#212: Johan Van den Neste (transcriptie)

Jeroen: Welkom luisteraars bij een nieuwe aflevering van de Leaders in Finance Podcast. Hartstikke leuk dat je weer luistert. Deze week hebben we te gast Johan Van den Neste, voorzitter van de Raad van Bestuur van Coöperatie Univé. Welkom Johan.

Johan: Dank je wel.

Jeroen: Leuk dat je er bent. En voordat we beginnen, wil ik graag de partners van Leaders in Finance bedanken voor hun ongoing support. Dat zijn EY, Mogelijk Vastgoedfinancieringen, Duna en Lepaya. Nogmaals dank dat jullie partner van deze podcast willen zijn, want zonder jullie wordt het heel lastig.

Zoals altijd, traditiegetrouw, begin ik met het spellen van de naam van de gast. Dat is Johan: J-O-H-A-N. En dan Van den: V-A-N, D-E-N. En dan Neste: N-E-S-T-E.

Voordat we echt van start gaan met het gesprek, wil ik je graag wat nader introduceren voor mezelf en voor de luisteraars. Johan Van den Neste is sinds oktober 2024 voorzitter van de Raad van Bestuur van Coöperatie Univé, zoals gezegd. De coöperatie telt ruim 1,8 miljoen leden en bestaat uit acht regionale Univé’s en de landelijke Univé Groep.

Johan begon zijn loopbaan bij Allianz, waar hij bijna negentien jaar werkte. Hij vervulde er verschillende commerciële en leidinggevende functies en stond aan de basis van online verzekeraar Allsecur. Daar werd hij later ook commercieel directeur. In 2015 stapte hij over naar InShared, eveneens als commercieel directeur. Daarna was hij bij Vivat verantwoordelijk voor transformatie en innovatie. Vervolgens werd hij directeur en chief commercial officer bij de Heinenoord Holding.

In januari 2021 trad Johan in dienst bij Univé als directievoorzitter van Univé Schade en Univé Her. Bijna vier jaar later werd hij benoemd tot voorzitter van de Raad van Bestuur van de gehele coöperatie.

Tot slot: Johan studeerde bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Hij is 57, woont ten zuiden van Rotterdam met zijn partner en ze hebben twee kinderen.

Dat was een klein beetje beeld. In deze podcast hoop ik nog veel meer beeld van jou en over jou te krijgen, en van alle dingen die je doet, zowel zakelijk als privé. Wat mij wel een aardige eerste vraag leek: als ik zo naar dat résumé luister dat ik net zelf opsomde, dan denk ik: hoe anders is het nou eigenlijk om de echte eindverantwoordelijke positie te hebben? Al die andere rollen zijn natuurlijk heel zwaar, maar dit is toch wat ik dan zou noemen de CEO-rol, alhoewel jullie natuurlijk een andere term ervoor hebben. Maar hoe anders is dat?

Johan: Ja, het is echt anders. Mijn geschiedenis zit heel erg aan de voorkant van de markt: innovatie, nieuwe dingen neerzetten. In deze rol ga ik dat ook doen. Maar je werkt ineens in een coöperatie waar het niet één bedrijf is. Het zijn acht verschillende, volledig zelfstandige entiteiten. En dat vraagt gewoon iets anders van leiderschap.

Ik zeg weleens: je bent een timmerman zonder hamer. Dus het is niet zo dat je zegt: ik heb jullie allemaal aangehoord, ik sla nu met mijn hamer en zo gaan we het doen. Zo werkt het gewoon niet. Dus je zult heel stijlflexibel moeten zijn. En je moet aan de slag om verbinding te maken, dat hogere doel heel centraal stellen en dan proberen daar gezamenlijk te komen.

Jeroen: Misschien nog niet eens zozeer de positie waarin je zit die het zo anders maakt, als wel de context waarin je zit.

Johan: Ja, absoluut. Want voor de rest heb ik wel het comfort in die positie. Ik loop nu dertig jaar in de verzekeringswereld. Je hebt gewoon comfort bij innovatie, bij digitale transformatie, bij de verzekeringsvraagstukken. Daar heb je wel het comfort op. Het is echt een leiderschapsuitdaging die er nu bovenop komt.

Jeroen: We hebben bij Leaders in Finance, dat weet ik, ook heel veel bankiers als luisteraars en mensen uit hele andere hoeken van de financiële sector. Dus ik vind het wel aardig om Univé eens even wat neer te zetten en het beeld erbij te krijgen. Aan wie kan ik het beter vragen dan aan jou?

Misschien aan de hand van de stakeholders, om het een beetje te structureren. In mijn voorbereiding las ik onder andere dat Geert Reinders een belangrijke naam voor jou is. Dat is misschien ook wel de eerste stakeholder, namelijk de stakeholder coöperatie.

Johan: Of we hem daaronder laten vallen, ik weet niet of dat goed is. Misschien dat er later nog een vraag komt, maar dan ga ik hem nu alvast beantwoorden: wie bewonder je en wie heeft je geïnspireerd? Dan zeg ik weleens tegen mensen: dat is toevallig Geert Reinders. Alleen, de man is al lang overleden, maar hij is de oprichter van Univé. Die roots gaan helemaal terug naar hem.

Een kleine toelichting: hij was zoon van een molenaar, was enig kind. Hij mocht van zijn vader niet naar de middelbare school en ging op die molen werken. Toen werd hij veehandelaar en hij had een agrarisch bedrijf, een boerderij.

In die tijd werd Nederland echt wel geconfronteerd met grote vraagstukken. Een van de vraagstukken was runderpest. Er gingen elk jaar zo’n 300.000 runderen dood aan de pest. Autodidact als hij was, ging hij experimenteren met vaccins. Hij is daarmee de grondlegger geworden van de immunologie in Nederland. En daarmee ook de grondlegger van het veterinair ziekenhuis.

Een ander ding dat hem aangreep, was dat er regelmatig houten stallen afbrandden met levend vee erin. Toen is hij eigenlijk vorm gaan geven aan wat wij nu nabuurschap noemen. Met twintig boeren heeft hij een systeem ontwikkeld waarbij men elkaars stallen ging inspecteren, elkaar instructies gaf. Echt een wederkerig systeem: daar zaten rechten en plichten aan.

En uiteindelijk heeft hij toen ook bedacht: stel dat er toch een keer een stal afbrandt, laten we dan een potje maken. En daarmee is hij de grondlegger van coöperatief verzekeren in Nederland.

Ik heb de tijdspanne nog niet gegeven, maar voor de luisteraars: we praten hier over 1794, toen de oprichting tot stand kwam. Dat is nog voordat de Franse Revolutie…

Jeroen: De oudste financiële instelling van Nederland?

Johan: Nee, we zijn niet de oudste. a.s.r. heeft een langere historie, maar die komt niet uit de coöperatieve wereld.

Jeroen: En wat spreekt jou specifiek aan? Het feit dat hij zo aan het pionieren was? Of het feit dat hij de coöperatiegedachte heeft gevormd?

Johan: Die hele coöperatie kunnen we eigenlijk gelijk weer vergeten. Maar het is gewoon een man die problemen durfde aan te pakken die groter waren dan hijzelf. Dat deed hij samen met anderen. En hij deed het via ondernemerschap. En hij durfde gewoon. Dat zijn aspecten.

Dat verhaal hebben we opnieuw opgetekend in een modern jasje. En dat spreekt iedereen vandaag nog evenveel aan. En dat zijn ook waarden waar iedereen in ons bedrijf nu ook echt voor wil gaan. Dat is wat me het meest aanspreekt.

Jeroen: Heb je ook weleens een moment dat jij toch een beslissing moet nemen? Je zegt wel: de beslissingen worden niet door mij per se alleen genomen. Maar er zullen toch ook dingen wel vol op jouw bord komen. Dat je aan hem denkt en denkt: nou, ik moet toch ook lef tonen?

Johan: Ja, absoluut. Dat zijn echt momenten dat je zegt: hier gaan wij nu stug mee door. Ik heb een aantal jaar geleden een opleidingsprogramma aan INSEAD gevolgd. En dat ging echt over: zie je wat er in die wereld gebeurt?

Daar kwam op zondag een CEO spreken en die kwam uit Costa Rica. Die liet mij eigenlijk zien dat hij een verre voorloper was, een visionair op het gebied van duurzaamheid. Hij was de baas van een bierbrouwerij. Dat was hij geworden op 35-jarige leeftijd, in 2004. Het was een familiebedrijf met een minderheidsaandeel van Heineken.

In vier jaar trok hij dat bedrijf helemaal strak. Het werd weer winstgevend, het ging groeien. En toen, na vier jaar, besloot hij in zijn uppie om het bonussysteem aan te pakken. Hij zei: vanaf nu is het niet meer honderd procent gebaseerd op financiële cijfers.

Nou ja, letterlijk de pleuris brak gewoon uit in dat bedrijf. Zeker in een organisatie en in een land waar mensen gewoon echt afhankelijk zijn van financiële inkomsten. En toen werd hem gevraagd, toen het stof wat neergedwarreld was: wat wil je dan doen?

Hij zei: nou, ik wil van honderd procent terug naar zestig procent en die andere veertig procent gaat over duurzaamheid, sociaal en klimaat.

Toen kwam ook nog eens een keer de vraag: goh joh, nou, we hebben geluisterd. Wat is je plan? En toen zei hij: nou, dat heb ik gewoon niet. Toen zeiden ze: nou, dan gaan we dat wel maken voor je. En toen zei hij: nou, dat lijkt me ook niet zo’n goed idee.

Dat is best wel moedig om het zo te brengen. Maar de kern van wat hij toen zei: zou je niet eens beginnen met aan je stakeholders, in de breedste zin van het woord, te gaan vragen wat die verwachten van onze organisatie?

Voor mensen die in een gestructureerd, gecontroleerd bedrijf werken, is dat best lastig. Die zien dat niet helemaal, dus die werden daar onrustig van. Maar uiteindelijk hebben ze dat gedaan.

En daar zijn vijf thema’s uitgekomen die ik tot de dag van vandaag zo kan opnoemen, ook aan jou nu. Het ging over CO₂-uitstoot verminderen, verswaterverbruik verminderen, veilig rijden in het verkeer. Doe iets aan de plasticsoep in de oceaan, met name in Costa Rica speelde dat. En mensen moeten verplicht vrijwilligerswerk doen in deze organisatie, in hun vrije tijd. Terwijl ze vaak onder een bestaansminimum leefden en in het weekend gewoon baantjes hadden om nog wat extra’s te verdienen.

Vijf thema’s. En toen die man dat vertelde, Ramón Mendiola heette hij, toen viel mijn kwartje. Toen dacht ik: verrek, hij heeft een systeem ontwikkeld in de organisatie waar je, net als bij financiële indicatoren, gewoon harde doelen aan kan hangen. En daar kun je plannen op maken. En als je de feiten weet, kan je het namelijk ook managen.

Daar is hij mee aan de slag gegaan en dat heeft enorm veel impact gemaakt. En het is later veel groter geworden dan alleen deze vijf doelen. Het bedrijf is enorm gaan groeien. Dus het liet ook zien dat duurzaamheid gewoon gepaard kan gaan met groei en winst. Dat vond ik dus heel moedig van hem.

Met dat verhaal ben ik teruggekomen. En toen dacht ik: hoe ga ik in onze organisatie, die wel die rijkheid heeft van iets verder kijken dan alleen naar geld, hoe gaan we dat structureren?

Ja, en daar hoort dan op een gegeven moment in een sessie opstaan bij. Dit verhaal vertellen: wat vinden jullie ervan? En ik merkte dat het mensen raakte. Toen zijn we in een hele korte tijd dat verhaal van Univé gaan herschrijven. En stapje voor stapje proberen we dat nu op dezelfde manier te implementeren.

Jeroen: Wauw, wat een mooi verhaal, zeg. Maar ja, ik ben met die stakeholders bezig, maar ik moet even een paar vervolgvragen stellen, want dit vind ik te interessant.

Allereerst het feit dat jij zo’n moment had dat je getriggerd werd. Dat betekent dat er wel al heel veel was, toch? Dit was niet helemaal nieuw voor je, maar blijkbaar was dit een moment waarop alles bij elkaar kwam. Is dat goed verwoord?

Johan: Ja, het jaar daarvoor was ik echt begonnen met de verdieping in duurzaamheid, maar in een bredere context dan alleen het klimaataspect daarvan. Ook de sociale duurzaamheid. Want in de kern zijn wij een sociaal duurzaam bedrijf, eigenlijk al 232 jaar.

Dus er was wel een soort beeld, maar er was niet een scherpte van: hoe zou je dat nou op een manier kunnen doen dat je het gaat doen? En dat je ook die positieve verandering die je dan aanjaagt, echt tastbaar maakt? Want als dat lukt, dan gaan mensen er echt voor lopen in de organisatie, met z’n allen.

En dat ontbrak. Dat ontbrekende stukje reikte hij toen heel mooi aan.

Jeroen: En dan zit je natuurlijk wel in een goede omgeving. Want als jij nu een beursgenoteerde, hardcore, nou ja, kwartaalgedreven organisatie bent, dan is dat natuurlijk een stuk lastiger dan een coöperatie die al zoveel jaar bestaat.

Johan: Absoluut. Ik kom best wel veel CEO’s tegen van grotere financiële instellingen die exact diezelfde ambitie hebben, misschien nog wel meer. En die er toch tegenaan lopen dat ze gewoon geremd worden door de geopolitieke omgeving, druk van de aandeelhouders.

Jeroen: Dat was ook even mijn vervolgvraag. In dat zaaltje waar je met die Ramón zat, die dat verhaal hield wat jou enorm inspireerde, waren de reacties allemaal zo positief? Of hoorde je mensen zeggen: zo werkt het bij mij niet?

Johan: Nou, dat is heel fascinerend, want er waren 25 CEO’s in die zaal, een hele week, vanuit de hele wereld. En daar zaten ook CEO’s bij uit moslimlanden. En die raakte het helemaal niet, want die zeiden: zo werken wij altijd al. Wij zijn niet zo op dat geld gericht, wij zijn veel meer op het sociale systeem gericht.

Dat vond ik ook wel echt een eyeopener. Had ik nooit zo bedacht.

Jeroen: En andersom, mensen die ertegenin gingen?

Johan: Er waren zeker geen mensen die ertegenin gingen. Wat wel heel opvallend was, en dat zei de professor later ook: kijk, we waren hier met 25 CEO’s. En je verwachting is dan toch: dit zijn mensen die zich inschrijven voor zo’n programma. Die willen die verandering laten plaatsvinden in een organisatie.

Die professor zei een-op-een aan het eind van de week tegen mij: “En toch, Johan, er zijn maar vijf CEO’s in deze ruimte die het echt gaan proberen en echt gaan doen.”

Jeroen: En waar zit hem dat in? Dat de praktijk weerbarstig is?

Johan: Hij zag de teleurstelling op mijn gezicht overigens en zei: “Maar je hoeft helemaal niet teleurgesteld te zijn. Dit is hartstikke goed. Want als het gaat om een wezenlijke verandering, daar zit een sociaal tipping point bij. En dat zit rond de achttien, negentien procent. Dus als vijf het gaan doen, gaat de rest volgen.”

Maar waar het in zit, denk ik, dat lieten ze ook mooi zien in die week: het systeem waarin wij werken, is toch altijd gericht op outputmaximalisatie vanuit aandeelhouderswaarde. Maximaliseren van de output. En wat doe je dan als CEO? Dan ga je kijken: waar zitten de risico’s? Hoe kan ik die minimaliseren? Het wordt heel gecontroleerd, een gecontroleerde mindset. Daar moet je niet iets van vinden. Zo zijn we nou eenmaal ontwikkeld.

En de tijd naar de toekomst gaat laten zien dat het meer op uitkomst gericht moet zijn. En dat je naast die outputmaximalisatie — dat is niet vervangen, maar ernaast — ook uitkomst wil maximaliseren. En dan ga je duurzaamheid, eerlijkheid en welzijn ook een prominente plek geven.

Dan ga je dus in je besluitvorming op enig moment ook gewoon meewegen: hoeveel spijt zou ik over vijf jaar kunnen krijgen van deze besluiten? Of hoeveel schaam ik me eigenlijk als ik dit besluit neem?

En dan krijg je die mix. Dan krijg je dus andere CEO’s. En die CEO’s zullen veel meer gericht zijn op het ontwikkelen van moed. Dat zag je in die zaal heel erg.

Jeroen: En kan je dat ook in een andere context doen, als je het zou willen, denk jij? Of zeg je toch wat ik eerder zei: het moet wel in een inbedding zitten? Dus stel, jij wordt nu CEO aan de andere kant van dit spectrum, namelijk kwartaalgedreven, beursgenoteerd. Kan het daar ook? Of is de context dan toch te ingewikkeld?

Johan: Nee hoor, dat kan zeker. Want ik zie mijn collega’s daar ook enorme stappen in maken. Laten we even bij de verzekeringsmarkt kijken. Dan zie ik dat dit hoog op onze agenda staat, in het algemeen bestuur van het Verbond. Dat we die stappen maken op klimaat, op sociale duurzaamheid. Daar stappen we echt concreet allemaal op in.

Jeroen: Dus het kan wel. Het is echt leiderschap dus. Deze podcast heet Leaders in Finance. Het is toch uiteindelijk, zoals altijd denk ik, leadership waar het over gaat.

Ik weet nog dat Jos Baeten tegen mij zei in het interview: “Het beste wat ons ooit overkomen is, is dat we een tijdje in staatshanden zijn geweest. Daardoor zijn we op een heel andere manier gaan kijken hoe we onze organisatie kunnen inrichten. En dat hebben we gewoon doorgezet nu we beursgenoteerd zijn.”

Johan: Nou, Jos is denk ik echt een van de voortrekkers daarin. Die heeft dat laten zien. En die doet dat eigenlijk ook op een manier zoals ik beschreef bij die Costa Ricaanse CEO van die bierbrouwer: toch gewoon hele duidelijke doelen, leveren en laten zien dat die progressie echt kan ontstaan.

Jeroen: Je komt dan weer terug hier. Je bent helemaal geïnspireerd, je gaat met mensen praten. Die vijf punten, het is overigens nog steeds bizar dat je die zo even uit je hoofd opsomt. Dat zegt hoe belangrijk het voor je is.

Maar wat is nou het meest lastige aan de weerbarstigheid van de praktijk? Wat is nou het nummer één ding waarvan je zegt: dat is toch echt taai om mensen daarin mee te krijgen, of de organisatie daarin mee te krijgen?

Johan: De grootste uitdaging zit hem in dat gezamenlijke doel. Wie zijn wij nou eigenlijk in de kern? En zeker met zo’n robuuste geschiedenis als wij hebben, om dat toch elke dag weer te voelen in je bedrijfsvoering.

Want als het goed gaat en er staat niks in de fik, waarom zouden we ons dan druk maken? Dat overkomt ons dan. Die urgentie echt kweken, die ontbrak echt wel.

En er is wel een gedeeld gevoel van: wauw, dit zijn wij echt. Hier willen we voor gaan. Maar de urgentie om dat echt in beweging te brengen, die ontbreekt nog een klein beetje. En dan is dat gezamenlijke doel toch nog niet scherp genoeg, zeg ik dan.

Jeroen: En botsen die vijf thema’s — ik noem er maar een paar: CO₂, goed omgaan met water, veilig rijden, plasticsoep, vrijwilligerswerk — ook weleens met jullie klanten? Ik bedoel bijvoorbeeld grote agrarische ondernemers die totaal niet de biologische kant op willen. Ik noem maar even een voorbeeld.

Johan: Nou en of. Kijk, we zijn de tweede agrarische verzekeraar in Nederland. Dat botst enorm. Want het risico dat je hier dan loopt, en daar zijn we heel goed in in Nederland, vind ik, is dat we met het vingertje omhoog gaan: hé, jij zult vanaf nu dit…

Zo werkt dat natuurlijk niet. Je moet dit dus echt gezamenlijk bespreekbaar maken. En dat heeft echt veel tijd nodig, zeker in een sector die al zo zwaar getroffen wordt. De kunst is dan om je handen uit te reiken en gezamenlijk te kijken: waar kunnen we elkaar toch vinden? En daar stap voor stap echt een transitiepad voor te ontwikkelen.

Jeroen: Maar wel dus dicht — even mijn woorden — bij je eigen waarden blijven: wij staan hiervoor. Want dat kan best botsen met bijvoorbeeld de agrarische sector, die ik dan wel iets beter ken. Van groter, grootst en steeds intensiever. Terwijl jullie misschien soms zeggen: nou ja, voor bepaalde elementen, als het bijvoorbeeld om water gaat, kan dat niet altijd.

Johan: Nee, maar dat klopt. Maar je zult mij geen grote woorden horen zeggen: die etagestallen, daar doen wij dus niks meer mee. En dat groter, grootst. Want ik denk dat wij best wel begrijpen waar het allemaal vandaan komt. En in welk politiek systeem er ook enorm druk gezet is op die sector om juist te vergroten.

Jeroen: Kan je een paar getallen delen voor mensen die Univé niet kenden? Ik kende jullie uiteraard, iedereen kent de naam. Maar ik wist ook niet zo van die getallen. Die zijn enorm groot, vond ik in ieder geval. Misschien kan je iets delen over het aantal leden, het aantal verzekerden, medewerkers enzovoort.

Johan: Nou, om het plaatje te schetsen: wij zijn de vierde financiële dienstverlener van Nederland. Er is een top drie: a.s.r., NN en Achmea. En dan komt er een tijd niks en dan komen wij. Dan moet je denken aan een marktaandeel van ongeveer acht procent. Maar als je naar de cijfers erachter kijkt, is dat toch best wel fors ook.

We hebben een kleine twee miljoen leden, richting 1,9 miljoen op dit moment. We zijn de vierde schadeverzekeraar. We doen ook zorgverzekeringen, maar dat doen we samen met VGZ, onze partner. Als we zelfstandig zorgverzekeraar zouden zijn, zouden we de vijfde van Nederland zijn. Dat is onze positie.

We zijn landelijk aanwezig, met wel een nadruk op de noordoostregio van Nederland. Dat is waar onze oorsprong ligt. Maar we zijn in de afgelopen vijf jaar ook enorm gegroeid in de zuidwestregio.

Hoe doe je dat? Dat is wel interessant om even te vertellen. Vanuit die oorsprong zijn er dus heel veel van die kleine coöperatietjes ontstaan, van die verbanden van boeren. En op een gegeven moment, dat is wat recentere tijd, hadden we 130 van die kleine onderlingen in Nederland.

Maar in die tijd van schaalvergroting is het onmogelijk om daar een volledige verzekeraar op te laten lopen. Toen is er eigenlijk gezegd: ja, maar wij hebben een centrale organisatie nodig die het merk doet, die het online platform bouwt, die de IT organiseert.

Dus van die 130 regionale Univé’s zijn er nu nog acht over. Die zijn veel groter geworden. En daarnaast zit er een centrale organisatie die zich dienstbaar opstelt naar die acht regionale Univé’s.

Dus we zeggen altijd, en het is ook helemaal niet interessant voor onze klanten: er zijn gewoon acht regionale Univé’s, dat is Univé. Daarachter zit een organisatie die probeert zo goed mogelijk te faciliteren.

Jeroen: Even nog over die groeivraag. Dus je bent sterk present daar in het noordoosten. Maar hoe zeg je nou: we willen nu ook in Brabant meer gaan doen, of in de regio waar jij woont? Hoe pakken jullie dat aan?

Johan: Nou, die dienstverlening zat dus heel erg in het persoonlijke, via winkels, in het persoonlijk contact. En dat persoonlijk zijn werd ook verward met fysiek contact.

Een jaar of zes geleden zijn we echt gaan investeren om ook zichtbaar te worden in de digitale winkelstraat. Maar wel vanuit dat beeld: altijd persoonlijk. Dus als iemand online een verzekering afsloot, dan gingen we de dag daarna bellen en proberen in contact te komen. Om iemand gewoon welkom te heten en te laten merken: als er echt wat is, zijn we gewoon dichtbij. Kun je ons altijd bereiken.

Jeroen: Dat betekent dat je lokale mensen moet aannemen in nieuwe regio’s?

Johan: Wat er gebeurd is: die aanwezigheid in die digitale winkelstraat heeft gewoon een enorme groeispurt veroorzaakt.

Jeroen: Dus dat wil niet per se zeggen dat je daar fysiek ook allemaal lokale medewerkers moet hebben? Of wel?

Johan: Nee, dat hoeft helemaal niet. Het enige waar we toen heel erg in geïnvesteerd hebben, omdat het zo hard ging, is toch dat persoonlijke contact. Dus die mensen uitbellen, welkom heten.

Daarnaast was die groeispurt ook zo enorm, bijvoorbeeld in het schadebedrijf, waar schades van auto’s worden afgewikkeld. Dat ging zo ongelooflijk hard.

Jeroen: Hoe verklaar je dat dan?

Johan: Dat groeide gewoon heel hard.

Jeroen: Maar doordat jullie actief werden, je zegt het zelf…

Johan: Je werd zichtbaar online, dus bij prijsvergelijkers.

Jeroen: Er zijn een hoop andere concurrenten. Hoe verklaar je dat?

Johan: Waar we tegenaan liepen, dat was echt een grote verrassing: dat merk Univé is zo ongelooflijk veel sterker. Daar pluk je de vruchten van. En het grappige is dat dat merk officieel pas sinds 1992 bestaat.

Jeroen: Dat is voor jullie helemaal niks. Dat is heel kort.

Johan: Maar als je daar onderzoek naar doet, dan zul je zien dat Centraal Beheer en Univé ijzersterke merken zijn, waar mensen gewoon heel veel vertrouwen in hebben. Dat zorgt ervoor dat je, als je in een vergelijking staat, niet altijd op één hoeft te staan in prijs-kwaliteit, maar ook wel op drie kunt staan. Omdat mensen zeggen: wauw, als er wat is, dan heb ik toch het gevoel dat ik daar net iets beter geholpen ga worden. Toch die betrouwbaarheid.

Jeroen: Zoals uiteindelijk alles in de financiële sector over vertrouwen gaat. Het gaat alleen maar over vertrouwen. Wie heeft die tagline bedacht trouwens? Ik wilde hem later pas aan je vragen, maar hij blijft natuurlijk zo extreem sterk. Je zit een beetje in de categorie van: “Miele, er is geen betere.” Deze kent ook iedereen zo’n beetje.

Johan: Die is bedacht begin jaren negentig. Ik weet eerlijk gezegd niet welk reclamebureau ons geholpen heeft. Maar mensen vragen weleens…

Jeroen: Hij is er helaas niet meer.

Johan: Mensen vragen weleens: ga je daar ooit afscheid van nemen? En dan denk ik: nou, dat denk ik dus niet. Die is wel goed.

Jeroen: Ik ga even terug naar mijn structuur. We hebben heel veel aangestipt qua stakeholders, maar even over die medewerkers nog. In mijn voorbereiding had ik staan: het is bijna drieduizend-plus mensen in totaal.

Johan: Het is bijna 3.500 mensen. Dat is verdeeld over de regionale Univé’s, dat zal tegen de 2.500 zijn, en een centrale organisatie waar IT, merk en landelijke marketing gedaan worden en de schadebedrijven zitten. Dat zal iets over de duizend zijn.

Jeroen: En als je er even een stukje uitpakt, dat digitale, wordt dat dan centraal gedaan? Of wordt dat toch ook weer lokaal belegd? Wordt het doorgestuurd naar de lokale?

Johan: Absoluut. Het is altijd over de hele keten. Het is misschien nog wel aardig om daar iets over te vertellen. Want wat we niet benadrukt hebben: de indruk wordt gewekt dat Univé alleen maar een verzekeringsmaatschappij is. Maar het is eigenlijk een hypermodern bedrijf, wat echt best wel de holy grail is voor veel grote internationale verzekeraars.

Wij zijn daarnaast namelijk ook gewoon een volledig onafhankelijk bemiddelaar. De regionale Univé’s mogen elk verzekeringsproduct verkopen dat beschikbaar is in de Nederlandse markt. Dus ook van de concurrent. De kracht daarvan is natuurlijk dat je dus altijd een oplossing hebt voor een klantvraagstuk.

Daarnaast hebben we een eigen verzekeringsmaatschappij en een eigen herverzekeraar. Dus als je doelgroepen hebt waarvan je echt het gevoel hebt: dit is de kern van Univé, kun je daar vanuit bemiddeling ook maatwerkproposities op maken. Dat maakt het heel erg krachtig.

Daarboven heb je dus dat je via elk kanaal mag verkopen. In alle mooie theorieboekjes lees je: maatschappijen willen omnichannel zijn. Ze willen dus alles kunnen aanbieden. Wij hebben dat gewoon al jaren staan, hebben dat allemaal op één IT-platform.

Dus ook in de marktbewerking hebben wij totale klantbeelden. Afhankelijk van de klant die online binnenkomt, kunnen we direct zien: deze willen we ook persoonlijk even spreken. Daar is mogelijk ook een kans om een adviesgesprek te hebben, om ook eens naar andere diensten te kijken. En daar werken we optimaal in samen.

Jeroen: Ik kom zo nog even terug op die onafhankelijkheid. Die vind ik toch heel boeiend. Ik snap niet hoe dat werkt, maar daar gaan we het zo even over hebben.

Eerst nog even over die medewerkers als stakeholder, jouw collega’s. Waar zitten nou de meeste mensen? Direct in het klantcontact? En wat voor soort rollen heb je allemaal op het hoofdkantoor?

Johan: De meesten zitten in het klantcontact. Ik denk dat je moet praten over duizend, wat wij noemen, adviseurs. En onze hoofdportefeuille — ik noemde net agrarisch — is particuliere klanten. Die noemen wij overigens steeds leden. Dus als je me “leden” hoort zeggen, dan hebben wij het over onze klanten.

Daarnaast zijn we sterk in het zzp-segment en in het kleinzakelijke segment. Maar noem dat maar gewoon: Univé is voor hardwerkend Nederland. En die zeggen: als er wat is, wil ik gewoon kunnen bellen. En dan wil ik net zo goed geholpen worden als dat ik ook diensten verleen aan mijn klant. De slagerij op de hoek, je kunt je het zo voorstellen.

Daar hebben we mensen aan de telefoon zitten die gewoon die portefeuilles bewaken, die signaaltjes laten afgaan: ik moet even van me laten horen, want we moeten even kijken of het assortiment en de producten die afgenomen zijn nog kloppen. Dat is de hoofdmoot van ons bestaan op dit moment.

Jeroen: En qua mensen op het hoofdkantoor?

Johan: De hoofdmoot zit in het schadeverzekeringsbedrijf. Dat is ruim driehonderd mensen. Bij Univé Rechtshulp zitten ook een paar honderd mensen. Die zijn helemaal gespecialiseerd in de rechtsbijstandsverlening.

Dan heb je een stuk IT, waar een paar honderd mensen zitten, en de afdeling commercie. Die zet met name het strategische marketingplan op voor de totale formule, pakt daarnaast het online stuk helemaal op en ontwikkelt het merk.

Jeroen: Als er winst gemaakt wordt, wat jullie doen, hoe werkt zo’n winstverdeling dan? Wie beslist er uiteindelijk waar dat geld naartoe gaat? Of het teruggaat naar de coöperaties — ik weet niet of dat de term is die je gebruikt — of dat het gebruikt wordt om te investeren, of voor hele andere dingen?

Johan: Die winstbestemming… Bij die acht regionale Univé’s valt uiteindelijk het grootste deel van de winstgevendheid. En daar worden nu nog wel keuzes gemaakt. De ene regionale Univé kiest er wat meer voor om geld terug te geven, gewoon elk jaar. De ander zegt: ik wil eigenlijk groeien, want dan kan ik op langere termijn een nog stabielere rol spelen, waar nog meer leden ook op lange termijn bij gebaat zijn. Dus ik ga investeren in solidariteit organiseren.

Maar daarnaast bestemmen we op het centrale niveau elk jaar een bedrag dat naar het Univé Buurtfonds gaat. En dat Buurtfonds werkt helemaal onafhankelijk van Univé, heeft een eigen raad van toezicht. Die zoeken dan weer bestemmingen waar je buurten veiliger of beter van maakt.

Jeroen: Hoe gaat het in de praktijk? Dan zit je daar in een plaats in Zwolle of in het noordoosten. Zijn dat nou hele heftige vergaderingen? Want dan is er een keer een dikke winst gemaakt en dan zeggen mensen: nou, keer maar uit. Nee, we willen groeien. Hoe gaat dat?

Is dat een van die Poolse landdagen qua vergaderingen? Of gaat het er heel zakelijk en feitelijk aan toe en stemt eigenlijk gewoon iedereen mee en wordt er geklapt?

Johan: Het eerste is: dikke winsten maken we niet. Dat zou wel iets zijn, maar als je dat in percentages uitdrukt, valt dat best nog tegen. Dus dat betekent ook wel dat we al een vorm gekozen hebben om dat in ons dagelijkse werk te incorporeren.

Maar dit levert nou nooit vette discussies op, de bestemming van die winst. Het enige waar we denk ik in de toekomst wat vaker een discussie over zullen hebben: kiezen we niet te veel doelen? En moeten we juist niet iets meer focus aanbrengen om echt nog meer impact te maken?

Jeroen: Is er veel strijd tussen lokaal en hoofdkantoor?

Johan: Ja, natuurlijk. Dat is er altijd. Het is een federatieve vorm van samenwerken. Daarbij speelt natuurlijk dat ieder dan toch vanuit een bepaald perspectief kijkt. Een eigen koninkrijk…

Jeroen: Een beetje de koning van een bepaald deel van Nederland.

Johan: Jij gebruikt dat soort woorden, die zou ik nooit gebruiken. Maar ik vind het heel menselijk dat je, als je trots bent op jouw club en dat je die groot gemaakt hebt, ook kritisch kijkt naar andere onderdelen. Dan ontstaat altijd een vorm van discussie. De kunst is alleen om dat goed te tafelen en daar een open gesprek over te hebben. En dat mag ook scherp zijn.

Jeroen: Je hebt natuurlijk andere grote coöperaties in Nederland. Die zitten ook in verre buitenlanden. Kijk jij daarnaar?

Johan: Ja. Maar echt pure coöperaties, die honderd procent vanuit die leden werken, dat zijn er helaas niet zo gek veel meer.

Jeroen: Je zou zeggen: op de schaal van zuivere coöperatie naar wat minder, op dat spectrum, zit bijvoorbeeld een Rabobank minder coöperatief of een Achmea minder coöperatief?

Johan: Dat zullen zij ook toegeven. Want je hebt ook het aandeelhouderschap van de bank in Achmea. Dus daar zit een verschil. Puur coöperatief, dan zou je kunnen zeggen: Univé is de grootste in Nederland.

Het is wel interessant, want het beeld ontstaat vaak dat coöperaties een beetje ouderwets zijn, een beetje stoffig. Maar als je wereldwijd kijkt: er wordt elk jaar 6.000 miljard dollar omgezet. Dat is een aantal keer meer dan ons bruto nationaal product in Nederland. Een derde daarvan, die productie, zit gewoon bij coöperaties. Dus wereldwijd is het supergroot.

Maar de gemene deler is toch dat de meeste coöperaties puur binnen de landsgrenzen opereren. Dat maakt het overigens ook supergaaf om juist elkaar op te zoeken, want we zijn geen concurrenten. En er zijn sommigen die over die landsgrenzen heen gaan.

Jeroen: En jullie?

Johan: Wij niet.

Jeroen: Never nooit niet?

Johan: Dat weet je nooit. Daar kunnen we het misschien straks nog over hebben, als we kijken naar de strategische keuzes die we te maken hebben de komende jaren. Maar dan zie ik ons geen prominente rol spelen in de internationalisatie.

Jeroen: Voordat ik ga toebewegen naar jou, ben ik nog wel heel nieuwsgierig: wat is nou als bestuursvoorzitter jouw grootste uitdaging?

Johan: Je hebt twee petten op als bestuurder. En om je dan ook heel erg strak te houden aan die twee petten.

Pet één is die centrale organisatie. Daar ben je samen met je collega-RvB-leden eindverantwoordelijk voor, om die zo goed mogelijk gewoon te laten lopen. En de tweede rol is dat je voor de hele Univé-formule, dus alle entiteiten die daarbij horen, een voortrekkersrol hebt op de strategie.

Dat laatste stuk moet je gewoon heel serieus nemen en zeggen: ik heb die voortrekkersrol. Dus dat betekent het agenderen. Het tweede is zorgen dat er ook een strategische routekaart komt waar we allemaal ja tegen gezegd hebben. En de derde rol is dan, als die eenmaal loopt, om dat echt strak te besturen aan de hand van je cijfers. Want dan krijg je ook de ruimte om elkaar aan te spreken. Daar probeer ik me echt heel strak aan te houden.

Jeroen: En het meest uitdagende daarvan is dan om iedereen mee te krijgen? Misschien heb ik het mis.

Johan: Dus het echt meekrijgen, de noodzaak van: jongens, over tien jaar ziet de wereld er echt wezenlijk anders uit. Kom uit de stoel, beweeg naar voren. En zien dat het inmiddels zodanig urgent is dat we echt die beweging moeten creëren.

Maar dat die urgentie altijd opgehangen is aan: wauw, over tien jaar hebben wij natuurlijk ook een wezenlijke rol te spelen in Nederland. Alleen, die rol is anders.

Jeroen: Ik spreek nu iemand die ontzettend enthousiast is over zijn werk, over de verzekeringswereld. Als we ver teruggaan: had je ooit gedacht dat je in verzekeringen terecht zou komen?

Johan: Nou nee, zeker niet. Want ik studeerde af in 1995. Dat is eigenlijk toch al een beetje vóór het internettijdperk, dat je nog een brief stuurde om te solliciteren. Maar daar heb ik volgens mij nooit een antwoord op gekregen.

Jeroen: Voor de luisteraars die niet weten wat het is: dus wel typen toen?

Johan: Ja, wel typen.

Jeroen: Maar dan uitprinten en opsturen.

Johan: Maar ik had wel geld nodig. Dus via een vriendin die een uitzendbureau had, zei ik: joh, heb je wat? En toen ben ik op de postkamer van een verzekeringsmaatschappij terechtgekomen.

Jeroen: Waar was dat?

Johan: In Rotterdam, op de hoek van de Coolsingel en de Blaak. Royal Nederland heette het toen. En ik ben daar toen intern gaan solliciteren om te oefenen met solliciteren. Dus niet omdat ik dat van plan was. Maar ja, van het een kwam het ander.

Uiteindelijk belandde ik bij de CEO toen en die zei: wij willen graag dat je hier trainee wordt. En daar heb ik nooit, maar dan ook echt nooit spijt van gehad.

Jeroen: Inclusief de postkamer?

Johan: Ja, het is echt geweldig. Mensen uit mijn tijd zeiden: The Secret of My Success, met Michael J. Fox. Die film, die kent niemand meer, maar die begon ook op een postkamer.

Maar heel eerlijk, als mensen mij vandaag vragen: hoe kom je nou op deze plek? Dan zeg ik: die begintijd waarin je op een postkamer begon en daarna een traineeship ging doen, wat sexyer klinkt dan het was. Namelijk: je moest gewoon meedraaien om schade te behandelen. Je moest mee op een IT-afdeling leren programmeren. Op een bedrijfseconomische afdeling leren hoe zo’n bedrijf werkt.

Dat is wel echt een heel stevig fundament. Leren processen kennen, leren hoe mensen werken in een organisatie. Ik heb daar echt ongelooflijk veel aan gehad.

Jeroen: Een paar follow-ups. Weet je nog wat je salaris was in de postkamer?

Johan: Dat in de postkamer niet meer. Dat was een uitzendsalaris. Maar ik weet nog wel wat mijn eerste brutosalaris was, in guldens: 4.125.

En ik zou het nu eerlijk gezegd — dat klinkt ook een beetje pedant — niet exact kunnen beschrijven. Ik heb wel een richting, maar dat zoeken mensen maar in het jaarverslag op.

Jeroen: En die postkamer, je moest gewoon letterlijk de post sorteren?

Johan: Ik startte daar in november, of in oktober. Het was oktober. En dan draai je de jaarlijkse prolongatie. De grootste is januari en die draai je in oktober.

Er zaten gewoon stapels polissen. Die moest je samenvoegen met een groen bewijs van verzekeren en een sticker erbij die je op je auto kon plakken. Dat moest je bij elkaar doen en in een envelop stoppen.

Jeroen: Ik heb ooit, toen ik achttien was, bij ARAG gewerkt. Toen moesten wij enveloppen op postcode sorteren. Het was toen ook nog meer handmatig, terwijl ik net wat jonger ben dan jij. Nu is het allemaal geautomatiseerd.

Kan het zo zijn dat je, als je niet in die postkamer had gewerkt, überhaupt niet in de financiële sector had gewerkt?

Johan: Nee. Mijn pijlen waren echt ergens anders op gericht. Ik wilde heel graag in de retailsector terechtkomen. Ik weet dat ik gesolliciteerd had bij V&D. Of in de reisbranche.

En waarom? Ik wilde gewoon met eindconsumenten aan de slag. Ik liep altijd rond met het idee: die dienstverlening kan hier beter, het voelt niet goed. Dat was waar ik mijn zinnen op gezet had. En dat heb ik later gelukkig ook goed kunnen maken bij Royal Nederland, een paar jaar later.

Want het ging natuurlijk exponentieel in die tijd. Ik begon als trainee bij een kleine organisatie. Maar twee jaar later werden we overgenomen door een grote Franse verzekeraar, die vervolgens overgenomen werd door Allianz. En ineens was je onderdeel van de grootste ter wereld. Daardoor mocht je in een paar jaar ook zo ongelooflijk veel.

Jeroen: Het moet voor jou fantastisch geweest zijn om dat traineeship op al die verschillende plekken te zien. En vervolgens groeide en groeide de context om je heen. Het bood allemaal kansen voor jou.

Johan: Enorm. In het eerste jaar mocht ik een nieuw bedrijfsonderdeel ontwikkelen. Vlak daarna was eigenlijk de opkomst van internet: zorg dat we een strategie hebben waarbij we ook daadwerkelijk verzekeringen online verkopen. Dat lukte al in het jaar 2000. Dat ging snel.

Toen kwam die hele fusiegolf. We kochten toen ook nog de Zwolsche Algemeene Verzekeringsmaatschappij. Dat moest gefuseerd worden en allemaal Allianz Nederland gaan heten. Dus dan vraagt een raad van bestuur: Johan, wil je een aantal werkstromen managen?

Dus in vijf, zes jaar heb je zo ongelooflijk veel meegemaakt. Ik heb twee McKinsey-trajecten helemaal meegemaakt. Dus je leert zo ontzettend veel.

Jeroen: Wat denk je dat ze in jou zagen? In het begin, dat ze ook zeiden: word trainee en zo. En later kreeg je snel die verschillende stapjes in je loopbaan. Wat is het nummer één punt dat ze in jou zagen?

Johan: Ik denk dat ze gezien hebben wat ik veel later trouwens van mezelf zag: dat ik iemand was die zei: ik ga dat niet theoretiseren en eerst een heel groot plan maken. Maar dat ik ook durfde aan te pakken en gewoon te bewijzen dat iets werkt.

Vanuit dat bewijs kreeg je ook meer ruimte. Dan kreeg je geloof: oh, ga dit dan ook maar doen. Ik hou van groots denken, maar ook wel van het vervolgens doorvertalen naar babystapjes. En dat stap voor stap laten zien. Als je dan na een jaar over je schouder kijkt, zie je toch een reuzestap.

Jeroen: Het is toch actiegedreven?

Johan: Ja, heel erg actiegedreven. En resultaatgerichtheid. Daarnaast denk ik ook wel iemand die wat atypisch was. Ik had gelijk al een passie voor data. Ik zat met de actuaris al in 1996 modelletjes opnieuw te proberen te maken. Ik zag wat je met IT kon.

En ik leerde ook wel dat vak van verzekeren kennen, want je moet in een jaar ook al je diploma’s halen. Dat aan elkaar knopen en dan ideeën ontwikkelen, echt innovatie laten plaatsvinden.

Voice-over: Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.

Jeroen: Zou je iets willen delen over hoe je bent opgegroeid? En waar? En in wat voor setting? Er is heel weinig over jou te vinden. Normaal heb ik altijd al veel voorinformatie, maar ik ben redelijk blanco over hoe jij bent opgegroeid.

Johan: Je spelde net mooi mijn naam, maar één ding vergat je daarbij te zeggen: dat de Van met een hoofdletter V geschreven is. Daar krijg ik heel veel vragen over. Maar mijn familie komt uit België.

Mijn vader studeerde medicijnen, en dan praten we over de jaren vijftig, en wilde hartchirurg worden. Die opleiding in Nederland was toen in het Antonius Ziekenhuis in Utrecht veel beter dan in België. Dus hij besloot om naar Nederland te komen. Mijn moeder volgde vrij snel daarna.

Zij zijn uiteindelijk geëmigreerd en de vier kinderen zijn allemaal in Nederland geboren. Dat begint in de jaren zestig, tot en met ’63: drie kinderen. En dan een hele tijd niks. En toen kwam ik, in de jaren zestig, dus laten we het daarop houden. Mijn moeder zegt tot de dag van vandaag: niet gepland, maar des te meer gewenst. Maar zo zat het in elkaar.

Dus ik groeide op in een gezin met twee zussen en een broer. Die gingen al het huis uit toen ik naar de middelbare school ging. In die setting groei je op. Dan moet je natuurlijk ten eerste knokken om toch gehoord te worden. Dat doet het met je.

En het tweede is dat mijn middelbareschooltijd zich volledig kenmerkt door desinteresse voor school. Dus ik heb de eerste drie jaar daar echt niets gedaan.

Jeroen: Desinteresse, geen interesse.

Johan: En ik ben toen genadeloos gestraft natuurlijk, want dan blijf je gewoon een keer zitten. Ik moest van vwo terug naar havo. En ik denk dat mijn opvoeding daar dan toch haar werk ging doen: als je wat wil bereiken, zul je toch iets voor elkaar moeten krijgen en moet je ergens voor knokken.

Toen is een knop omgegaan. Toen ben ik in vier havo hard gaan werken. Zorgen dat ik volgend jaar van die school af ben, dat ik op kamers kan. Ik ben toen heao gaan doen met de gedachte: als je het eerste jaar heao haalt, dat is hetzelfde als vijf en zes vwo, dan ga ik daarna wel studeren.

Maar die heao vond ik eigenlijk zo leuk. Heel praktijkgericht. Daar zat dat actiegerichte ook denk ik wel in. Die heb ik eerst afgemaakt. En toen dacht ik: je kan nou kiezen…

Jeroen: In Rotterdam ook?

Johan: Of ik ga in dienst, of er was toen ook voldoende ruimte om nog uitstel te krijgen voor dienst en te gaan studeren. Dus toen heb ik besloten om toch nog bedrijfseconomie te doen, in drie jaar. Daarna was die dienstplicht ook afgeschaft, dus dat kwam allemaal prima uit. Een bijkomstigheid.

Maar zo is mijn jeugd. Ik denk dat ik daar gevormd ben.

Jeroen: Dit biedt wel heel veel haakjes om even door te vragen. Allereerst: dus beide ouders Belgisch. Dus je had ook een zachte g?

Johan: Nee, helemaal niet. Het is heel grappig: aan mijn moeder kan je het tot de dag van vandaag horen. Ze is nu 93. Dat zul je nog steeds horen.

Mijn vader is al lang overleden. Het interessante was: daar kon je niets aan horen, totdat hij bij zijn familie was. Dus dan ging een soort knop om.

Jeroen: Waar kwamen ze vandaan in België?

Johan: Mijn moeder is van Gent, zoals ze dat in België zeggen. En mijn vader is opgegroeid in een plaatsje tussen Brussel en Gent, in [plaatsnaam onduidelijk]. De kenners van de Ronde van Vlaanderen zullen het wel kennen, want die komt daar regelmatig langs.

Jeroen: Maar ze spraken geen plat dialect dan?

Johan: Nou, mijn vader thuis wel hoor. Dat kon ik niet altijd verstaan.

Jeroen: We zijn zelf ook actief in België. Je ziet enorme cultuurverschillen, terwijl die landen dicht bij elkaar liggen. Gaf dat ook jouw opvoeding een ander perspectief? Bijvoorbeeld op hoe je mensen benadert, vaak eerst nog wat formeler. Zat dat er ook in?

Johan: We hadden heel veel die discussie als je dan naar je Belgische familie ging. Dat ik af en toe vroeg: hoe kan dit nou? Dit is toch zo anders dan hoe wij in Nederland zijn?

Mijn vader was heel erg geïnteresseerd in geschiedenis. Hij legde dat gewoon uit. Nederland was vroeger al een soort gidsland, had een positie die gekenmerkt werd door ondernemerschap.

Het was natuurlijk ook lang de Nederlanden. Maar dat stuk tussen wat we nu als Nederland kennen en Frankrijk, daar kwamen de Spanjaarden overheen en dan de Nederlanders weer terug en dan de Fransen eroverheen. Dat was veel meer wuivend riet.

Ik denk dat de oorsprong van die verschillen in cultuur daar zit. Dat zie je tot de dag van vandaag wel terug, ook in de werkwijzen. Waar Nederlanders ongelooflijk direct zijn, in heel Europa zo’n beetje het meest directe volk, zie je natuurlijk in België een hele andere vorm van samenwerken.

Jeroen: Was het lastig voor je ouders toen ze in Nederland kwamen om daarin te integreren?

Johan: Mijn vader heeft dat denk ik makkelijk gehad. Mijn moeder heeft het veel moeilijker gehad, want die kwam in een klein flatje in Rotterdam te wonen.

Als ze naar de slager ging, dat verhaal kan ze nu nog wel vertellen: een blinde vink heet namelijk in België een dood vogeltje. Dus die bestelde een dood vogeltje. Je snapt gewoon dat de hele zaak in de lach uitbarstte. Voor haar heel vervelend natuurlijk, omdat zij dacht: ik word hier gewoon belachelijk gemaakt en uitgelachen.

Dus dat heeft langer geduurd voordat zij voldoende vertrouwen had.

Jeroen: Want zij werkte niet meer daar. En jouw vader, was die heel veel aan het werk?

Johan: Ja, die was echt alleen maar aan het werk. Dat was ook wel die tijd. Uiteindelijk is hij geen hartchirurg geworden, want er was geen plek in de maatschap.

Toen is hij teruggegaan naar een ziekenhuis dat nu niet meer bestaat, in Rotterdam: het Clara Ziekenhuis. Voor de Rotterdammers heel bekend, want dat ligt naast De Kuip.

Mijn vader heeft daar eigenlijk met een aantal artsen vanuit het niets… Vanuit barakken werd er gewerkt in die tijd. Daarnaast is daar een heel ziekenhuis uit de grond gestampt. Mijn vader was daarmee bezig.

Maar daarnaast was er ook woningnood. Mijn vader was chirurg, maar die verdiende echt niet zoveel. Dus hij is daarnaast ook nog clubarts geworden bij Feyenoord. Feyenoord was toen een superrijke club en die hadden huizen. Maar dat kwam er dus ook nog bij. Dus die was gewoon fulltime aan het werk.

Jeroen: Gingen jullie ook naar Feyenoord toe?

Johan: Zeker.

Jeroen: Nog steeds?

Johan: Met enige regelmaat nog steeds.

Jeroen: Wat kenmerkte verder jullie opvoeding, jullie gezin, hoe het eraan toeging? Dat is heel mooi.

Johan: Mijn vader had een paar spreuken. De ene gebruikte hij heel vaak naar ons toe. Maar het duurt langer, je moet ouder worden voordat je het echt begrijpt.

Want aan de ene kant was er heel veel focus: ga nou studeren, zorg voor die vaste baan. Maar aan de andere kant gebruikte hij heel erg vaak een zin. Het is een oud-Vlaamse zin, dus we doen het eerst even in het oud-Vlaams: “Het is maar eender waar ge gaat, als ge uw hoed maar naar rechten draagt.”

In een vrij moderne vertaling zou je zeggen: het maakt me niet uit welke weg je bewandelt, dus welke carrière je nastreeft en de positie die daarbij hoort. Maar het gaat veel meer om de waarden en de integriteit die je daarbij aan de dag legt. Dat vind ik veel belangrijker.

Jeroen: Zou je het nog een keer in het Belgisch willen doen?

Johan: “Het is maar eender waar ge gaat, als ge uw hoed maar naar rechten draagt.”

Jeroen: Dus het maakt niet uit, als je maar wel, in welke situatie je ook terechtkomt, die integriteit behoudt. Mooi zeg. Dus die hoor je jezelf vaak herhalen vanbinnen?

Johan: Die kreeg je mee. En een andere spreuk, een Franse spreuk, vonden wij in zijn portemonnee toen hij overleden was. Die spreuk heb ik nog steeds ergens ingelijst, omdat ik daar nog vaak aan moest denken.

Ik zal hem eerst in het Frans doen: “Le serviteur de tous, mais le valet de personne.” Hij klinkt zo mooi namelijk in het Frans. Maar vrij vertaald zou het zijn: ik ben ieders dienaar, maar niemands bediende.

Dat is iets wat ik ook honderd procent geërfd heb van mijn vader. Dat zit zo diep bij mij.

Jeroen: Hij past ook heel goed bij je huidige rol.

Johan: Absoluut.

Jeroen: Juist gezien die coöperatieve structuur. Wat mooi zeg. En je wist niet dat hij in die portemonnee zat?

Johan: Nee, dat wist ik toen niet. We moesten eerst zijn handschrift als arts ontrafelen. Maar toen we dat hadden gedaan, was dat echt schitterend.

Jeroen: Heel mooi. Een mooi soort cadeau nog. Is hij heel jong overleden dan?

Johan: Ja, hij is jong overleden, op zijn zestigste.

Jeroen: Dus ja, dat is nu zeker heel jong. Dat is ook een raar moment voor jou eigenlijk.

Johan: Dat is heel bijzonder. Daarna ga je werken, dan loop je tegen vraagstukken aan en denk je: hoe zit dat? Dat zou je nog eens willen toetsen. Is dit nou nature of nurture? Hoe zit dat?

Ik heb die kans wel een keer gepakt. Want dertig jaar na zijn overlijden kwam ik Johan Lange tegen. Johan was een assistent die was opgeleid door mijn vader en later ook tot zijn maatschap toetrad. Maar hij was superjong. Johan Lange sprak op de avondwake toen mijn vader was overleden.

Ik kom hem dus tegen, dertig jaar later, en ik zeg: jij kent mij niet, maar ik wil een afspraak met je. Dus ik vertelde wie ik was. En hij zei: nee, dat kan niet. Jij moet veel jonger zijn. Ik zei: ja, maar we zijn dertig jaar verder.

Toen zijn wij samen gaan lunchen. Ik had hem ook uitgelegd waarom ik dat wilde. Ik wilde gewoon begrijpen wie mijn vader in zijn werkende bestaan was. Daar had hij zich ongelooflijk goed op voorbereid.

Toen kwam er ook echt iets. Hij vatte het samen in één woord. Dat klinkt misschien in eerste instantie wat negatief, maar dat is het niet. Hij zei: je vader was toch wel een soort van getormenteerd, een beetje gekweld.

Hij legde dat heel mooi uit. Hij zei: er was zoveel talent en zoveel visie. Wat hij gedaan heeft in dit ziekenhuis… Het was gewoon een huis-tuin-en-keukenziekenhuis, terwijl hij hartchirurg wilde worden en eigenlijk in de top wilde meedraaien.

Dat doel moest hij aanpassen. Toen is hij daarmee aan de slag gegaan en gaan innoveren. Hij zei: als wij dan niet innovatief zijn, dan gaan we het hier wel naartoe halen.

Toen is hij zich helemaal gaan verdiepen in vaatchirurgie, technologie uit Amerika gaan halen. Het was ook het eerste ziekenhuis, geloof ik, waar ze de kijkoperatie deden. En waar ze ook, zeg maar, intensive care… Het was heel duur om op een intensive care te liggen. Hij dacht: waarom liggen die mensen hier zo lang? Laat ze maar naar een soort mediumcare-afdeling gaan. Veel goedkoper, maar uiteindelijk veel beter voor de zorg.

Ik herinner me nog dat hij zelf ook altijd tegen mij zei — maar toen geloofde ik echt geen bal van mijn vader —: “Ja, Johan, weet je wat ik heb uitgevonden in het voetbal? Als er een blessure is, dan zie je ze weleens het veld op rennen. En dan zie je zo’n hele witte wolk met zo’n spuitbus. Dat heb ik bedacht.”

Toen dacht ik: ja, het zal wel, joh. Maar door dat verhaal van Johan Lange hoorde ik dus iets: hé, hij was ook innovatief. Dat probeerde hij ook voor elkaar te krijgen.

Toen zei hij tegen mij: eigenlijk had hij in een academisch ziekenhuis moeten werken. En toen zei ik: nou, dat betwijfel ik dan. Want volgens mij is het iemand die een karakter had om én te bedenken, maar het ook echt daadwerkelijk te doen.

Als hij in zo’n academisch ziekenhuis had gewerkt, was hij in een hele politieke omgeving terechtgekomen. Ik vraag me af of hij daar succesvol was geworden en of hij daardoor juist niet geremd zou zijn.

Dat leverde dus een geweldig gesprek op. Dat zei Johan Lange later ook. Hij zei: ja, misschien heb je daar ook wel een punt, want ik heb die stap destijds wel gemaakt. Toen noemde ik het ook: gewoon werken in een halve dictatuur.

Dus dat is heel interessant, om later te horen dat je vader op een paar punten eigenlijk echt dezelfde kenmerken had. Die vond ik terug.

Waar ik een aantal keer op vastliep: als je echt nieuwe ideeën hebt en het anders wil doen, kun je ook echt vastlopen. Want bij corporate entrepreneurship hoort ook dat je af en toe geduld hebt. Je moet de mensen de tijd geven om het ook te kunnen zien en mee te willen doen.

Als je dat niet hebt, dan ga je alleen maar last van jezelf krijgen. Dan word je emotioneel, dan word je ongeduldig, dan word je negatief over anderen. Dat heb ik toen wel geleerd. Maar het was supermooi om dat gesprek gehad te hebben en daarvan te leren.

Jeroen: En heel praktisch: is hij dan overleden aan iets met zijn hart, omdat hij zo hard werkte?

Johan: Nee. Hij had een bezoek gebracht aan mijn zus in Amerika, die daar met haar partner en kinderen woonde. Hij heeft daar, heel vervelend, een legionellabacterie opgelopen. Dat heet in de volksmond veteranenziekte.

Dat is in de kern vooral een probleem aan de longen in het begin. En als je niet zo sterk bent, dan verslechter je heel snel.

Jeroen: Een heel bizar idee dat jouw moeder nu al 33 jaar geleden haar man verloor. Dat kan je je bijna niet voorstellen. Bizar, bijna een heel leven.

Ik ben benieuwd naar jouw studententijd. Je bent daarna nog gaan studeren. Was het heel erg gericht? Woonde je nog thuis? Of was je, net zoals aan het begin van de middelbare school, vooral bezig met andere dingen dan studeren?

Johan: Het eerste jaar ben ik bewust thuis blijven wonen. Want ik wist gewoon: dit moet ik halen voor mezelf, want dat is eigenlijk mijn vrijbrief.

Daarna ben ik onmiddellijk op kamers gegaan. Dat tweede jaar wist ik ook gewoon dat er wat zou gaan gebeuren. Daar heb ik echt van het studentenleven genoten.

Dat matchte niet met de heao, want dat was een heel schools systeem. Als je een onvoldoende te veel had, moest je het hele jaar gewoon opnieuw doen. Het was nog niet een tentamensysteem zoals ik het later kende. Dus ik mocht het een keer overdoen.

De heao liet niet toe om lid te worden van de studentenvereniging, omdat het heel schools was. Ik ben wel gaan roeien bij een roeivereniging.

De laatste drie jaar, economie studeren, heb ik gewoon superserieus gedaan. Toen was het studentenleven eigenlijk een beetje achter de rug. Maar goed, toen had ik er ook al vijf jaar op zitten.

Jeroen: We hebben altijd een rubriekje bij Leaders in Finance: de vijf wat ongewone vragen. Dat zijn de enige vragen die ik van tevoren geef. Ik weet niet of ik ze alle vijf ga doen, maar een paar in ieder geval.

De eerste gaat over of je ongewone hobby’s hebt, of iets bijzonders wat je doet in je vrije tijd. We hadden het in het voorgesprek al even over dat jij een fervent hardloper bent. Het is misschien niet zo ongewoon, maar het is wel een mooi moment om het daarover te hebben.

Misschien kan je ons daarin meenemen, maar ook nog even de vraag beantwoorden of er ongewone hobby’s zijn, of dingen die je doet in je vrije tijd die niet iedereen doet.

Johan: Heel veel mensen vinden dat hardlopen van mij redelijk ongewoon, omdat ik dat ongeveer vijf keer per week doe. Dat is dertig jaar geleden ontstaan, toen ik bij mijn eerste baan zat. Wij waren namelijk sponsor van de tienkilometerloop bij de marathon.

Ik leefde toen echt ongezond. Ik rookte in die tijd. En ik had een baas die al heel veel marathons had gelopen. Die daagde mij uit om die tienkilometerloop te gaan doen. Dus ik had dat een beetje voorbereid.

Toen liep ik een tijd en ze vroegen: wat heb je gelopen? En ik zei: ik heb deze tijd gelopen.

Jeroen: Weet je nog wat het was?

Johan: Dat was net iets boven de veertig minuten. Voor iemand die rookt en ongezond leeft. Toen zeiden mensen: dan heb je echt wel iets van talent.

Toen ben ik me gaan voorbereiden op de marathon het jaar daarna. Dat heb ik een paar keer gedaan en dat vond ik superleuk. Ik vond het echt gewoon gaaf om te doen, je grenzen te verleggen. Uiteindelijk ben ik natuurlijk ook gestopt met roken.

Dan komt er een gezin. Ik ben altijd blijven lopen, maar toen steeds zo rond de drie keer per week. Wel met dat doel om die tien kilometer snel te kunnen lopen.

Een paar jaar geleden heb ik het lopen weer echt fanatieker opgepakt. Ik ben in een loopgroepje terechtgekomen en heb daar veel inspiratie opgedaan. Inderdaad, afgelopen jaar nog eens kijken waar mijn grenzen lagen. Toen kwam ik er ook achter: oh, wauw, dit is niet ongewoon. Dit is eigenlijk nodig om zo’n baan te kunnen doen.

Jeroen: Ik ken je pas een uurtje, toch heb ik al het gevoel dat je vrij bescheiden bent. Maar goed, ik ben zelf wel hardloper, zoals veel luisteraars weten. Het is niet een beetje lopen, je loopt echt ontzettend snel.

Dus maart 2026, ik ga het gewoon zeggen: tien kilometer in 38 minuten. Op 56-jarige leeftijd, dat moeten we er even bij vermelden. Dat is ongekend snel. En in 2025 de vijf kilometer in 18.50. Voor mensen die hardlopen: dit zijn hele goede tijden.

Wat doet het hardlopen met je? Is het het competitieve? Is het vrij zijn? Wat maakt het zo fijn?

Johan: Er zit natuurlijk wel een soort afwijking bij mij, dat heb ik net uitgelegd: ik wil gezien worden, vanuit je opvoeding. Maar er zit wel streberigheid in. En dat is ook nog wel DNA.

Mijn lievelingsoom is een paar maanden geleden overleden. Die is in zijn tijd Belgisch kampioen geweest op de vijftien kilometer, met bepakking zelfs. Dus die kon ook serieus lopen.

Er zit ook wel een DNA-ding in. Maar laten we het vooral op streberigheid houden. Dus ik wil gewoon kijken wat erin zit. Dan hou ik er ook wel van om het maximale eruit te halen.

Jeroen: Waar ligt dan die grens? Iedereen die sport op een iets intensere manier dan één keer per week, wil toch altijd weer die grenzen verleggen. Maar hoe ga jij daarmee om?

Johan: Dat is wel interessant, want dit jaar liep ik de marathon. Toen liep ik tien minuten van mijn PR af dat ik 27 jaar geleden gelopen heb. Dat was best wel een serieuze tijd.

Jeroen: Wat was het?

Johan: Drie uur acht. Toen vroegen mensen aan mij: je gaat nu zeker voor onder de drie uur? Dat is voor het eerst dat ik bij mezelf bemerkte: nee, dat ga ik dus niet doen.

Ik ben supertrots dat ik daar gewoon een jaar lang hard aan gewerkt heb en dat ik dat gehaald heb. Maar ik weet ook dat er nog wel wat ruimte zit. Toch ga ik het niet meer als dat ultieme doel op zichzelf zetten.

Omdat ik er ook ongelooflijk van geniet om op kortere afstanden te lopen, het slimmer te doen. En ik wil nog een tijd door.

Jeroen: Je hebt het over blessures?

Johan: Ja, ook dat. En ik heb gewoon lol. Elke zaterdag train ik in Wassenaar in de duinen met een groep. Dat wil ik gewoon vasthouden de komende jaren. Dus iets verder kijken dan alleen dat doel voor volgend jaar vaststellen.

Jeroen: Wat maakt die loopgroep zo bijzonder? Want die heeft jou wel weer helemaal aangekregen op dit onderwerp.

Johan: Ten eerste de trainer. Het is gewoon een man waar ik echt helemaal op ga. Hij is achter in de zeventig. Zoek hem gerust een keer op: Lex van Eck van der Sluijs heet hij.

Lex heeft gewoon in het bedrijfsleven gewerkt, maar daarnaast is hij ook altijd trainer geweest van toppers. Hij heeft zelf op hoog niveau gelopen en hij heeft echt de Nederlandse top op de middellange en lange afstand getraind.

Maar hij doet dat op een manier die mij enorm aanspreekt. Met een kwinkslag, met een lachje en af en toe even subtiel erop wijzen dat je toch iets anders moet doen. Het is gewoon heel plezierig, heel menselijk. Maar het grappige is: daar wil je het dus ook goed voor doen.

Lex brak vorig jaar zijn heup, in oktober. Hij dacht: ik ga nooit meer die trainingen geven. En nu geeft hij gewoon weer die trainingen. Hij is helemaal teruggekomen. Dat is voor mij een toonbeeld van: hoe blijf je vitaal op hoge leeftijd?

En in die groep zitten bijna allemaal [onduidelijk in transcript] mensen. Maar daar zitten dus ook mensen in de zestig die nog toptijden lopen.

Jeroen: Er wordt heel serieus getraind. Er wordt ook heel veel gekletst?

Johan: Allebei. Er wordt ongelooflijk veel gelachen. Er wordt ook wel rustiger gelopen, want je doet daar vaartspel. Dat is een afwisseling van rustig tot heel intens. Maar die mix is perfect.

Jeroen: Heb je van die snellere schoenen? Hebben die ook nog geholpen om die tijden een beetje te verbeteren? Dat is een gevoelig punt. Dat kan toch niet: ik liep sneller dan zeventien jaar geleden. Je moet er toch even aan denken.

Johan: Je zou denken dat hardlopen niet zo’n hele dure hobby is. Maar als ik mijn vrouw erbij zou zetten, zou die nu keihard gaan lachen. Ik denk dat ik minimaal tien paar schoenen zie staan. Voor elk type loop heeft hij wel wat.

Jeroen: Moeten we toch een andere ongewone hobby aanstippen? Dit is hem wel. Van een heel andere orde, een andere ongewone vraag van die vijf: wat is het engste moment uit je leven geweest?

Johan: Ik denk dat het engste moment is geweest… Ik deed een opleidingsprogramma vanuit Allianz in Philadelphia. Dat was tijdens 9/11.

Ik zal dat nooit vergeten. We hadden les in ethiek. Het ging over een beklimmer van de Mount Everest die eigenlijk op een punt kwam: óf ik haal de top, óf ik moet nu iemand helpen die door een sherpa hier neergelegd was, die bijna overleden was. Er is een kleine kans dat ze overleeft, maar dan moet ik naar beneden gaan.

Op dat moment komt er iemand die zaal binnenlopen en die zegt: “Something happened of national interest.” Ik dacht op dat moment: het is gewoon een trucje. Wij worden nu ook geconfronteerd en we moeten in een split second iets besluiten en daar een ethische discussie over hebben.

Maar die man bleef staan. Die professor keek: er is echt wat, hè? Toen kwamen die schermen omlaag in die aula en bam, je ziet zo die vliegtuigen naar binnen vliegen.

Er was één vliegtuig dat nog rondcirkelde, en dat was boven de staat waar Philadelphia in ligt. Dus dat was wel echt een moment dat je dacht: oeps, wat is hier aan de hand? En wat betekent dat? Dat vond ik echt ongelooflijk eng.

Jeroen: Wat gebeurde er in die zaal?

Johan: Dat was heel bijzonder. Er was natuurlijk: wauw, wat is hier aan de hand?

Het gekke was dat er in de middag — het was op Wharton — een discussie ontstond: gaan we door met het programma? Toen dacht ik: dan zie je dus ook in wat voor realistische situatie je terecht bent gekomen. Dat je überhaupt nog denkt om door te gaan met het programma, terwijl we ons moeten afvragen of er nog veel meer aanslagen komen.

Dan zie je ook wat dat met mensen doet. Het gewoon echt niet bevatten wat er precies gebeurt op dat moment.

Jeroen: Heb je meteen naar huis gebeld?

Johan: Nou, het probleem was dus dat dat niet meer lukte. Want al die lijnen lagen eruit en mobiele telefoons waren er nauwelijks.

Jeroen: Je moeder zal zich ook zorgen hebben gemaakt, kan ik me voorstellen. Dat was doodeng. Maar is het uiteindelijk allemaal platgelegd?

Johan: Uiteindelijk hebben we het programma door laten gaan, maar wel echt in een aangepaste vorm. We zijn veel meer hierover in gesprek gegaan. En hoe ga je daar dan mee om in je werkende bestaan?

Jeroen: Ik kan me voorstellen dat het heel eng was. Een hele andere ongewone vraag: je krijgt vandaag tweehonderd miljoen. En de catch is dat je het zo snel mogelijk moet uitgeven. Waar gaat het dan naartoe?

Johan: Nou, dat is echt geen moeilijke vraag om te beantwoorden. Ik zal daar even wat context bij geven. Toen de oorlog in Oekraïne uitbrak, hebben wij een deel van ons pand in Assen ter beschikking gesteld. Dat stond toch al leeg. Daar zitten tot de dag van vandaag Oekraïners in.

Maar wat ik zag gebeuren: die werden binnen no time opgenomen in de samenleving en gingen ook gewoon werken. Die verdienen geld. Toen dacht ik: hoe kan het in die hele discussie dat we mensen hebben die hoogopgeleid zijn, die we superhard nodig hebben in allerlei delen van de samenleving, dat we die in een azc stoppen en daar eigenlijk helemaal geen bal voor doen? Dat is ook wat zwart-wit, even gechargeerd.

Hoe je het wil noemen, weet ik niet, maar het is de school of change. Zo snel mogelijk die mensen door de wasstraat krijgen, met duidelijke doelen, zodat ze ongelooflijk snel op de arbeidsmarkt opgenomen worden.

Jeroen: Echt onmiddellijk. Is er iemand in de politiek die hier een lans voor durft te breken? Voor dit soort uitspraken die jij wel durft te doen, maar de gemiddelde minister of het gemiddelde Kamerlid denk ik niet?

Johan: Nee, er zijn heel weinig mensen die daar een lans voor durven te breken. Ik zie sommigen. Ik vind Sander Schimmelpenninck iemand die ik inspirerend vind. Hij staat wel buiten de politiek, maar probeert die discussie wel politiek te krijgen. Dan zie ik ook: hij steekt zijn nek uit en voor je het weet lig je op het hakblok.

Ik denk dat ze zeker in de christelijke partijen echt wel zouden willen. Maar die discussie is zo politiek geworden aan de rechterkant dat er op dit moment niet eens ruimte is om die discussie te voeren.

Maar als je iets verder zou kijken, kan je die discussie maar beter wel gaan voeren. Want met klimaatverandering, als je iets verder in de tijd kijkt, zul je zien dat door die opwarming enorme migratiestromen gaan ontstaan.

Je kan maar beter gaan investeren in een groenere economie. En je zult er ook rekening mee moeten houden dat, als je het niet doet, er een migratiestroom gaat komen die vele malen groter is dan wat we nu kennen.

Jeroen: Mag ik zeggen — moet je me corrigeren als het niet klopt — dat jij het deels vanuit een moreel oogpunt doet? Je moet gewoon mensen helpen, dat is heel humaan. En deels doe je het ook uit puur eigenbelang?

Johan: Een combi. Waar we het niet over gehad hebben: Geert Reinders, die we geadresseerd hebben, groeide op in een tijd, eind 1700, waarin er ook grote maatschappelijke vraagstukken waren. Hij zei: ik ga niet zitten wachten op de overheid tot ze het oplossen. Ik ga zelf een stap maken.

Die Ramón Mendiola, die Costa Ricaanse CEO die ik noemde, precies hetzelfde. Hij zei: ik kan gaan zitten wachten, maar er zijn gewoon vraagstukken waarin we allemaal een rol te spelen hebben. Daar ga ik nu zelf op instappen.

Dat voel ik eigenlijk zelf ook. Aan het eind van mijn werkende bestaan — dat gaat overigens nog wel een tijdje door — zit je nu op een bevoorrechte plek. Ik heb het gevoel: ik werk nu eindelijk waar ik thuishoor. Want ik kan aan iets groters werken dan alleen dat aandeelhoudersbelang.

Er zit een vleugje idealisme in dat er denk ik altijd wel ergens geweest is.

Jeroen: Ben je christelijk?

Johan: Ja, ik ben katholiek opgevoed, maar daar ben ik niet actief mee bezig. Ik vind het gewoon algemene normen en waarden, eerlijk gezegd.

Jeroen: Helder. Een ander rubriekje bij Leaders in Finance: al 210 of 211 interviews lang, ik weet het niet precies, vragen we of je een boek of meerdere boeken hebt waarvan je zegt: leuk om hier te delen. En ook even uitleggen waarom dat boek, waarom je het nu leest, waarom je het vaak gegeven hebt of waarom het veel invloed op jou heeft gehad.

Johan: Nou, jullie geven dat ook wel aan. Dan denk je erover na en denk je: ik ga een beetje indruk maken. Het zijn allemaal mooie titels die ik van de zomer gelezen heb.

Maar in de kern, heel eerlijk, het boekje dat mij het meest gepakt heeft en dat ik ook nog wel regelmatig lees en weggeef — je kunt het bijna niet eens een boek noemen — is Eckart’s Notes van Eckart Wintzen. Ik vind het tot de dag van vandaag zo inspirerend. Het helpt me ook nog steeds in mijn denken.

Jeroen: Ik heb het denk ik vier keer gelezen of zo. Het ligt op dit moment zelfs naast me. Heel vaak sla ik het even open.

Maar wat ik er interessant aan vind: het is echt een boek, zou ik zeggen, heel erg voor ondernemers. Maar je bent geen ondernemer geworden. Had dat ook zomaar gekund? Want jouw vader klonk eigenlijk ook als een soort ondernemer binnen dat ziekenhuis.

Johan: Ja. Als ik daarop terugkijk, denk ik — en dat geef ik mijn kinderen nu ook wel mee —: ik heb misschien pas later begrepen wat mijn vader bedoelde met die opmerking.

Mijn ouders zijn echt opgegroeid met het idee dat elke Belgische frank omgedraaid moest worden om de kinderen te kunnen laten studeren. Dat gaven ze heel erg mee. En ook het belang van een vaste baan.

Maar eerlijk gezegd denk ik, en uit mijn profiel is later ook gebleken, dat ik eerder een ondernemersprofiel heb. Dat heb ik ook wel goed kunnen doen. Dus ik ben niet teleurgesteld. Ik heb corporate entrepreneurship goed kunnen vormen. Ik denk dat dat ondernemerschap erin zit.

Maar vergis je niet: die celstrategie van hem past ook een-op-een op Univé. Want wij hebben ook die regionale Univé’s. En het belang van wat we in een cel doen, om het zo goed mogelijk te doen voor onze leden, is identiek aan het ondernemerschap dat hij daar beschreven heeft.

Een paar gezamenlijke doelen en dan gewoon je stinkende best gaan doen. Als de ene regionale entiteit ziet dat de andere het op een bepaald front iets beter doet, dat die dan denkt: oh, dat wil ik ook leren. Want groter worden had geen zin. Politieke belangen hadden geen zin, want dan werd je toch gesplitst.

Jeroen: Er zijn een paar dingen die ik nog heel graag aan je wil vragen. In de eerste plaats: ik had eerder in het interview beloofd — het is een beetje random nu, maar ik wil het wel even aangehaald hebben — om terug te komen op die onafhankelijkheid van jullie producten. Nogmaals, een enorme hard turn ten opzichte van waar we het net over hadden, maar ik wil het niet vergeten.

Hoe kan je nou eigenlijk echt onafhankelijk producten aanbieden als je zelf van een partij bent? Ik kan me gewoon niet zo voorstellen hoe dat gaat. Ik zit als klant bij jou aan tafel. Je zegt: nou ja, je kan Univé nemen, daar ben ik van, maar het lijkt me eigenlijk beter dat je het nu bij concurrent X of Y doet. Hoe werkt dat precies?

Johan: Er zijn gewoon sommige situaties waarin je de oplossing niet hebt. We hadden het over de agrarische sector. Daar heeft natuurlijk een soort schaalvergroting plaatsgevonden, waardoor we met risico’s te maken krijgen die óf te specialistisch zijn, óf te groot voor ons. Die wij niet eens alleen kunnen absorberen. Dat is een voorbeeld.

Daarnaast zijn we er voor hardwerkend Nederland. Dat betekent dat bijvoorbeeld auto’s die je verzekert in een bepaalde categorie zitten. Maar auto’s boven de honderdduizend euro…

Jeroen: Dus meer: als jullie het niet kunnen, dan anderen?

Johan: Ja, in de kern kijken we in eerste instantie of we zelf de oplossing hebben. Maar als we die niet hebben, dan kijken we onafhankelijk. Hoe onafhankelijk is dat dan? Dat vind ik best wel een goede vraag, hoor. Want dat is niet altijd even onafhankelijk in die zin, maar je moet ook goed begrijpen wat een lid wil.

Soms denken wij weleens bij een klant: je moet gewoon de beste autoverzekering tegen de laagste prijs aanbieden. Terwijl de klant eigenlijk wil: nee, ik wil alles in één pakket ondergebracht hebben en daar gewoon het gemak van hebben. Dus ja, hoe bepaal je dan die onafhankelijkheid?

Jeroen: Als er twee verzekeringen zijn voor een mkb’er bijvoorbeeld, of voor een particulier, en de ene is net iets goedkoper en voor de rest lijken ze vrij veel op elkaar, dan zeg je toch: die gaan we gewoon bij Univé doen?

Johan: Ja, dat is er wel zeker.

Jeroen: Dan zijn we het daarover eens. Dat is in ieder geval een heel open en transparant antwoord.

Johan: Maar het interessante daarvan: we hadden het over die spreuk, “Daar plukt u de vruchten van”. Als ik intern aan mensen vraag: wat zijn die vruchten nou precies? Dan vinden we het nog moeilijk om dat concreet te maken.

Daarom werken we nu aan ledenbeloftes die zo duidelijk zijn. Eén daarvan is: u bent nooit oververzekerd, maar ook nooit onderverzekerd. Dat verplicht onze eigen mensen om straks elk jaar weer even contact te zoeken met onze leden om te kijken: klopt het nog? Kan het niet goedkoper?

Daar zal je dan toch de bewijsvoering gaan vinden.

Jeroen: Dat is een mooie promise. Nooit over, nooit onder. Dat gevoel heb je altijd…

Johan: Dat je te weinig hebt of te veel.

Jeroen: Dat is echt een hele mooie promise. Ja, dat is een hele goeie, want daar kan ik als consument en als mkb-ondernemer heel erg aan relateren. Ik heb altijd het gevoel: ik heb veel te veel verzekeringen of veel te weinig. Ik heb nooit het gevoel dat ik precies goed zit. Dat vind ik een mooie promise. Dat zou mij als verkoopargument heel goed doen.

Eén ding dat ik ook nog met je wilde bespreken, is wat ik heel krachtig vond in mijn voorbereiding. Ik las dat jij publiekelijk hebt verteld dat je ook een soort overspannen situatie, of misschien wel een volledig overspannen situatie, hebt meegemaakt, heel lang geleden. Wil je daar nog iets over vertellen?

Want dat is ook een beetje de gedachte achter deze podcast. Dat we bij die toplaag van de Nederlandse financiële sector ook een beeld krijgen van dit soort dingen. Dat het ook gewoon maar mensen zijn.

Johan: Ja, ik neem jullie graag mee naar het moment waarop dat gebeurde. Je hoorde natuurlijk toch een soort prestatiegerichte overachievercultuur, in een periode waarin je iets minder dan nu weerwoord had.

Ik werd op vrij jonge leeftijd financieel directeur bij een van de onderdelen binnen de Allianz Groep. Ik was denk ik 33. De toenmalige CEO van die club zei tijdens de kennismaking tegen mij: “Nou, ik vind het leuk dat je komt. Maar ik heb begrepen dat je nogal goed bent met de raad van bestuur op het hoofdkantoor. Daar zit ik hier eerlijk gezegd niet op te wachten.”

Verplaats je even: je bent 33 en je hebt die overachieverachtergrond. Dan denk je: zo, ik zal jou eens laten zien wat ik waard ben. Vandaag zou ik echt heel anders reageren.

Maar wat ik toen deed, was natuurlijk heel hard gaan werken, resultaat boeken. Binnen een jaar zag hij dat ook wel. Zijn reactie was: zo, dat is mooi, kan ik nog meer dossiertjes naar hem toe schuiven.

Dus ik ging nog harder werken. Dat is ook de fase waarin ik een zoon en een dochter had van drie en één.

Jeroen: En je vader ook toen, of niet?

Johan: Nee, dat was al geweest, zeg maar.

Jeroen: Dit was daarna.

Johan: Dat was bijna tien jaar later. Maar dus helemaal niet adequaat gereageerd. Wat je dan doet, is natuurlijk denken: ik moet het hier goed doen. Je creëert eigenlijk een soort monster in je hoofd: ik doe het niet goed genoeg, want ik kan het niet absorberen.

Dan gaat op enig moment letterlijk — dat zijn de uitspraken die je vaak hoort bij mensen die overspannen raken — het licht uit, of het elastiekje breekt. Van de ene op de andere dag zit je dan echt gewoon heel emotioneel.

Jeroen: Dat zag je niet aankomen?

Johan: Nou, achteraf denk ik wel, maar toen zeker niet. Dan denk je: dit hoort er gewoon bij. Iedereen heeft wel zijn periode dat het iets too much is.

Jeroen: Dan twee dingen waar luisteraars en ik van kunnen leren: op wat voor signalen moet je letten? Want iedereen loopt hier natuurlijk tegenaan. De samenleving is er niet ontspannender op geworden, laat ik het zo zeggen. Waar moet je op letten? En hoe heb je ervoor gezorgd dat het jou nooit meer overkomen is?

Johan: Waar je echt op moet letten: je gaat slecht slapen, je wordt angstiger. Zeker als je er bijna tegenaan zit, word je echt angstig. Zou dit nog wel goed komen? Dat gebeurt. En dat gebeurt ook als het gebeurd is.

Je gaat heel veel in je hoofd zitten en je gaat het proberen goed te praten, te rationaliseren. En je vergeet: ik voel me gewoon echt niet goed. Daar eens met mensen over praten, de hulpvraag stellen. Als je merkt dat je dat ook niet doet, dan zijn dat echt wel hele sterke rode vlaggen.

Jeroen: En is het je daarna nooit meer overkomen?

Johan: Ik heb denk ik nog een keer een spannende periode gehad, achter in de veertig, toen ik wegging bij InShared. Maar dat had veel meer te maken met het feit dat InShared was overgenomen. Een volledig andere aandeelhoudersverhouding. Ik voelde me daar gewoon niet thuis met mijn profiel.

Dan besluit je om eigenlijk de knuppel in het hoenderhok te gooien en te zeggen: weet je, ik ga uit mijn comfortzone. Dat vond ik gewoon spannend. Wat komt er? Ik zat ook best in een gouden kooi.

Toen heb ik ook wel zo’n kortere periode gehad, maar daar ben ik echt niet aan onderdoor gegaan.

Jeroen: Wat is dan je nummer één tip voor mensen om dat te voorkomen?

Johan: Laten we even teruggaan naar het moment waarop ik dat gesprek met de CEO had. Dat was natuurlijk niet oké wat daar gebeurde. Nu zou ik gewoon handelen en zeggen: ik hoor wat je zegt. Zullen we even de telefoon pakken? Dan bellen we toch gelijk even op? Zullen we het met z’n drieën bespreken?

Jeroen: Bespreekbaar maken.

Johan: Ja, dat doe je. Want dan zou hij zeker zeggen: [onduidelijk in transcript]. Maar gewoon ook daar waar je voelt dat het niet klopt. Dat hoef je niet direct te doen, maar je kunt er ook de dag daarna of de week daarna op terugkomen.

Jeroen: Goed luisteren.

Johan: En misschien eens advies vragen, een hulpvraag stellen aan mensen. Dat zou ik nu zeker altijd doen. Dat doe ik tot de dag van vandaag.

Jeroen: Want je ziet natuurlijk constant mensen bij jou. Met drieduizend man zijn er altijd mensen die hier ook tegenaan lopen. Heb je het ook met alle mensen in jouw bedrijf gedeeld? Daar hebben ze denk ik wel wat aan, als ze horen dat het ook de CEO kan overkomen.

Johan: Ik maak hier nooit een geheim van. We hebben elk jaar een managementdevelopmentgroep, waar we een hele avond een soort College Tour-achtig programma hebben. Dan pak ik ook mijn levensloop erbij en laat ik zien waar ik vastgelopen ben. En ik leg ook uit wat er toen gebeurde. Altijd.

Jeroen: Mooi dat je dat doet. Ik denk dat heel veel mensen dat niet zouden doen. Uit een soort schaamte, of: dat overkomt mij niet. Of: dat maakt mij als CEO zwak. Dat soort terminologie.

Johan: Ja, weet je, die zijn er ook. Dat heb ik ook wel geleerd: dan laat ik die papegaai lekker op hun schouder zitten.

Maar ik word gewoon ontzettend blij als mensen er op dat moment, of jaren later, op terugkomen: doordat jij dat toen gedaan hebt, heb ik toen een probleem aangepakt.

Jeroen: Als je het van één of twee mensen hoort, zijn er honderden die het gedacht hebben.

Johan: Ja.

Jeroen: Heel mooi. Als we naar de toekomst kijken: die marathon onder de drie uur komt er niet meer. Tenminste, je weet het nooit, je kan een hele mooie dag hebben.

Zijn er dingen die je heel graag zou willen doen? Je zei: ik ga nog een tijd door met het werk. Maar zijn er bepaalde dingen, zowel privé als zakelijk, waarvan je zegt: dat zou ik in de toekomst, als het allemaal goed gaat met mijn gezondheid, nog graag willen doen?

Johan: Nou, boven alles staat… Het is een soort lifestyle die je nu hanteert. Het is niet een werk-privébalans, maar een lifestyle. Toch heel nauw verbonden blijven met mijn gezin, ook in die laatste tien jaar.

Want het risico is altijd dat je je helemaal verdrinkt in dat werk en hele mooie ontwikkelingen, maar dat je thuis de basis kwijtraakt. Dus dat staat boven alles.

Dat betekent heus niet dat je thuis elkaar zit aan te kijken, maar wel mooie dingen blijven doen. Verder opbouwen van ervaringen en in verbinding blijven. Dat is één doel en dat is het grootste doel, zeg maar.

Het tweede doel zal zijn om Univé… Uiteindelijk gaat het bij onze organisatie over rentmeesterschap. Ik wil deze organisatie samen met die 3.500 mooie collega’s weer net dat stukje mooier doorgeven aan de volgende generatie.

Daar liggen supergrote uitdagingen. Want Univé vandaag is niet Univé over tien jaar. Er gaat echt een enorme transformatie plaatsvinden. Daar kunnen wij een waanzinnige rol in spelen, maar het wordt ook best wel hard werken, met hier en daar wat harde noten te kraken.

Voor de rest hoop ik echt ongelooflijk lang vitaal te blijven. Dat is niet altijd gegeven. Recent ook weer een dierbare in onze directe omgeving, in onze vriendenkring, op jonge leeftijd zomaar weggerukt. Het kan morgen ook anders zijn. Dus ik hoop gewoon lang vitaal te kunnen blijven. Daar zal ik ook alles aan doen.

Jeroen: Er komt een punt dat je geen bestuursvoorzitter meer van Univé bent. Hoewel je dat, zo te horen, nog wel een tijdje bent. Maar wat zou je dan verder zakelijk nog willen doen?

Johan: Ik hou wel van de principes van de Blue Zones. Als je daarop inzoomt, met name in Japan, zie je eigenlijk…

Jeroen: Dat zijn die honderdjarigenzones?

Johan: Die cultuur die wij gekweekt hebben, van: er zitten vaste momenten in je leven en één daarvan is pensioen, staat bijvoorbeeld in Japan helemaal ter discussie.

Daar zit voor mij een soort fade-out-, fade-inprincipe in. Waar stop je met fulltime in één baan zitten? En waar ga je met al je bagage je nuttig opstellen naar andere organisaties?

Jeroen: Het klinkt heel mooi, maar even iets concreter.

Johan: Dan doe ik zeker ergens iets bij organisaties die proberen iets bij te dragen aan de samenleving. Dat kan in de zorg zijn, waar grote vraagstukken zitten. Dat kan in het organiseren van solidariteit zijn, in Nederland op een bepaalde manier, in toezichthoudende organisaties. Daar moet je dan aan denken.

Jeroen: Dus wel meer door het algemeen belang gedreven dan dat je zegt: ik wil commissaris worden bij een hele commerciële andere verzekeraar.

Johan: Ja, dat zeker. Ik zou het ook nog leuk vinden om zo’n bestuurlijke rol op internationaal niveau te hebben, dan nog wel in een verzekeringsomgeving.

Ik denk dat ik het ook ontzettend leuk zou vinden om iets helemaal buiten het bedrijfsleven te doen. Gewoon in de kunstsfeer of wat dan ook.

Jeroen: De laatste twee vragen. Er is één quote in mijn voorbereiding die ik echt prachtig vond. Die zou ik graag willen noemen, maar jou ook willen vragen om die heel concreet te maken, er voorbeelden van te geven. Ik weet niet of je dat zo in één keer kan, maar ik denk het wel.

Jij hebt ergens gezegd — er staat geen bron bij, die ben ik vergeten op te schrijven —: je moet niet achter vlinders aan rennen, maar bloemen zaaien.

Johan: Dat komt van jou, hè?

Jeroen: Ja, niet dat die van jou komt, maar jij gebruikt hem.

Johan: Ik noemde jou die trainer van het hardlopen, Lex van Eck. Die kan tijdens een training zoiets zeggen.

Tijdens een training waren er mensen met zo’n dingetje om vlinders te vangen in Meijendel. Met zo’n netje, om die vlinders te bestuderen. Hij zei: ja, dat zouden wij ook kunnen, daar achteraan gaan rennen. Maar weet je wat wij doen? Wij zaaien hier met onze training en ons harde werk.

Dan komen die bloemen en dan komen die vlinders vanzelf naar ons toe. Dat is ter inspiratie: zet nou gewoon lekker door met waar we mee bezig zijn. Ik vind dat een schitterende spreuk.

Jeroen: Heb je ook voorbeelden van waar je dat ziet in je werk of in je leven verder, los van het hardlopen?

Johan: Ja, ik zie dat wel in die aanpak die ik steeds kies. Namelijk dat je zegt: joh, we kunnen groots denken, maar laten we dat nou klein maken.

Ik noemde net bijvoorbeeld die ledenbelofte. Die ledenbelofte waar jij op aansloeg, van nooit oververzekerd zijn, komt voort uit het verhaal van Univé. Dat wij een menselijke dienstverlener zijn. Wat hoort dan bij menselijkheid? Daar hoort bij dat je een belofte doet naar je leden.

Laten we dat concreet doorvertalen, in stapjes. Daar is dit dus onder andere een uitvloeisel van. Dan moet je niet gelijk vanaf dag één gaan roeptoeteren, maar gewoon stap voor stap zorgen dat iedereen daarin meedoet.

Op een gegeven moment komen die voorbeelden dan vanzelf, komen mensen met goede ideeën.

Jeroen: Wat ik ook heel erg lees in die uitspraak: kijk naar de lange termijn. Je moet niet op de hele korte termijn dat jagerige hebben, maar kijk even op de lange termijn. Waar ben je eigenlijk in aan het investeren? Dat zit daarin. Mooi.

Ik zei nog twee vragen, dus daar zal ik me aan houden. Ik kan nog honderden vragen stellen. Dit is zo’n leuk gesprek, daar kom ik zo op.

De laatste vraag is die ik altijd gesteld heb: is er nog iets waarvan je zegt: Jeroen, dat heb je niet gevraagd, daar moeten we het wel over hebben? Of: dit wil ik nog meegeven aan luisteraars aan het einde van deze podcast?

Johan: Nou, we hebben het niet over AI gehad en ook niet over de toekomst van de sector. Daar wil ik nog iets over meegeven.

Jeroen: Leuk.

Johan: De gedachte dat AI alles gaat overnemen en dat er geen ruimte meer is in onze sector: vergeet dat maar. Er gaat heel veel ruimte ontstaan. En waar zit dat in?

Die verzekeringswereld zal verder internationaliseren. Daar gaan grote partijen last van hebben. Of ze gaan zelf overnemen en hebben dan de perikelen van die overnames, of ze worden overgenomen.

Daarnaast zullen er nog veel specialistischere partijen komen dan vandaag. Denk maar aan cyber, dat is een mooi voorbeeld. Maar in het middenveld zal er altijd plek zijn voor partijen die zich vooral stoelen op vertrouwen.

Vertrouwen zal altijd een menselijke component in zich hebben, nooit overgenomen door de machine. Mijn verwachting is dat Univé een transformatie gaat maken om veel meer vanuit context AI te gebruiken, maar nog steeds vanuit dat menselijke perspectief heel dicht bij haar leden te staan.

Ik denk dat daar heel veel aspiratie naar is van mensen die nog geen lid zijn bij Univé. Daar ligt dus een gigantische kans voor ons.

Jeroen: Mooi, een duidelijk statement. Interessant. Daar moet je eigenlijk iemand tegenover zetten die een verzekeraar aan het bouwen is zonder mensen. Die ken ik ook wel, met alleen maar agents en helemaal geen menselijke interactie meer. Dat zou een mooie discussie zijn, denk ik.

Johan: Ja, dat denk ik ook.

Jeroen: Een ongelooflijk leuk gesprek. En mijn excuses dat ik de Van niet al heb gespeld als zijnde met een hoofdletter. Dat vond ik toch wel even pijnlijk, moet ik eerlijk zeggen. Maar wel mooi dat je hem later kon toelichten.

Johan: De d is wel een kleine letter.

Jeroen: Luister, voor wie de hele podcast geluisterd heeft: het is dus Van met een hoofdletter V.

Een ongelooflijk leuk gesprek. Heel fijn dat je zo open bent geweest over privé en zakelijk en alles ertussenin. Je bent ook wel een fantastisch voorbeeld, wat mij betreft, van waar deze podcast zes jaar geleden voor gestart is. Namelijk om een beeld te geven van de mens achter het succes. En ook gewoon te laten zien waar jij succesvol mee bent, maar ook waarmee je worstelt en dat soort dingen.

Dus heel erg leuk dat je dat hebt willen doen en zo openhartig hebt willen zijn in deze podcast. Ik vond het ontzettend leuk, als luisteraar nummer één. Er zitten geen communicatiemedewerkers bij, we zijn gewoon met z’n tweeën.

Ik heb twee cadeautjes voor je meegebracht. Het boek van Leaders in Finance, De tweede honderd. De eerste honderd is een groen boek, dit is een meer oranjerood boek.

Daarnaast een boek van Twan Huys, Het Droompad. Ik weet niet of je het kent, maar ik denk dat het jou zal aanspreken.

Johan: Dank je wel trouwens. Eerst ook een compliment voor hoe het interview gegaan is, want dat doe je supergoed. Dat gaf ook ruimte om te meanderen en dan blijft er toch een lijn in zitten.

Jeroen: Super, dank je.

Johan: Dat tweede boek is heel mooi, Het Droompad van Twan Huys, want dat stond op mijn lijstje. En waarom? Mijn vrouw kwam niet mee op vakantie deze zomer. Ik heb met mijn twee kinderen een huttentocht gedaan door Zwitserland.

Ik heb ook gezien hoe goed het is om dat te doen. Was dat altijd even leuk? Nee, dan zag je ook wat systemisch van een gezin. Maar uiteindelijk hebben wij daar een geweldige trip gemaakt, waardoor je dichter bij elkaar komt.

Iedereen raadt op basis van dat verhaal aan: je moet dit boek eens lezen van Twan. Dus het komt hartstikke goed uit. Dank je wel.

Jeroen: Ik weet zeker dat het je helemaal niet gaat teleurstellen. En sowieso ook alle elementen… Ik heb Twan Huys geïnterviewd over dit boek. Dat kan je ook nog luisteren, maar het boek lezen is prachtig. Ik las het in één ruk uit.

Met name ook dat lopen van jou zal erin terugkomen. Ook de liefde voor de natuur, maar ook wel de zorgen over alles wat met biodiversiteit en klimaatverandering speelt. Ik denk dat het je zeer zal aanspreken.

Dan zal ik er nog maar even aan toevoegen: het is gesigneerd door Twan Huys, omdat we veel met elkaar samenwerken. Dus dat heb je dan ook nog.

Heel veel dank, Johan Van den Neste, bestuursvoorzitter van Univé, voor je tijd. Ik ga je volgen. En nogmaals, een erg leuk gesprek. Dank je wel.

Johan: Graag gedaan.

Voice-over: Dit was Leaders in Finance. We hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt geluisterd. We stellen je feedback erg op prijs.

Wat houdt je bezig? En over wie wil je meer horen? Laat het ons weten via een review, op onze socialmediakanalen of gewoon direct via een e-mail. We kunnen het erg waarderen als je dat doet.

Tot slot danken we onze partners voor hun steun. Dat zijn EY, Mogelijk Vastgoedfinancieringen, Duna en Lepaya.

Benieuwd wat we allemaal nog meer doen? Volg ons of kijk op leadersinfinance.nl. Tot de volgende Leaders in Finance en bedankt voor het luisteren.