Voice-over: Dit is Leaders in Finance, een podcast waarin we op zoek gaan naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en van de toekomst over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector. Onze gast deze week is verantwoordelijk voor 45 miljoen klanten en zo’n 90.000 medewerkers. Ga dan als CEO maar eens de cultuur bepalen.
Saul: Heel eerlijk communiceren over: wat gaat er goed, wat gaat er niet goed. En als je dat doet, dan bouw je vertrouwen. Dan weten mensen waar je staat. En als ze weten waar je staat, dan gaan de agenda’s erop. Hele hoge standaarden — daar krijg je het beste uit mensen. Zodra je die standaard verlaagt en het accepteert, ben je eigenlijk een stapje terug aan het doen.
Voice-over: Hij legt uit hoe je CEO wordt.
Saul: Ik geloof echt niet dat je CEO kunt worden door alleen maar succes te hebben. Dat bestaat niet. En als je het probeert, dan lukt het niet. Er gaan dingen mis. Dat is het leven. Hoe je daarmee omgaat, is veel belangrijker dan het proberen te vermijden. Want dan word je iemand die stilzit en op zijn handen gaat zitten.
Voice-over: En hij vertelt over de uiteenlopende avonturen die hij beleefde tussen zijn wieg in Vlijmen en zijn kantoor in New York.
Saul: We horen ineens allerlei auto’s met piepende remmen om ons heen. Gasten die eruit springen met wapens. Ze slaan de ramen in en roepen: “¡Arrête! ¡Arrête! Police! Police!”
Voice-over: Deze week een masterclass in leiderschap van Saul van Beurden, CEO Consumer, Small & Business Banking bij Wells Fargo. Je host is Jeroen Broekema.
Jeroen: Welkom, luisteraars, bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Hartstikke leuk dat je luistert. Deze week is de gast Saul van Beurden, de CEO van Consumer, Small & Business Banking bij Wells Fargo. Welkom, Saul.
Saul: Dag Jeroen. Dank je wel dat ik hier mag zijn. Hartstikke leuk.
Jeroen: Ja, heel leuk dat je meedoet aan de Leaders in Finance podcast. En voordat ik je ga introduceren, wil ik graag de partners van Leaders in Finance bedanken voor hun steun. Dat zijn Kayak, EY, MeDirect, en Roland Berger. Ik ben mijn partners erg dankbaar, want zonder hen geen podcast.
Dan nu over naar mijn gast. En traditiegetrouw, zoals inmiddels al meer dan 180+ keer, begin ik met het spellen van de naam van de gast. Dat is Saul, S-A-U-L, van, V-A-N, en Beurden, B-E-U-R-D-E-N.
Saul van Beurden is een Nederlandse bestuurder en bankier. Na zijn studie Accountancy aan Nyenrode Business Universiteit begon hij zijn loopbaan bij Pantheon Automatisering, waarna hij via een consultancybaan in 2003 de overstap maakte naar ING. Daar groeide hij in tien jaar uit tot COO en CIO van Retail Banking International. Na internationale directiefuncties bij Marsh en JP Morgan Chase werd Saul in 2019 hoofd van de technologieafdeling bij Wells Fargo in New York. Sinds mei 2023 is hij, zoals gezegd, CEO van Consumer, Small & Business Banking bij deze Amerikaanse giant — dat mogen we wel stellen.
Saul is daarnaast lid van de Board of Trustees van het Museum of American Finance en actief betrokken bij filantropische initiatieven. Hij is 55 jaar jong en woont met zijn vrouw en drie zonen in New York.
Dat ter introductie, Saul. Dan hebben we al een beetje een beeld van je. En eigenlijk het eerste wat ik je zou willen vragen — om daarna ook wat zakelijke dingen te bespreken — is: Wat was nou echt het moment, of de reden, dat je naar Amerika bent gegaan?
Saul: Ja, de aanleiding was eigenlijk toen ik in 2007 voor ING in New York was. Ik was daar op bezoek voor ING en bezocht een aantal bedrijven. Ik weet nog dat ik ’s ochtends om vijf uur wakker werd – dat heb je met die Europese tijdsverschillen. Ik stapte mijn hotel uit en stond op Madison Avenue. En ik had op dat moment een heel diep gevoel van destination, van bestemming: dat ik hier ooit nog eens zou werken. Dat is me eigenlijk altijd bijgebleven. En op een gegeven moment kwam er een aanbod van JP Morgan om met het gezin over te komen en hier te gaan werken. Mijn vrouw zei ook altijd al: “Wij gaan nog een keer naar Amerika.” Dus ergens zat dit al in onze blauwdruk, denk ik. Maar ik herinner me dat moment buiten op straat nog heel goed: vijf uur ’s ochtends, in de zomer, een warme dag, net als vandaag. De straten werden schoongespoten door de mensen die de stoepen schoonhouden. En dat gevoel van bestemming… heel diep. Ik weet ook nog goed dat ik de eerste keer de roltrap opging bij het hoofdkantoor van JP Morgan Chase – dat gaf me kippenvel, een gevoel van dankbaarheid, van vervulling. Een bijzonder moment. Dus ja, ik denk dat het altijd al zo had moeten zijn dat ik hier zou gaan werken.
Jeroen: Destiny. Is het het avontuur, denk je?
Saul: Het ís een avontuur. Voor mij zat de reden ook ergens anders. En dat moet je wel goed in de context plaatsen. ING werd kleiner door de crisis. Er moest veel worden verkocht, de bank werd gesplitst van de verzekeraar, ING Direct werden onderdelen verkocht. En ik hou van complexe problemen, dingen die lastig op te lossen zijn, waar ik echt mijn best voor moet doen – dan haal ik het beste uit mezelf. En ik wist: als ik ergens anders heen zou gaan, dan zou het echt naar het buitenland zijn. Naar een Franse of een Amerikaanse bank. Die hebben gewoon grotere problemen om op te lossen. Dus ja, het avontuur, maar ook de uitdaging om te blijven groeien. Dat is iets wat ik van mezelf weet: ik ga een beetje dood als ik niet meer leer. Dus ik móet blijven groeien en leren – anders sterf ik een beetje af. Niet letterlijk, maar wel mentaal.
Jeroen: Die complexiteit heb je denk ik wel gekregen bij Wells Fargo. Kun je ons meenemen in jouw huidige werk? Wat valt daar allemaal onder? Hoeveel mensen stuur je aan? Welke onderdelen binnen de bank wel, welke niet? Heb je een paar getallen die je kunt delen?
Saul: Ja, zeker. Ik ben verantwoordelijk voor 45 miljoen klanten. We hebben zo’n 35 miljoen checking accounts – zeg maar betaalrekeningen – met die klanten. De totale omzet mag ik niet noemen, maar die zit in de vele miljarden en is groter dan die van de grootste Nederlandse bank – en dan heb ik het alleen over dit onderdeel. Ik heb direct ongeveer 50.000 mensen die aan mij rapporteren. Operations en technologie zijn volledig gecentraliseerd, en als je alles bij elkaar optelt, komt het uit op 80.000 tot 90.000 mensen. Dat is een verantwoordelijkheid die je hebt – en een mooie verantwoordelijkheid. We zijn een van de weinige banken in Amerika die écht nationwide is. We zitten in 36 van de 51 staten, plus Washington DC. En in 17 van die staten zijn we marktleider, nummer 1. Dat zegt wel iets over de schaal waar we het over hebben. Het is een enorme eer om in deze schoenen te mogen staan en deze rol te mogen vervullen bij de bank.
Jeroen: Op het zakelijk gebied is het een enorme hoeveelheid. Het zijn gigantische aantallen, die we in Nederland natuurlijk niet snel zullen zien. Als jij kijkt naar jouw onderdeel – dat is business banking – tot hoe groot gaat dat? Wanneer valt iets bij jullie niet meer onder business banking?
Saul: Ja, dat is een goede vraag. Bij ons loopt het van small business tot business banking letterlijk van 1 dollar omzet als kleine ondernemer, tot uiteindelijk 25 miljoen. 25 miljoen is voor ons het omslagpunt: vanaf daar valt het onder commercial banking, zoals wij dat noemen. Dat onderdeel wordt geleid door een collega van mij. Als je kijkt naar het aantal bedrijven dat we in dat segment hebben, dus tussen pakweg 10 en 25 miljoen, dan zijn dat vele tienduizenden. En in het small business segment – dat loopt van 0 tot 10 miljoen – hebben we, en dat is een publiek cijfer, 3,2 miljoen bedrijven. We zijn daarmee de nummer twee in de markt hier.
En misschien iets over Wells Fargo als geheel: het bedrijf bestaat al bijna 180 jaar. Veel mensen weten dat niet, maar het begon als postbedrijf. Het is later opgesplitst. American Express is bijvoorbeeld ontstaan uit Wells Fargo – dat begon met geld- en goederentransport en is nu, zoals je weet, alleen nog een creditcardmaatschappij. De andere tak werd de bank.
Wells Fargo is altijd een innovatieve bank geweest, een bank die er echt voor de mensen was. Henry Wells schreef in het handboek voor bankiers al in 1888 dat we respectvol zijn naar iedereen: rijk of arm, man, vrouw of kind, zwart of blank. En dat was in die tijd echt uniek. Als je kijkt naar de hele geschiedenis, heeft de bank allerlei fases meegemaakt. In 2015 waren we de grootste bank ter wereld qua beurswaarde. In 2016 kwam het schandaal, en vanaf dat moment zijn we diep gevallen. Maar nu, acht à negen jaar later, zijn we er echt weer helemaal bovenop. We staan niet meer onder verscherpt toezicht en zijn weer een ‘normale’ bank. We hebben in die jaren alles schoongemaakt, als ik het zo mag zeggen.
Jeroen: En hoeveel mensen werken er nu bij Wells Fargo – het hele bedrijf, niet alleen jouw onderdeel?
Saul: 215.000 mensen. Zes jaar geleden waren dat er nog 275.000. Dus we hebben echt schoon schip moeten maken. We hadden te veel mensen. Er bestond eigenlijk geen proces om mensen te ontslaan. We waren, als ik het zo mag zeggen, misschien iets té aardig geworden.
Jeroen: Ik heb zelf in Amerika gewoond en ooit een roadtrip gemaakt door meer dan dertig staten in twee maanden tijd. En je ziet jullie logo echt overal. Jullie zijn overal aanwezig, zoals je zelf ook al aangaf. Maar hoe zit het met de fysieke vestigingen? Hoeveel hebben jullie er nog? Is dat proces vergelijkbaar met Nederland, namelijk: minder, minder, minder?
Saul: Ja, het worden er minder. Even terug: we hebben nu ongeveer 4.000 tot 4.200 vestigingen in heel Amerika. Zes jaar geleden waren dat er 5.500. Dus we hebben flink gesaneerd, vooral vestigingen die structureel onderpresteerden. Maar inmiddels zijn we op een punt gekomen waarvan we zeggen: dit is eigenlijk wel een goed niveau. We zitten nu op een afstand van tien tot vijftien minuten rijden voor 90% van de markt. En dat is belangrijk, want dit is een autogericht land – anders dan Nederland. In Nederland, als je naar de bank moet en je moet daar de auto voor pakken, dan voelt dat als te ver weg. Hier is dat anders. Hier stap je in de auto, punt.
Dus we denken dat het aantal vestigingen waar we nu zitten – rond de 4.000 – voorlopig stabiel blijft. Misschien dat het er zelfs weer iets meer worden. Want we hebben gezien dat er een sterke correlatie is tussen digitale aanbiedingen en fysieke nabijheid. Een leuk weetje: als we mensen een digitale aanbieding sturen om een betaalrekening bij ons te openen, inclusief een cash bonus van 325 dollar, dan is het eerste wat ze doen… kijken waar de dichtstbijzijnde vestiging is via Google. Gek, hè?
Dus een digitale aanbieding wordt uiteindelijk verzilverd op basis van fysieke nabijheid. 62% van onze klanten gebruikt én de app én komt nog naar een fysieke vestiging. Dat zegt iets over hun behoeften: advies, planning, of gewoon complexe dienstverlening. Maar mensen vinden het ook gewoon prettig om te weten dat, Jeroen, als jij mijn bankier bent, ik even bij je kan binnenlopen. Want zolang jij daar zit, ben jij voor mij de bank. En dan bestaat de bank.
Jeroen: Het is uiteindelijk een trustbusiness. Maar is dit anders dan bij andere groot-Amerikaanse banken? Want je lijkt er toch ook expliciet voor te kiezen – en dat verraste mij wel – om dat aantal van 4000 ongeveer stabiel te houden. Of zeg je: nee, dit is wat ik bij alle grootbanken in de VS zie?
Saul: Wij zien drie trends. We zien de trend van JP Morgan, die zegt: het kan niet genoeg zijn. Die breiden uit, echt met 800, 900 nieuwe branches. Jamie Dimon heeft uiteindelijk zijn doel bereikt: in elke staat vestigingen hebben. Dat had hij eerst niet. Wij zaten in veel staten waar zij niet zaten. Zij bouwen uit en blijven uitbreiden. Dat is hun strategie.
Dan heb je Bank of America – die zijn alleen maar aan het downsizen, alleen maar branches aan het sluiten. Ze hebben er nu nog zo’n 3700, en ik geloof niet dat ze daarmee gaan stoppen. Ze zijn heel gericht bezig met waar ze nog wíllen zijn.
Wij nestelen ons daartussenin. Dat geeft ons eigenlijk heel veel – ik noem dat “pivotal space”, Jeroen. Kijk, als we zien dat we marktaandeel verliezen doordat we niet genoeg branches hebben, dan kunnen we relatief makkelijk opschalen. Als we zien dat vestigingen echt overbodig worden, dan kunnen we ook afschalen. Maar we kiezen voorlopig niet rigoureus voor het een of het ander, zolang de klant nog zegt: we zijn blij met jullie aanwezigheid.
En nogmaals: underperforming branches gaan dicht. Overconcentratie – zoals twee vestigingen op de hoeken van dezelfde straat – dat hebben we eruit gehaald. Wat we nu moeten doen, is goed kijken naar wat de klant de komende vijf jaar wil.
Jeroen: En dat is heel interessant. Want wat ik altijd zo wonderlijk vind aan Amerika – op dit gebied dan, al zijn er meer dingen die ik wonderlijk vind aan Amerika – is het volgende: aan de ene kant heb je de tech giants. Amerika loopt al decennia voorop als het gaat om technologie en het creëren van mondiale spelers. En aan de andere kant heb je miljoenen mensen die nog met een cheque rondlopen en alles met cash doen. Dat is eigenlijk far behind.
En dat lijkt me zo ingewikkeld voor jullie strategie. Want je hebt die ene groep, en je hebt die andere groep – maar misschien ook binnen die groepen nog eens allerlei lastige verschillen.
Saul: Ja, daar heb je gelijk in. Dus het betekent dat je een heel breed spectrum moet overzien, en dat je keuze moet bieden voor iedereen. Wij kunnen niet zeggen: we nemen geen cheques meer aan. Ik zou willen dat we dat konden zeggen – maar dat kan écht niet. Cheques zijn nog steeds onderdeel van deze maatschappij.
Net zoals je in bepaalde landen in Europa nog traditionele betaalvormen ziet. Tegelijkertijd: ik betaal net zo makkelijk met mijn horloge. Generatieve AI is hier al behoorlijk ingevoerd bij bedrijven, ook bij banken. Wij zijn daar ook heel actief mee bezig.
Dus ik vind die stretch eigenlijk juist wel leuk. Ik vind het cultureel interessant – wat drijft mensen ertoe om nog steeds cash te gebruiken? Dat vraag ik ook aan klanten. En aan collega’s die nog steeds met cash werken.
En dan hoor je vaak: het is voor fooien. Dat is heel belangrijk in de grote steden. Maar voor veel mensen is het ook gewoon de manier waarop hun werkgever nog steeds betaalt. En veel mensen hebben überhaupt geen toegang tot een betaalrekening – dat komt ook voor.
Dus dat is een andere reden waarom cash en cheques hier nog zo gangbaar zijn.
Maar het leuke is inderdaad: er is een heel scherp contrast tussen hoe ver dit land is met innovatie, en hoe stil het staat aan de onderkant – of achterkant, of hoe je het ook maar wil noemen – van de samenleving.
Die onderkant moet je óók bedienen. Dat is een sociale functie. En dat klinkt misschien raar hier op Wall Street, om dat zo te zeggen – maar het ís een functie die we hebben. En die ik met evenveel eer vervul als het bedienen van onze rijkste klanten.
Voice-over: Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Deze podcast heet Leaders in Finance – het gaat vaak over leiderschap. Jij stuurt een enorme hoeveelheid mensen aan. Hoe zorg je ervoor dat je een cultuur creëert én een strategie neerlegt die door iedereen gevolgd wordt? Wat kun je daar als CEO eigenlijk aan doen? Hoeveel heb je daarvan wel of niet in de hand?
Saul: Dat heb je echt helemaal in de hand. Ik geloof niet in een soort grotere kracht die ervoor zorgt dat er iets magisch gebeurt. Je hebt het echt zelf in de hand. En ik weet dat het begint met hele hoge standaarden stellen. Héle hoge standaarden – dan krijg je het beste uit mensen. Ik geloof niet in: laten we een zesjescultuur hebben, dan komt het wel goed. Nee, je moet samen streven naar een 9- of 10-cultuur. En dat betekent niet dat je zakelijk keihard bent, of onmenselijk. Nee, het betekent: hoge eisen stellen – aan jezelf, aan anderen, aan het team. Een visie hebben is belangrijk. Er is een mooie uitspraak van een Franse filosoof of componist, geloof ik, die ooit zei: “Als je wilt dat mensen een boot bouwen, laat ze dan verlangen naar de zee.” Je kunt zeggen: “Bouw een boot.” Maar je kunt ze ook laten verlangen naar de zee. Dat is de essentie: een visie hebben én die zo verwoorden dat mensen verlangen om daar deel van uit te maken. Daarna heb je een strategie nodig. Een plan. Dat hoeft niet extreem gedetailleerd, maar het moet wel precies zijn over de uitkomsten die je wilt bereiken. Overal waar ik ben geweest, zie je dat we wisten wat succes betekende. We konden het meten, we konden het weten. We wisten wanneer we het goed deden – en we wisten ook wanneer we het níét goed deden. En als je het niet goed doet, is dat niet erg. Dan is dat een kans om te leren en samen beter te worden. Zo’n strategie leg ik ook altijd neer. In een bank moet je dat bovendien koppelen aan de performance cycle en aan de beloningsstructuur – dus salarissen en bonussen. Je moet daar duidelijk maken: er is een afhankelijkheid tussen wat we bereiken en wat je verdient. Dat drijft mensen ook. En dan: heel duidelijk communiceren. En eerlijk. Ik ben daarin heel Nederlands – niet lomp, maar verfijnd Nederlands. Nog steeds direct, maar eerlijk. Eerlijk zeggen: wat gaat goed, wat gaat niet goed? Als je dat doet, bouw je vertrouwen op. Mensen weten dan waar je staat. En als ze weten waar je staat, gaan de agenda’s open. Hun gedachten gaan open voor die ander. Want: je kunt die ander vertrouwen. En als ze jou vertrouwen, dan gaan ze je volgen – en dan vertellen ze je ook wat er níét goed gaat. Dan kun je bijsturen, dan leer je, dan word je beter. Het is eigenlijk een simpel proces.
Jeroen: Prachtig rijtje, die vier. Laten we ze kort alle vier afgaan. Eerst die hoge standaarden: dat geldt dus in de eerste plaats voor jezelf – lead by example dus. Ben jij iemand die zelf hele hoge standaarden voor zichzelf heeft?
Saul: Ja.
Jeroen: Ben je veeleisend voor jezelf?
Saul: Ja, anders kun je ook niet op dit niveau opereren. Ik kan niet een slordige leider zijn die altijd op komt dagen als het hem uitkomt, niks leest van tevoren, niet voorbereid is, zijn agenda niet weet te beheren en dat soort dingen. Dat weet iedereen: elke meeting start op tijd. Als je er niet bent, ik wacht niet op je. Het is aan jou om er te zijn. We zorgen dat we de stukken voorbereid hebben, dat we ze 24 uur van tevoren krijgen, elke dag. We lezen ze van tevoren. Ik hoef niet de Amazon-cultuur in te voeren waarin je eerst drie kwartier gaat lezen omdat mensen hun stukken niet lezen. Bij mij moeten de mensen lezen – ik ook. Je bent voorbereid, je hebt je vragen klaar, en je kunt dan een discussie starten. Ik verwacht van iedereen dat ze de details kennen. Ik verwacht van mezelf dat ik de details ken – dat is in Amerika echt anders dan in Europa – en dat je ook je fouten toe-eigent. Dat is onderdeel van de hoge standaarden. Dat is: mea culpa, that was on me, en ik heb hiervan geleerd. Dit is wat we anders gaan doen.
Jeroen: Dat doe je zelf ook?
Saul: Ja, dat doe ik zelf ook, ja. Heel duidelijk. Nee, luister, het heeft helemaal geen zin om naar een ander te wijzen. Ik ben uiteindelijk verantwoordelijk. Van alles wat hier misgaat, dat zeg ik ook altijd tegen mijn baas, Charles – Charles Char – van: You know, I take responsibility for this. I’m the one to… I take the bullet, en niet iemand anders. Dat zijn hoge standaarden, ja.
Jeroen: Maar als je die hoge standaarden altijd wil nakomen, betekent het volgens mij ook – maar spreek me tegen als ik geen gelijk heb – dat je heel erg goed moet zijn in nee zeggen. Dus allerlei dingen niet doen. Want anders heb je gewoon geen tijd meer om die stukken te lezen, heb je geen tijd meer om op tijd te komen, heb je geen tijd meer om de details te kennen?
Saul: Ja. Ik ga niet naar meetings waar geen duidelijke agenda is, waar veel te veel mensen zijn. Ik laat die meetings – ik laat ook weten: jullie zijn met veel te veel – daar ga ik gewoon niet naartoe. En ik laat het ze ook weten. Dat zijn dan vooral meetings met collega’s of andere mensen. Ik zeg veel nee. Ook privé, in de zin van: ik kan elke avond een businessdinner hebben, ik kan elke week op een soort van pleziertrip met vendors – weet je wel, die allerlei dingen aanbieden – doe ik allemaal niet. Weten ze ook. Ze nodigen me niet meer uit zelfs. Ik wil helemaal niet in een situatie zitten… Ik golf niet in het weekend, want het kost je zes uur om een golfbaan af te lopen. En mijn vrouw en mijn kinderen – ik bedoel, dat heb ik nooit gedaan, zal ik ook nooit doen. Daarom loop ik hard – dat kun je overal en altijd doen, en dan ben je in een uurtje helemaal klaar. Dus ja, nee, ik ben wel streng voor mezelf ook. Ja, dat moet je zijn.
Jeroen: Follow-up question op nummer twee: die visie en dat verlangen, dat verhaal over de boot – kan je een voorbeeld geven bij Wells Fargo? En ook: is jouw visie voor jouw onderdeel – een van de grootste onderdelen qua mensen – is die dezelfde als die van de groep, of stel je echt je eigen visie op voor dit onderdeel?
Saul: Ja, op dit niveau kan ik niet meer helemaal een eigen visie ontwikkelen. Dat kun je nog wel doen als je een functie aanstuurt als technologie, want ja, dat is toch voor iedereen een soort van aparte ruimte met andere mensen, en daar kun je helemaal je ding doen. Hier – wij zijn het grootste onderdeel van Wells Fargo, we dragen het meeste bij aan de winst en de omzet – en Charles en ik, ja, ik bedoel, ik kan niet zomaar helemaal wegspringen van wat hij heeft. Hij heeft gewoon zes expectations die voor het bedrijf bekend zijn. Die zijn heel zakelijk, heel direct en duidelijk. Maar ik kan be great at execution – ik noem maar iets – build high-performing teams. Dat is niet echt een visie, dat zijn gewoon de expectations die hij heeft gesteld aan de organisatie en de managers en leiders. Wat wij hebben ontwikkeld is, zeg maar, een strategische missie – wat ik dan maar even de visie noem voor nu. En als je weet waar we vandaan komen, en welk onderdeel ik heb overgenomen: dit was het onderdeel dat het schandaal heeft veroorzaakt met accounts openen zonder dat de klanten het wisten. Als gevolg van een enorme druk vanuit een performance-cultuur deden mensen allerlei verkeerde dingen. Toen de regulators, de toezichthouders, daarachter kwamen, hebben ze een asset cap op het bedrijf gezet. Dat wil zeggen: onze balans kan niet groeien. Onze balans is ongeveer 2000 miljard; anderen zijn doorgegroeid naar bijna 4000 miljard. Wij hadden ook zoiets kunnen bereiken als we dit niet hadden gehad.
Dus onze missie is geïnspireerd op wat er in het verleden is gebeurd. Wij moeten weer groeien – groeien is nodig om te winnen – maar we willen het wel op de juiste manier doen. Dus de missie is: win by growing the right way. En vanaf het moment dat we dat gelanceerd hebben in de organisatie, is het bij de mensen meteen goed naar binnen gekomen. Want iedereen wil winnen. Je speelt niet om gelijk te spelen of te verliezen – je speelt om te winnen. Om te winnen in een bedrijf, in het bedrijfsleven, moet je groeien. Je kunt niet stilstaan. Het is net als fietsen: als je stilstaat, val je om. Dus je móét groeien. En dan het derde is – met onze geschiedenis – dat kan alleen maar op de goede manier, the right way. En we gaan nooit meer die geschiedenis herhalen. Dus dat is onze visie en onze missie. En mensen die – als ik een branch binnenloop, wat ik vandaag weer ga doen – dat zit heel diep in hun hoofd inmiddels, na 2,5 jaar drillen met elkaar, de boodschap brengen met elkaar.
Jeroen: Heb je nog iets waarvan je zegt: dat heb ik wel echt specifiek toegevoegd aan mijn bedrijfsonderdeel, wat echt een beetje Saul-eigen is? Of zeg je: nee, dat doe ik juist niet, want ik wil gewoon de visie van het hele bedrijf uitdragen, en ik moet elk moment kunnen opstappen, en het moet gewoon zonder mijn persoonlijke touch door kunnen?
Saul: Nee, dat is een hele goeie. Kijk, wat ik zei over win by growing the right way, dat is niet Charles’s missie, dat is echt ónze missie. Dus Charles heeft zijn zes expectations – dat is prima – maar wij hebben onze strategische missie. En daarvan heb ik ook met Charles afgesproken: Charles, ik moet iets hebben om die organisatie weer te activeren, en in het juiste denkmodel te krijgen. We gaan niet meer passief zijn, want het hele verkoopapparaat lag stil de afgelopen acht jaar. Mensen wisten niet meer wat het was om even een klant te bellen – dat mochten ze niet. Dus we hebben dat allemaal moeten terugdraaien. En dan moet je iets hebben wat het losmaakt. Dus dat is echt wel iets wat ze met mij zullen verbinden – of met mijn generatie van leiders. Dat is mijn team. Ik bén niet het team, we zijn samen het team. Maar dat zullen ze wel verbinden aan mij, en aan het team: win by growing the right way, dat zit erin.
Jeroen: Nou, ik wilde je straks nog een paar vragen stellen over die periode en wat je geërfd hebt, maar je hebt al best wel wat voorschotten opgenomen – dat is alleen maar hartstikke goed. Nog even de follow-up op die laatste, die vierde, die eerlijke communicatie. Ik heb het hier in mijn papiertje maar even opgeschreven als de sophisticated Dutch, zo noemde je het. Ik was wel benieuwd: word je toch nog steeds heel erg gezien als een Europeaan in je organisatie, in je manier van communiceren? Je zegt: oké, ik ben niet lomp, maar ik ben wel – mijn woorden hoor – direct. Word je nog steeds gezien als de non-American?
Saul: Ja, ja, ja, uiteraard. Kijk, er zijn drie dingen denk ik. De manier waarop je communiceert is één – de manier waarop je denkt is daar een onderdeel van, dus noem dat maar één ding: denken en praten is één. Wat anders is: tweede, de manier waarop je je kleedt is anders. En de derde is je accent. Dus daar kom ik nooit vanaf. De kinderen… ik weet nog wel toen we hier net woonden, Jeroen, dan bestelden we eten in een restaurant en dan zeiden de jongens, die al veel sneller Amerikaans spraken dan ik: “Nou pap, wij bestellen wel voor jou.” Die schaamden zich voor mij in hun puberteit. En ik heb nog steeds dat dikke accent, en ik kan het niet weghalen. Nee, het is er nog steeds.
Jeroen: Maar waarschijnlijk vinden mensen het ook wel mooi hè? Zolang ze je goed kunnen verstaan, vinden ze het ook wel leuk toch in Amerika? Heb je nog een paar voorbeelden van die andere dingen – over het spreken heb je het genoemd – maar over kleding bijvoorbeeld?
Saul: Oh, kleding, ja. Nee, ja, nou ja. Je hebt een Europese stijl en een Amerikaanse stijl. En ik wil het één niet beledigen en het ander niet ophemelen, maar ik denk dat de Europese smaak net iets fijner, meer bij mij past. Laat ik het zo zeggen. En daar maken ze hier ook altijd grapjes over: you can get away with that as a European. Strakkere broeken, of weet je wel, net andere schoenen die iets puntiger zijn, of een jasje dat net wat beter gesneden is – dat zijn wel de dingen. Maar ja, dat is dat. En praten en denken… ja, er zit natuurlijk ook een sociale kant in Europa. Hier staat het individu centraal en werkt het rondom het individu. Maar het overheidssysteem… ja, daar kun je vraagtekens bij zetten hoe dat werkt. Alles leunt op het individu. En in Europa is het veel meer het systeem dat echt goed werkt – zeker in Nederland. Ik denk dat Nederland zich niet altijd bewust is van hoe goed het daar werkt. We kunnen heel goed klagen, echt, ah, ik weet het, en we kunnen er heel veel van vinden. Maar van een afstand, en na vele jaren buiten Nederland, kan ik je vertellen: er zijn heel veel dingen die heel goed werken in Nederland. Maar het individu zit niet altijd… weet je, we leunen niet helemaal op het individu en het succes dat in individuen kan zitten in Nederland. Er is veel meer potentieel, denk ik weleens.
Voice-over: Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Je schreef ongeveer een jaar geleden een bericht op LinkedIn, dat vond ik wel een mooi bericht – het werd ook meer dan 6000 keer geliket – en het begon als volgt: Ten years ago… I landed with a visa and two suitcases at New York’s JFK Airport. My family followed shortly after and we started our life here in New York. While still learn on a daily basis, I’ve seen and learned so many things in the last 10 years, and I would like to share a few of those, not to be pretentious, just to add some things that might be new or different insights for some of you. En aan het begin ermee – de nummer één is: Unbias yourself. En kijk, ik begrijp dat wel, maar misschien kun je toch toelichten, vooral hoe je dat doet. Want kijk, het lijkt me sowieso heel goed – ik denk dat iedereen het daar wel mee eens is – maar hoe doe je dat?
Saul: Het belangrijkste is beseffen dat je niet alles weet, en dat alles migreert. Er is geen status waarin dingen fixed zijn. Over de tijd heen veranderen visies, gedachtes, inzichten. Als je kijkt naar scientific uitkomsten van academisch onderzoek, zie je telkens weer een iets lichter beeld dan wat er 100 jaar geleden, 15 jaar, 10 jaar of 2 jaar geleden is bedacht. Dus dat is één: dat besef moet je echt gaan installeren in jezelf. Distilleren, installeren in jezelf.
Het tweede is: praten met andere mensen dan je normale kring. Unbiased zijn kan alleen als je ook spreekt met mensen met wie je normaal geen contact hebt. En dat kan ook in je werk zijn. Zorg dat je gaat zitten met iemand die een totaal andere baan heeft, of een ander zicht op de maatschappij of op het bedrijf. Ik heb dat altijd gehad. In Nederland hebben we – en we hebben daar nog steeds een plek – in Houten, in een Vinex-wijk, en dat was een hele leuke omgeving. Daar zat een heel divers gezelschap van gezinnen, die allemaal iets anders deden dan werken bij een bank. Daardoor leer je en zie je veel meer dan wanneer je alleen in een sociale omgeving zit waarin iedereen elkaar een beetje weerkaatst. Weet je wel, wat je zegt, hoor je terug, maar je hoort nooit een ander geluid. Dus ik denk dat dat een tweede belangrijke is: blijf op zoek gaan naar een sociale omgeving die anders is dan je normale omgeving of je werkomgeving.
Ja, en nogmaals, het begint echt met dat eerste: het realiseren. En ik denk dat dat met leeftijd te maken heeft, Jeroen. In ieder geval voor mij. Als je jong bent, ben je trots op wat je weet. Maar naarmate je ouder wordt, besef je pas hoe weinig je eigenlijk weet. En dan begin je echt te omarmen wat je niet weet.
Jeroen: Mooi verwoord. En ik kan me voorstellen – out of your comfort zone, even mijn woorden – dat jezelf daaraan blootstellen ook heel erg helpt. Dat je terechtkomt in een totaal nieuwe cultuur, een complexe omgeving waarin bijna alles anders is. Behalve misschien het feit dat je de taal nog begrijpt. Dat scheelt dan weer iets. Maar dat helpt, denk ik.
Saul: Ja, zeker. Een hele nieuwe context, waarin je ineens jezelf… Ik definieer mezelf niet anders. Ik ben nog steeds autonoom en mezelf. Maar je merkt wel dat er op een andere manier op jou gereageerd wordt. Dus je bent al snel bezig met: oké, wat werkt, wat werkt niet, en hoe ga ik dit laten werken? En dat leidt er ook toe dat je een hoop waardes moet laten vallen. Daar heb je gelijk in. Of nou ja, waardes – meer gedrag. Ja, bepaald gedrag.
Jeroen: Een ander punt uit die LinkedIn-post die ik ontzettend mooi vond, is – dat is dan nummer drie –: Your culture is defined by the worst behavior that you are willing to accept. En dat kan een cultuur zijn binnen een organisatie, zoals Wells Fargo, maar ook binnen een land of een overheid. Kun je nog wat verder toelichten wat je daar precies mee bedoelt?
Saul: Ja, ook in je gezin kun je dit toepassen. Kijk, als leider – of gewoon als iemand die een team aanstuurt – heb je telkens de keuze om bepaald gedrag te aanvaarden, terwijl je eigenlijk denkt: dit kan niet. En op het moment dat je het tóch aanvaardt, heb je een nieuwe standaard gecreëerd voor je team. Dan denken anderen dat zij dat ook kunnen doen. Dat kan slordig gedrag zijn. We hadden het net over hoge standaarden. Zodra je die verlaagt en accepteert, ben je eigenlijk een stapje terug aan het doen.
Maar het kan ook gaan over gedrag richting anderen, zoals micro-agressie. Altijd die ‘grappige’ opmerkingen maken over iemand, die eigenlijk niet grappig zijn. Altijd die ene persoon targetten met je humor. Dat moet je dus niet accepteren, vind ik. Als iemand belachelijk wordt gemaakt, laat ik duidelijk merken dat ik dat niet accepteer. Want op het moment dat ik het wél accepteer, verlaag ik de cultuur.
Ik denk niet dat elke leider zich daar bewust van is. Daarom heb ik het op een gegeven moment uitgeschreven voor mezelf: wat is een cultuur eigenlijk? Een cultuur is iets dat je wil waarderen en bij elkaar wil houden, op een bepaalde manier. En dat betekent dus dat je standaarden moet stellen. Dat je niet het gedrag kunt accepteren waarvan je weet dat het leidt tot een cultuur waar jij niet verantwoordelijk voor wilt zijn. Elke manager, elke teamleider, elke CEO, COO, noem ze maar op, heeft daar een verantwoordelijkheid in te nemen. Ben jij je bewust van waar jouw standaarden liggen? En weet jij op welk punt jij gaat zeggen: dit accepteer ik niet meer?
Jeroen: Ja, het is ontzettend mooi verwoord. Wat ik erbij dacht, is dat het meer dan ooit toepasbaar is op de huidige samenleving – of het nou Nederland is of de Verenigde Staten. Ik denk dat het extreem timely is. Altijd hoor, maar nu helemaal. Wat ik me alleen wel afvroeg, is: waar ligt de grens waarop je zegt “dit is onacceptabel”? Ik kan me voorstellen dat dat bij je kinderen heel duidelijk is – daar ben jij de opvoeder van, samen met je vrouw – en binnen je bedrijf is het ook duidelijk. Maar één stapje verder, binnen de samenleving bijvoorbeeld: wanneer moet je dat – wat jou betreft – te lage niveau accepteren? Of moet je dan gewoon zeggen: ja, dat is niet aan mij?
Saul: Ja, dat is een goede vraag. Kijk, het ligt er een beetje aan. Wat je niet wil, is met een opgeheven vingertje door de straat lopen en zeggen wat er allemaal niet kan. Ik geloof niet dat dat mijn rol zou zijn, of zou moeten zijn. Mijn buren aanspreken – letterlijk een voorbeeld dat we momenteel hebben. We hebben achterburen met een hele mooie tuin, en die hebben een enorme muziekinstallatie. En die gaat zo nu en dan aan. Echt hard, en niet helemaal leuk. Ja, dan moet je toch op een gegeven moment naar die mensen toe lopen, even een rondje maken en daarheen gaan, aanbellen, en zeggen: joh, wij wonen achter jullie, aangenaam, kennismaking. We vinden het een beetje luid. Ja, en dan – kijk, Amerikanen zijn dan meteen heel bang – maar dat doe ik wel. Ik neem wel verantwoordelijkheid. Ik ga niet lopen klagen over iets; dan moet je het ook een beetje toe-eigenen en er iets aan doen. Maar dat is in mijn directe kring. Ik pas ervoor om mensen die iets op de grond gooien aan te spreken met: dat mag niet.
Jeroen: Nee, maar ik bedoel ook meer het algemeen belang. Wat ik hier zo ingewikkeld aan vind – zelf in ieder geval – is: ja, er zijn ook dingen die natuurlijk nu gebeuren als het gaat om het behouden van onze rechtsstaat. Of het nou in de VS is of in Nederland. Hoe we praten over bepaalde vervolgingsgroepen. Waar begint en eindigt je eigen verantwoordelijkheid?
Saul: Het is een stem uitbrengen. Dat is een grote verantwoordelijkheid. Daar maak ik gebruik van. Dus stemmen is belangrijk. En ja, luister, in elke maatschappij moet je een keuze maken: hoever en hoe diep wil je penetreren in de discussie? En daar luidruchtig over worden. Het moment dat je een bepaalde functie hebt bij een bedrijf, is het moment waarop je ook moet weten: wat kan wel, wat kan niet? Waar ga ik heel hard terugduwen en waar laat ik het gebeuren? En dat zijn keuzes. Ja, die maak ik niet alleen zelf. Die hebben hier op deze hele verdieping met elkaar te maken. Van: waar gaan we wél geluid over maken, en waar maak je géén geluid over? En ja, dat is een keuze. Die ligt uiteindelijk niet bij het individu. Die ligt ook bij het team. Want je hebt uiteindelijk ook gewoon aandeelhouders, medewerkers die je te respecteren hebt. Wat wij proberen te doen, is heel dicht bij onze waardes te blijven. Te zorgen dat die waardes overeind blijven. En gericht op bepaalde aspecten te reageren – of juist niet te reageren. Wat soms ook een reactie is.
Jeroen: Er is veel discussie bij jou en jouw managementteam. Maar ook: jij komt natuurlijk ongelooflijk veel C-level mensen tegen. Zijn er veel discussies off the record als het gaat om hoe om te gaan met de huidige politieke dynamiek in de VS?
Saul: Ik denk dat dat voor heel veel bedrijven wereldwijd aan de gang is. De trend van wat hier in Amerika gebeurt en wat er in Europa gebeurt, dat zijn trends die niet te voorkomen zijn. Dus ja, tuurlijk heb je daar gesprekken over – van waar sta je als bedrijf en hoe reageer je als bedrijf. Niet als individu, maar als bedrijf. En ja, off the record-gesprekken, die zijn er uiteraard ook. En iedereen heeft – kijk, dat heb ik ook in Amerika, maar in Nederland zou ik dat ook hebben – ik respecteer ieders mening. En ik probeer altijd te begrijpen wat iemand anders drijft die een ander idee heeft. En dat is dat unbiased. Ik ga niet meteen reageren. Ik heb mijn eigen waardes. Ik weet waar ik voor sta. Maar ik ben ook heel benieuwd waar de waardes van een ander vandaan komen, die heel anders zijn dan de mijne. Wie ben ik om daarover te oordelen? Wat plaatst mij in een positie om te zeggen: nou, mijn moraliteit is beter dan jouw moraliteit?
Als jij opgegroeid bent in een bepaalde omgeving, met ouders die bepaalde denkbeelden hadden of ideeën over de maatschappij en hoe het zou moeten werken, dan kan ik dat alleen maar respecteren. Dat klinkt heel raar en veel te…, maar dat is echt het moment: als ik ga veroordelen zonder te respecteren en te begrijpen, dan ben ik net zo slecht als een populistische kant van een maatschappij die hetzelfde doet, de hele tijd. Dus het is heel interessant om te zien hoe dat gaat. Dat iedereen over alles maar een mening heeft. En ik denk dat het eerst begint met het begrijpen waar een ander vandaan komt. Ook weer unbiased. Begrijpen waar een ander vandaan komt, respect hebben voor waar een ander vandaan komt – en of het nou een goede impact heeft of niet. Het is altijd jouw filter waar jij doorheen kijkt. Begrijp dat. Dat filter moet je zo wijd mogelijk openzetten. Zo wijd mogelijk openzetten – en dan ben je volgens mij ook aan het verbinden. Dan probeer je ook weer respect te krijgen en terug te brengen in de maatschappij die dat zo nu en dan aan het verliezen is. Dat zien we allemaal. Het is niet alleen Amerika, ik zie het ook in Nederland.
Jeroen: Absoluut, kan ik beamen. In Amerika gaan dingen vaak nog wel even wat extremer, maar daar hoeven we het niet verder over te hebben. Maar wat wel een belangrijk feit is, is dat heel veel onrust – zowel in de VS als in de hele wereld op dit moment – uiteindelijk niet goed is voor jullie business.
Saul: Dat is de vraag. Onzekerheid en financiële instituten – daar kun je hele mooie parallellen en trendlijnen op bekijken. Maar ook in onzekerheid zoeken mensen nog zekerheid. En zekerheid wordt vaak gevonden bij een bank. Want het zijn onderdelen van de bank – als de dealmaking inzakt, dan zul je minder fees zien aan de wholesale-kant. Absoluut. Merkt de consumerbank er iets van? Niks, nauwelijks. Dit is gewoon een bakkerij. Je maakt broodjes en elke dag moeten mensen brood eten. Dus dat is die onzekerheid. En als het al iets doet, dan is het meer geldconcentratie of minder beleggen in Amerika – maar dan gaan we in Europa, of je doet andere dingen. Het leidt ook weer tot beweging. En die beweging is voor een bank ook weer heel goed. Dat leidt weer tot bepaalde inkomsten.
Jeroen: Ik realiseer me dat ik het wat soft heb neergezet. Wat ik natuurlijk vooral bedoelde is daadwerkelijk, zeg maar echt, trustverlies in het systeem. Afwaardering van Amerikaans staatsschuld. Weet je wel, echt de fundamentals van de economie. Ik had het wat zwaarder moeten aanzetten om mijn punt te maken. Maar dat is echt wat ik bedoelde. Ik bedoel natuurlijk volatiliteit binnen bepaalde piketpaaltjes – dat kan voor een bank alleen maar goed zijn. Helemaal mee eens. Sterker nog, er wordt ook vaak meer gehandeld, meer fee business en dat soort dingen. Maar als het ook echt aan de fundamentals van het systeem wordt getrokken, dan is het voor jullie denk ik niet goed.
Saul: Nee, dan krijg je een soort 2007-2008-scenario, wat weer terug gaat komen met een enorme schuldencrisis en hele hoge rentes die mensen niet meer kunnen betalen. Met de staatsschuld – de staatsschuld ís er, en er zijn partijen die die schuld dragen. Het is een beetje als een lening bij een bank: als je een kleine lening hebt en je kunt hem niet betalen, dan zit je aan het andere eind, en dat is niet fijn. Maar als je een hele grote schuld hebt bij een bank, dan heeft die bank ook een probleem. Dus de financiers van Amerika hebben óók een probleem als Amerika niet meer kan terugbetalen. Er is een absolute interdependentie. Ja, interdependentie.
Dus ik probeer altijd… mensen zijn soms heel intelligent en die weten precies de downside te bedenken van waarom het allemaal misgaat. Als je kijkt hoe vaak al voorspeld is dat het misgaat – dit kán echt gebeuren, ik ben het daar helemaal mee eens. Maar tegelijkertijd zijn er ook weer compenserende omstandigheden die misschien de klap minder groot maken.
Jeroen: De laatste uit je LinkedIn-post – nogmaals, ik vond het een geweldige post – die gaat als volgt: “Careers are not only built on successes, they’re also built on failures and crises and how you deal with these. Own it up, blameless postmortems, root cause analysis, discover the learnings and apply the learnings going forward.”
Je hebt al eerder gezegd: ik neem gewoon ownership voor wat ik doe. Maar vooral dat eerste stukje – careers are not built on successes. Mijn N is iets van 184 CEO’s, en ik merk dat elke keer weer. Ze zijn bijna allemaal bereid om ook te zeggen: “Nou ja, weet je, het is mij ook niet allemaal komen aanwaaien. Ik heb ook lastige momenten gehad.” Heb jij dat ook? En zo ja – waar ik dan vanuit ga, gebaseerd op wat je hier schrijft – heb je voorbeelden daarvan, waar je zegt: ja, daar ging het toch echt wel anders dan ik voor ogen had?
Saul: Ja, nee, ik heb persoonlijke fouten gemaakt in keuzes voor bepaalde werkgevers. Ik heb grote crises meegemaakt in technologie-rollen die ik had, waarin – de dag voor de Fourth of July, dat zo’n beetje alle payment-systemen uitvielen, wat de drukste dag is. Waar het nieuws, CNN, iedereen ervan weet. Ja nee, dat zijn momenten waarop je natuurlijk zelf volledig verantwoordelijk bent met je groep, en waarin jij moet laten zien dat je door zo’n crisis heen kunt manoeuvreren en kunt managen. Ik word rustiger naarmate de omstandigheden spannender worden – dat helpt. Dus ik kan ‘m blijven. Geen paniek krijgen, en rustig je gedachten aflopen, voor zover dat kan onder de druk die er is. Maar wat ik schreef is echt zo. Ik geloof echt niet dat je CEO kunt worden door alleen maar succes te hebben. Dat bestaat niet. Eén: het bestaat niet. En als je het probeert, dan lukt dat niet. Er gaan dingen mis – dat is het leven. Dus hoe je daarmee omgaat is veel belangrijker dan het proberen te vermijden. Want dan word je iemand die stil gaat zitten, op zijn handen gaat zitten. Je moet een zeker risico nemen, en tegelijkertijd aanvaarden dat het mis kan gaan. Dus als je een baan neemt en je wordt CEO van een grote bank hier in Amerika, dan wéét je dat je nachten gaat hebben – en dagen – waarin je denkt: this is pretty miserable. Dit is echt een moeilijke dag. En dat zal nog een paar dagen duren. Maar dan moet je erdoorheen. Dus: geen ego. Gewoon simpel blijven denken. Altijd weten dat er weer een uitweg is. Ik heb nog nooit een probleem meegemaakt, Jeroen, dat we niet hebben kunnen oplossen. Nog nooit. Er is altijd een oplossing. Dit is allemaal geen rocket science wat we doen. Zo moeilijk is het allemaal niet. Dus je moet ook hoop houden, en positief blijven.
Jeroen: Dan ben jij dus in staat om goed te relativeren. Dat moet wel in zo’n rol. Is dat een karaktertrek of is dat ook iets wat je hebt kunnen ontwikkelen in de loop der tijd?
Saul: Ik denk dat het een karaktertrek is. Ja, ik denk dat het wel diep in me zit.
Jeroen: Wel jammer, we kunnen het niet leren.
Saul: Nou, er is wel iets. Dat noemen ze stretch. Ik heb een hele goede vriend. Hij is Mike Hayes. Als je ooit een keer zin hebt om een hele interessante man te interviewen—hij is de voormalige leider van Navy SEALS Team 5. Hij heeft honderden missies gedaan. Nooit iemand verloren. Hij heeft in Afghanistan en Irak gezeten. Een hele bijzondere man. Hij is ook security advisor geweest in de Obama-administratie. En Mike heeft mij verteld hoe het nou echt werkt, dat Navy SEALS-trainingskamp. Hij noemde het concept van stretch. Je gaat één keer twee mijl in een nacht zwemmen met bepakking en een boot. En daarna nog een mars doen van tien mijl. En de volgende keer is het tien mijl zwemmen en een mars van veertig mijl. Dus steeds verder stretchen. En daardoor relativeer je sneller. Het is niet zo erg, want dit heb ik ook al een keer gedaan. Dit is wél erg, dit heb ik nog nooit gedaan. Maar dat is dan weer de nieuwe mijlpaal voor wat ellende betekent. Dus hoe groter de ellende die je meemaakt, hoe makkelijker het leven wordt. Ja—dit klinkt mentaal, daar heb ik het over. Niet financieel of anders. Maar mentaal word je sterker. Nou, dat concept van stretch, dat heb je ook als je grote ellende meemaakt in je werk. Er zijn nog maar weinig momenten waarop ik denk van: nou, dat is wel een serieus ding. Dat is echt een ding waar we even over moeten nadenken. Hoe gaan we dit varkentje wassen?
Jeroen: What doesn’t kill you makes you stronger?
Saul: Ja, dat is niet mijn favoriete liedje. In ieder geval niet van Linda, mijn vrouw. Maar het is absoluut waar. Ik geloof daar wel in. Het concept van stretch. En dat hangt ook weer samen met risico. Dat hangt ook weer samen met: je kunt alleen maar groeien als je ook bereid bent iets te doen wat je nog niet eerder hebt gedaan. En dan weet je dat het mis kan gaan. En als het misgaat, dan stretch je je. Dan word je weer sterker.
Jeroen: Ja. Ik denk dat iedereen die luistert hier voorbeelden kan bedenken die in zijn eigen leven dat stretch-concept bevestigen. Dus bijvoorbeeld bij mij: ik vond toen ik 18 was een marathon een bizarre afstand. Later ging ik een paar ultras lopen. Nu denk ik: nou ja, een marathon—weet je, zo ingewikkeld is het niet. Dus dat is een voorbeeld van stretch. Of ik ging in Londen werken. Ik vond de uren in Nederland altijd best wel pittig. Ik dacht: nou, is wel aanpoten. Tijdje in Londen gezeten, ik kwam weer terug—dacht ik: nou, het is eigenlijk wel walk in the park hier. Dus ik denk dat je dat stretch-concept hebt. Twee voorbeelden van mijn kant. Ik kan daar gelijk inkomen. De vraag is denk ik wel aan jou—want dat vind ik ingewikkelder om te begrijpen—kan je ook te ver stretchen, dat het knapt?
Saul: Ja, ja. Je moet weten. Ja, nee, absoluut. Luister, je kunt te veel uren gaan maken of te veel eigendom nemen van bepaalde situaties. Ik heb echt wel een moeilijk jaar gehad toen mijn vader overleed. Dat was in 2005. Ik was toen 35. We hadden net de jongste gekregen, Jonas. We hadden een jong gezin. Ik zat in een baan bij ING, en dat was gewoon hard aanpoten. Er zat veel druk op om iets te bewijzen, een groot programma dat we moesten draaien. Ik weet dat ik toen op het kantje heb gezeten, op het randje van: ik moet er even uitstappen, een paar weken. Maar ik stond mezelf niet toe om dat te beseffen. Ik weet dat dat een moment was waarop ik dacht: oké, ik besef dit nu. Dit moet ik goed onthouden voor volgende keren dat ik signalen krijg dat ik eigenlijk te lang aan het doorgaan ben. Dus ja, nee, ik heb daar wel voorbeelden van waarvan ik denk: ja, dat had ook de andere kant op kunnen lopen. Uiteindelijk is er iets in mij dat zegt: je bent niet goed bezig. Het zat heel ver. En ik heb een vrouw, Linda, die ook een soort kompas is. Die mij altijd een keer zal aanwijzen met haar vinger en zal zeggen: jij moet op jezelf gaan letten. Jij moet nu op jezelf gaan letten. Dus ik denk dat dat wel de corrigerende factoren zijn.
Jeroen: Ja, mooi verwoord en dank dat je dat wilde delen. Misschien ook wel een mooi bruggetje naar de vraag die ik altijd stel. Namelijk, wil je iets delen over hoe je bent opgegroeid, way back?
Saul: Oh ja, ik kom uit een gezin met twee zussen en een oudere broer—een oudere zus en een jongere zus. We waren met z’n zessen thuis. We woonden in Vlijmen, in Brabant. Daar kan ik ook veel over vertellen. Interessant dorp. We hadden het niet heel breed. We waren denk ik onderkant middenklasse, als je het zo zou willen noemen. Mijn vader moest hard werken voor de centen. Het was best een groot gezin. Mijn moeder was huisvrouw. Ik heb geleerd dat liefde, respect en geluk gratis dingen zijn in het leven, als er warmte is in een gezin. Wij hadden warmte. Daar zorgde mijn moeder voor. Ik weet ook dat opgroeien in Vlijmen, in een dorp in het… Vlijmen—ik moet daar toch iets over zeggen. Vlijmen is de as van het kwaad. Onderdeel van de as van het kwaad in Brabant. Dus je hebt… ja, ik ga mensen niet beledigen. Ik hoop dat ze het respecteren. Maar er is een uitspraak over, volgens mij kun je die ook wel vinden op Google. Oss, Helmond en Vlijmen zijn drie notoire dorpen uit het verleden—ik weet niet of het nog steeds zo is—waar best veel troebel was. Gedoe. En wij woonden aan de niet zo goede kant van Vlijmen. Je hebt een heel mooie kant van Vlijmen. Wij woonden in de niet zo goede kant. En dat was best ruw, laat ik het zo zeggen.
Dus ik ben opgegroeid in een omgeving waar het best ruw was. De school… Ik heette Saul. Ik had zwart haar. Niemand heette Saul. Niemand had zulk zwart haar als ik. Dus ik viel altijd op. Het was niet zo dat ik niet populair was of geen vrienden had, maar er waren altijd wel jongens—ik kreeg altijd wel een keer een mep in m’n gezicht, zeg maar. Dat duurde tot aan mijn studententijd. Dat ik gewoon in de stad rondliep en iemand mij begon te meppen. Ik weet niet waarom. Dat trok ik aan, op de een of andere manier. Maar ik weet dat ik Vlijmen graag wilde ontgroeien. Heel snel. Ik wist dat ik daar niet oud zou worden. Dus hoe ik ben opgegroeid? Warmte, liefde, dingen die gratis zijn in het leven. En hard gewerkt om het dorp te ontgroeien.
Jeroen: Van Vlijmen naar New York. Wat deed je vader voor werk?
Saul: Mijn vader was accountmanager bij Unilever. Dus hij zat op de weg. Dat klinkt heel chique, maar hij was gewoon een vertegenwoordiger. In een auto. De hele dag supermarkten bezoeken. En demonstraties opbouwen. Doosjes verkopen. Dat was het echt. Dozen sausen van Calvé. Of potjes pindakaas verkopen aan de lokale, nog niet-georganiseerde supermarkten. Ik ging in de zomervakanties. Die waren lang en saai. Dan ging ik met hem mee. Dan was ik een jochie van 10 of 11. Dan zat ik bij hem in de auto, de hele dag. Dat vond ik hartstikke leuk om te doen.
Jeroen: Vond je moeder het jammer dat ze niet gewerkt heeft? Wel heel veel gewerkt heeft. Don’t get me wrong. Maar niet in een betaalde functie.
Saul: Zij was geboren in 1936. Mijn moeder leeft ook niet meer. Maar zij is in 1936 geboren. Haar school heeft ze niet afgemaakt. Dus zij was 4, 5 toen de oorlog uitbrak. Ze was 9 toen de oorlog over was. Een groot deel van de school gemist door de oorlog. En is eigenlijk meteen gaan werken als boenmeisje bij rijke mensen in het stadje Waalwijk. Ook in Brabant. En heeft nooit een opleiding gevolgd. Zij was de slimste, als ik het zo mag zeggen, van mijn twee ouders. Zij was degene die het meeste interesse had in de wereld. En ook altijd wel een opmerking. Ze kon heel harteloos zijn op sommige momenten. Als ze het zelf niet kon verwerken, iets emotioneels, dan was ze harteloos. Maar dat was meer haar eigen bescherming. Maar ze was ook degene die het beste inzicht had over de hele wereld heen. En over de kinderen heen. En ze heeft ons veel bijgebracht in dat opzicht. Dus ze heeft geen spijt dat ze niet heeft gewerkt. Wel spijt dat ze niet heeft gestudeerd.
Voice-over: Leaders in Finance. Met Jeroen Broekema.
Jeroen: Als je nu terugkijkt. Je leven is zo onvoorstelbaar veel anders nu dan hoe je bent opgegroeid. Daar is weinig overlap nog. Wel misschien in je denken, maar niet in de setting. Als je soms nu nadenkt over Saul van toen. Heb je dan het gevoel dat dat dezelfde is? Of is dat een totaal surrealistische wereld?
Saul: Nee, dat is nog steeds dezelfde, Jeroen. Dat is nog steeds dezelfde. Wat ik al zei: ik ben autonoom en altijd dicht bij mezelf gebleven. Ik ben nooit in mezelf gaan geloven. Ik heb veel te veel mensen gezien die in zichzelf zijn gaan geloven. Omdat zoveel mensen in jou gaan geloven. Ik heb drie toleranties opgebouwd over de tijd heen. Dat bruggetje wil ik toch even maken. Als je groeit in organisaties, dan krijg je geruchten over je. Dus je moet een geruchtentolerantie opbouwen. Altijd wel iemand die vindt dat je te veel weg bent, te weinig weg bent, te hard werkt, niet hard genoeg werkt, te aardig bent, niet te aardig bent. Dat je te veel met die collega opschiet. Tweede is haattolerantie. Er zijn mensen die je haten voor besluiten die je hebt genomen. Die zij als persoonlijk zagen, die niet persoonlijk waren. En dan de derde tolerantie die je moet hebben is de liefde- of succestolerantie. Als je succesvol wordt, dan gaan mensen echt in je geloven. En als je niet oppast, dan ga je ook in jezelf geloven. En dat is het begin van het einde. Ik heb dat bij te veel mannen vooral zien gebeuren. Dat moment waarop ze in zichzelf zijn gaan geloven. Dat ze geen fouten meer kunnen maken. Dat arrogantie begint te regeren. Nou, dat is het begin van het einde. Ik ben altijd dicht bij mezelf gebleven. Dat zal ook nooit anders worden. We hebben nog steeds ons huisje in Houten. In de Vinexwijk.
Jeroen: Niet in Vlijmen.
Saul: Nee, niet in Vlijmen inderdaad. Dat klopt.
Jeroen: Ik vind het heel mooi, dat van die geruchten, haat en liefde-tolerantie. Heb jij nog heel concrete tips? Want ik denk dat heel veel mensen dit in meer of mindere mate herkennen. Zeker — ik luister veel CEO’s in deze podcast. Ik vind dit prachtig hoe je dat verwoordt, laten we dat alvast eerst zeggen. Maar heb jij concrete handvatten hoe je dat kan voorkomen? Eigenlijk heb je er één al gezegd, namelijk in jouw geval: jouw vrouw zorgt er ook voor dat jij toch even weer — mijn woorden hoor — op de plek wordt gezet. Of even geprikt wordt. Mijn woorden, nogmaals. Maar heb je nog andere tips?
Saul: Ja, kijk, de geruchten-tolerantie is… Ik heb dat ooit geleerd van een voormalig collega, een inspirerende leider bij ING. Hij was eerder HR-baas bij KPN, later CEO van ING Verzekeren, en daarna korte tijd mijn leidinggevende aan de operations- en IT-kant. Ik mocht hem zelfs opvolgen in zijn rol — een eer. Ik weet nog dat ik hem eens vroeg: “Wat doe jij met al die geruchten?” Zijn antwoord vergeet ik nooit: “Dat zijn konijnen in de gang, en die moet je gewoon afschieten.” Niet op reageren, niet mee bezig zijn — gewoon loslaten. Hij had altijd van die beeldende uitspraken. Maar dit was zijn aanpak: een gerucht is een konijn, en dat moet je in je hoofd gewoon afschieten. Punt. Dat beeld is me altijd bijgebleven.
En dan de haat-tolerantie: ja, dat is het toe-eigenen van je besluit. Kijk, als je een verkeerd besluit hebt genomen, dan moet je ook mans genoeg zijn — of vrouw genoeg zijn, of het genoeg zijn — om het terug te kunnen draaien. Maar als jij gelooft in je besluit, en dat was het goede besluit, dan moet je dat toe-eigenen. En of mensen dat nou leuk vinden of niet — dat weet je al als je een besluit gaat nemen. Er gaat een keuze komen, en die keuze gaat niet iedereen leuk vinden. And so be it. Ik geloof niet in politiek. Ik geloof niet in leidinggeven waarin je papt en nat houdt en iedereen bij elkaar probeert te houden. Je moet het balanceren. Je moet goed nadenken over de boodschap. Je moet goed nadenken over alle afwegingen die je moet maken. Maar je moet een keuze maken. En die keuze, die gaat tegen je werken vanuit een bepaalde groep van mensen die je niet leuk vinden. En dan moet je, nadat je alles hebt uitgelegd, het verschil maken tussen hart en hoofd. Het hoofd van die mensen — het brein — moet op zijn minst kunnen begrijpen waarom je dat besluit hebt genomen. Maar niemand zegt dat je het ook leuk moet vinden. En dat zeg ik hier ook altijd: van hart en hart. Want het staat nergens in mijn arbeidsvoorwaarden dat elk besluit dat ik neem populair moet zijn. Elk besluit dat je neemt, is in principe ook impopulair. Je gaat altijd een groep teleurstellen. Als ze het maar begrijpen. Ze hoeven het niet leuk te vinden. Maar als ze maar begrijpen waarom je het besluit hebt genomen, dan gaat het op een gegeven moment wel inslijten. Inslijten waarom je het hebt genomen. En dan gaan ze het begrijpen en aanvaarden. Nooit leuk vinden, maar wél begrijpen en aanvaarden.
Jeroen: Mooi. En die laatste — de liefde-tolerantie? Dat je jezelf te fantastisch gaat vinden. Mijn woorden.
Saul: Ja, daar zal iedereen zijn eigen dingen voor hebben. Mijn vrouw balanceert me heel goed uit. Ik heb drie jongens die in de puberteit zaten toen ik stappen begon te maken. Ik vertel je: die houden je heel nederig. Die wijzen je elke dag op elk ding dat je niet goed doet. En ook al doe je het goed, dan is het nog niet goed. Dus dat helpt. Maar daar ook open voor blijven staan. Ja, ik denk dat het toch iets te maken heeft met wat ik al zei: unbias yourself. Dus ga niet in jezelf geloven. Ga niet in al je thematieken geloven. Want alles wat ik nu zeg, kan over tien jaar ook weer anders zijn. Als je een podcast met me doet over tien jaar, heb je misschien wel andere inzichten. Who knows.
Jeroen: We hebben bij Leaders in Finance een paar vaste rubriekjes die ik zeker niet wil vergeten. De eerste gaat over of je een bepaald boek hebt dat jou specifiek heeft aangesproken — wat je graag aan mensen geeft, of anderszins boeken die je graag leest. Wil je een of meerdere delen met ons? Wij sparen die allemaal op en maken daar mooie lijsten van.
Saul: Ja, ik lees te weinig boeken. Daar ben ik meteen eerlijk in. Ik ga hier niet de fantastische intellectuele man uithangen en zeggen: ik lees twee boeken per week. Dat doe ik niet. Ik heb een heel goed boek gelezen van Colin Powell. Dat heeft me wel geraakt. Zijn oude biografie. Het heet ook Colin Powell. Heel simpel. Ik heb hem ontmoet in een van de leiderschapssessies bij JP Morgan Chase, waarin ik een leiderschapstraject zat. Als je zo humble kunt zijn en je hebt zoveel bereikt… Dit was de man die altijd – en dat doe ik ook – iedereen goed, voor iedereen op dezelfde manier aanspreekt. Hij heeft mij geleerd in dat boek hoe je hele moeilijke besluiten aanvliegt. Dat is een boek dat wel een gamechanger voor mij is geweest. Als ik zo eerlijk mag zijn. Kan ik iedereen aanraden.
Jeroen: Geef je het wel zo aan mensen?
Saul: Nee, eigenlijk niet. Ik geef wel boeken aan mijn team. Ik heb The Phoenix Project gegeven aan mijn team. Ik heb andere boeken gegeven. Range, wat ook een goed boek is, over niet alleen specialist maar ook generalist kunnen zijn. Ik geloof ook daar weer in. Unbiasen doe je door verschillende kennisbronnen bij elkaar te brengen en mensen met verschillende achtergronden bij elkaar te brengen. Dus Range is ook een leuk boek. Ik weet niet wie de schrijver is, maar het is een goed boek.
Jeroen: Dank voor het delen. We hebben ook de 5 unusual questions, oftewel de 5 ongewone vragen. Daar wil ik er eens een paar van pakken. Eentje is: heb je een enigszins ongewone hobby of iets bijzonders dat je in je vrije tijd doet? Ik zag dat je houdt van koken, van reizen, maar dat vind ik geen ongewone hobby’s. Ik heb ook iets over yoga en hardlopen gezien. Ook niet ongewoon, dus die probeer ik vast weg te maaien. Maar heb jij dingen die wat ongewoner zijn qua hobby’s of vrijetijdsbesteding?
Saul: Super saai in dat opzicht. Het enige wat ik doe, wat mensen altijd bijzonder vinden, is dat ik heel veel preparaten slik. Dus als ik op reis ben, dan zien ze dat. Mijn collega’s die om me heen zitten. Ik slik, ik denk wel 10, 12 pillen per dag, gespreid over de dag.
Jeroen: Waarom?
Saul: Omdat het voor mij, in ieder geval in de laatste 15 jaar dat ik werk… Het zijn allemaal verantwoorde middelen. Het zijn geen rare dingen die ik online aanschaf of iets dergelijks. Mijn vrouw heeft daar heel veel verstand van. Om gezond te blijven. En het helpt, ja. Ja, het helpt. Ik ben nog geen dag ziek geweest. Eén keer vanwege voedsel. Geen dag ziek geweest als gevolg van iets wat als een griep rondgaat of iets dergelijks. Dus ik slik magnesium. Ik slik vitamine D. Ik slik C. Ik slik Trill, wat voor je hersenen is. Tegen mentale degradatie. Ja, allerlei pillen. Vezels, darmflora. Het heeft alles met de energiebalans te maken. En ja, het houdt mij in ieder geval heel gezond. Maar mensen vinden het wel bijzonder. Als ze me zien, denken ze altijd: Jezus, waar lijd je aan? Welke ziekte heb je? Dit is om te voorkomen dat ik ziek word. En dan leg ik het uit. En magnesium doe ik ook voor het lopen, voor je spieren. Dat zal je ook hebben meegemaakt als je veel rent. Ja, je rent veel meer dan ik trouwens. Dat is een bijzonder ding wat mensen niet van me weten, denk ik.
Jeroen: Is dat gekomen sinds je in de VS bent? Of had je dat in Nederland ook al?
Saul: Ik denk dat het hier is gekomen. Vijftien jaar? Nee, het was…
Jeroen: Amerika staat er iets meer om bekend namelijk.
Saul: Nee, ik ben ermee begonnen toen ik de laatste baan bij ING kreeg. Toen moest ik heel veel reizen. En toen heb ik echt als een monnik geleefd. Ik dronk geen alcohol. Ik nam mijn preparaten. Ik probeerde overal te slapen, want het waren zware drie jaar van alleen maar intercontinentaal reizen, zo’n beetje. En dat hou je echt… Ik heb zoveel mensen naar de kloten zien gaan door zo zwaar te reizen. Dus daar ben ik ermee gestart. Ja, daar ben ik ermee gestart.
Jeroen: Ja. Ik weet niet of je Tim Ferriss ook kent, The Tim Ferriss Show. Volgens mij is dat de best beluisterde business-podcast in de VS, met meer dan een miljard downloads of zo. Die heeft het ook altijd over al die preparaten, hoe dat hem goed houdt. Ik vind het een bijzonder verrassend antwoord op deze vraag. Het voldoet helemaal aan wat erbij hoort. Andere vraag die ik had: wat is het engste moment in je leven geweest?
Saul: Parijs, toen ik zeventien was. Samen met een vriend gingen we liften naar Parijs. En we reden met iemand mee – dat hadden we geregeld via mijn zus. Een zakenman die in een grote, gouden BMW 7-serie naar Parijs blies. Snel, laat ik het zo zeggen. En we kwamen de Parijse rondweg op, en reden de stad in. En we stoppen voor een van de eerste stoplichten in de stad. En we horen ineens allerlei auto’s met piepende remmen om ons heen stoppen. Gasten die eruit springen met wapens. Slaan de ramen in – alle drie de ramen: van de bestuurder, van mijn vriend die voorin zat, en ik zat achterin. En ze schreeuwen: Arrête, arrête! Police, police!
Maar op dat moment, als een soort film, denk je: ja, shit, dit is mijn laatste moment. Mijn vriend Jaap Heijmeijer zat onder het bloed, glas in zijn gezicht. Ik moet zeggen, de bestuurder – die man was een zakenman – die bleef uitermate kalm. Maar wat hij deed, omdat hij dacht – in Milaan had hij dat een keer meegemaakt – dat het om een carjacking ging: hij ging dus doorrijden. En toen werd het spannend, want die mannen begonnen echt heel hard te schreeuwen. Totdat hij vastgereden werd, tien meter verderop, door een andere auto van de politie.
Nou, wij eruit, worden eruit gesleurd, handen op het dak, benen uit elkaar – echt bijna Amerikaans. En we werden gefouilleerd. Op een gegeven moment zien ze hoe bang wij waren. Je staat, man, je staat te trillen van de schrik. En ze kijken naar die zakenman, en ze hebben al heel snel door: dit is een fout, dit klopt niet.
Wat bleek: een uur van tevoren was er een auto met Nederlands nummerbord – een goudkleurige BMW 7 – die een bank had overvallen in Parijs. Ze hebben uiteindelijk die mensen weten aan te houden. Het waren drie jongens uit Rotterdam. Die hadden inderdaad een bank overvallen en daarmee een drugstransactie gefinancierd. Ze hadden twee kilo heroïne bij zich. Er was nog een heel vuurgevecht op de périphérique voordat ze die mannen hadden.
De volgende dag werden wij naar het bureau gebracht, centraal daar aan de Seine. Ik weet niet of je dat kent, het bureau van politie en justitie. En wij werden bij de rechercheurs binnengelaten. Starsky en Hutch – zo werden ze genoemd. Twee echte toppers van rechercheurs. En die verontschuldigden zich naar ons. Ook daar werden alle verzekeringsformulieren in orde gemaakt, want Jaap moest naar het ziekenhuis. En die avond hadden we helemaal niet geslapen. Het was een ramp. Maar dat maakt allemaal niet uit.
Ze hadden ook die twee grote zakken heroïne op tafel staan. Twee van die grote, doorzichtige zakken heroïne. Twee kilo. En ze vroegen aan ons: “Wil je dat even vasthouden?” Ik deed dat. Jaap had er geen trek in, maar ik deed dat. Want ik besefte: wat ik nu in mijn handen heb – daar zijn dus duizenden mensen die dit zouden willen bezitten, die eraan verslaafd zijn. Het heeft mij heel erg geholpen om te beseffen: ik wil nooit aan dat soort troep beginnen, voor mezelf.
Maar het was een hele bijzondere ervaring. Ik was superbang. Als je vraagt: hoe bang was je? Ik was echt superbang. Ik dacht dat ik eraan was. Dat ik dood was.
Jeroen: Wauw, wat een verhaal zeg. Hebben jullie ook die nacht vastgezeten? Of mochten jullie wel weg?
Saul: Wij mochten weg. Nou ja, ze hadden ons gezien en gecheckt. Namen werden opgeschreven, et cetera. Wij kregen een naamkaartje mee en moesten de volgende ochtend om tien uur op het bureau zijn. En dat was het. Wij reden weg. Die auto moest natuurlijk gerepareerd worden, maar eerst bracht hij ons naar een heel smerig hotel, ergens in het noorden van Parijs. Daar hebben we nauwelijks geslapen. Iedere keer als er een deur openging of dichtviel, lagen we weer van schrik wakker. Dus Jaap en ik hebben gewoon niet geslapen die nacht. En ja, dat was een rare ervaring. We zijn nog een paar dagen in Parijs gebleven. Dat was eigenlijk een hele leuke tijd. En Parijs is nog steeds mijn stad. Het is de lievelingsstad van Linda en mij.
Jeroen: Heb je het direct verwerkt? Of heb je er later nog nachtmerries van gehad?
Saul: Nee, ik heb er nooit nachtmerries van gehad.
Jeroen: Je kan er zelfs om lachen nu.
Saul: Ja, ja, ja. En je hebt een stoer verhaal.
Jeroen: Dat wel, ja.
Saul: Je hebt een stoer verhaal.
Jeroen: Mooi. Ongelooflijk verhaal. Bizar. Dank voor het delen. De laatste ongewone vraag: je krijgt vandaag theoretisch van mij 200 miljoen dollar of euro. En je moet het binnen twee weken uitgeven. Waar gaat het naartoe?
Saul: Ja, in twee weken. Dus: 60 miljoen gaat naar goede doelen. 60 miljoen gaat naar de kinderen, de drie jongens. 30 miljoen gaat naar mijn broers en zussen. Ik heb één schoonbroer, een broer en twee zussen. Dus met z’n vieren mogen die 30 miljoen verdelen: 7,5 miljoen per persoon. Genoeg om goed te leven. Dan blijft er 50 miljoen voor Linda en mij over. Daar gaan we kunst voor kopen, want dat houdt waarde. Ik ga het niet weggooien aan stomme dingen. Heb ik nooit gedaan. Soms een auto, maar dat is het ook wel. En een huis ergens in Frankrijk, in de Alpienen. Provence, Alpienen, rondom Saint-Rémy-de-Provence. Dat is een mooie omgeving waar we nog wel een keer iets zouden willen hebben. Voor vijf miljoen heb je een heel mooi huis. Als je zoveel geld hebt, heb je voor vijf miljoen een heel mooi huis. Het kan altijd meer kosten, maar dan heb je echt iets moois.
Jeroen: Dat is het meest concrete antwoord dat ik ooit gehad heb op deze vraag. Ik had natuurlijk verwacht dat je een flymanhuis wilde. Nee, dat is een flauwe opmerking. Maar één vraagje waar ik nieuwsgierig naar ben als follow-up: als je als kind zoveel geld krijgt, is dat wel goed voor je?
Saul: Ja, het ligt eraan hoe je het geeft. Dus als je het in één keer als een zak geld geeft, dan ben ik het helemaal met je eens. Maar wij hebben hier… We noemen dat brokerage accounts, dus zeg maar beleggingsrekeningen waarbij alleen geïnvesteerd kan worden als het via een adviseur gaat. Dus dit zou echt in een beleggingsrekening worden opgeslagen. Ze kunnen alleen handelen via een adviseur, en die adviseur zal altijd eerst mij bellen. Dat zou de manier zijn. Niet handje-kontantje 7,5 miljoen aftikken. Daar geloof ik ook niet in, Jeroen. Er moet een drang blijven. Een drang om je eigen leven te vinden. En het is fijn als je weet dat je een soort fullback hebt in het leven. Of als je iets moet… Het is echt moeilijk voor starters. Eén van onze jongens is regelmatig in Nederland. Hij werkt voor een bedrijf hier in Amerika, maar investeert in Europa. Hij heeft gekeken naar een appartement hier, en naar een appartement in Nederland. Hij zegt: “Pap, het is gewoon onmogelijk als starter om iets te krijgen.” En kijk, we zullen ze helpen als het nodig is. Maar we gaan ze niet meteen zomaar een zak met geld geven. Daar is mijn vrouw ook fel op tegen.
Voice-over: Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Wat doe jij in zo’n drukke baan — ook toen je bij ING werkte, maar zeker ook nu — om fit te blijven? Je hebt die supplementen, je loopt hard… Heb je nog andere dingen die je doet om in balans te blijven?
Saul: Ik ben een weegschaal. Het is mooi dat je dat voelt — die balans is voor mij altijd belangrijk. Ik probeer mijn slaap te halen, maar ik zal eerlijk zijn: dat lukt niet altijd. Ik mik op zes en een half tot zeven uur, maar het is soms ook vijf en een half, soms zelfs vijf uur. Dus slaap is wel echt iets belangrijks. Ik weet dat ik het moet prioriteren, en dat lukt soms wel, soms niet — vanwege het vele reizen dat bij deze baan hoort. In hotels is het gewoon lastiger.
Maar wat ik heel bewust doe, is dankbaar blijven. Ik denk dat dankbaarheid uiteindelijk altijd weer een punt is dat je centreert. Als je stress begint te voelen of in een moeilijke fase zit, brengt dankbaarheid je terug naar wat er echt toe doet. Is het dat ding, of is het je gezin, je gezondheid, de vrienden die je hebt? Dat is voor mij een belangrijk middel om mentaal in balans te blijven.
En fysiek — wat ik al zei — hardlopen, maar ook minder alcohol dan sommige mensen zouden denken. Niet al die diners aflopen die je allemaal kunt doen. En zorgen dat je heel goed weet wat je prioriteiten in het leven zijn. Dat zijn toch je gezondheid, je gezin, je vrienden, en je werk. En ja, ik probeer dat zo goed mogelijk te balanceren, als een rasechte weegschaal.
Jeroen: Heb je de New York Marathon een of meerdere keren gelopen, of moet dat nog gebeuren?
Saul: Nee, ik heb hem in 2023 gelopen. Dat was geïnspireerd door mijn moeder, die overleed in 2022. Zij overleed aan COPD, en mijn vader… bij hem was het ineens over, laten we het zo zeggen. Veel te veel gerookt, en mijn moeder passief mee gerookt. Dat deed me beseffen: zuurstof is gratis. Mensen realiseren zich dat eigenlijk niet. Dus ik heb mijn marathon opgedragen aan zuurstof — want die heb je hard nodig — en aan mijn moeder, en aan de jongens en Linda.
Ik heb hem gelopen met een glimlach op mijn gezicht. We hadden de mooiste dag ooit om hem te lopen: 18 graden, geen wind. Ja, dan heb je ideale omstandigheden in New York. 16 graden zelfs, dat was nog beter. Ik heb hem in vijf uur gedaan. Ik heb niet hoeven te wandelen, moest wel naar het toilet, af en toe stretchen, de normale dingen. Maar ik heb genoten — echt genoten van die vijf uur. En zo wilde ik hem ook lopen.
Mensen vragen aan me: “Doe je hem nog een keer?” Voordat je die vraag stelt: nee, ik denk het niet. Ik vond het prachtig voor een keer, maar ik denk niet dat ik het nog een keer wil doen.
Jeroen: Toen ik door Central Park kwam destijds — mijn oom stond daar aan te moedigen — zei hij: “Waarom liep je zo sloom?” Dat laatste stukje gaat zo veel omhoog. En ik dacht: nou, ik zit hier op 38 kilometer, ik ben echt moe, hoor.
Saul: Dat is wel heel Nederland. Wat mooi.
Jeroen: Tot slot van deze podcastaflevering wil ik je nog een paar dingen vragen. Allereerst: de toekomst. Ik heb je heel kort al eerder leren kennen, nu natuurlijk veel beter tijdens deze opname. Maar heb je zelf een beeld daarbij? En waarom zeg ik “ik heb je al leren kennen”? Omdat ik denk dat jij het soort persoon bent dat zegt: ik kijk hoe het loopt. Maar heb je toch bepaalde richtingen voor jezelf die je graag zou willen bewandelen op de iets langere termijn, zakelijk gezien?
Saul: Ja, uiteraard. Luister, werken is niet voor altijd. Ik zal faseren van een executieve rol, die ik nu heb, naar een non-executieve rol. Ik doe alles wel met een strategie of een plan, maar ik denk dat ik me op drie onderdelen zou willen blijven inzetten. Een daarvan zou zijn: de financiële industrie in Europa, of in Nederland specifiek – in welke hoedanigheid dan ook. Het tweede zou zijn – dat is overigens waarom, omdat ik nog een hele diepe band heb met Nederland, en Nederland een fantastisch land vind. Ik weet dat er net als overal ook problemen zijn, maar ook heel veel potentieel. Ik vind het gewoon een heel… ja, ik vind het het mooiste land ter wereld, als ik het zo mag zeggen. Het tweede is leiderschap en teambuilding – dus een rol waarbij ik mensen kan helpen, als leider individueel of als team. En het derde zou innovatie zijn aan de westkust hier in Amerika, waar ik nog steeds een groot relatienetwerk heb. Waarbij ik denk: als er iets daar beschikbaar komt, sta ik denk ik nog wel op het lijstje om daar iets te doen – wat het ook zou zijn. Maar ik wil diep bij innovatie betrokken blijven, want wat daar gebeurt is toch definiërend voor de toekomst van de wereld. Nederland, omdat dat mijn home is. En dan derde: leiderschap, omdat ik door mensen geïnspireerd word, en mensen wil inspireren. Ja.
Jeroen: En je zegt nadrukkelijk allemaal non-executive? Of zeg je: nou ja, op het moment dat ING, ABN AMRO of een andere grote financiële instelling in Nederland een CEO zoekt, dan ben ik ook wel beschikbaar?
Saul: Ik zeg nooit nooit – dat heb ik geleerd in het leven. Er kunnen omstandigheden zijn waarin er een beroep op je wordt gedaan, omdat het nodig is. Dat is iets anders dan dat je het vanuit jezelf wil doen. En ik denk niet dat ik op dit moment, als ik er nu naar kijk, dat vanuit mezelf zou willen doen. Maar als er ooit een situatie is waarin het gaat om iets overeind te houden of te redden, dan zou dat iets anders zijn. Dan kan het een patriottische motivatie zijn, ja.
Jeroen: De laatste twee vragen. Heb je tips voor starters op de arbeidsmarkt? Stel, ik begin vandaag als starter bij Wells Fargo, of ik begin in Nederland bij ABN AMRO, ING, Rabobank – of überhaupt, waar dan ook?
Saul: Ja, ik denk het wel. Ik denk aan Range, dat boek. Dat boek beschrijft eigenlijk heel goed waarom het goed is om verschillende rollen te doen, in verschillende functies, in verschillende bedrijven. Dus als jij nu begint, ga dan niet denken dat je meteen de baan voor altijd bij het bedrijf voor altijd moet hebben. En ik geloof ook niet dat veel jonge mensen die nu beginnen dat denken, maar ik wil dat alleen maar stimuleren. Dat je niet denkt: dit is voor altijd, en ik moet hier succesvol zijn. Probeer veel verschillende richtingen binnen een bedrijf als je de kans hebt. Probeer sales te doen – sales is echt belangrijk. Het is situationeel, je leert heel snel mensen lezen en je ziet waar je goed in bent of niet. Dat is één.
Twee: leer van verschillende bedrijven en welke culturen jou bevallen. Er zijn hele formele culturen, hele informele culturen, hele stijve culturen, hele losse culturen. Zie wat jou bevalt. En op het moment dat je denkt “dit bevalt me wel”, dan is dat vaak ook omdat je iets doet wat je leuk vindt. Kijk, ik noem dat de eerste fase: strength finding. Exploratie en strength finding. Dus: wat zijn jouw sterktes, wat zijn je krachten? Dus de eerste, zeg maar, vijf tot tien jaar van je carrière: exploreer, ontdek en vind je kracht. Vind waar je sterk in bent en wat je heel leuk vindt. En dat hoeft niet noodzakelijkerwijs tot een carrière te leiden. Als het jou gelukkig maakt – ook fijn, ook prima. Dat zou ik mensen adviseren voor de eerste tien jaar.
En daarna, vanuit die kracht, moet je gaan schalen. Dan kom je wel op rollen terecht. Of moet je kijken of je sponsoren vindt – mensen die je kunnen helpen om in grotere rollen te komen. Omdat je het gewoon goed doet. En omdat je successen deelt. En omdat je fouten toe-eigent. En omdat je gewoon een goede buurman bent – of buurvrouw. Snap je wat ik bedoel? Wat is nou leuker dan in een straat gewoon met leuke mensen samenleven? Nou, in een bedrijf is het precies hetzelfde. Wees gewoon een leuk persoon. Waarom moet die akelige persoon naar buiten komen zodra je de drempel overstapt van een bedrijf? Sommige mensen hebben dat. Ik heb dat concept nooit begrepen.
Jeroen: Laatste vraag. Is er iets waarvan je zegt: ja Jeroen, ik heb je ongelooflijk veel mogen vragen, je hebt op alles antwoord willen geven, maar is er toch iets waarvan je zegt: ik vind het jammer dat we dat niet hebben benoemd? Of dat zou ik nog graag willen toevoegen aan het einde van deze aflevering?
Saul: Er zijn twee dingen. Ik heb twee fouten gemaakt waarvan ik zou zeggen: als ik het opnieuw kon doen, dan had ik het waarschijnlijk anders gedaan. De eerste is: ik ben van de ING naar een bedrijf overgestapt, Marsh & McLennan, en niet goed genoeg geïnterviewd om te zien wat de echte cultuur was van het bedrijf. In Nederland is het een heel mooi bedrijf, laat dat duidelijk zijn. Maar in Amerika was het net iets anders, door de CEO die er toen zat. En die cultuur, dat was niet mijn cultuur. Na zeven maanden heb ik dat ook weer geëigend – own it. Heb ik tegen Linda gezegd: je moet hier weg. En toen kwam JP Morgan voor de tweede keer op mijn schouder tikken: kom je bij ons werken? En dat hebben we toen aanvaard. En dat was niet uit paniek of ellende, het was een fantastische rol. En Linda en ik wilden toen ook naar Amerika toe. Maar ik denk: ik had beter moeten interviewen. Ik had de CEO moeten interviewen, en die had ik niet geïnterviewd. Ik had alleen de CEO van de business line geïnterviewd, maar niet de overall CEO.
De tweede is: vroeger – ik kom nu over als een rustige en aardige man, en ik ben altijd wel aardig geweest – maar ik kon ook wel opvliegend zijn. Ik was te snel, te agressief in het willen bereiken van de doelstellingen. En dat komt over de tijd heen. Als je testosteron uit je lichaam gaat en je wordt ouder, dan word je vanzelf milder. Maar ik heb uiteindelijk executive coaching gehad. Ik ben er nog steeds dankbaar om. En ik had dat eigenlijk zelf ook eerder kunnen zien, dat ik dat nodig had gehad. En ik wil hier ook niet alleen maar pretenderen dat het alleen maar rozengeur en maneschijn is. Die coaching heeft mij uiteindelijk gevormd tot iemand die veel beter in staat is geweest om te balanceren tussen uitkomsten en hoe je die bereikt. Het is echt een fase van voor en daarna. Daarvóór was ik succesvol, no matter what. Daarna werd het sustained succesvol – hoe je het ook maar noemt met elkaar – op een manier dat mensen het ook leuk vinden. Niet makkelijk, maar wel leuk vinden om voor je te werken.
Jeroen: Mooi hoe je alles verwoordt. Ik wil je heel hartelijk gaan bedanken. Maar voordat ik dat doe, wil ik je een paar dingen teruggeven aan het einde van de podcast. Je komt op mij over – zoals ik ernaar geluisterd heb – als iemand die toch wel wat wijsheid gevonden heeft. En die ook heel reflectief wil zijn op zichzelf. En dat vind ik ongelooflijk mooi. Dat is ook precies waarom deze podcast ooit gestart is: om de mens achter het succes te leren kennen in die financiële sector. Dat het ook gewoon allemaal mensen zijn. Ook al stuur jij in jouw geval 80.000 mensen aan of iets dergelijks – het zijn allemaal mensen. En je bent daar heel reflectief op, dat vind ik ontzettend mooi. En dan gecombineerd met een beetje dat humble, maar ook wel die humor. En wat ik heel erg leuk vind, als ik naar jou luister, om terug te geven aan je, is dat je die opzommingen maakt – “er zijn drie punten”, “er zijn twee punten” – en daardoor kun je heel goed je structuur volgen.
Dus je hoort wel aan mijn stem: ik ben erg enthousiast over dit gesprek. En daarvoor wil ik je ook heel hartelijk danken. Normaal gesproken overhandig ik altijd een klein bedankje – dat ga ik nu opsturen. Zoals mensen wellicht hebben kunnen horen is dit op afstand opgenomen: New York–Driebergen. Dus dat kan niet anders dan opsturen, of een keer in persoon aan jou overhandigen als je in Houten of in Nederland bent.
Saul van Beurden, ik wil je ongelooflijk bedanken voor dit leuke gesprek met mij, met Leaders in Finance. Ik blijf je graag volgen de komende tijd. En nogmaals hoop ik ook dat ik je een keer in persoon een hand kan schudden. Want zo digitaal staat me toch niet echt aan – al had ik het gevoel dat we dicht bij elkaar waren.
Nogmaals veel dank voor je tijd.
Saul: Graag gedaan, Jeroen Broekenma. Het was mijn eer om hier te mogen zijn. Heel erg leuk. En je stelt de mooiste vragen. En je vraagt door wat niet vaak gebeurt, Jeroen. Dus dank je wel voor het gesprek. Het is echt een gesprek. Dat was leuk. Dank je wel.
Voice-over: Dit was Leaders in Finance. We hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houd je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het ons weten via een review, op onze social media kanalen of gewoon direct via een e-mail. We kunnen het erg waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun. Dat zijn Kayak, EY, MeDirect, en Roland Berger Benieuwd wat we nog meer allemaal doen? Volg ons of kijk op leadersinfinance.nl. Tot de volgende Leaders in Finance en bedankt voor het luisteren.