbij. Die coach heeft me gehoord. Binnen drie weken zaten we op dat inzicht.
Daarna ben ik met haar gaan oefenen om het niet meer zo te personaliseren: het is mijn schuld. Bovendien, daar word je ook veel oplossingsgerichter van. Het zit meteen in je maag. Maar als je het op tafel legt, de situatie, je permitteert jezelf om eromheen te lopen: waar zit ik nou eigenlijk naar te kijken? Ja, ik ben verantwoordelijk. Maar dat is iets anders dan: o jee, ik ben honderd procent schuldig.
Heel eerlijk, het klinkt misschien gek, maar door dit met haar te doen… Als ik dat niet had gedaan, had ik die baan op het hoogste niveau niet moeten doen. Dat was veel te veel geweest. En nu heb ik in die baan de minste stress gehad van bijna alle banen tot nu toe bij Rabobank.
Jeroen: Moet je kijken hoe belangrijk het is om dus niet negentig procent, maar honderd procent in het reine te zijn met jezelf. Wat me opvalt: hoe mooi je het beschrijft. Maar wat me het meeste opvalt, is dat je dus enorm bereid bent om te reflecteren en om echt zelfonderzoek te doen. Want dat kost natuurlijk heel veel energie, om echt zelfonderzoek te doen.
Mariëlle: Ik heb dat wel altijd gedaan. Heel bewust nagedacht over: waarom voel ik wat ik voel? Waarom heb ik bij deze collega zo’n grote aversie tegen de manier waarop hij zich tegen me opstelt? Dus ik heb dat zelfbewustzijn wel gehad.
Jeroen: Maar wat je doet is dus, mijn gevoel erbij: je gaat het op jezelf betrekken. En de meeste mensen externaliseren.
Mariëlle: Klopt.
Jeroen: Het ligt aan hem of haar. Het ligt aan de wereld. Het ligt aan de organisatie. Het ligt aan mijn baas. Het ligt aan mijn broer, mijn vader, hoe ik ben opgevoed. You name it.
Mariëlle: Dat gedrag herken ik ook wel meteen. Je mag best weten: als ik mensen moet beoordelen of aannemen, vind ik de allereerste eigenschap van een leider in de huidige tijd, met uitdagingen die elke dag groter worden, in de politiek of geopolitiek, zelfbewustzijn. Nobody is perfect. Kunnen we alsjeblieft naar binnen kijken met enige zelfkritiek? Wat is oké en waar heb ik nog wat te leren?
Jeroen: Hoeveel leiders zeggen nou sorry voor iets bijvoorbeeld? Of zeggen: het lag aan mij?
Mariëlle: Ik vind serieus, sorry zeggen is toch… Als je echt iets niet goed hebt gedaan, vind ik het heel fijn om dan sorry te kunnen zeggen.
Jeroen: Dat doen toch heel veel mensen niet?
Mariëlle: Ik heb wel het gevoel dat een bepaalde stroming leiders, die veel meer die authenticiteit bij zich hebben en die niet per se elke dag [onduidelijk], wel groter wordt. Maar helaas, we hebben nog heel veel leiders die zich uitsloven om het er anders uit te laten zien dan het echt is. Ik vind het eerlijk gezegd, in een tijd waarin de veranderingen alleen maar sneller gaan, zo’n waste of time.
Net zoals dat ik ook in mijn oriëntatie op een nieuwe job uiteindelijk kies voor de mensen. En uiteindelijk ga je altijd wel ergens weer mensen met een ander belang of met een vorm van ego tegenkomen. Maar de context van de mensen met wie ik ga werken, daar kies ik voor, dat dat er niet is. Het kost zo veel moeite om naar mijn resultaten te komen. Zonde van de tijd. Ik heb liever mensen om me heen die, als het niet goed is gegaan, zeggen: wat hebben we ervan geleerd? En weer door.
Jeroen: Wat was je allereerste baan?
Mariëlle: Ik werd teamleider van een team dat heette Beheer Vaste Gegevens. Een team van acht mensen.
Jeroen: Je werd meteen leidinggevende?
Mariëlle: Ja. Ik had daarvoor ook nog een baan bij het studentensportcentrum. Daar was ik ook al leidinggevende.
Jeroen: Gelijk al leidinggevende ervaring.
Mariëlle: Vanaf dag één heb ik leidinggegeven. Dat is de rode draad. Na drie maanden had ik dat team staan, had ik niks meer te doen. Dat was voor mijn baas een nieuwe situatie. Toen had hij een probleem met een ander team. Dat heb ik erbij gekregen. Twee teams onder mijn hoede.
Jeroen: Hoe oud was je toen?
Mariëlle: 26. Hij viel uit, helaas. Een ontzettend fijne man. Hij is een jaar geleden overleden. Later zat hij in de OR van de Rabobank. Ik kwam hem de hele tijd tegen. Hij was overal übertrots dat hij mij ooit had aangenomen. Nu zat ik op het hoogste niveau.
Toen viel hij uit. Toen heeft eerst iemand daar een half jaar geïnterimd. Die zat dat te bekijken en zei: die baan gaan we aan Mariëlle geven. Na anderhalf jaar was ik de baas van de tent. Financiële Analyse en Managementinformatiesystemen. Een club die rapportages maakte voor De Nederlandsche Bank.
Jeroen: Wat dreef jou? Eén ding: het goed doen. Dat was duidelijk uit het voorgaande. Had je ook zoiets van: ik wil hier wel verder? Meer leidinggeven, meer verantwoordelijkheid, grotere teams?
Mariëlle: Net als bij veel vrouwen, als ik zo vrij mag zijn, was ik niet met allerlei volgende banen bezig. Vroeger zei ik ook: ik ben overal ingerold. Maar dat slaat nergens op. Je slaagt er kennelijk in om in een bepaalde context succesvol te zijn en een verandering door te maken. Er is altijd iets aan de hand. Hoe krijg ik zo’n team dan mee naar daar waar wij horen te staan, wat van ons wordt verwacht binnen de bank? Dan dient het volgende zich weer aan.
Dus ik heb dit uiteindelijk een kleine drie jaar gedaan. Toen was er een groot probleem bij de derivatenoperations. Oké, toen werd ik gevraagd om dat te doen. Toch wel vrij… Het was nogal crisis.
Jeroen: Dat lijkt wel een terugkerend thema. Als er ergens, even plat gezegd, shit is, wordt Mariëlle erbij gehaald.
Mariëlle: Ja, een beetje wel, ja.
Jeroen: Want op een bepaald moment moet je door hebben gekregen, actief in ieder geval: ik ga steeds zwaardere rollen doen. Ik ga steeds meer mensen aansturen, meer verantwoordelijkheid. Dat zal je niet ontgaan zijn, van functie naar functie.
Mariëlle: Dat is zo. Het gaat nooit allemaal crescendo. Dus op enig moment, toen ik de derivatenoperations deed, dan kom je echt in de hardcore investmentbank terecht. Ik was dus eigenlijk de backoffice van alle luidjes in de dealingroom. Dat ging met derivaten. Dat was een heel groot probleem. Dat heb ik inderdaad wel in anderhalf jaar tijd behoorlijk kunnen oplossen. Toen kreeg ik de andere twee productgroepen er ook bij.
We zaten met een man of 120 of zo op zo’n zaal. Dat werd dan door die Britse traders allemaal ‘Mariëlle’s tennis court’ genoemd. Dat was wel echt heel leuk om te doen. Maar ik moet wel zeggen: toen kwam er een change of leadership. We hadden ook bij de Rabobank een enorme ambitie om daar in Londen even vreselijk te groeien op het gebied van investment banking. Dat leverde dus op allerlei… [onduidelijk]. En dan kwamen er op een gegeven moment Engelsen en Amerikanen, wat ik op zichzelf helemaal niet erg vind, maar die kregen werkelijk helemaal nul context mee over: hoe doen wij dit binnen de Rabobank?
Dus ik kreeg een Engelse baas. Ik zag allemaal gedrag waar ik helemaal niet mee uit de voeten kon. Ik voelde me daar heel slecht bij. Dan ben ik ook wel weer vanuit: dat moet gezegd en eerlijk gezegd worden, naar HR gegaan. Dat hoort dan bij dat eerlijk zijn. Ik heb ook een afspraak gemaakt met de baas van Rabobank International. En daar heb ik mijn observaties neergelegd.
Ik heb hier gewoon grote moeite mee. Ik merk dat dit ook een context is… Ik werk me kapot en dat blijf ik doen, maar ik vind wel dat je dit moet weten. Hebben jullie wel in de gaten wat hier eigenlijk allemaal op de vloer gebeurt? En welk gedrag en welke incentives? Het voert me te ver om daar voorbeelden van te noemen, maar ik had daar echt last van.
Jeroen: Maar zagen ze toen eigenlijk weer de Mariëlle die ook bij de roeibond was? Dat was toch aan de ene kant heel eerlijk, maar aan de andere kant voor sommige mensen een pain in the ass. Of zagen ze het alleen maar als een goede whistleblower, iemand die hier gewoon de waarheid…
Mariëlle: Er kwam te weinig follow-up op. Dus ik denk dat het aan de ene kant misschien was: dank je wel. Maar ook wel een beetje: wat zit dat meisje toch een beetje te overdrijven? Ik zag niks veranderen.
Op enig moment heb ik een keer een melding gedaan bij Compliance, omdat ik iets gezien had waar ik echt slecht van sliep. Dat heeft ook geleid tot ontslag van iemand. Toen ben ik nog een keer bij diezelfde boardfiguur geweest. Ja, allemaal heel vervelend, maar dit is wel waar ik een half jaar geleden ook voor kwam. En ik zie geen verandering.
Dan word je weleens van buiten benaderd. Dus ik werd echt serieus… Ik kwam gewoon niet verder bij HR en ook niet bij de leiders. Ik was bijna op het pad om de Rabobank te verlaten.
Jeroen: Waar was je naartoe gegaan?
Mariëlle: Achmea. De beleggingen, bijna weer diezelfde hoek. Ik werd even verleid. Toen kwam een goede HR… Een andere HR-meneer, die echt met mij wilde praten. Die kwam erachter dat ik dat bijna ging doen. En die zei: ik kom hier ook omdat ik een andere baan onder de arm bij me heb. Ik ben blij dat ik je nu tegenkom. Hopelijk kan ik je…
En dat was Operations Betalingsverkeer. Toen ben ik overgestapt. Het was een Nederlandbedrijf.
Jeroen: Toen ging je van een internationaal bedrijf naar Nederland.
Mariëlle: Wat ik ook wel heel sportief vond: diezelfde meneer, waar ik twee keer met al mijn dapperheid naartoe was gegaan, heeft mij toen bij zich geroepen. Hij zei: we waren je blijkbaar bijna verloren voor de Rabobank. Dat vind ik heel erg. Ik wilde aangeven dat ik in dat eerste gesprek veel beter naar je had moeten luisteren.
Toen is er ook wel rigoureus ingegrepen in dat hele construct van investment banking. Allemaal teruggemanaged. Dat wil ik niet op mijn eigen conto schrijven. Het geeft denk ik wel aan…
Jeroen: Je bent wel, in mijn woorden, speaking truth to power. Je bent niet bang om de waarheid te vertellen, ook niet aan de mensen die hiërarchisch gezien boven jou staan.
Mariëlle: Klopt. Omdat ik dan ook zo vind, daar gaan we weer vanuit transparantie, eerlijkheid: als je iets vindt, als je iets ziet wat niet oké is, in het belang van het bedrijf, heb ik de behoefte om daar iets mee te doen.
Jeroen: Zou je dan niet ook een hele goede toezichthouder zijn bij een DNB of AFM, of een goede commissaris? Dit is precies wat een goede toezichthouder en commissaris doet. Aanvoelen waar de pijn zit, kijken hoe we het kunnen verbeteren. Maar ook [onduidelijk] en niet bang zijn om het te benoemen.
Mariëlle: Ik heb inmiddels bij Rabobank ook q.q. allerlei toezichthoudende ervaringen op mogen doen. Dus ik heb er al wel in geleerd. Het is wel een heel andere rol. Je zit niet zelf aan het stuur. Maar die sensitiviteit voor: wat is er aan de hand, wat speelt er? Die kun je ook in toezichthoudende rollen heel goed gebruiken.
Jeroen: Nu word je daar ongetwijfeld vaak voor benaderd. Dat heb je tot nu toe niet gedaan. Je doet wel wat dingen, maar niet de grote commissariaten, noem ik het maar even. Dat klinkt niet negatief, maar niet bij een van de grote banken of verzekeraars. Daar word je waarschijnlijk geregeld voor gevraagd. Is er een reden voor?
Mariëlle: Mijn eerste reden was: ik wil eerst nog een echte baan. Ik had nog wel behoefte om nog een paar jaar aan het stuur van iets te zitten. Dan moet je even afwachten hoeveel tijd je dat kost. Bij Rabobank op het hoogste niveau kun je niet zo gek veel ernaast doen. Die stichting…
Ik merk nu dat ik wat meer tijd heb. Ik werk met ziel en zaligheid. Als ik net zo veel uren zou maken als bij Rabobank in de laatste rol, dan zou dit bedrijf helemaal gek worden. Dan zou ik ze echt kwijtraken.
Jeroen: Even heel concreet: lijkt het je leuk om commissarisrollen te vervullen?
Mariëlle: Ik heb de opleiding ook gedaan.
Jeroen: Of liever buiten de financiële sector?
Mariëlle: Ik heb me bij de bank de laatste zeven jaar druk gemaakt om een financieel gezond leven voor iedereen in Nederland. Daar ben ik ook wel achter gekomen vanuit het zelfbewustzijn: managen en dienstverlening doen, teams bouwen, dat vind ik heel erg leuk. Waarom vond ik het bij Rabo… Dat het uiteindelijk moet bijdragen aan nog net een hoger doel.
Bijvoorbeeld de Schuldhulproute, daar heb ik me echt heel erg voor ingezet om dat samen met de andere banken voor elkaar te krijgen. Dat wij daar een voorname rol in konden vervullen. Tenslotte, met alle banken samen heb je toegang, heb je een beeld van de financiële situaties van iedereen in Nederland. Kun je daar ook gerichter… Zeker voor de groep die het heel slecht heeft. Want Nederland is een welvarend land, maar er zijn meer dan twee miljoen mensen die financiële problemen hebben. Daar werd ik dan pas echt warm van.
Wiebe Draijer heeft daar een belangrijke rol in vervuld, om mij dat zelfbewustzijn te… Dat dat voor mij helder werd. Ik heb wel gezegd: ik wil alleen nog tijd besteden aan [onduidelijk]. Pensioen is hartstikke maatschappelijk relevant.
Jeroen: Misschien wel een speciaal gezant voor de regering, voor alle schuldenproblematiek of financiële geletterdheid. Zoiets zou wel passen.
Mariëlle: Zoiets zou ik prachtig vinden. 113 Zelfmoordpreventie, toen een headhunter daarvoor belde…
Jeroen: Is dat een reden? Heb je dat in je omgeving gezien, dat je daar actief voor bent?
Mariëlle: Ik denk dat iedereen wel wat gevallen heeft die wat dichterbij zijn gekomen. In mijn geval was het een jongen in de klas bij onze oudste dochter op de lagere school, die op zijn achttiende… Dat is dan heel dichtbij. Ik zit met die moeder op Facebook. Het is onvoorstelbaar, letterlijk. Zo heb ik nog een paar van dat soort voorbeelden. Niet helemaal heel direct dichtbij.
Ik vind het maatschappelijk een onwijs relevant thema. Ik heb twee dochters, twintig en 23. Ik vind de sociale druk die er is om niet één maar twee studies te doen, maar ook om mooi en nog mooier te zijn, bijzonder te zijn, met alle social media… De problematiek, ook voor 113, neemt toe in de jongere groep. Dat grijpt mij gewoon aan. Daarom dacht ik: als ik daar mijn ervaring voor in mag zetten, dan vind ik dat superdankbaar. Ik ben heel blij dat ik het ben geworden. Er waren heel veel kandidaten. Dat is waarom ik dat doe.
Long COVID is zo’n zelfde. Mijn buurvrouw heeft long covid. Die heeft die stichting gestart. Ze is gynaecoloog. Ze heeft een groot medisch netwerk. We halen zo veel mogelijk geld op om biomedisch onderzoek te stimuleren. Die groep wordt gewoon niet gezien. Er is zo weinig aandacht voor. Ook daar denk ik: jongens, we hebben hier wat te doen.
Jeroen: Maatschappelijk is dus heel belangrijk. Puur het commerciële…
Mariëlle: Daar kies ik op.
Jeroen: Er zijn allerlei headhunters of executive search… Als je Mariëlle ooit wil binnenhalen, dan moet er iets in het publieke zitten. We hebben bij Leaders in Finance twee rubrieken die altijd terugkomen, de enige die ik van tevoren deel. De eerste is de vijf ongewone vragen. De eerste is, wat mij betreft: wat komt als eerste bij je op? Wat zijn de engste momenten in je leven, ofwel privé of zakelijk?
Mariëlle: Ik weet nog dat ik in mijn eerste baan, door zelf iets verkeerds te doen op een computer, het hele netwerk van het studentensportcentrum eruit had laten vallen.
Jeroen: Oeh. Kun je nu om lachen, maar toen niet.
Mariëlle: Toen was ik in zak en as. Uiteindelijk hebben we het wel weer live gekregen. Niet alle data waren meer compleet. Studentensportcentrum, daar komen we met z’n allen wel weer overheen. Maar ik kan me echt herinneren: dat was wel mijn eerste grote stressmoment.
Jeroen: Dat was echt jouw persoonlijke…
Mariëlle: Ja. En misschien, ik weet niet of het het engste moment was, maar het was wel echt een heel akelig moment, best recent. Wij gingen van ons vakantieadres in Italië naar Nederland rijden, mijn man en ik. We gingen om half vijf weg, want wij rijden dat altijd in één dag. En op het moment dat we weg wilden rijden, werden we gebeld door een huisgenoot van onze oudste dochter. Dat het inmiddels goed met haar ging, maar dat ze in het ziekenhuis lag.
Dan ga je even heel diep gestrest ademhalen. Zij was heel naar gevallen en moest in het ziekenhuis worden behandeld. Het is zes weken geleden. Het gaat inmiddels weer goed met haar. Maar poef, iets met je kinderen…
Jeroen: Dat hakt erin. Dat je er nul invloed op kan hebben. En je weet: het kan een keer gebeuren. Dramatisch lijkt me dat. Stel, ik geef jou nu tweehonderd miljoen op je privérekening, maar je moet het binnen een week uitgeven. Waar gaat het naartoe? Ik zei het: ongewone vragen.
Mariëlle: Klopt wel, denk ik. Ik zou het vandaag in een beleggingspot stoppen, zodat het alvast even iets meer kan worden.
Jeroen: Jullie hebben geen beleggingen meer.
Mariëlle: Maar toch. Het is wel verstandig. Je moet het heel bewust doen, je moet er genoeg van weten, maar dan is beleggen best een verstandige optie. Ik zou vast niet alles weggeven. Ik zou denk ik een lijstje hebben waar ik mijn eigen leven en dat van mijn gezin misschien mee zou willen verbeteren. Wat zou dat moeten zijn? Als ik moet zeggen welk cadeautje ik wil hebben voor een verjaardag, weet ik het ook nooit. Ik heb gewoon alles.
Jeroen: Dat is meer een instinctieve reactie misschien.
Mariëlle: Er komt vast iets van een wensenlijstje. En dan zou ik denk ik… Ik zou dat samen met mijn man doen. En dan zou hij het denk ik heel mooi vinden om jonge ondernemers met een mooi plan te helpen. Ik zie hem daar altijd heel enthousiast van worden. En die ook innovatief aan de gang zijn, met verduurzaming aan de gang zijn, dat soort dingen.
En ik zou ook wel gewoon voor die thema’s waar ik zelf warm voor loop, daar zou ik wel zeker wat voor over hebben.
Jeroen: Rondom vrouwen verder, financiële gezondheid…
Mariëlle: Maar ook gewoon de issues van de jeugd. Maar zoiets ook in de zorgsector. Die hebben natuurlijk ook gewoon enorme issues te managen.
Jeroen: Je zou het waarschijnlijk wel in Nederland zoeken, zo te horen.
Mariëlle: Dat denk ik wel, ja.
Jeroen: Wat is daar de reden van?
Mariëlle: Nou kijk, oké, tweehonderd miljoen is best wat. Dus als ik dan al iets… Je triggert me om dan misschien iets breder te denken. Dan zou ik wel denk ik… Als Europa, we hebben natuurlijk wel een klein beetje met elkaar zitten slapen. Ik heb ooit mijn scriptie geschreven over de toetreding van Spanje, Portugal en Griekenland tot de Europese Unie, in de jaren negentig.
Het enige wat in Europa nooit goed gelukt is, is dat de staten een bepaalde vorm van soevereiniteit op willen geven. In mijn beleving nekt ons dat nu, dertig jaar later, enorm. Het begint nu te komen. We worden wel gedwongen om meer eenheid te zoeken. Zelfs de UK wil misschien weer terug. Dan zijn we eindelijk op het goede spoor.
Het is allemaal zo welvarend. De economie, het investeren in de economie… Er zijn bijvoorbeeld partijen, ik weet dat Rabobank heeft geïnvesteerd in een partij in Italië. En je hebt Mistral in Frankrijk, om losser te komen van die afhankelijkheid van die grote techbedrijven. Misschien moet ik dan niet… Want het klinkt alsof ik alles wil weggeven. Dan zou je ook kunnen zeggen: dan zou ik dat investeren. En dan kun je er zelf ook nog wat uit halen.
Jeroen: Heb je gehoord over de Rhine Group van Draghi? Die heeft samen met de CEO-founder van Stripe en een hoogleraar van de London School of Economics de Rhine Group opgericht. Een thinktank precies hiervoor. Zou je daar misschien nog wel een paar miljoen overmaken als die driehonderd miljoen gestort wordt?
Heb je een enigszins ongewone hobby of iets bijzonders dat je in je vrije tijd doet?
Mariëlle: Niet echt ongewoon, want ik ben een hobbykok. En dat vind ik heel leuk. Maar dat moet dan ook altijd wel weer aan een bepaald niveau voldoen.
Jeroen: Verrassend.
Mariëlle: Maar dat vind ik wel echt heel leuk om te doen. Een iets ongewone misschien: ik was vroeger heel creatief met mijn handen. Dus ik heb een oorbellen… Ik maakte zelf oorbellen, met kralen, met zilverdraad, tangetjes. Daar was ik best goed in.
Mijn tante had een [onduidelijk]. Die zag dat op een gegeven moment: ik koop dit voor 250 gulden van jou, ga ik het verkopen. Na een klein half jaar mocht ik nog een keer die borden leveren. En vervolgens ga je werken en dan lijkt het alsof die creativiteit uit je werk moet komen. Dan moet je altijd in oplossingen denken.
Dus toen ik even vrij was tussen twee banen in, ben ik in Italië weer lekker gaan crea-beaën met klei. Ik heb allemaal kandelaars gemaakt van glas, borrelglaasjes.
Jeroen: Geen sieraden meer?
Mariëlle: Nee, geen sieraden meer. Ook van die hele leuke… Pinterest, daar heb je heel veel inspiratie. Met oud servies, een theepotje. Hang je op aan een mooi kettinkje. En een kettinkje laat je aan de onderkant, en een schoteltje. En daar kan dan voer op. En dan heb je een vogelvoerhuisje gemaakt. Dat soort dingen heb ik gemaakt.
Jeroen: Mocht je ooit stoppen met zakelijke dingen, dan ga je je nooit vervelen.
Mariëlle: Nee. Dan ga ik weer lekker crea-bea. Ik wil ooit nog weleens echt iets met keramiek doen. Wie weet. Ik ben nu een beetje gaan kleien. Dat lijkt er al wat op.
Jeroen: Heb je een bekende persoon die je bewondert of die als inspiratie heeft gediend voor jou? [onduidelijk]
Mariëlle: Als mij die vraag gesteld wordt, dan wil ik altijd het liefst met een vrouw komen. Dat is Jacinda Ardern, de oud-premier van Nieuw-Zeeland. Voor mij is dat een voorbeeld van leiderschap. Dat woord wordt bij mij ook altijd genoemd, en ik vind het altijd een beetje irritant: jij durft je zo kwetsbaar op te stellen. Maar dat doet zij ook. En met kwetsbaarheid ben je zo onwijs krachtig als je de dingen durft te benoemen die anderen niet durven te benoemen.
Ik vind haar geweldig. Volgens mij had ze ook een mega-impact. En als zij nu soms ook weleens in Nederland is, want ze vindt het heel tof om hier te komen, dan lees ik weer uitspraken van haar. Wat een kracht en wijsheid eigenlijk, in een heel normaal, authentiek mens.
Jeroen: Er is nu ook een mooie documentaire van HBO over haar.
Mariëlle: Gaaf.
Jeroen: Ik heb de laatste vier maanden in Nieuw-Zeeland gewoond, dus ik heb het een beetje gezien. Overigens is ze daar geliefd en gehaat door het covidverhaal.
Mariëlle: O ja, beide?
Jeroen: Er zijn mensen die haar verschrikkelijk vinden. Maar allemaal na afloop, toen covid over was. Toen was er bijna unanimiteit over het beleid, maar nu niet. Dus er zijn mensen die haar bloed kunnen drinken.
Ze is ook verhuisd. Ze zegt ook: een van de redenen is dat er in Nieuw-Zeeland ook te veel mensen zijn die haar wel iets zouden willen aandoen. Ze woont nu in Sydney.
Mariëlle: Triest, hè, dat je dan vanuit veiligheidsoverwegingen…
Jeroen: Het is een mooi boek trouwens. Van haarzelf, denk ik.
Mariëlle: Leuk.
Jeroen: Sorry, ik zit een beetje terug te praten hier. Nog een paar laatste dingen. Eentje is: heb je een bepaald boek dat je zou willen delen? Dat hebben we elke CEO, alle 214 of zo, nu gevraagd. Heb jij een bepaald boek dat je zou willen delen, of boeken?
Mariëlle: Ik moet zeggen, mijn man en ik krijgen allebei heel veel managementboeken. Ik denk dat we inmiddels een boekenkast hebben.
Jeroen: Ondertussen heb je je man zo vaak aangehaald. Wat doet je man?
Mariëlle: Hij is directeur bij Strukton Rail. Hij zit zijn hele loopbaan al in de spoorwegbouwaannemerij.
Jeroen: Normaal vraag ik het niet, maar je hebt hem nu zo vaak benoemd, in een positief licht hoor, dat ik toch even nieuwsgierig was.
Mariëlle: Eerlijk gezegd ben ik dus niet zo’n… Ik neem het wel tot me, maar dan het liefst niet door een heel boek te moeten ploeteren. Eerlijk gezegd lees ik vooral voor ontspanning. Dat lukt me het beste in vakanties. Dan lees ik er ook gewoon drie of vier in een week.
Ik lees alles van Nicci French. Ik lees ook alles van Elizabeth George. Zo heb ik nog een aantal schrijvers, zodra die een nieuw boek hebben… Maar het zit dus allemaal in de psychologische thrillerhoek. Dat vind ik heerlijk.
Jeroen: Daar kan je ook nog goed van slapen? Of is het te eng soms?
Mariëlle: Nee, daar kan ik prima van slapen.
Jeroen: We hebben het er al een beetje over gehad, maar zijn er nog specifieke dingen? We hebben het een klein beetje over die commissariaten gehad. We hebben het over jouw creativiteit, je hobby’s met koken, met boetseren. Zijn er nog dingen die je heel graag zou willen doen? Want je blijft nu nog een tijd CEO van Blue Sky Group, maar daarna?
Mariëlle: Nee, eigenlijk niet. Ik weet niet, het bevalt me nog wel heel erg om dat stuur in handen te hebben. Ik weet ook niet wanneer dat omslagpunt komt, dat je denkt: dan gaan we nu misschien die commissariaten wat opbouwen en dat doen. Dus ik zie mezelf dit nog wel echt een aantal jaren doen, zolang de energie… Ik heb gewoon heel veel energie. En dat met mensen samenwerken naar een concreet doel toe, vind ik toch wel heerlijk.
Ik ben aan het wennen aan dat je in een toezichthoudende rol ook toegevoegde waarde kunt bieden, maar dan toch wel echt op een heel andere manier. Daar wil ik me ook heel bewust van zijn.
Jeroen: Als ik bij de AFM of DNB zou zitten, zou ik je binnenhalen als toezichthouder. Proberen binnen te halen.
Mariëlle: Ja, who knows.
Jeroen: Je zou daar heel goed in zijn. Je kent de sector heel goed en je bent heel kritisch. En je weet die distantie te houden. En je durft ook goed op te treden en streng te zijn. We kennen elkaar een klein beetje, maar niet heel goed.
Mariëlle: Een rechte rug, dat wens ik sommige instanties toe. Die breng ik wel mee. Maar dan vind ik het wel heel fijn dat het ergens toe leidt en dat die impact er dan ook kan zijn.
Bij de uitvoeringsorganisaties van de overheid ben ik ook wel in gesprek geweest. Neem UWV. Daar is zo veel te doen. Ik weet dat daar mensen zitten die hun ziel en zaligheid daarvoor geven. Maar het is zo lastig in zo’n context, waar de kortetermijnpolitiek elke dag meespeelt, om daadwerkelijk te kunnen doen wat nodig is en dan de impact te realiseren. Dat vind ik heel erg.
Ik was daar buitengewoon dichtbij. Het lag gewoon voor. En toch kies ik er dan niet voor, omdat ik denk: hard werken vind ik niet erg, maar dan wil ik ook wel heel graag dat ik daar iets kan bijdragen. Soms, in die uitvoeringsorganisaties dicht bij de politiek, wens ik toch wel… Die wens ik toe dat er meer ruimte komt om het echt op orde te brengen. En iets weerhoudt dat. En dat weerhoudt mij dus om uiteindelijk daarvoor te kiezen, terwijl ik het maatschappelijk onwijs belangrijk vind.
Jeroen: Dat is interessant. Erg zonde dat mensen zoals jij dat niet aantrekt. Maar goed, privém ening. Tot slot, ik heb heel veel mogen vragen. Je hebt heel veel ontzettend boeiends verteld. Daar ga ik je zo nog uitgebreid voor bedanken. Maar heb je nog iets: ik vind het wel jammer dat we dat niet…
Er zijn nog ongelooflijk veel richtingen waar je in kan gaan. We hebben wel heel veel geraakt. Ook in mijn voorbereiding, ik heb overal vinkjes zitten zetten. Bijna alles is aan bod gekomen, ook zonder dat ik het gevraagd heb. Is er nog iets waarvan je zegt: dat had ik wel graag willen bespreken? Of meerdere dingen?
Mariëlle: Wat heeft leiderschap nu nodig? Niet alleen maatschappelijke organisaties, maar bedrijven wat mij betreft. We hebben al genoemd: zelfbewustzijn en een vorm van dapperheid om de lastige dingen aan te gaan.
Iets anders wat ik geleerd heb, en ik weet dat sommige mensen daar iets anders over denken: als je ergens nieuw begint, dan krijg je de historie er gratis bij. Ik hoor weleens leiders zeggen: sorry, dat was nou eenmaal. Nu ben ik er en daar gaan we het niet meer over hebben. Dat vind ik persoonlijk een hele grote fout. Hoe sneller en beter je erachter komt waarom de dingen zijn zoals ze zijn, waarom mensen zich gedragen zoals ze zich gedragen en waarom ze dingen niet doen, hoe beter je dat snapt, hoe effectiever je interventie kan zijn om die situatie van A naar B beter te krijgen. Dus dat is voor mij een hele belangrijke: de historie krijg je erbij als leider.
En dan misschien nog twee dingen. Erkenning is gratis. Wat ik echt altijd zo jammer vind, is dat mensen elkaar gaan overtuigen en gelijk willen krijgen. Of je hebt onbedoeld iets op een bepaalde manier gezegd waardoor die ander even heel ongelukkig in de stoel zit. Als dat op tafel komt, geef dat aan. Dat is die erkenning: het is heel vervelend voor jou dat… Daar kun je zo veel spanningen… Die worden meteen de helft kleiner op het moment dat je erkent wat de impact is van iets wat is gebeurd of gedaan op je gesprekspartner.
Dus erkenning is voor mij echt een heel belangrijk woord. Als het er mag zijn, wordt het al kleiner. Heeft natuurlijk ook alles met die transparantie te maken.
En de laatste is: toen ik afscheid nam bij Rabobank, tweeënhalf jaar geleden, het was een fantastisch afscheid, dacht ik: ga ik nog iets stichtelijks achterlaten? Dat doen heel veel mensen.
Jeroen: Ik heb het gelezen. Ik ga het even voor je invullen, om te laten zien hoe goed ik me voorbereid heb. Je hebt toen een Rabo Coöperatief Sociaal Fonds… Is dat het of niet?
Mariëlle: Dat hebben ze voor mij opgericht. Dat was heel gaaf. Dat heeft de bank… Ik vond het fantastisch. In het verlengde van al mijn inzet voor financieel gezond leven was dit een fonds dat ze ingericht hebben voor collega’s van de Rabobank met financiële issues.
Ik participeer nog steeds in hun bestuursvergaderingen. Ben ik een advisor voor het bestuur, om die casuïstiek te bespreken, soms bedragen toe te kennen. Ongelooflijk wat mensen kan treffen in het leven, ook als je bij een bank werkt. Dat was heel gaaf. Dat werd toen ter gelegenheid van…
Ik heb zelf toen in mijn bedankspeech gezegd: ik laat één boodschap stichtelijk achter voor alle leidinggevenden van de bank. Het gaat me dan weer over het leiderschap. Als je de baas bent, hoef je je er niet meer naar te gedragen. Ik zie zo veel mensen: kijk eens even, nu ben ik belangrijk geworden. Nu moet ik me ook als een soort baas gaan gedragen. Terwijl de ordening dat al van zichzelf afdwingt. Mensen zitten in een team: dat is nu mijn baas, dan wil ik best wel heel graag dat die baas tevreden is over mij.
Mijn ervaring is: als je je vervolgens gewoon weer als mens tot mens gelijkwaardig gedraagt, dan krijg je het beste uit je mensen. Niet door de hele dag te tonen: ik ben belangrijker dan jij. Ik zie dat heel erg veel.
Jeroen: Uiteindelijk is dat een soort belichaming van onzekerheid, als je dat nodig hebt.
Mariëlle: Onzekerheid en kennelijk denken dat dat nodig is, dat het erbij hoort. Dat het erbij hoort, iets wat mensen dan verzinnen. Bij onervaren leiders, misschien gaan we allemaal door zo’n fase heen. Mensen die daadwerkelijk zo leunen op het gezag en daar gedrag aan verbinden, in plaats van gewoon heel bewust te zijn van de ordening.
Dat zei ik al: toen ik in de groepsdirectie kwam, stopten mensen met mij van alles bellen en vertellen. Hoe kan dat nou? Ik ben toch niet veranderd? Ik ben toch nog steeds een normaal, toegankelijk mens? Toen zei mijn hele wijze coach: Mariëlle, jij bent misschien niet veranderd, maar de ordening is veranderd. En daar gaan mensen zich naar gedragen.
Het was aan mij om weer te organiseren dat ik die mensen tegenkwam. En dan vroeg ik aan ze: wil je eens kennis komen maken en me vertellen wat je daar op LinkedIn hebt gezet, of wat ik daarover gehoord heb? En wat vind je daar dan eigenlijk van? Vind je het fijn om dat met mij te delen? Dan vinden mensen het heel spannend en staan ze je zo op te wachten. En als je dan drie kwartier allemaal vragen stelt, krijg je heel veel informatie terug.
Dus de ordening doet al heel veel, waar je je heel bewust van moet zijn. Maar daarbinnen is het mijn overtuiging dat als je je als mens opstelt, toegankelijk bent, dat mensen ook altijd met signalen naar je toe durven komen en niet dat ze je te vreselijk eng vinden, dat dat het beste uit mensen haalt en het beste is voor een organisatie. Fijn dat ik die nog even kwijt mocht.
Jeroen: Ja, prachtig. Ik hang aan je lippen. Je gooit nog even drie hele… Best wel veel food for thought. Bij alle drie kan je nog heel lang doorpraten. Maar het zijn hele mooie dingen. Geweldig dat je dat nog wil doen. Sowieso geweldig dat je dit gesprek wil doen. Ik heb er enorm van genoten. Dat is ook wel te zien aan de lengte van dit gesprek. Wat mij betreft een goede maatstaf.
Mariëlle: Dat ligt dus ook helemaal aan mij. Ik heb overal veel te veel woorden voor nodig.
Jeroen: Als ik het niet interessant vind, dan is het toch anders. Maar dat is flauw. Ik vind dat je het ongelooflijk mooi verwoordt. Ik wil nog twee dingen teruggeven. Eén is: je bent de belichaming van waar deze podcast voor staat. De mens achter het succes, dat is de tagline van de Leaders in Finance-podcast. Je durft je gewoon daarin heel kwetsbaar op te stellen.
En dan ben ik het helemaal met jou eens. Het zijn mijn woorden, maar het is bijna wat jij gezegd hebt in dit gesprek. Namelijk dat kwetsbaarheid uiteindelijk heel krachtig is. En dat is wat leiderschap natuurlijk uiteindelijk is, door je ook gewoon daarin kwetsbaar op te stellen.
En wat mij heel erg bijblijft, is hoe bereid je bent om te reflecteren. Ik heb het ook een keer gezegd. En dat je dat doet met hulp van een coach of een [onduidelijk], hoe je het noemt. Iemand die jou daarin meeneemt. Ook heel belangrijk. Daar moet je ook wel de energie voor willen vrijmaken. Het is heel makkelijk om gewoon door te leven in de waan van de dag.
Dus heel erg leuk dat je dit hebt willen doen. Ik blijf je volgen. En ik hoop dat je toch ook weer die sieraden gaat maken, want het lijkt me ook wel heel mooi dat je dat gedaan hebt. Ik wil niet alleen het boek zien, maar die sieraden. Het spreekt me ook helemaal tot mijn verbeelding.
Ik heb zo meteen, ik wijs er nu naar, op de camera kan je het zien, nog als bedankje het boek van de honderd leiders, zoals jij het noemt, Leaders in Finance. Nogmaals heel veel dank dat je dit hebt willen doen.
Mariëlle: Heel graag gedaan. Heel leuk gesprek. Dank je wel.
Voice-over: Dit was Leaders in Finance. We hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig? En over wie wil je meer horen? Laat het ons weten via een review, op onze socialmediakanalen of gewoon direct via een e-mail. We kunnen het erg waarderen als je dat doet.
Tot slot danken we onze partners voor hun steun. Dat zijn EY, Mogelijk Vastgoedfinancieringen, Duna, Mastercard en Lepaya. Benieuwd wat we nog meer allemaal doen? Volg ons of kijk op leadersinfinance.nl. Tot de volgende Leaders in Finance. Bedankt voor het luisteren.