Voice-over: Dit is Leaders in Finance, een podcast waarin we op zoek gaan naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector. Onze gast deze week is CEO van zowel een hypotheekdienstverlener die meer dan 110 miljard aan hypotheken beheert, als van de overkoepelende groep, die met ruim 800 medewerkers en meer dan 30 jaar ervaring de volledige Nederlandse hypotheekketen bedient — van consument tot institutionele belegger. Maar wat is eigenlijk de functie van die paraplu boven drie andere bedrijven?
Liesbeth: Eigenlijk een aandeelhoudersfunctie. Daar zitten afdelingen in zoals legal, compliance & risk, HR en finance. En dat zijn afdelingen die er ook profijt van hebben wanneer je een iets grotere afdeling kunt organiseren, in plaats van overal één of twee pitters te hebben.
Voice-over: Als echte Zeeuwse draaiden haar eerste baantjes om mosselen en oesters.
Liesbeth: Ik blijf toch echt fan van de platte Zeeuwse oester. In de tijd dat we in de oesters werkten, was het ook weleens vier uur ’s nachts. Dus als je moest beginnen, dan had ik nog niet altijd ontbeten. Dan vroeg ik weleens aan die mannen: “Wil je me er eentje opensteken?”
Voice-over: En dan is er nog die andere, heel andere dierenliefde in haar leven.
Liesbeth: Misschien is het wel ongewoon om dertig jaar lang niet meer paard te rijden en dan op je 52ste toch te beginnen — en dan in een jaar tijd van nul naar drie paarden te gaan.
Voice-over: Onze gast is Liesbeth Sinke, CEO van de Blauwtrustgroep en Quion. Je host is Jeroen Broekema.
Jeroen: Welkom luisteraars bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. En deze week is de gast Liesbeth Sinke, de CEO van de Blauwtrustgroep en Quion. Welkom, Liesbeth.
Liesbeth: Dankjewel voor de uitnodiging, Jeroen.
Jeroen: Fijn dat je er bent. Voordat ik je zal introduceren, wil ik graag de partners van Leaders in Finance bedanken voor hun steun. Dat zijn Kayak, EY, MeDirect, en Roland Berger. Ik ben mijn partners erg dankbaar voor hun steun.
En dan over naar mijn gast, en traditiegetrouw begin ik met het spellen van de naam van de gast. Dat is Liesbeth Sinke — dus Liesbeth: L-I-E-S-B-E-T-H, en Sinke: S-I-N-K-E. Liesbeth Sinke is een Nederlandse topbestuurder in de financiële sector. In mei 2024 werd zij benoemd tot Chief Executive Officer van de Blauwtrust Groep en Quion. Ze begon haar carrière bij ABN AMRO, waar zij van 1992 tot 2000 werkzaam was. Daarna bekleedde zij diverse leidinggevende functies bij verschillende financiële instellingen, waaronder Aon, Marsh Netherlands, NN en MN.
Van maart 2020 tot oktober 2023 was zij Chief Financial and Risk Officer (CFRO) bij BinckBank. Naast haar huidige rol als CEO is Liesbeth ook actief als onafhankelijk bestuurslid, onder andere bij Unibreda en North Sea Port.
Liesbeth behaalde haar MBA aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, waar zij tevens de opleiding tot Registercontroller afrondde. Daarnaast heeft zij een bachelor in economie en volgde zij diverse managementprogramma’s bij INSEAD. Liesbeth is geboren in 1969 en woont samen met haar echtgenoot in Kapellen, België — dat is bij Antwerpen, heb ik mij net laten vertellen.
We hebben nu een beetje een beeld van jou, en we hopen in dit gesprek een veel uitgebreider beeld van jou als persoon te krijgen — van jou als professional, maar ook, en daar wil ik eigenlijk mee starten, van de organisaties die jij representeert als eindverantwoordelijke, als CEO. En dat zijn de Blauwtrustgroep en Quion.
Net in het vorige gesprek hadden we het er al even over: Quion — ben je daar nou CEO van, of van de Blauwtrustgroep? Laten we daar eens mee starten. Twee CEO-rollen — is het hetzelfde, is het iets anders? Kun je dat alvast even toelichten?
Liesbeth: Ja, zeker, en ik begrijp dat dat wat lastig te begrijpen is als je met een groepsorganisatie te maken hebt. De Blauwtrustgroep heeft momenteel drie entiteiten: dat zijn Quion — de grootste van de drie — Romeo (Romeo is financiële dienstverlening), en DMPM: Dutch Mortgage Portfolio Management. De Blauwtrustgroep heeft eigenlijk een aandeelhoudersfunctie. Daar zitten afdelingen in die werkzaamheden verrichten voor al deze drie, in meer of mindere mate. Je moet dan denken aan een afdeling Legal, afdeling Compliance & Risk, afdeling HR en afdeling Finance. Dat zijn afdelingen die je samenbrengt, en die er ook profijt van hebben als je een iets grotere afdeling kunt organiseren, in plaats van overal één of twee pitters te hebben. Dat bevat de Blauwtrustgroep aan personeel, en daarnaast zijn wij dus de aandeelhouder van de diverse entiteiten en hebben we een aandeelhoudersrol richting hen.
Jeroen: Helder, dat is een duidelijke uitleg. En bij Quion ben jij dus ook de eindverantwoordelijke. En voor die andere twee dochters of maatschappijen waarin de Blauwtrustgroep aandeelhouder is — heb je daar aparte managers of aparte CEO’s?
Liesbeth: Ja, dat klopt. Romeo is een vrij zelfstandige organisatie. Daar zit zelfs de founder nog steeds in de directie, en die heeft daar ook de leiding. Mijn bemoeienis met Romeo is dus echt minimaal en strekt niet verder dan het aandeelhoudersbelang dat we daar moeten behartigen. En bij DMPM is het eigenlijk hetzelfde. Vorig jaar hebben we daar een nieuwe CEO kunnen benoemen: dat is Rishi Santokhi, en die is prima in staat om dat onderdeel zelfstandig te besturen. Absoluut.
Jeroen: Dus alleen bij Quion is er een soort van conflict of interest mogelijk: als de CEO van de groep als aandeelhouder iets anders wil dan de CEO van de werkmaatschappij — dan praat je eigenlijk met jezelf?
Liesbeth: Ja, maar dat komt eigenlijk zelden voor, aangezien wij simpelweg de leverancier zijn van de interne diensten. Je wilt dat als Blauwtrustgroep goed geregeld hebben, en je wilt dat uiteraard ook als dochtermaatschappij. Dus die conflicten zijn er in de praktijk niet. Sommige klanten zien weleens een conflict tussen de rol die ik bij Quion heb en die bij DMPM, maar zoals ik net aangaf: op inhoud is die er niet, want ik bemoei me niet met de dagelijkse zaken bij DMPM.
Jeroen: In mijn voorbereiding dacht ik: dat is de CEO van de groep die hogere prijzen wil voor de mensen die bij Legal werken, maar de CEO van de werkmaatschappij wil dat juist helemaal niet. Maar dat valt dus mee in de praktijk.
Zullen we ze even kort langslopen, die drie entiteiten? Ik zou het wel leuk vinden om een beeld te krijgen bij wat ze precies doen.
Liesbeth: Ja, laten we beginnen met Romeo. Heel eenvoudig uitgelegd: we hebben eigenlijk twee stromen. Romeo heeft een eigen softwarepakket, Accelerate — dat gebruiken we uiteraard zelf, maar het is ook een pakket dat externen kunnen gebruiken. Het is helemaal gericht op alles wat met hypotheken te maken heeft. Want bij Quion en de Blauwtrustgroep draait alles om hypotheken. Daarnaast levert Romeo ook financiële diensten, zoals men dat noemt — maar in feite gaat het om externe mid-office: dus de mid-office activiteiten van geldverstrekkers worden verzorgd door Romeo.
Jeroen: En voor mensen die helemaal niet thuis zijn in hypothekenland: wat voor soort rollen heb je het dan over? Wat is de mid-office precies?
Liesbeth: Ja, de mid-office is bijvoorbeeld het acceptatieproces wanneer er een offerte komt — dus er is dan heel frequent en actief contact met zowel de consument als de tussenpersoon en de geldverstrekker.
Jeroen: Oké, en dan DMPM — kun je daar nog iets meer over vertellen?
Liesbeth: Ja, de afkorting staat voor Dutch Mortgage Portfolio Management, en in die benaming zit het eigenlijk al een klein beetje. Zij doen het portfoliobeheer voor investeerders — dus investeerders die een deel van hun portefeuille in hypotheken willen beleggen. Zij verzorgen de distributie van hypotheken, en uiteraard doet Quion daarvan de administratie.
Jeroen: En als we kijken naar de omvang — ik weet niet welke getallen je allemaal mag en kunt delen — maar hoeveel mensen werken er bij de groep? En misschien ook per onderdeel?
Liesbeth: Ja, bij DMPM — om even met de laatste te beginnen — zitten we zo rond de 24, dat wisselt wel eens wanneer er iemand bijkomt of vertrekt. Bij Romeo zitten we rond de 110 à 125 mensen. Ook daar varieert het, en het kan fors toenemen als het aantal aanvragen ineens stijgt, want dan maken we ook gebruik van externe krachten. Bij Quion en Blauwtrustgroep samen zitten we ruim boven de 450 mensen, en dan hebben we ook nog een onderdeel in Tunesië dat in opstart is. Dus dan zitten we rond de 450 in totaal. Maar ook daar, als het aanbod toeneemt, moeten we meer gebruikmaken van externen.
Jeroen: Dus even grofweg: zo’n 600 mensen in totaal draaien de hele groep. Hoe is deze groep zo tot stand gekomen? Is dit altijd zo geweest, of zijn onderdelen later overgenomen?
Liesbeth: Nou, het is eigenlijk ooit gestart bij De Hypotheker — en ik noem De Hypotheker nu niet meer als onderdeel van onze groep, want sinds 1 april is dat formeel niet meer zo. Dus dat is nog maar heel kort geleden. Maar daar is het ooit begonnen, in een ver verleden. Twee familieleden hebben De Hypotheker verder ontwikkeld, maar zijn daarnaast ook gaan kijken: wat kunnen we nog meer betekenen binnen de hypothekenketen? Daaruit is op een gegeven moment Quion ontstaan — dat is rond 2000 geweest. Binnen Quion gingen we vervolgens op zoek naar manieren om nog meer dienstverlening te bieden op het gebied van hypotheken. Daaruit is een soort voorloper van DMPM ontstaan. Maar om dat goed neer te zetten, is DMPM in 2016 echt als aparte entiteit opgericht. En twee jaar geleden hebben we Romeo overgenomen — dat was al een bestaand bedrijf, opgebouwd door de voormalige eigenaar, die nu nog steeds directeur bij ons is. Romeo was een mooie toevoeging aan het geheel.
Jeroen: En eigenlijk — zonder dat we het zo benoemden — ben ik hier via de eigenarenkant en structuur de organisatie aan het verkennen, aan de hand van stakeholders. Zou je ons willen meenemen in wie de klanten zijn? Ik kan me voorstellen dat dat per onderdeel wat verschilt, maar misschien moeten we vooral even inzoomen op Quion. Wie zijn jullie klanten?
Liesbeth: Het verschilt eigenlijk niet zo heel veel per onderdeel, want onze echte klanten — waar we afspraken mee maken — zijn de geldverstrekkers. Die kun je grofweg in drie groepen opdelen: Dat zijn ten eerste Nederlandse banken, die een deel van hun werkzaamheden aan ons uitbesteden. Daarnaast verzekeringsmaatschappijen, die actief willen beleggen in hypotheken als onderdeel van hun beleggingsbeleid. En tot slot allerlei beleggingsorganisaties — je kunt denken aan pensioenfondsen of investment management-bedrijven — die hypotheken als onderdeel van hun beleggingsportefeuille zien.
Jeroen: Dus bij de eerste twee — bij de beleggingskant — dat lijkt mij helder: het gaat uiteindelijk om die assets. En bij de banken gaat het met name over die hypotheekprocessen zelf.
Liesbeth: Absoluut.
Jeroen: Dus dat zijn eigenlijk heel andere soorten klanten, om het even in mijn woorden te zeggen. Maar wat doe je uiteindelijk echt voor hen?
Liesbeth: Eigenlijk alles. Het begint uiteraard wanneer een klant met adviesvragen komt. Je hebt een huis gezien, of je bent voornemens een huis te kopen. Velen van ons gaan dan bijvoorbeeld naar De Hypotheker en zeggen: “We willen graag een woning kopen, we denken aan deze waarde, we hebben wel of geen eigen middelen, en dit zijn onze inkomsten.” Dan wordt er berekend wat de leencapaciteit is — daar zijn tools voor die snel een indicatie geven. De Hypotheker verzorgt dan volledig een passend advies, want dat is wat ze leveren: advies. We zoeken vervolgens de juiste aanbieder, op een onafhankelijke manier, want de ene aanbieder past beter bij een bepaald profiel dan de andere. Is die aanbieder één van onze klanten, dan komt het verzoek bij ons binnen. En dan begint eigenlijk het hele proces — van aanvraag tot goedkeuring, tot en met de laatste cent van de aflossing. Alles wat daar in die tussentijd gebeurt, administreren wij, begeleiden wij, rapporteren wij.
Jeroen: En wat ik me altijd afvraag — en ik heb deze vraag vaker gesteld aan mensen in de hypothekenwereld — is: wat is nou de hoofdreden dat een bank dit soort zaken uitbesteedt aan een partij zoals jullie? Waarom ik het vraag: ik denk dan altijd, ja, dat is toch eigenlijk iets wat de bank zelf zou moeten doen?
Liesbeth: Ja, klopt. En ik denk ook dat veel banken het in het begin allemaal zelf hebben gedaan. De reden dat ze het uitbesteden is de kennis die bij ons samenkomt. Het gaat om het hebben van de juiste systemen — en het zijn vrij specifieke administratieve systemen die je nodig hebt. Daar moet je voortdurend in blijven investeren. En daarnaast draait alles om schaal: hoe meer je op hetzelfde systeem kunt laten draaien, hoe efficiënter je het kunt doen. Die geconcentreerde kennis en schaalvoordelen zijn denk ik de hoofdredenen waarom banken kiezen voor uitbesteding aan ons.
Jeroen: En is het dan zo dat een bank kiest voor één partij? Of werken ze met meerdere partijen zoals jullie — vergelijkbare concurrenten — naast elkaar? Of wordt het meestal aan één partij uitbesteed?
Liesbeth: Nou, heel vaak wordt het wel aan één partij uitbesteed, maar het kan ook zijn dat er al lopende portefeuilles van de bank bij de één zitten, en een ander deel van de lopende portefeuille bij de andere partij. Je ziet toch ook wel dat banken nadenken over van: oké, als we alles uitbesteden, hebben we altijd – zoals dat heet – een plan B nodig. En die plan B kan natuurlijk ook de andere uitbestedingspartij zijn. En op het moment dat je al aan kunt tonen dat daar al een deel van de portefeuille loopt, is dat vaak een goede invulling van plan B.
Jeroen: Want het is een behoorlijk geconcentreerde markt, in zekere zin. Ik bedoel, je hebt op tussenpersonengebied nog steeds heel veel partijen, maar als je naar de geldverstrekkers echt gaat, dan zijn er ook heel veel, maar er zijn natuurlijk maar een paar die het gros van de markt in handen hebben. Dus ik kan me voorstellen: als jij één van de twee of drie of vier grootbanken hebt, dat je al heel ver bent. Maar als je die dan niet meer hebt, dat dat heel veel uitmaakt. Met andere woorden: is het een soort winner-takes-all-markt die jullie bedienen?
Liesbeth: Nee, er zijn natuurlijk meerdere partijen dan enkel de hele grote banken. Natuurlijk, als je een hele grote bank hebt, dan ben je in één klap een stuk verder. Dat geeft gelijk ook de benodigde schaalvoordelen, absoluut, dat geeft veel voordeel. Maar het enkel en alleen bedienen van alleen hele grote banken – dan denk ik dat je de andere partijen ook wel een beetje tekort doet. Dus ik denk dat het prima is dat er primair in Nederland eigenlijk twee grotere aanbieders zijn van deze dienstverlening, die elkaar goed in evenwicht kunnen houden.
Jeroen: Dan doel je op de partij uit Amersfoort, denk ik?
Liesbeth: Ja. Ik denk ook gewoon dat het gezond is dat er een bepaalde mate van concurrentie is – voor alle partijen, ook voor de geldverstrekkers zelf, alswel voor ons. We houden elkaar scherp, denk ik, wat ook goed is voor de markt. Maar als alles echt alleen enkel naar één partij zou gaan, dan denk ik dat er ook weer andere risico’s zich gaan voordoen.
Jeroen: Ja, want ik neem aan dat als je eenmaal zo’n partner hebt, dat je niet zomaar even kan switchen naar een andere. Want het is natuurlijk een ongelooflijke verwevenheid van systemen, van mensen, van kennis, enzovoorts. Dus ik kan me voorstellen dat zo’n contract – neem ik aan – heel veeljarig loopt?
Liesbeth: Ja, helemaal gelijk. De costs of change, zoals wij dat noemen, zijn enorm – maar wel overkomelijk. Op het moment dat je óf een hele andere óf een scherpere aanbieding hebt, of een hele andere dienstverlening wenst, zijn het geen kosten die niet of nooit gemaakt worden. Het is zeker gebeurd dat partijen overgaan, dus het is niet onmogelijk. Maar dat doe je wel overwogen. Dus als je eenmaal bij een partij zit, dan ga je niet zomaar weg – daar moet je echt een goede reden voor hebben.
Jeroen: En is het voor een heel groot gedeelte prijsgerelateerd, dat partijen kiezen voor jullie of voor een andere partij?
Liesbeth: Dat speelt zeker mee, ja. Prijs is absoluut een factor. Al wil ik zelf nooit alleen op prijs concurreren, want ik geloof niet dat je dat op de lange termijn volhoudt. Op een gegeven moment lever je dan ook in op andere zaken. Wat ik vaak tegen klanten én prospects zeg, is: als het alleen om prijs gaat, dan ben ik misschien niet de juiste partij. De kwaliteit van onze dienstverlening, de service die we bieden, en ook de mate van maatwerk die wij mogelijk maken — daar zit voor mij echt de toegevoegde waarde. Wij kunnen onze klanten helpen hun eigen gezicht te behouden of zelfs verder te ontwikkelen. En dat laat zich niet altijd vangen in de laagste prijs.
Jeroen: Als je kijkt naar jouw mensen — die ongeveer 600 mensen — in wat voor hoofdcategorieën kun je hen indelen? Waar werken de meeste mensen?
Liesbeth: De meeste mensen werken op de afdeling operations. En die kun je grofweg onderverdelen in drie blokken: front office, mid office en back office. De front office zijn degenen die direct de telefoon opnemen — zowel van consumenten als van tussenpersonen met vragen of opmerkingen. De mid office, zoals ik eerder al kort uitlegde, is het actieve proces: wanneer een hypotheek tot stand komt of er een grote wijziging plaatsvindt. En de back office is verantwoordelijk voor de administratieve verwerking — dus de volledige, jarenlange loop van een hypotheek.
Voice-over: Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Ik wil het graag met je hebben over digitalisering. Waar staat de keten nu? Ik heb deze vraag de afgelopen jaren vaker gesteld, en ik blijf het best ingewikkeld vinden. Want — dit is mijn persoonlijke beleving — er zijn ongekend veel documenten en informatiebronnen nodig om een lening uit te betalen. Uiteindelijk gaat het gewoon om het verstrekken van een lening met een onderpand, een huis. Zo ingewikkeld zou het in theorie niet hoeven zijn. Maar in de praktijk komt er ontzettend veel bij kijken. Allerlei bronnen worden geraadpleegd, klanten moeten van alles aanleveren, intermediairs voegen zaken toe, en het moet allemaal binnen de wettelijke kaders blijven. Dus: hoe gedigitaliseerd is het nu eigenlijk? Is het vandaag de dag echt makkelijker om als klant een hypotheek aan te vragen dan vijf of tien jaar geleden? Is het simpeler geworden?
Liesbeth: Daar geef ik twee antwoorden op. Eén: nee, het is nooit ver genoeg gedigitaliseerd. Dat is mijn uitgangspunt. En daar moet je ook altijd naar blijven streven. Want hoe meer digitalisering, hoe efficiënter je kunt werken. Tegelijkertijd — ik heb zelf het voordeel dat ik de situatie in andere landen kan vergelijken. Neem België: als je daar een woning koopt, duurt het minimaal (of eigenlijk maximaal) drie maanden voordat je kunt passeren bij de notaris.
Jeroen: Heb je daar zelf ervaring mee, even tussendoor? Want je woont er?
Liesbeth: Ja, ik woon er. Dus ik ken de ervaring. En dat heeft nog niet eens direct te maken met de hypotheek, maar gewoon met de mogelijkheid om een woning op je naam te zetten. In België moet de notaris echt alles — maar dan ook alles — nog handmatig uitzoeken in de verschillende registers. Of er schulden op het pand rusten, of jij schulden hebt, of de ondergrond niet vervuild is — alles wat erbij komt kijken. Daar krijgen ze dan drie maanden de tijd voor. Je tekent een voorlopig koopcontract, en pas drie maanden later volgt het definitieve. Als je dat vergelijkt met Nederland, waar we soms al vinden dat twee dagen wachten op akkoord lang duurt, dan is dat wel relatief. Als je kijkt naar de processen zelf: er wordt veel gesproken over bronnen, documenten en het koppelen daarvan. En dat is inderdaad een langdurig proces, want voor alle documenten die jij noemde, moet je zorgen dat ze technisch gekoppeld worden. En je moet de instanties zover krijgen dat ze daarin meewerken. De technologie ontwikkelt zich inmiddels zo snel, dat je het gevoel hebt dat de grote digitaliseringsslag die we met z’n allen hebben ingezet, alweer bijna achterhaald is. Het tempo ligt hoog. De kunst is dus om dat tempo bij te houden en gebruik te maken van technologie die zich al een beetje bewezen heeft. Want we zitten in financiële processen, dus je kunt je niet permitteren om zomaar wat te proberen. Het moet goed doordacht zijn en aantoonbaar werken.
Jeroen: Hoe kijk jij — je maakte net al de link naar het buitenland — naar de Nederlandse woningmarkt? Even los van de bouwcapaciteit en woningtekort: puur vanuit de bancaire kant. Hebben wij in Nederland niet een ongezonde verhouding in hoe veel we lenen voor onze huizen? In andere landen is het toch vrij uniek dat je tot 100 of zelfs meer dan 100 procent leent.
Liesbeth: We komen natuurlijk van een heel andere situatie. En als ik dat vergelijk met hoe lang ik al meeloop, dan denk ik dat we inmiddels wel weer de goede kant op zijn gegaan. Het is zeker een tijd echt te gek geweest. Al herinner ik me uit het begin van mijn carrière ook discussies als: “Mag je nou een lening baseren op één of twee inkomens?” Als je met z’n tweeën werkt, maar slechts op één inkomen mag rekenen, krijg je daar ook weer discussies over. Aan de andere kant: er moet ook iets gebeuren. Ik vind het een lastige. Ik denk dat de regels die eraan verbonden zijn — de voorwaarden — wel degelijk een stuk veiligheid bieden. Zowel voor de koper die de lening aangaat, als voor de geldverstrekker. Maar ja, het maakt het er natuurlijk niet gemakkelijker op. De krapte is er, de prijzen stijgen, dus het wordt voor bepaalde doelgroepen gewoon steeds moeilijker om een woning te kopen.
Jeroen: En als we het dan puur vanuit de geldverstrekkers bekijken — dat hoeven geen banken te zijn — houden we onszelf niet een beetje voor de gek met het onderpand op dit moment? In de boeken staan prachtige zekerheden. De dekking is fantastisch, dankzij de hoge huizenprijzen. Maar ik ben zelf oud-bijzonder-beheer-bankier, en ik dacht altijd: geef het een crisisje, en er kan zomaar twintig à dertig procent af. Kortom: overschatten we niet een beetje hoe solide die onderpanden zijn?
Liesbeth: Als je het over een langere periode bekijkt, dan zie je eigenlijk dat huizenprijzen altijd stijgen. Natuurlijk zijn er dipjes — soms zelfs flinke. Denk aan de periode waarin huizen ‘onder water’ stonden. Maar over de lange termijn behoudt vastgoed zijn waarde, of stijgt het zelfs verder. Dus in die zin zie ik dat iets minder scherp. En ja, het gaat niet alleen om loan-to-value — het is belangrijk dat het onderpand in verhouding staat tot de schuld. Maar ik vind de inkomenstoets net zo belangrijk.
Jeroen: Zolang je het kunt betalen, is er geen probleem. Dan kun je zelfs onder water staan, en is er niks aan de hand.
Liesbeth: Exact. Dus wat mij betreft kun je die twee niet los van elkaar zien.
Jeroen: Helder. Dus de samenvatting zou kunnen zijn — ik kijk je even aan — dat we ons daar niet al te veel zorgen over hoeven te maken?
Liesbeth: Gevoelsmatig niet. Als ik gewoon kijk naar de hele geschiedenis van de Nederlandse woning- en hypothekenmarkt, dan denk ik: we hebben het prima op orde. We kennen uiteindelijk heel weinig defaults — dus echt situaties waarin mensen hun hypotheek niet kunnen betalen. Executies komen zelden voor.
Daar heb ik echt een Nederlands hart voor: dat zit gewoon goed. Maar laatst sprak ik met een Fransman in de Eurostar — vroeger de Thalys — en die zei: “Ik rijd Nederland uit, kom in België, daar is al 30% van de waarde van het huis af. Dan kom ik in Frankrijk en gaat er nóg eens 20% af. Waar zijn jullie mee bezig?” Maar ik denk: een huizenmarkt moet je echt lokaal bekijken, niet internationaal.
Jeroen: Ja, dat snap ik. Ik moet dan altijd denken aan de staatsschuld — dan kun je het spel omdraaien. België heeft natuurlijk een veel hogere staatsschuld dan Nederland. Maar dan zeggen mensen weer: “Ja, maar Nederland heeft enorme pensioenpotten die daar tegenover staan.” Elk land heeft z’n eigen dynamiek. Toch ben ik het met je eens: uiteindelijk draait het om de verdiencapaciteit van de persoon. Zolang je die hypotheek kunt blijven betalen, is er niks aan de hand. Maar dat moet natuurlijk niet alleen hangen op twee volledige inkomens. Want als er eentje wegvalt, wordt het ineens spannend.
Als CEO — hoe verdeel jij grofweg je tijd? Waar ben je het meeste tijd aan kwijt? Wat zijn de top drie of vier dingen waar je het meest mee bezig bent?
Liesbeth: Ja, dat is commercie, uiteraard. Ik bezoek al onze klanten zelf, meerdere keren per jaar.
Jeroen: Mag ik daar meteen op inhaken? Bezoek je dan de raden van bestuur? Of spreek je vooral met de bazen van de hypotheekafdelingen? Op welk niveau voer je die gesprekken?
Liesbeth: Beide. Ik zit bijvoorbeeld bij strategische klantoverleggen, dan spreek ik bestuurders die specifiek verantwoordelijk zijn voor hypotheken. Maar tijdens mijn tour de charme, zoals ik dat noem als ik het land door trek, spreek ik ook met de raad van bestuur. Dat is net zo belangrijk. Ik probeer toch iedere week een aantal klantbezoeken te doen. Daarnaast — je noemde het net al — digitalisering is een groot thema. IT is een domein waar je nooit klaar mee bent. Je moet altijd blijven ontwikkelen, verbeteren, vernieuwen. Ik bemoei me daar dan ook zeker mee. En dan blijft er nog een groot stuk van de interne organisatie over: personeelsbeleid, Finance & Risk, Operations — daar werk ik veel samen met onze CFO. We zijn momenteel ook bezig met de herstructurering van een aantal activiteiten, en daar zit ik ook kort op.
Jeroen: Twee vervolgvragen. De eerste: heb je een voorbeeld van een innovatie aan de tech-kant waar jullie trots op zijn of enthousiast over zijn? Iets wat al gelanceerd is, of waar jullie nu mee bezig zijn?
Liesbeth: We zijn momenteel met iets bezig, dus daar kan ik nog niet heel veel over zeggen. Maar het gaat zeker voordelen opleveren in de documentenstroom.
Jeroen: Iets met AI?
Liesbeth: Gerelateerd, ja.
Jeroen: Dan mijn tweede vraag, over de toezichthouders. Hoe nauw ben jij daarbij betrokken?
Liesbeth: Eigenlijk heel nauw. Wij vallen zelf onder toezicht van de AFM, dus dat betekent automatisch dat je een intensieve relatie hebt. Maar als je kijkt naar onze klanten — die besteden een cruciaal proces aan ons uit — dan zijn daar ook partijen bij die onder toezicht staan van De Nederlandsche Bank of zelfs de ECB. Dat betekent voor ons dat wij niet alleen op de hoogte moeten zijn van alle relevante normen en richtlijnen, maar ze ook in de praktijk moeten uitvoeren — voor alle toezichthouders.
Jeroen: Dus je bent daardoor ook nauw betrokken bij nieuwe ontwikkelingen in wet- en regelgeving. Als er iets nieuws aankomt, kunnen jullie daar vrij snel op inspelen — samen met jullie klanten?
Liesbeth: Absoluut.
Jeroen: Is er binnen de groep een onderdeel waarvan je zegt: dat zouden we er eigenlijk nog wel bij willen hebben? De Hypotheker is net afgestoten, maar zijn er andere elementen die nog waarde zouden toevoegen aan wat jullie nu al doen? Ik neem aan dat het wel onder de hypothekenparaplu moet vallen, en niet iets totaal nieuws is. Of corrigeer me als dat anders ligt.
Liesbeth: Nee, dat klopt. We doen eigenlijk al alles, dus als we verder zouden uitbreiden, dan kijk je vooral naar processen binnen de keten die nu nog niet bij ons liggen.
Jeroen: Of internationaal?
Liesbeth: Ja, dat is inderdaad een veelgestelde vraag: heeft Quion internationale ambities? In eerste instantie niet. Wij geloven dat volledige specialisatie en focus op de Nederlandse markt — die naar onze mening groot genoeg is om een stevige rol te pakken en verder uit te bouwen — ons verder brengt. Ik noemde België al even. Processen in het buitenland zijn echt fundamenteel anders. Dus waar zit dan het voordeel, als je naar het buitenland gaat? Dat gezegd hebbende: onze aandeelhouder is private equity. Dus als zich iets interessants voordoet in het buitenland, dan gaan we daar natuurlijk wel naar kijken. Maar dat is meer vanuit een investeringsperspectief dan vanuit een actieve, proactieve internationaliseringsstrategie.
Jeroen: Dus het antwoord op de vraag is eigenlijk: nee, er is op dit moment niet per se iets dat we nog willen toevoegen. Maar private equity is natuurlijk wel vaak van buy and build, en kijkt voortdurend naar hoe je het verder kunt uitbreiden.
Liesbeth: Absoluut. Er kan altijd iets voorbijkomen waarvan we zeggen: daar hadden we nog niet aan gedacht, maar het kan interessant zijn. Dat kan een IT-component zijn, of iets dat extra waarde toevoegt aan het proces. Iets wat opkomt, of wat banken of andere klanten nu nog zelf doen, maar waar wij misschien iets aan kunnen bijdragen. Maar zoals ik zei: binnen het proces kunnen wij eigenlijk alles tot aan het finaal akkoord. Dus we zijn al heel breed actief.
Jeroen: Zou je met me terug willen gaan naar 1992? Naar jouw eerste baan — die eerste serieuze stap bij ABN AMRO. Kun je me vertellen hoe je eerste dag was? Hoe kwam je er terecht? Enzovoort?
Liesbeth: De bekende “klasjes” van de bank — ik denk dat dat al vaker ter sprake is gekomen in deze podcast. Ik ben er ook zo één. Ik begon in het klasje bij ABN AMRO en viel onder het district Rotterdam. Wat me nog heel goed is bijgebleven: daar hadden we een HR-meneer, de verantwoordelijke, en die sprak alle trainees persoonlijk. Hij vroeg mij letterlijk: “Heb je eigenlijk wel geld om je netjes te kleden?” Ik was keurig gekleed hoor, maar hij zei: “Ik zie zo vaak sollicitanten die hier strak in pak aankomen, maar zodra ze eenmaal op de werkvloer staan, hebben ze niets fatsoenlijks meer aan.” Dat vroeg hij dus écht. En hij gaf er voorbeelden bij van wat hij op de werkvloer had gezien. Vandaag de dag zou dat echt niet meer kunnen. Maar ik kan er inmiddels wel om lachen.
Jeroen: Wat heb je geantwoord?
Liesbeth: “Nee hoor, dat zit goed.” Als er iets is waar ik mijn eerste geld aan heb uitgegeven, dan was het wel aan kleding en schoenen. Dus daar hoefde hij zich geen zorgen over te maken. Maar ik vond het wel een bijzonder moment.
Jeroen: Ja, dat is echt zo’n voorbeeld van hoe de tijden veranderd zijn. En hoe ben je toen bij ABN AMRO terechtgekomen?
Liesbeth: Via een advertentie. Wat me aansprak was vooral de opzet van dat traineeship: een jaar lang training krijgen, alle afdelingen van de bank zien, en daarnaast inhoudelijke en persoonlijke ontwikkelingstrajecten volgen. Dat brede pakket sprak me erg aan. Al wist ik vanaf het begin al wel: ik kom voor de zakelijke dienstverlening. Ik had niet zoveel trek om de particuliere kant op te gaan. De zakelijke kredieten, dát sprak me aan.
Jeroen: Waarom juist dat?
Liesbeth: Misschien komt dat wel van huis uit. Ik kom uit een ondernemersgezin — dat zal vast meespelen. Daarnaast: de financieringsconstructies in het zakelijk segment zijn veel complexer. Je moet echt begrijpen wat een bedrijf doet, wat de draagkracht is, hoe het verdienmodel werkt. Dat gaat verder dan alleen kijken naar iemands salaris. Bij particulieren weet je: dit is het loon, dit is het risico als dat wegvalt. Maar bij bedrijven komt er veel meer bij kijken. Die complexiteit vond ik boeiend. Ik vond het ook leuk om met ondernemers aan tafel te zitten.
Jeroen: Ken je nog mensen uit dat traineeship-klasje? Heb je daar nog contact mee?
Liesbeth: Niet heel actief, moet ik eerlijk zeggen. Maar er zijn er wel een paar met wie ik in de buurt werkte destijds. Van één iemand heb ik nog steeds contact, ja, absoluut.
Jeroen: En kun je je nog herinneren hoe je die eerste jaren vond, om te werken?
Liesbeth: Ja, ik vond het echt heel leuk. Enthousiast begonnen. Maar ik moest me wel een beetje aanpassen. Er zat ook een psychologische test bij het traineeship, die er over het algemeen heel goed uitzag. Maar op één punt kwam naar voren dat bureaucratie niet zo bij mij past. En als je dan bij een grote bank begint — tja, daar is natuurlijk veel bureaucratie. Dat heb ik echt moeten leren. Ik ben een klein beetje een vrijbuiter, dus dan kom je in structuren terecht en moet je leren: wat is die structuur eigenlijk, en hoe kan ik daarbinnen het beste opereren om mijn doelen te bereiken? Ik denk dat dát de grootste leerschool van die eerste jaren was.
Jeroen: Je kwam natuurlijk in een tijd dat ABN en AMRO net aan het samengaan waren. Dus over bureaucratie gesproken… Als ik afga op boeken als De Prooi, dan was het echt een bizarre tijd. Ik begon zelf in 2007 bij ABN AMRO — dus dat was veel later. Maar toen had je nog steeds voor bijna elk onderdeel twee bazen: eentje van ABN en eentje van AMRO.
Liesbeth: Twee systemen ook. Zeker in mijn traineeship, waarin je overal op bezoek ging. Ik heb echt alles gedaan — van kas draaien tot geld tellen. Maar wij werden ook geacht beide systemen te beheersen. De mensen die van ABN kwamen, vonden hun systeem beter, en andersom net zo. Je voelde die twee culturen echt nog. En jij zat daar als trainee dan tussenin.
Jeroen: Jij was een van de eersten die niet uit een van die twee ‘bloedgroepen’ kwam.
Liesbeth: Exact. Dus ik kon redelijk neutraal zijn. En het heeft me gelukkig nooit belemmerd om goede relaties op te bouwen — aan beide kanten. Maar alles was inderdaad dubbel. Twee systemen, twee bazen, dubbele instructies. Een hele boeiende periode. Ik kijk er met plezier op terug.
Jeroen: Bizar eigenlijk, dat zo’n dubbele organisatie zolang heeft standgehouden. Tegenwoordig zou je dat je toch niet meer kunnen voorstellen bij een fusie. En sowieso, het was ook een andere tijd. Iedereen liep toen nog in pak, toch? En werd er nog gerookt op kantoor?
Liesbeth: Ja, de eerste jaren werd er binnen nog gerookt. Gelukkig is dat vrij snel afgeschaft, dus dat heb ik niet lang meegemaakt. Maar je noemt kleding — dat is voor mij altijd een rode draad geweest. Op een gegeven moment, toen ABN en AMRO al lang gefuseerd waren, werd er bedrijfskleding ingevoerd. Corporate wear, zeg maar. Nou, dat was echt mijn nachtmerrie. Het idee dat je er allemaal hetzelfde uitziet… En als je dan ook nog het grootste deel van je salaris aan kleding uitgeeft — ja, dan zit je daar niet op te wachten. Hoe mooi die kleding ook ontworpen was.
Gelukkig zat ik op dat moment in een groep waarvoor dat niet verplicht was. Dus ik hoefde er geen gebruik van te maken. Er waren trouwens ook collega’s die het jammer vonden — die zeiden: “Veel goedkoper, joh.” Maar niks voor mij.
Jeroen: Nee, jij wilt gewoon jezelf kunnen zijn in wat je draagt. Dat snap ik helemaal. Als we nog wat verder teruggaan: ik las dat je Zeeuwse roots hebt. Je noemde al dat je uit een ondernemersgezin komt, maar wil je nog wat meer vertellen over hoe je bent opgegroeid?
Liesbeth: Ik ben opgegroeid in Yerseke, een dorpje in Zeeland dat bekendstaat om de mosselen- en oestercultuur. Mijn vader zat ook in die branche. We hadden mosselen, oesters — en vroeger ook nog kokkels. Dus eigenlijk het hele palet.
Jeroen: Als echte visser?
Liesbeth: Visserij, verwerking en handel — dat is de wereld waar ik uit kom. Dat is mijn achtergrond, mijn roots. Ik ben de jongste van vier. Ik heb een broer die zestien jaar ouder is, een zus die vijftien jaar ouder was — zij is helaas overleden — en nog een zus die zes jaar ouder is. Dus ik ben echt het nakomertje van het gezin. Ik heb altijd in Zeeland gewoond, tot ik naar België verhuisde.
Voice-over: Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Een groot gezin dus. En ook een christelijk gezin? Want je zei al: typisch Zeeuws. Is dat ook typerend, of juist niet?
Liesbeth: Jawel, dat hoort er ook wel bij, zeker. Een christelijk gezin — niet heel straf, zoals we dat zeggen, maar toen ik jong was, gingen we op zondag gewoon naar de kerk. Eén keer.
Jeroen: Terwijl er waarschijnlijk genoeg mensen waren die twee of drie keer gingen?
Liesbeth: Absoluut. Er zijn stromingen in Yerseke die véél straffer zijn dan de onze. En later is dat bij ons ook wat meer verwaterd. Yerseke is nog steeds een christelijk dorp, maar zoals overal is natuurlijk niet iedereen hetzelfde.
Jeroen: Ik ben ook nog even nieuwsgierig naar het familiebedrijf, als dat mag. Werkte je daar ook wel eens? Was je betrokken of juist helemaal niet?
Liesbeth: Zeker. Mijn eerste werkzaamheden begonnen toen ik een jaar of elf was, bij de kokkels. Die moesten ingevroren worden, en dan stond je aan het bandje. Zodra je uit school kwam of in de vakanties, hielp je mee. Dat heb ik niet heel lang gedaan, want op mijn vijftiende begon ik mee te helpen in de oesters. Dat begon in de herfstvakantie, als de oesters gesorteerd werden om de putten in te gaan richting de kerstperiode. Daarna leerde ik van de oude rotten in het vak hoe je de platte Zeeuwse oester moest inleggen in het mandje. En op mijn zestiende — met kerst, de drukste periode van het jaar — zei mijn vader: “Ja, sorry, er kan maar één kapitein zijn. Ik blijf thuis, de loods is voor jou.” Dus ik heb heel jong al veel verantwoordelijkheid gekregen.
Jeroen: Dat is nogal wat, op je zestiende.
Liesbeth: Ja, mijn vader was daar heel goed in. Als hij vertrouwen had, gaf hij ook echt die verantwoordelijkheid. En het was de drukste tijd van het jaar. Dan zat je daar met een man of tien, twaalf — soms zestien — om alle bestellingen op tijd weg te werken.
Jeroen: Dat is echt wel jong om al zo’n verantwoordelijkheid te dragen.
Liesbeth: Ik kwam tussen de middag wel thuis, en dan zat mijn vader natuurlijk klaar om te horen hoe het ging — wat er speelde, waar we stonden, waar ik tegenaan liep. Dus ik kreeg zeker coaching tussen de middag, en ’s avonds ook. En als ik het écht niet wist, kon ik altijd iets vragen. Maar hij bemoeide zich niet proactief. Hij liet het echt bij mij. Dat vond ik toen heel normaal, maar achteraf gezien was dat bijzonder.
Jeroen: Is dat iets wat je hebt meegenomen in je eigen leiderschapsstijl? Als je vertrouwen hebt, dan delegeer je?
Liesbeth: Ja, als ik denk dat het goed gaat — al moeten we dat eigenlijk aan mijn collega’s vragen — dan laat ik het ook los. Dan zullen ze me weinig zien. Ik grijp natuurlijk wel in als ik merk dat het nodig is. Maar vertrouwen geven en ruimte laten, dat zit er bij mij zeker in.
Jeroen: Is het bedrijf toen overgenomen door je broer of zussen, of iemand anders?
Liesbeth: Ja, uiteindelijk wel. Mijn vader is ooit begonnen samen met zijn broer. Maar toen kwamen de volgende generaties eraan, en die wilden ook verder. Dan ga je al snel met neefjes samenwerken, en dat is niet altijd ideaal. Dus mijn vader en oom hebben het bedrijf op een gegeven moment gesplitst. Daarna heeft mijn broer het deel van mijn vader overgenomen. En uiteindelijk heeft hij het verkocht.
Jeroen: Dus het bestaat nu niet meer in die vorm?
Liesbeth: Nee, klopt.
Jeroen: Ben je nog steeds liefhebber van oesters, kokkels en dergelijke?
Liesbeth: Absoluut. Zeker.
Jeroen: Proef je dan ook meteen verschil als je ergens oesters bestelt? Bestel je met kennersblik?
Liesbeth: Ja, ik blijf toch echt fan van de platte Zeeuwse oester. In de tijd dat we in de oesters werkten, begon de werkdag rond kerst soms al om drie of vier uur ’s nachts. Dan had ik nog niet ontbeten, kreeg ik een droge keel — en dan vroeg ik aan de mannen: “Wil je er eentje voor me opensteken?” Dus ja, ik kan ze nog steeds op elk moment eten. En mijn favoriet blijft die platte Zeeuwse, absoluut.
Jeroen: Wat maakt die zo bijzonder? Sorry, ik moet toch even doorvragen — je vertelt het zo beeldend, ik wil er meer over weten.
Liesbeth: Veel mensen zeggen: een oester is gewoon zout, het komt uit het water. Maar als je goed proeft — echt goed — dan proef je ook een stukje umami, de vijfde smaak. Het is moeilijk uit te leggen, maar er zit iets zoets in, iets vol en romigs. Iets gelaagds. Het is echt iets bijzonders. Ze keken soms wel vreemd op hoor, als ik dat midden in de nacht deed — maar ik vond het heerlijk.
Jeroen: Ik kan me voorstellen: als je ermee bent opgegroeid, dan heb je óf een levenslange liefde voor die smaak, óf je wil het juist nooit meer zien omdat je er teveel van hebt gehad. In deze tijd, met zorgen over waterkwaliteit en vervuiling — ook in jullie regio, bij Yerseke — is dat nog wel te doen? Is het nog houdbaar?
Liesbeth: Ja, gelukkig zijn de wateren in Zeeland nog redelijk oké. Maar je hoort natuurlijk alle verhalen over PFAS — wat het precies doet, de effecten op schelpdieren zoals mosselen en oesters, wat er allemaal gestort is… Daar weet mijn zus veel meer van dan ik, want ik ben al jaren uit die wereld. Maar zij is nog steeds betrokken. Dus ja, dat zijn zorgen — voor de visserij in algemene zin, maar uiteindelijk ook voor de consument. Want je wilt die lekkernij toch niet verliezen. We moeten echt goed voor onze natuur zorgen. Absoluut.
Jeroen: Heb je nog bepaalde dingen uit je jeugd waarvan je zegt: die waren echt cruciaal in hoe ik geworden ben? We hebben er al een paar gehoord hoor — ik vul het een beetje zelf in. Het klinkt als een gezin van hard werken, aanpakken, verantwoordelijkheid nemen. Maar zijn er nog andere dingen waarvan je zegt: dat typeert mij nog steeds als mens?
Liesbeth: Mijn vader nam me al vroeg mee in alle besprekingen, ook bij onderhandelingen. En hij gaf me veel vrijheid. Als er een nieuwe klant kwam, mocht ik dat vaak zelf doen — ik heb ook op jonge leeftijd al klanten binnengehaald.
Wat ik van hem echt heb geleerd, is: fair pricing for everyone. Dus als je zaken doet met elkaar, dan moet er voor alle partijen iets in zitten. Op het moment dat één partij er eigenlijk geen voordeel meer aan heeft, is het niet bestendig. Dan is het geen basis voor een langdurige relatie. En dat probeer ik nog steeds voor ogen te houden. Ook in mijn werk nu: is het nog reëel wat we vragen van een klant? En ik hoop dat ik dat ook kan overbrengen als het andersom is.
Jeroen: Dus je zou ook op het punt kunnen komen dat je zegt: we kunnen hier een contract sluiten dat voor ons heel lucratief is, maar het voelt niet helemaal eerlijk — misschien moeten we toch wat water bij de wijn doen?
Liesbeth: Ja, dat kan zeker.
Jeroen: Bij Leaders in Finance stellen we altijd vijf — om precies te zijn — ongewone vragen. Eén van de weinige dingen die ik van tevoren ook met je heb gedeeld. Ik wil die graag met je doorlopen. Je hebt er dus al even over kunnen nadenken. Niet dat ze makkelijk zijn, want het zijn ongewone vragen. De eerste is: heb je een enigszins ongewone hobby of iets bijzonders dat je in je vrije tijd doet?
Liesbeth: Ja, dat is natuurlijk de vraag: wat is ongewoon? Maar goed, laat ik het zo zeggen: misschien is het wel ongewoon om dertig jaar lang niet meer te paardrijden, en dan op je tweeënvijftigste tóch weer te beginnen — en dan binnen een jaar van nul naar drie paarden te gaan.
Jeroen: Dat valt bij mij in de categorie ‘ongewoon’, ja.
Liesbeth: En dan ook nog denken dat je, op die leeftijd en na zo’n lange tijd, een jong paard van vier jaar kunt kopen… dat heeft me letterlijk een paar ribben gekost.
Jeroen: Maar je doet het nog steeds?
Liesbeth: Ja, nagenoeg dagelijks.
Jeroen: En wat was nou de aanleiding om het na al die jaren weer op te pakken?
Liesbeth: Ja, dat stamt uit een jeugddroom. Mijn vader had, naast zijn visserij — we woonden buitenaf — ook schapen, koeien, maar vooral paarden. Hij was een groot paardenliefhebber. Mijn zus reed heel serieus. Ik was meer de cowboy thuis. Maar dat paste niet zo, want wij hadden echte dresuurpaarden. Dus ik had altijd de droom: ik ga later op de prairie op een paard, echt gewoon in die vlakte, die vrijheid rijden. Dat heb ik drie jaar geleden gedaan, in Ecuador, in de Andes. Maar als je heel lang niet hebt gereden, wil je toch je spieren enigszins trainen. Dus ik was naar een plaatselijke manege gegaan. En daar kwam ik allemaal dames en medeleerlingen van het humaniora tegen. Dus dat was eigenlijk ook nog supergezellig. En van het een kwam het ander.
Jeroen: Wat een mooi antwoord, zeg. Ja, geweldig. Mooi verhaal. Tweede ongewone vraag is: is er een bekend persoon die je bewondert of die je als grote inspiratie ziet?
Liesbeth: Nee, daar heb ik echt heel lang over nagedacht. Ik ken heel veel mensen van wie ik bepaalde onderdelen enorm bewonder — en dat probeer ik dan mee te nemen of van te leren. Maar één specifiek persoon waarvan ik zeg: nou, die steekt er echt bovenuit? Nee. Dat was ook een van de vragen waar ik gisteravond thuis nog over nadacht. En dan zegt iedereen: “Ja, maar je ouders, is dat niet een beetje voor iedereen zo?”
Jeroen: Ja, maar de vraag gaat natuurlijk over een bekend persoon.. Je ouders zijn bekend voor jou, maar niet voor de hele wereld.
Liesbeth: Terechte opmerking. Nee, dus dan is het antwoord: nee.
Jeroen: Maar heb je bijvoorbeeld ook dicht bij huis iemand? Jij kent natuurlijk veel leden van raden van bestuur in de financiële sector, veel CEO’s. Zijn er mensen in Nederland waarvan je zegt: ja, dat vind ik toch wel inspirerende leiders? Misschien niet op elk aspect, maar waarvan je denkt: zo doet hij of zij dat — daar kan ik wel wat van leren?
Liesbeth: Ja, die kom ik zeker tegen. Alleen: dat zijn dan geen namen die nu spontaan in mijn hoofd schieten, van: die heb ik ooit gezien en die zijn me altijd bijgebleven. Het is vaker zo dat ik iemand zie met een inspirerende speech of inhoud, of iemand die echt iets te vertellen heeft, dat ik op dat moment denk: hier kan ik wat van leren — en dat neem ik dan mee. Maar het is niet zo dat er één iemand is die bovenaan een lijstje prijkt. Dat is gewoon het eerlijke antwoord. Ik had natuurlijk iemand kunnen verzinnen en daar een mooi verhaal omheen kunnen bouwen, maar dat zit niet zo in mijn aard.
Jeroen: Maar dat is juist ook een mooi antwoord, want het zegt iets over wie jij bent. Er zit volgens mij ook een bepaalde nuchterheid in. Je denkt: ik ga niet zomaar iemand op een voetstuk zetten — om het maar even te koppelen aan de vorige vraag. De derde ongewone vraag is: wat is het engste moment geweest in je leven?
Liesbeth: Ik ben niet zo heel erg bang aangelegd. Ik hou alleen niet van spinnen. Dat is het eigenlijk wel. En dan denk ik: hoe is het mogelijk dat je daar zo op reageert? Maar ik krijg er echt de kriebels van.
Jeroen: Daar waar je buiten bent opgegroeid, waren er natuurlijk heel veel.
Liesbeth: Inderdaad. Dus ik snap het nog steeds niet, maar het schijnt een echte fobie te zijn. Nee, het engste moment was eigenlijk toen ik heel jong was en met mijn ouders en mijn zus op vakantie ging naar Zwitserland. We gingen naar Arosa. Arosa heeft 365 bochten, waaronder een flink aantal haarspeldbochten. En vijftig jaar geleden was dat echt een ontzettend, ontzettend smal bergweggetje. We hadden toen nog geen 4×4-auto’s, geen winterbanden — noem maar op. Wij zijn letterlijk weggedoken achter de voorstoelen en tussen de achterbank in, gewoon om het niet te hoeven zien. En we gingen dan maar uit volle borst zingen, zodat we ook niet hoorden wat mijn ouders tegen elkaar zeiden. Maar dat was wel een moment waarop ik dacht: nou, nu is het afgelopen.
Jeroen: Was het ook echt gevaarlijk? Of voelde het vooral zo?
Liesbeth: Ik durf het niet te zeggen. Maar voor mij, op dat moment, absoluut.
Het was sowieso geen makkelijke weg — inmiddels is er heel veel veranderd — maar toen was het echt lastig. Of het objectief gezien gevaarlijk was, weet ik niet.
Voice-over: Leaders in Finance, met Jeroen Broekema.
Jeroen: Stel: je krijgt nu 200 miljoen euro — privé. Dus niet voor je bedrijf, maar op je eigen rekening. En je moet dat bedrag in een paar weken tijd uitgeven. Waar zou dat naartoe gaan?
Liesbeth: Ja, dat is echt een enorm bedrag — ik weet niet of ik het allemaal zou opkrijgen. Maar ik zou zeker veel geven aan jeugd en kleine kinderen. Ik volg natuurlijk ook het nieuws uit België. En als ik dan hoor dat kinderen zonder ontbijt naar school gaan, of alleen met een pizzapunt… dan breekt mijn hart. Ik denk dan: als we álle kinderen een gezonde maaltijd kunnen bieden — ontbijt, boterhammen, lunch — dan geef je ze op z’n minst de bouwstoffen mee. En je biedt ze ook echt de mogelijkheid om school af te maken, om te integreren. Ik geloof heel sterk in educatie, dus daar zou echt een groot deel naartoe gaan. Ik vind het ook belangrijk om te zien dat het geld goed besteed wordt. Daarnaast heb ik veel bewondering voor hoe de zorg omgaat met mensen, ondanks beperkte middelen. Mijn moeder zat de laatste maanden van haar leven in een verzorgingstehuis. En dan denk ik: wauw, hoe zij dat doen. Als we daar iets extra’s kunnen geven, om die laatste maanden of jaren aangenamer te maken — dat zou voor mij ook een grote pot zijn. En dan misschien ook nog mensen in mijn directe omgeving. Een jonge dame met wie ik nu op stal sta: als ik haar zou kunnen helpen met nieuwe faciliteiten, zodat ze haar werk nog jarenlang zelfstandig vol kan houden — ik zou haar volledig willen financieren om dat mogelijk te maken.
Jeroen: Het is heel erg gericht op mensen die het iets minder hebben, of mensen die iets betekenen voor anderen. Is dat een beetje de rode draad in wat je net noemt?
Liesbeth: Ja, want om heel eerlijk te zijn: ik héb alles al. Alles wat ik nog erbij krijg, is alleen maar extra. Dus dan liever aan mensen die het echt kunnen gebruiken. Maar wel het liefst op een manier waarop je ook iets terugziet — dat het concreet is.
Jeroen: Ja, ik heb je nu al een uur gesproken, en ik merk: het moet wel resultaat opleveren. Het moet zichtbaar zijn. Het moet niet te vaag worden.
Liesbeth: Nee, dat klopt.
Jeroen: Dan heb ik nog één laatste ongewone vraag. Is er een beslissing uit het verleden waarvan je zegt: met de kennis van nu, zou ik die wel terug willen draaien?
Liesbeth: Ook dat vond ik een moeilijke vraag. Ik heb daar lang over nagedacht. Wat in gesprekken wel eens terugkomt, is dat we vroeger heel vroeg keuzes moesten maken voor je vakkenpakket. Ik had altijd de droom om dierenarts te worden. Ik hielp mijn vader veel met de schapen, de paarden — noem maar op. Maar door die keuze, die eigenlijk werd ingegeven door mijn vader — hij zag eerder de handel voor zich, dus koos ik talen — heb ik natuurkunde en scheikunde laten vallen. En dan denk ik weleens: hoe had mijn leven eruitgezien als ik die vakken wél had gehouden? Dan had het zomaar kunnen zijn dat ik een heel andere kant was opgegaan.
Jeroen: Dat is een mooi bruggetje, want ik wilde het met je hebben over waarom je altijd in de financiële sector bent gebleven — en wat je daar zo interessant aan vindt. Nou, je legt hem mooi klaar.
Liesbeth: Ja, het begon dus echt met dat vakkenpakket. Daarna zijn er denk ik drie serieuze momenten geweest waarop ik mijn vader heb gevraagd of ik mocht instappen in het bedrijf, of later misschien een stuk zou mogen overnemen. En hij heeft dat altijd afgehouden. In die zin ben ik denk ik net te vroeg geboren. Tegenwoordig zie je veel vaker dat ook dochters mee instappen in het familiebedrijf. Maar mijn vader zei altijd: “Nee, jij kunt meer. Jij moet gaan studeren.”
Jeroen: Was dat echt de reden? Of had het ook te maken met het feit dat je een dochter was?
Liesbeth: Nou ja, én het feit dat ik een dochter was. Hij zei: “Ik kan je niet zelf opleiden.” Je moet van de visserij voldoende weten, vond hij. Dus dat was de tweede reden. Die twee dingen samen: hij vond dat ik niet genoeg ervaring op zee kon opdoen, én hij wilde dat ik ging studeren.
Jeroen: Dus het lag niet per se aan het feit dat je een meisje was, maar aan de rolverdeling en de praktische kant — jongens gingen mee aan boord.
Liesbeth: Ja, precies. Jongens gingen van jongs af aan vaker mee aan boord.
Jeroen: Misschien had je dan inderdaad ergens anders gezeten nu. Maar dan even terug naar de financiële sector: je bent er wel altijd in blijven werken, tot op de dag van vandaag.
Liesbeth: Ja, ja.
Jeroen: Hoe komt dat dan? Blijkbaar is het toch iets wat je aantrekt in die sector.
Liesbeth: Ja.
Jeroen: Hoe kijk je naar de Nederlandse financiële sector? Vind je dat we een goede rol spelen in de samenleving, of zijn er dingen die anders moeten?
Liesbeth: Nee, ik denk dat we inmiddels op een niveau zitten waarop je wel mag zeggen dat we een goede rol vervullen. Misschien was het een aantal jaren geleden — of een groot aantal jaren geleden — te eenzijdig belicht. Als je vandaag de dag kijkt naar alle voorzorgsmaatregelen, mogelijkheden, producten die we aanbieden, maar ook alle waarschuwingen die daarbij horen… Mensen weten nu wél waar ze aan beginnen. Ik denk dus dat we een goede financiële sector hebben. Keerzijde is natuurlijk wel: hoe meer wet- en regelgeving, hoe meer je ook de vrijheid beperkt van mensen die misschien wél in staat zijn om hun eigen keuzes te maken. Daar komt mijn liberale hart dan een beetje naar boven. Ik denk: laten we wel opletten dat we mensen niet in slaap sussen met regelgeving, maar juist zorgen dat ze financieel mondig worden. Dat ze hun eigen keuzes kúnnen maken, op basis van goede kennis.
Jeroen: We hebben bij Leaders in Finance altijd een teaser en een pleaser. De pleaser gaat altijd over of je een bepaald boek hebt dat je zou willen delen hier.
Aan de teasende kant hebben we opgeschreven:
De woonkloof tussen mensen die wél een hypotheek kunnen krijgen — vaak niet met eigen geld — en mensen die dat níet kunnen, wordt te groot in Nederland. Daardoor worden de verschillen in kansen en vermogen veel te groot.
Ben je het daarmee eens?
Liesbeth: Ja, maar ik zou me er eigenlijk nog wat meer in moeten verdiepen, in hoeverre die kloof inderdaad volledig terecht zo getekend wordt. Want ik denk namelijk dat ook de huurders op de markt inmiddels met een woonkloof te maken hebben. Dus om het alleen over hypotheken te hebben, vind ik eigenlijk te beperkt — om eerlijk te zijn. Want bij mensen die geen hypotheek krijgen kun je zeggen: ze hadden moeten sparen, of iets anders. Maar als je al niet aan een bétaalbare huurwoning kunt komen, wordt het wel héél lastig om óók nog te kunnen sparen voor een hypotheek.
Jeroen: Dus het is eigenlijk nog een groter probleem dan dat?
Liesbeth: Ik denk het wel, ja.
Jeroen: En waar liggen wat jou betreft belangrijke richtingen voor oplossingen, meer benaderd vanuit jouw expertise, dus vanuit de financiële kant?
Liesbeth: Nou ja, we hebben het al even gehad over de hypotheeknormen die we in Nederland kennen. Ik denk dat die op zich goed zijn — ik zou die niet willen afschaffen of verruimen, laat ik het zo zeggen. De waarde van woningen stijgt wél, en daar zit natuurlijk altijd een risico in. Je legt de lat steeds hoger. Dus je moet juist aan de onderkant van de markt iets doen, om daar meer woningen beschikbaar te stellen. En ik weet niet of de nieuwe regels rond huren daar per se aan bijdragen. Want je kunt denken: mensen kunnen dan een woning kopen, maar als de prijs zó hoog is, lukt dat ook niet. Ik denk dus dat de hele woonketen — en wat een logische volgorde zou kunnen zijn, van klein huren als jongere, naar wat groters huren, dan wat kleins kopen, en dan iets groters — dat die veel vlotter moet verlopen.
Jeroen: Zoals ik al zei, aan de “pleaser-kant”: heb je een bepaald boek dat je zou willen delen? Lees je überhaupt graag? Laat ik dat ook even noemen, want sommige mensen zeggen: ik lees eigenlijk nooit — dat is ook prima natuurlijk. Maar heb je een boek dat je hier zou willen aanbevelen?
Liesbeth: Ik lees vrij veel, en wel altijd fictie. Er zijn heel veel boeken waarvan ik totaal niet meer weet hoe ze heetten of wat ik precies heb gelezen. Maar er zijn een aantal boeken die me echt zijn bijgebleven. En eentje wil ik eruit lichten, omdat daar eigenlijk een heel verhaal aan vastzit. Dat is De Radetzkymars.
Dat gaat al terug naar mijn kindertijd. Iedereen kent de nieuwjaarsconcerten, en daar zit eigenlijk altijd de Radetzkymars in. Die vond ik als kind al een fantastisch muziekstuk. Ik heb je daarnet verteld: ik kom uit een paardenfamilie waar ook dressuur gereden werd. Ik had altijd de droom dat – als ik dan later serieus dressuur zou rijden, want dat móest ik vroeger – ik een kür op muziek wilde doen op de Radetzkymars. Nou, dat kan ik je vertellen: het is er nooit van gekomen, want ik heb daar zeker geen aanleg voor.
Maar mijn man, die wel van klassieke muziek houdt, vond het toch wel bijzonder dat ik juist dat stuk zo mooi vond. Hij heeft me dat boek gekocht van Joseph Roth uit 1932. Het gaat over het verval van het keizerrijk Oostenrijk-Hongarije, en eigenlijk ook de aankondiging van de Eerste Wereldoorlog. Nu gaat het me niet zozeer om die historische context, al vind ik het altijd fijn als een boek ergens op gebaseerd is. Maar het is geschreven in een stijl die me raakte. Het verhaal draait om een grootvader die door een toevalligheid tot de adelstand verheven wordt. Die verbiedt zijn zoon om het leger in te gaan – die dat juist heel graag wilde – en die dwingt op zijn beurt weer zijn eigen zoon om wél het leger in te gaan, terwijl die daar totaal niet geschikt voor is.Die wisselwerking tussen vader en zoon – of eigenlijk: de onhandigheid in die relaties – komt steeds terug. En ook in andere relaties in het boek zie je dat. Dat je als lezer denkt: kom op nou, doe er wat aan, zeg iets, onderneem actie. Dat greep me echt. Die stijl, waarin je zelf bijna op het puntje van je stoel zit en denkt: hij moet nú iets doen. Dus om die reden is het echt een boek dat me is bijgebleven. Het is al een tijdje geleden dat ik het gelezen heb, maar het voelde als een compleet verhaal.
Jeroen: Mooie beschrijving. Echt mooi. Zegt het ook nog iets over jouw relatie met je vader? Want hij komt een paar keer terug in dit gesprek. Vind je het mooi hoe die intergenerationele relaties werken?
Liesbeth: Ja, en ik denk wel dat ik het voordeel heb dat ik de jongste uit het gezin ben. Dus ik heb die verandering ook gezien.
Jeroen: Hoe bedoel je?
Liesbeth: Vroeger was het echt lastiger om bepaalde onderwerpen gewoon bespreekbaar te maken. Het was vrij formeel.
Jeroen: En besliste jouw vader dan vooral? Want jouw moeder hoor ik eigenlijk nog niet zo terug in dit gesprek. Jij noemt een paar keer je vader — dat zegt denk ik ook iets.
Liesbeth: Ja, mijn moeder was er zéker. Zij was echt de drijvende kracht achter het gezin. Ze heeft ontzettend veel gedaan – zonder opleiding – hardwerkende vrouw, superlief, gastvrij, altijd. Er was altijd plek voor iedereen. Dus je mag haar absoluut niet onderschatten. Alleen op zakelijk vlak was zij meer de ondersteuning van mijn vader. Dat ging van facturen maken, tot klanten bellen voor bestellingen, tot het geld ophalen bij klanten. Ik wil haar dus zeker niet tekortdoen – dat zou niet terecht zijn. Maar als ik kijk naar mijn vader in zijn jongere jaren, en de manier waarop hij communiceerde – misschien ook met zijn vrouw, dat weet ik niet precies, daar was ik te jong voor – of met zijn oudste zoon… Ik weet zeker dat dat op een hele andere manier is gegaan dan de communicatie die ik later met hem heb gehad.
Jeroen: Dat is dan wel bijzonder – en waarschijnlijk ook fijn voor jou, dat het wat losser was. Ik vul het in, hoor, maar dat kan ik me zo voorstellen: anders dan bij je oudere broer.
Liesbeth: Absoluut. Ja, dat is een voorrecht dat ik heb gehad. Zeker.
Jeroen: Je woont nu in België. Hoe is dat zo gekomen?
Liesbeth: Ja, ik ben op een gegeven moment gescheiden van mijn eerste echtgenoot. Ik had zelf geen kinderen. En ik leerde mijn huidige man kennen via Belgische vrienden. En ja — klats, boem — daar was het dan. Ik ben toen verhuisd van Yerseke naar Brussel. Daar hebben we zeven jaar gewoond, en daarna zijn we een klein beetje opgeschoven, maar net niet de grens over — naar Kapellen, boven Antwerpen.
Jeroen: Voel je je een beetje Belgisch ook, of vooral nog Zeeuw?
Liesbeth: Nou, dat laatste zeg ik eigenlijk altijd: boven de rivieren ben ik geen Nederlander, in België ben ik geen Belg, dus ik zeg altijd maar: ik ben gewoon een Zeeuw.
Jeroen: Je kent de files bij Antwerpen in ieder geval goed, denk ik.
Liesbeth: Die ken ik heel goed.
Jeroen: Je bent wel veel aan het reizen, als je veel in Nederland moet zijn?
Liesbeth: Ja, ik ben veel onderweg. Ik ga regelmatig naar Brussel — daar zit onze aandeelhouder. Dus daar ben ik vaak te vinden.
Jeroen: Dat scheelt, dat je die daar hebt zitten.
Liesbeth: Ja, en voor mijn werk rijd ik richting Rotterdam, naar Capelle aan den IJssel.
Jeroen: Je hebt een paar keer in het gesprek het woord droom gebruikt: “Ik had een droom.” Heb je dat ook nog richting de toekomst? Een droom, privé of zakelijk, waarvan je denkt: als zich nog eens de mogelijkheid voordoet, dan zou ik dat graag willen doen?
Liesbeth: Dat is eigenlijk een onderwerp van gesprek dat ik laatst nog met mijn man had. Ik zei: vroeger had ik altijd zoiets van: ik wil nog dit, ik zou nog dat, ik zou nog zus en zo. Maar eigenlijk ben ik nu op een punt gekomen waarop ik denk: wauw, ik héb eigenlijk alles waar ik van heb gedroomd. Ik bedoel, ik heb een fantastische baan, ontzettend leuke collega’s, een goede relatie met de raad van commissarissen en de aandeelhouders. Dus qua werk: prima. Het is uitdagend, zeker, maar ik zit goed in mijn vel. Ik heb een liefdevolle man, een fijne gezinssituatie, mijn paardjes… Wat wens je dan nog meer? Gezondheid.
Jeroen: Dankbaar mens. Dat is mooi. Dan wil ik tot slot nog vragen — en dat heb ik echt aan alle 178 CEO’s voor jou gevraagd — of je een tip hebt voor starters. Ik vroeg dit laatst aan de minister van Financiën, en die zei: “Mijn nummer één tip is om niet 177 tips te gaan lezen.” Maar ik blijf ze toch verzamelen, want iedereen heeft z’n eigen kijk op wat starters zouden moeten doen — bij Quion, in de financiële sector, of breder. Heb jij een tip?
Liesbeth: Ja, nou je zegt: vooral breder. Maar ook als starter — vooral eigenlijk álles aangrijpen wat je aangeboden wordt. En dan drijf je eigenlijk. Dan ga je zelf ontdekken wat je het leukste vindt. Want dat is best lastig als je net begint. Maar je komt ook bovendrijven. En anderen gaan ook zien waar jij goed in bent. En heel vaak is dat wat je goed doet, ook wat je graag doet.
Jeroen: Betekent dat: geen nee zeggen? Gewoon: kom maar op, ik doe alles? Of raak je dan overspannen?
Liesbeth: Nee, het moet wel passen. Maar niet meteen zeggen: “Oh, dat kan ik niet” of “Dat zit niet in mijn profiel” of “Dat is van een andere afdeling.” Als iemand jou het vertrouwen geeft om iets te doen — en het blijft binnen redelijke grenzen — dan moet je het ook gewoon doen.
Jeroen: Mijn laatste vraag is — en volgens mij is die altijd dezelfde, of bijna altijd: is er nog iets waarvan je zegt: “Ja Jeroen, dat vind ik toch jammer dat we dat niet besproken hebben”? Privé of zakelijk? Iets wat je nog kwijt zou willen?
Liesbeth: Nee, ik denk… een uur is gewoon te kort. Voor zowel het een als het ander.
Jeroen: Sorry.
Liesbeth: Nee, ik vind het prima zo. Maar ik denk wel dat we echt de belangrijkste onderwerpen hebben geraakt. Absoluut. Dank je.
Jeroen: Ja, nou, allereerst vanuit mijn kant — luisteraar nummer één — en er zit hier nog iemand bij deze podcast, luisteraar nummer twee. Ik hoop dat we het straks van hem horen. Maar ik vond het in ieder geval heel erg leuk om zo’n beeld van jou te krijgen — zowel zakelijk als privé. Ik vond het prachtig hoe je dingen beschrijft. En er zijn natuurlijk een paar dingen die ik nooit meer zal vergeten. Die oesters bijvoorbeeld — dat zal ik echt nooit vergeten. En de paarden natuurlijk ook. Maar ook zakelijk: het is me nu nóg helderder wat jullie doen.
Liesbeth Sinke, CEO van Blauwtrust Groep en van Quion, ik wil je heel hartelijk danken voor de tijd die je hebt genomen voor dit gesprek. En ik wijs nu — dat kunnen de luisteraars niet zien — nog even naar een klein bedankje dat we voor je hebben meegenomen. Nogmaals: dank voor dit leuke en open gesprek. En ik blijf jou en het bedrijf graag volgen.
Liesbeth: Jij ook bedankt Jeroen, nogmaals, voor de uitnodiging. En voor de heel aangename sfeer hier. Dank je wel.
Jeroen: Dit was Leaders in Finance. We hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs: wat houdt je bezig? En over wie wil je meer horen? Laat het ons weten via een review, op onze socialmediakanalen of gewoon direct via een e-mail. We kunnen het erg waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun. Dat zijn: Kayak, EY, MeDirect en Roland Berger. Benieuwd wat we nog meer doen? Volg ons of kijk op leadersinfinance.nl. Tot de volgende Leaders in Finance — en bedankt voor het luisteren.