#181: Roland Boekhout (transcriptie)

Voice-over: Dit is Leaders in Finance, een podcast waarin we op zoek gaan naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector. Onze gast deze week is CEO van een van de grootste retailbanken van Nederland. Bekend om zijn duurzame koers en nauwe band met de lokale gemeenschap. In theorie een perfecte staatsbank.

Roland: Ik denk gewoon niet dat klanten en het financiële stelsel in Nederland goed bediend zijn met een bank in staatshanden. Het levert helemaal niks op, en bankieren is een ander vak dan politicus of ambtenaar zijn. Een bank hoort niet in staatshanden te zijn.

Voice over: Hij waardeert Nederland

Roland: Best wel een kek landje

Voice-over: en houdt van Europa. 

Roland: Ik ben verliefd op Europa. Er is geen plek ter wereld zo mooi als Europa.

Voice-over:  En je hoort alles over zijn favoriete auto’s

Roland: Drie van die auto’s zijn meegegaan van Amerika naar Polen, van Polen naar Mexico, van Mexico naar Nederland, toen naar Duitsland, en nu zijn ze allemaal weer in Nederland.

Voice-over: Onze gast is Roland Boekhout, CEO van de Volksbank. Je host is Jeroen Broekema.

Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week is de gast Roland Boekhout, de CEO van de Volksbank. Welkom, Roland.

Roland: Dankjewel.

Jeroen: Leuk dat je er bent en leuk dat je de tijd neemt voor mij en voor Leaders in Finance. En voordat ik je zal introduceren, wil ik graag de partners van Leaders in Finance bedanken voor hun steun. Dat zijn Kayak, EY, MeDirect, en Roland Berger. Ik ben mijn partners erg dankbaar voor hun steun. En dan nu over naar mijn gast — traditiegetrouw begin ik eerst met het spellen van de naam van de gast. Dat is Roland: R-O-L-A-N-D en Boekhout: B-O-E-K-H-O-U-T.

Roland is sinds mei 2024 voorzitter van de executive board en CEO van de Volksbank. Hij heeft meer dan dertig jaar internationale ervaring in de bancaire sector, zowel in de particuliere als in de zakelijke markt. Roland begon zijn loopbaan in 1988 bij Unilever als auditor en teamleider internationale audits. In 1991 maakte hij de overstap naar ING, waar hij verschillende internationale management- en bestuursfuncties bekleedde, waaronder CEO van ING Commercial Banking Central and Eastern Europe en CEO van ING Duitsland van 2010 tot 2017.

In 2017 trad hij toe tot de management board van ING Groep en was hij verantwoordelijk voor de bankactiviteiten in de Benelux. Na zijn vertrek bij ING werd hij in 2020 lid van de board of managing directors bij Commerzbank, waar hij wereldwijd verantwoordelijk was voor de corporate clients. Voor zijn benoeming bij de Volksbank was Roland senior adviseur bij McKinsey & Company. Naast zijn rol als CEO is Roland bestuurslid van de Duits-Nederlandse Handelskamer. Tot slot: hij studeerde bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en volgde een managementopleiding aan CEDEP in Fontainebleau. Hij is geboren in 1963 in Johannesburg, Zuid-Afrika, en woont momenteel in Blaricum. Hij is getrouwd en heeft vier kinderen. Hele mond vol. Ik hoop dat alles klopte, Roland — en nogmaals welkom. Wat ik heel interessant vond in de voorbereiding, wat ik allemaal las over jou: je hebt sterke banden met Duitsland. Klopt dat?

Roland: Ja, dat klopt wel. Hoewel eerlijk gezegd de vele jaren die ik voor mijn werk in Duitsland heb gezeten daar eigenlijk niks mee te maken hebben. Maar mijn moeder was Duits en mijn familie in Duitsland sprak geen woord anders dan Duits. Dus mijn aanraking met de Duitse taal was vanaf het begin al heel vroeg. Grappig genoeg heb ik daarna, ik denk wel 25 jaar lang, geen woord Duits gesproken. Want ja, weet je, mijn grootouders zijn op een gegeven moment gestorven, ik had een internationale carrière en kwam eigenlijk nooit meer in Duitsland. Tot ik een keer in Mexico werkte. Mijn baas had een secretaresse met Duitse roots en zij sprak Duits. Dus toen woonde ik in Mexico, sprak ik Spaans met iedereen — behalve met haar, dan sprak ik altijd Duits. En toen moest ik het eerlijk gezegd echt weer gaan oefenen. Nou ja, en toen gingen er weer jaren voorbij waarin ik het niet sprak. Ja, en toen eindigde ik voor ING in Duitsland, om ING Duitsland — toen nog ING DiBa — te mogen runnen. Dat is een mooie tijd geweest. Dus wat dat betreft is dat wel de link naar Duitsland, eerlijk gezegd.

Jeroen: Hoe anders is Duitsland dan Nederland qua cultuur?

Roland: Ja, heel anders. Echt heel anders, eerlijk gezegd. Je zit echt wel heel anders in elkaar. Iedereen zegt natuurlijk altijd dat Duitsers geen humor hebben. Dat is ook waar – tot op zekere hoogte. Ze zijn echt wel iets waardiger op de hand. Ze hebben veel meer met regels en wat die ook mogen zijn. Ze zijn wat minder pragmatisch misschien dan een Nederlander. Maar als je het negatief wilt interpreteren, kun je ook zeggen dat Nederlanders erg opportunistisch zijn.

Zoals je eerder zei, ik heb voor ING ook een tijdlang de Benelux mogen doen. Toen deden we dingen om België en Nederland bij elkaar te brengen en te integreren. En toen zat ik ook al in het bestuur van de Duits-Nederlandse Handelskamer. Dus het was heel leuk om die dingen met elkaar te vergelijken.

Als we dan met klanten spraken die op weg waren of aan het onderzoeken waren of ze dingen over de grens konden doen binnen de Benelux, was het altijd aardig om die verschillen te typeren. Dan zeg je: voor een Duitser moet je gewoon je huiswerk doen. Die is erg geïnteresseerd in je specificaties. Wat is je opleiding? Hoe weet hij zeker dat je weet wat je doet? Die komt bij jou op werkbezoek en dan moet je werkplaats spik en span zijn. Maar wie jij verder bent – dat interesseert hem allemaal niet. Hij wil gewoon de harde specs.

België zit dan aan de andere kant: die bouwt dat vertrouwen niet op je specs, maar op jou als persoon. Met wat voor mens ga ik nu zaken doen? Kan ik die persoon vertrouwen? Gewoon puur persoonlijk vertrouwen. Dus die investeert in het begin in de relatie, in het leren kennen van de mens.

En die Nederlander zit ertussenin, en die komt daar gewoon voor de ‘kakies’. En die speelt mee aan de ene kant, speelt mee aan de andere kant. Die wil gewoon zaken doen. En ja, die past zich daar vrij aardig op aan. Maar ja, je moet daar wel iets voor doen. 

Ik heb wel Nederlandse bedrijven gezien – kleinere bedrijven – die in Duitsland probeerden binnen te komen, en die dan wat moeite hadden omdat ze te nonchalant waren. Je moet niet ongeschoren naar die Duitse klanten. Je moet zorgen dat je er verzorgd uitziet. Je moet zorgen dat je presentatie goed in elkaar zit, enzovoort. Als het even kan, is het natuurlijk altijd erg goed als je ook de taal een beetje spreekt.

Jeroen: Dat zou enorm geholpen hebben, denk ik. Want dan word je veel sneller vertrouwd, of niet?

Roland: Nou ja, ik denk het wel. Ik moest echt wel weer op gang komen in het begin. Maar goed, ik was al een beetje bekend met de Duitse cultuur en de taal, enzovoort. En ik ben er ook met veel genoegen – daar ligt het niet aan. En uiteindelijk zijn ook heel veel van de Duitse vooroordelen, of de vooroordelen tegen Duitsers, makkelijk te doorbreken en te ontzenuwen.

Jeroen: Ja, plus ook waar je zit in Duitsland. Ik heb jaren in Berlijn gewerkt. Dat is totaal een andere ervaring dan in Frankfurt.

Roland: Tuurlijk, tuurlijk. En als je dan weer verder doorreist naar het zuiden, dan heb je weer een hele andere omgeving. Dat klopt. Dus dat is ook heel anders, maar ik bedoel: het blijft een prachtig land, eerlijk gezegd.

Jeroen: Mijn ervaring is – ik ben benieuwd of je dat met me eens bent, of juist niet, ook heel interessant – op een bepaald moment stuurde ik een team in Berlijn aan en een team in Nederland. En als ik een managementteamvergadering in Nederland had, dan had ik het idee: gaat het nu echt gebeuren? In Duitsland had ik dat nooit. Als ik gewoon zei: dit zijn de dingen die we gaan doen, dan ging het ook echt gebeuren. Herken je dat?

Roland: Ja, dat herken ik wel. Hoewel ik eerlijk gezegd in de verschillende modellen waarin ik heb mogen werken, op verschillende plekken in de wereld, wel een grote waardering heb ontwikkeld voor het zo vaak verguisde poldermodel. Want het duurt soms langer en mensen kakelen een beetje mee, maar uiteindelijk komen er toch goede beslissingen uit. En dan worden die ook heel pragmatisch omgezet. Ik vind wel dat er soms in Nederland een beetje een attitude is van: we suck. Alsof het overal beter gaat. En die uitspraken van: er wordt een beslissing genomen, dan begint het debat—dat is misschien tot op zekere hoogte zo, maar uiteindelijk hebben we het toch verdomd goed voor elkaar in dat landje.

En in Duitsland doen ze het dan veel sneller, maar daar wordt ook weinig inspraak toegestaan. Daar is het heel hiërarchisch. Als de baas zegt: we gaan naar links, dan gaan we met z’n allen naar links. Ook al rennen we dan keihard tegen een blinde muur. Dat gebeurt in Nederland weer minder. Dus alles heeft z’n voordelen en z’n nadelen. Maar als je de balans opmaakt, en dat vergelijkt met veel andere landen, dan is er in Nederland veel heel goed geregeld.

Jeroen: Fijn om te horen. Een goede, positieve start van dit interview. Ik las net in mijn inleiding voor dat het mei vorig jaar was. Dus je bent plusminus een jaar hier, denk ik?

Roland: Bijna een jaar, bijna een jaar. Welke dag was het precies? De 29e geloof ik, of de 22e, 23e?

Jeroen: We zijn er bijna.

Roland: Zoiets inderdaad.

Jeroen: Hoe kijk je terug op het eerste jaar?

Roland: Geweldig, echt geweldig. Ik heb ontzettend veel plezier. Het was een curieuze weg voor mij om hier terecht te komen, eerlijk gezegd.

Jeroen: Wil je dat eerst eens vertellen? Hoe ben je op deze plek terechtgekomen?

Roland: Zoals je zelf schetste, mijn avontuur in Duitsland bij Commerzbank was heel kort, om allerlei redenen. Op een gegeven moment wilde ik eruit. Toen kwam er een periode—midden in corona—waarin ik echt ontzettend leuke dingen heb gedaan. Ik ben met mijn tweede vrouw de hele wereld over gereisd en van alles ondernomen, midden in corona. Terwijl anderen medelijden opwekten omdat ze gek werden in omgebouwde zolderkamertjes met vierkante ogen van het zoomen, zat ik te genieten van het leven. Lege vliegvelden, vliegtuigen, goedkope hotels—ik heb me soms bijna schuldig gevoeld.

Tussendoor zoomde ik wat om wat senior advisory-werk te doen, maar eerlijk gezegd was dat heel gedoseerd. Op een gegeven moment dacht ik toch: ik wil weer aan de bak. Ik wil zelf weer een executive rol, niet alleen anderen vertellen hoe ze het beter en efficiënter kunnen doen. Dus toen begon ik te praten met wat headhunters. Ik zei: ik vind een bank toch wel leuk. Ik kan best switchen, hoor, maar ik moet realistisch zijn: ik ben dertig jaar bankier. Ik ga geen schoenen maken. Dus: zoek maar wat, liefst een internationale bank, het liefst met zowel retail als wholesale—dus een universal bank. En zo min mogelijk overheidsinvloed, en ook liever niet in Nederland.

Nou ja, toen kwam ik in gesprek met onze voorzitter van de Raad van Commissarissen…

Jeroen: Gerard van Olphen. 

Roland: Ja, Gerard van Olphen, die is ook bij jou geweest. Dat was een inspirerende man, een leuk gesprek. Eerlijk gezegd heb ik toen even moeten googlen: waar was het ook alweer? De Volksbank, enzovoort. En toen ik begon te lezen, begonnen mijn vingers te jeuken. Zoveel potentie, zoveel te doen—wat een mooi bedrijf. Dat, in combinatie met de inspiratie van Gerard, maakte me steeds enthousiaster. En ja, dan kruipt het bloed waar het niet gaan kan. Op een gegeven moment dacht ik: ik ga dit gewoon proberen, het lijkt me hartstikke leuk om te doen.

En dat heeft zich ook echt bewezen. We zijn op hoge snelheid allerlei veranderingen aan het doorvoeren. Ik heb een geweldig team, dat steeds groter wordt. Mijn primaire team is natuurlijk het managementteam van de bank, maar daaronder bevinden zich steeds meer geweldig geëngageerde, intelligente, snelle, ambitieuze mensen.

Jeroen: Ik kan me voorstellen: een van de eisen  “geen staatsbank, internationaal.” Dat is duidelijk allebei niet het geval hier. Dat je wel een paar keer gedacht moet hebben: ik ga dit niet doen, ik ga iets anders doen.

Roland: Ja, ik heb mezelf verbaasd, eerlijk gezegd. Ik zat ernaar te kijken en dacht: het tikt echt geen enkele van mijn boksen aan. Maar ik werd daar enthousiast van, en uiteindelijk is dat toch het belangrijkste. Ik lag savonds in bed en zat erover na te denken wat we allemaal konden doen. En wat de mogelijkheden waren, wat de potentie was, en hoe geweldig het zou zijn. En ook hoe goed het voor Nederland zou zijn trouwens, als die bank tot groot wasdom zou komen. Dus ja, ik werd gewoon steeds enthousiaster en toen ben ik er helemaal in gesprongen.

Jeroen: Was er voor jou ook al een punt, nog vóór je begon, waarop je dacht: ik weet waar dit naartoe zou kunnen met deze bank? Had je een gevoel bij de echt belangrijke strategische keuzes?

Roland: Ja, toch wel eigenlijk. Ja, de strategische keuzes lagen in de mogelijkheden die deze bank heeft in deze markt. En die hingen overigens eigenlijk niet samen met het doel van de eigenaar, van NLFI, om te privatiseren. Dat speelde op de achtergrond misschien een rolletje, maar het was niet het belangrijkste. Het ging meer om het creëren van optionaliteit, zodat de bank in grotere mate controle kon krijgen over haar eigen toekomst. En de enige doorvertaling van dat privatiseren was dan: als er dan een keer geprivatiseerd zou worden, dan moest dat ook tegen de hoogst mogelijke prijs zijn, zodat de Nederlandse belastingbetaler echt een fair rendement zou krijgen op de investering die de Nederlandse staat in dit bedrijf heeft gedaan. Nou, dik tien jaar dat ze dat ondersteunen — daar moet ook een aardige vergoeding tegenover staan. Dus dat was misschien in tweede instantie een motivatie om het erbij te pakken. Maar de primaire enthousiasme kwam echt voort uit de potentie die deze bank heeft, om zich te ontwikkelen samen met al die mensen die er zitten.

Jeroen: Nog één vraag over hoe je daar terechtkwam. Hoe nauw betrokken was het ministerie bij dit aanwervingsproces?

Roland: Ja, zij hebben gewoon een rol in dat hele proces. Dat moet er gewoon doorheen. Het is ook een statutaire rol.

Jeroen: Dus voordat je begint, zit je dan bij de minister op kantoor te praten? Werkt dat zo?

Roland: Dat was in mijn geval niet zo. Want er was een demissionaire minister, enzovoort — allemaal wat ingewikkelder. Dus in het proces moet hij daar wel mee akkoord gaan. Die gesprekken werden gevoerd met NLFI en met het ministerie van Financiën.

Jeroen: Ja, boeiend. Mooi, dank voor het delen van hoe dat tot stand komt. Dan begin je dus nagenoeg een jaar geleden. Wat was je nummer één — en misschien is het nog steeds dezelfde — prioriteit? Want als je op dit moment… Ik voeg er nog één ding aan toe: Volksbank slash ASN, we gaan straks nog even over naamgeving en logo’s hebben en dat soort dingen. Maar ik hoor bij iedereen meteen het woord reorganisatie opkomen als je zegt Volksbank. Was dat inderdaad jouw nummer één prioriteit — kosten besparen?

Roland: Nee, maar de reorganisatie is ook niet alleen maar gericht op kostenbesparing. Dat is wel een onderdeel ervan, en het is ook nodig om de toekomstbestendigheid van het zakenmodel te garanderen. Maar dat is niet de primaire insteek. De eerste insteek is om een organisatie te creëren die kan leveren wat toezichthouders, wetgevers en klanten mogen verwachten van die bank. Dát is het uitgangspunt. En dat we dat dan ook echt voor elkaar moeten krijgen — met een organisatie die eenvoudiger en overzichtelijker is, en sneller actie kan ondernemen. Dat leidt er vanzelfsprekend ook toe dat je minder kosten met je meedraagt.

Dus de hele transformatie — we noemen het zelfs een transformatie, want het gaat nog verder dan een reorganisatie — wordt gedreven door dat ideaal, en niet primair doordat de kosten omlaag moeten. Dat moet uiteindelijk natuurlijk ook, want we streven ernaar een bank te bouwen die vasthoudt aan haar duurzaamheidsidealen, die een positieve rol wil blijven spelen in en voor de samenleving, die dicht bij haar klanten wil staan, maar tegelijkertijd ook een marktconform rendement genereert. Omdat dat — naast het aandeelhoudersrendement — de beste manier is om de zaken die wij belangrijk vinden, te beschermen.

Als de bank dan ooit geprivatiseerd wordt, dan koopt een koper een bank die goed rendeert. En die heeft dan geen enkele prikkel om al die andere dingen die wij belangrijk vinden, om zeep te helpen.

Voice-over: Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.

Jeroen: Kun je nog even kijken naar die pijlers van wat jij de transformatie noemt? Je hebt al veel genoemd, maar misschien een soort samenvatting: wat zijn de kernpunten van die transformatie waar je doorheen wilt? En hoe lang duurt zo’n transformatie eigenlijk? Is dat een eeuwigdurend proces, of heb je daar één jaar voor uitgetrokken? Of drie jaar? Of stel ik nu eigenlijk twee vragen tegelijk?

Roland: Wel meer zelfs. Want het antwoord op de eerste vraag is multifaceted, om het zo maar te zeggen. We wilden in principe gewoon een eenvoudigere organisatie bouwen. Eén van de eerste dingen die me opvielen toen ik net binnen was en met mensen sprak, was dat er allemaal wel een extra glans in de ogen zat bij de mensen die bij de Volksbank werken. En dat komt doordat die idealen verder gaan dan alleen maar het genereren van rendement voor de aandeelhouder. Dus daar zijn alle medewerkers zich heel erg van bewust, en dat vinden ze een extra prikkel, een extra motivatie.

Tegelijkertijd moest ik constateren dat de bank een hoger dan gemiddeld ziekteverzuim heeft. Dat is een hele rare combinatie, weet je. Wel extra gemotiveerd, en toch meer mensen die dan thuisblijven als ze zich niet zo lekker voelen. Hoe komt dat nou? Mijn overtuiging — ik heb daar geen wetenschappelijk bewijs voor, maar ik acteer er wel op, ondanks de afwezigheid van dat bewijs — is dat die organisatie niet meer goed in staat is om te leveren op wat ze wil leveren. Dus een medewerker die graag het goede wil doen, bijvoorbeeld op het oplossen van een tekortkoming bij de toezichthouder, of die graag wil bijdragen aan het verbeteren van de klantreis of het ontwikkelen van een nieuw product — die begint er allemaal vol goede moed aan, maar loopt op een gegeven moment toch vast in een organisatie die zo complex is geworden, waar zoveel mensen meepraten en meebeslissen over van alles, dat je er eigenlijk niet goed meer doorheen komt. En uiteindelijk haakt een medewerker dan af.

Als je in zo’n situatie verkeert, kun je je voorstellen dat wanneer je je een keer niet zo goed voelt, je denkt: ja, moet ik mezelf er nou overheen zetten en naar kantoor gaan, of aan het werk — tegenwoordig vaak thuis — of zeg ik dan: even niet. En als je dan het gevoel hebt van: eigenlijk maakt het niet zo heel veel uit, want het is niet zo helder wat precies mijn bijdrage is aan het succes of het resultaat, ja, dan is de verleiding groot natuurlijk om eerder toe te geven aan een moment van rust, omdat je je niet zo goed voelt. Of, andersom geredeneerd, dan ontbreekt er toch een stukje échte drive om het te doen.

Dus dat was het allereerste dat we moesten aanpakken. Nou, dat betekent dus ook dat je je organisatie moet versimpelen. Dat gaat helaas dan ook gepaard met het aantal ontslagen, boventalligheden, omdat we gewoon veel te veel mensen hebben voor wat in feite een heel eenvoudig businessmodel is. We doen sparen, betalen, hypotheken — dat is de kern van onze waardecreatie. En daar moet je dan ook een organisatie op bouwen die daarbij past.

En door dat te doen, bereiken we een situatie die veel helderder is: wie is nou waarvoor verantwoordelijk, korte lijnen, snellere besluitvorming — waardoor mensen uiteindelijk toegang hebben tot arbeidsvitamine nummer 1. Namelijk: ik ga naar huis aan het einde van de dag en ik denk: tzakka, dat hebben we geregeld vandaag. Dat heb ík gedaan. Dáár hebben we aan bijgedragen. Ik heb die bevrediging dat ik mijn dag goed besteed heb. Dat is het allereerste.

Daar komen een aantal dingen bij kijken. Hoe bouwen we dan een simpelere, eenvoudigere organisatie die die klanten goed kan bedienen? Want de bank staat er op zich ontzettend goed voor. Als je kijkt naar de merkreputatie en de NPS — dus de klantenwaardering — dan staan we op 1, 2 en 3. Dus dat is ontzettend krachtig. We hebben een ongelooflijk sterke balans. We hebben een enorme liquiditeit. Dus alle basisfundamenten zijn er gewoon. Die zijn op orde. Maar we gaan toch voor eenvoudiger.

Dus als we het nou eens naar één merk zouden brengen. In plaats van — we spreken vaak over vier — maar in feite zijn het er vijf. Want we hebben de Volksbank ook nog, waar we helemaal geen zaken mee doen, maar die hebben we wel. En er zijn heel veel mensen die voor dat bedrijf werken. Dus die brengen we dan naar één.

Jeroen: BLG Wonen, RegioBank, SNS Bank, de Volksbank, ASN Bank. 

Roland: Precies, dat zijn die vijf. Dus als je daar nou één van maakt, krijg je een grote versimpeling van het bedrijf. Maar je krijgt bovendien ook dat iedereen zich met één merk kan identificeren. Dat mensen die er werken trots zijn op dat bedrijf. Schouder aan schouder staan. En proberen het bedrijf in één richting te bewegen. Gewoon een helder verhaal. Eén kant op. En die kant op is: de hoogste NPS bij je klanten binnenhalen. Omdat je de beste dienstverlening hebt. En de positionering, die naar mijn mening toch uniek blijft. Doordat wij trouw blijven aan het concept van duurzaamheid. En bovendien een landelijk dekkend netwerk aanbieden – wat echt onderscheidend is van alle andere banken.

Dat wil niet zeggen dat wij niet digitaal willen zijn. Natuurlijk wel. Bij ons is het ook Mobile First. Anders tel je niet meer mee. Dus ja, ook Mobile First. Maar daarnaast is het gewoon zo dat onze klanten – niet alleen nu, maar ook in de toekomst – in staat moeten zijn om naar een kantoor toe te lopen, waar ze een mens van vlees en bloed in de ogen kunnen kijken. En om hulp kunnen vragen, om hun financiële welzijn te bevorderen. Dát is onderscheidend.

En om dat te kunnen doen, betekent het dat je – punt één – aan wet- en regelgeving moet voldoen. Dat is echt wel een heikel punt. Ik wist natuurlijk dat er dingetjes niet in orde waren – om het maar voorzichtig uit te drukken.

Jeroen: Doel je op AML onder andere?

Roland: Dat was de eerste. Die was al bekend. Later kwam er nog een tweede bij: de beheerste bedrijfsvoering. Die richt zich op de verantwoordelijkheden binnen het businessmanagement. Niet op de functie, maar op de organisatie. En die kwam erbij, toch een beetje als een verrassing. Dat waren toch wel gênante situaties. Die werden gewoon publiekelijk aangekondigd. Iedereen kon het zien. Iedereen kon het lezen. We werden er keihard voor bestraft. Dat is echt een smet op de bank. Dat kan niet waar zijn. Dat doe je je klant niet aan. Dat doe je je medewerkers niet aan. Dat kan gewoon niet.

Dat is een heel belangrijk element dat we naast die transformatie geparkeerd hebben. Om te zeggen: we moeten zowel op riskmanagement als op wat wij antifinancial crime noemen – de poortwachtersrol – echt inzetten. Die hebben we naar buiten geplaatst. Want die bouwen we opnieuw op. En die focussen zich in eerste instantie op remediatie. Dat wil niet zeggen dat ze statisch zijn – helemaal niet. Als die allemaal perfect zouden functioneren, dan zouden we ze niet hoeven herstructureren. Dan zouden we niet in de situatie zitten waar we nu in zitten. Dus die worden wel degelijk heel erg veranderd, opgebouwd en effectief gemaakt. Maar ze zijn niet onderdeel van die grote transformatie. Zodat zij eerst toezicht kunnen houden, zonder lastiggevallen te worden door die transformatie.

Dan moet je dus beginnen met wet- en regelgeving. Daarna kijk je naar die merken. Je bouwt die organisaties op. Je kijkt naar je distributie. We werken met heel veel kantoren – dat zijn er te veel. Allerlei complexiteiten, die moeten allemaal gemanaged worden. Die moeten allemaal begeleid worden. Dus we gaan die terugbrengen. Maar wel naar een niveau waarvan wij nog steeds denken: je kunt verantwoord zeggen dat we een landelijk dekkend netwerk hebben. Dat is natuurlijk niet letterlijk op de hoek van iedere straat. Maar voor een infrequent klantenbezoek, als dat bezoek dan echt belangrijk is, dan is een iets grotere afstand dan ‘om de hoek’ ook wel acceptabel. Dat is natuurlijk geen wiskundige wet. Daar spelen we mee. Daar kijken we nu naar. In dat proces zitten we nu – en daarin zijn we ook al goed opgeschoten.

Dus dat wordt ongeveer de helft van wat het was. Zo rond de 340 kantoren. Maar dat is ook een grote klus. Dat moet ook allemaal gebeuren. En we doen het allemaal. Het is het merk. Het is de distributie. De producten worden erop afgestemd. Zodat we het allemaal bij elkaar kunnen brengen – in die machine. In één machine kunnen duwen. Normaal gesproken: sparen, betalen, hypotheken. Dat betekent dat we het gewoon echt supergoed moeten doen. En ook beter willen doen dan ieder ander.

Dus die machine wordt nieuw gebouwd. De organisatie wordt nu neergezet. We gaan hem laden met nieuwe waarden. Zodat we als ASN – met alle ASN Bank-medewerkers – schouder aan schouder staan en zeggen: zo willen we met elkaar omgaan. Zo willen we met onze klanten omgaan. En we bewegen allemaal in dezelfde richting.

Soms kreeg je het gevoel dat er weleens meer aandacht was voor interne concurrentie dan voor externe concurrentie. Als je met al die merken zit, dan komt er een budgetronde: zóveel marketingbudget – wie krijgt dat budget nou? Dan ga je natuurlijk met elkaar rollenbollen: wie krijgt het grootste stuk van die taart? Dan is het natuurlijk logisch dat iedereen zich identificeert met zijn eigen merk. Maar dan blijft er dus minder energie over om een vuist te maken in de markt. En dáár zit de concurrentie – niet intern.

Jeroen: Ik vind het knap hoe je het zo helder uiteenzet – met al die vragen van mij. Ik heb nog een aantal vervolgvragen in mijn hoofd, en hier opgeschreven. Maar eerst even een algemene observatie. Als ik naar je luister, dan denk ik: het is ingewikkeld om dit uitgevoerd te krijgen, maar in de kern best wel logisch. Niet vijf merken, maar één. Regulatory compliance – dat lijkt me vrij bazaal in de financiële sector. Als je dat niet op orde hebt, dan heb je niet eens een licensed operator. Dat lukt gewoon niet. Dat je je merk wil laden met een bepaalde visie – in dit geval duurzaamheid, het stakeholdermodel, niet alleen shareholder value – ook helder. Het lijkt me zó logisch. Waarom is dat niet eerder gebeurd? Of is het zo logisch omdat jij het zo duidelijk vertelt? Dan is het helemaal niet zo simpel. 

Roland: Was dat maar waar. 

Jeroen: Het probleem zit misschien wel in de uitvoering. Is dat misschien het antwoord op mijn eigen vraag? Het is gewoon heel moeilijk om het voor elkaar te krijgen in een organisatie die altijd gewend is geweest om op een bepaalde manier te werken.

Roland: Ik kan je niet helemaal precies vertellen – ik ben er toen niet bij geweest. Er waren toen al mensen met een andere filosofie. Dat is ook prima. Iedere tijd heeft zijn eigen gedachten daarbij. Voor mij is het logisch wat we nu aan het doen zijn. Het is bijna vanzelfsprekend. Het aantal mensen dat zich nu we deze fase bereikt hebben uitspreekt en zegt: “Ik heb altijd al gezegd dat het zo beter zou moeten.” – dat vind ik heerlijk. 

Jeroen: Ik doe er nu aan mee. 

Roland: Ik vind het geweldig. Ik vind het top. Dat betekent alleen maar dat het draagvlak groter is, en dat mensen de logica ervan begrijpen. Die potentie biedt deze organisatie, deze bank, deze positionering, deze markt die superconcurrerend is – om echt een verschil te kunnen maken. Het is een geweldige kans.

Jeroen: Aan jouw enthousiasme zal het zeker niet liggen, daar ben ik nu al helemaal van overtuigd. Vier kleine zijpaadjes. Eén: wanneer zijn we ASN?

Roland: In juli.

Jeroen: In juli zijn alle andere merken weg?

Roland: Dat niet. We moeten het zó doen dat iedereen meegenomen wordt. We hebben wel dik 3 miljoen klanten. Allerlei stakeholders. We werken samen met partners, met een franchiseorganisatie, met intermediairs. Die respecteren we ook. We zitten met hen aan tafel. We zoeken de beste weg voorwaarts. Er zijn allerlei dingen die we moeten aanpassen. Vanaf 1 juli is onze naam ASN. De rebranding van de andere merken volgt daarop. 1 juli is in ieder geval SNS en ASN – samen bij elkaar. Daarop volgt dan RegioBank, en daarna BLG. Volksbank is for all intents and purposes vanaf 1 juli.

Jeroen: Als je het artikel nog niet hebt gelezen – het artikel over de naamswijziging van T-Mobile naar Odido – drie pagina’s in het FD. Jarenlange voorbereiding. Er komt ongelooflijk veel bij kijken. Uiteindelijk gingen ze in 48 uur helemaal over, in alle stilte. Maar jij pakt het gefaseerd aan. Het tweede zijpaadje – je haalde het net even aan – dat zijn die franchisenemers. Dat lijkt mij heel ingewikkeld. Dat zijn gewoon ondernemers die een naam voeren, en die moeten opeens een andere naam gaan voeren. En misschien moeten ze wel stoppen.

Roland: Dat is meteen ook de kracht van ons model. Het zijn die franchisenemers die uiteindelijk op locatie de dienstverlening verzorgen. Het ondernemerschap. Banken kunnen zeggen wat ze willen, maar het zijn grote instanties. En ondernemerschap is over het algemeen niet het grote onderscheidende van een grote bank. Wij hebben dat wel. Omdat we die partners hebben – die de lokale marktbewerking doen. Die bijeenkomsten organiseren. Op zaterdagochtend in de achterkamer van de lokale kroeg. Om mensen die hun eerste huis zoeken te helpen en te begeleiden bij het nemen van beslissingen. Dat is de kracht.

Jeroen: Staan ze erachter wat je wil?

Roland: Ja, absoluut. Je hebt ze allemaal mee. Iedereen happy. Allemaal en iedereen — is natuurlijk nooit het geval. Als je zo structureel en fundamenteel, en misschien zelfs drastisch transformeert, dan zijn er natuurlijk altijd mensen die andere dingen vinden. Maar alles bij elkaar hebben we heel veel gesprekken gevoerd. Met name mijn collega Angela Eilander, die ontzettend veel gesprekken heeft gevoerd met haar team, met al die mensen, om het uit te leggen. Met enige regelmaat probeer ik er zelf ook naartoe te gaan. Het zijn echt hele belangrijke stakeholders voor onze partners in wat we aan het doen zijn. Ik moet constateren dat het merendeel ervan het voordeel ervan inziet, enthousiast is, en natuurlijk uiteindelijk ook gebaat is bij een product dat goed geleverd wordt, snel geleverd wordt, tegen een aantrekkelijke prijs. We zullen nooit een prijsvechter zijn, maar we willen wel altijd in de hoogste regionen meedoen. En daar mikken we op. En zij zien er natuurlijk heel veel voordelen van als er een sterk merk is dat goed aanslaat bij hun eigen klanten, die het advies zoeken. Ik kan niet anders zeggen dan dat ik verguld ben met de overwegend positieve reacties van onze partners.

Jeroen: Derde van de vier zijpaadjes. Als je transformeert — elke transformatie, in de samenleving, op organisatieniveau of zelfs in een gezin — zorgt altijd voor mensen die denken: hier hoor ik niet bij, dit is niet de weg die ik wil gaan. Heb je veel mensen — ook op jouw topniveau, zie ik — er zijn wisselingen. Krijg nu al een out-of-office van iemand die er niet meer blijkt te werken. Ik merk dat er iets gaande is. Merk je dat er ook veel mensen zijn die zeggen: “Even goede vrienden, maar ik ga deze transformatie onder de nieuwe CEO niet mee”?

Roland: Natuurlijk. Dat hoort er altijd bij. We zitten niet in de marge te vriemelen — het is fundamenteel wat we anders willen doen. Sommige mensen kunnen zich daar niet in herkennen. Die voelen zich daar niet gelukkig bij. Of die hebben in het verleden een verhaal verteld dat zo afwijkt van wat we nu aan het doen zijn, dat ze het niet passend vinden om nu die draai te maken. Wat ik overigens een absoluut solide argument vind. Dat gebeurt wel. In sommige gevallen is dat jammer.

Jeroen: Ook wel veel emotie, denk ik?

Roland: Natuurlijk. Een merk is emotie. 

Jeroen: Je baan…

Roland: Dat is waar. Het is gelukkig wel een arbeidsmarkt die veel mogelijkheden biedt. Dat geeft mij een zekere mate van comfort. Er gaan straks dik 730 mensen uit. Daar word ik niet vrolijk van, kan ik je vertellen. 

Jeroen: Van de ongeveer 3.000 mensen?

Roland:  4500… Dat is een hoog aantal. Daar zitten natuurlijk vervelende verhalen achter. Maar voor het voortbestaan van het bedrijf is het absoluut noodzakelijk. Dat geeft me aan de ene kant comfort — dat ik ermee kan leven. En aan de andere kant geeft het me comfort om te weten dat de arbeidsmarkt nog steeds erg heet is, en dat ik denk dat die mensen snel een baan gaan vinden. Ik doe het ze wel aan, dat moet gezegd worden. Met z’n allen moeten we erdoorheen.

Jeroen: Laatste zijpad. Een kernvraag. Je hebt straks die nieuwe merknaam, het loopt allemaal, de reorganisatie en de transformatie zijn grotendeels doorgevoerd. Ik snap dat er nooit een endgame is — het gaat altijd weer naar een nieuwe verandering. Maar wat is jouw lange termijn endgame? De minister wil het waarschijnlijk toch wel privatiseren. Of de politiek daarin mee wil — laten we ervan uitgaan dat ze dat willen, of niet. Welk pad je ook kiest, met of zonder de staat: waar gaat het dan op lange termijn heen? Dat willen jouw medewerkers ook weten, en de samenleving. Wat is dan de lange termijnvisie?

Roland: Wie er uiteindelijk met de aandelen vandoor gaat, is niet aan mij. Dat is aan de eigenaar. De NLFI speelt daar de hoofdrol in. Wij zullen daar wel degelijk in proberen mee te spelen.

Jeroen: Dat is de stichting die de aandelen houdt namens de Staat, voor mensen die het niet eerder gehoord hebben.

Roland: Ja klopt. Die acteert als eigenaar. Die zal dat uiteindelijk bepalen. Wij proberen daar invloed op uit te oefenen, doordat wij een onmiskenbare bemanning worden. Maar die onmiskenbare bank, die onderscheidt zich door nabijheid bij onze klanten. Die onderscheidt zich door de aandacht die we aan duurzaamheid geven, en de nabijheid van de klanten. Dus echt een andere bank. Want daar kan niemand meer tegenop. En die onderscheidende factoren maken die bank — met een modern logo — een vooruitstrevende bank. Een bank die echt kijkt naar jouw toekomst. En die probeert zich in te zetten voor de toekomst van jou als klant, en van volgende generaties, om die positief te beïnvloeden. Die bank onderscheidt zich in zulke grote mate dat ik echt de groei aanstreef. En dat zie ik ook echt gebeuren. Daar heb ik geen twijfel over, eerlijk gezegd.

En of dat dan ertoe leidt dat ze in Rotterdam op 3 staan over 2, 3, weet ik veel, 4 jaar bij de NLFI — omdat er buitenlandse banken zijn of Nederlandse banken die de hoofdprijs willen betalen — of dat dat uiteindelijk niet zo is, en dat er om wat voor reden dan ook een beursgang noodzakelijk wordt om te privatiseren… Weet je, ik zie het dan wel komen. Wat wij nu doen, en wat wij willen bereiken, is dat wij de optionaliteit creëren. Dat wij gewoon zó aantrekkelijk zijn, dat er meerdere mogelijkheden zijn. En dat we ook de uitkomst van dat proces enigszins kunnen beïnvloeden. Omdat wij voor iets meer staan dan alleen maar aandeelhoudersrendement.

Jeroen: Mooi, dankjewel. De eigenaar nog — een vraag daarover. Dat is natuurlijk de staat op dit moment. Heb jij heel nauw contact met de staat? Hoe gaat dat? Ben je daar heel vaak op bezoek, of juist niet? Hoe werkt dat in de praktijk? Ik ben benieuwd om een beetje een blik achter de schermen te krijgen, hoe dat nou gaat met een aandeelhouder als overheid.

Roland: Nou ja, de vertegenwoordiger van de staat in ons geval is de NLFI. Die zien we dus heel regelmatig. Daar zijn we gewoon mee in gesprek. En die kijken: hoe loopt het? Wat doen jullie? Hoe leveren jullie op jullie beloftes? Gewoon het KPI-gesprek, om het zo maar te zeggen. Dat hebben we met de NLFI. We hebben ook afstemming met het ministerie van Financiën, want ja, die hebben het directoraat Staatsdeelnemingen — en daar zitten wij ook in. Dus wij stemmen ook met hen af. Altijd overigens in lijn met wat de NLFI doet. Meestal als we daar zitten, zit er iemand van de NLFI ook bij, zodat we ook gewoon geen miscommunicatie hebben. Daar heb ik allemaal helemaal niks aan. Ik geloof in absolute transparantie. Wat je ziet is wat je krijgt. En als we iets te vertellen hebben, dan vertellen we het. En ik zou het heel vervelend vinden als de één of de ander verrast wordt door informatie die we geven — en zeker bij die stakeholders.

En in voorkomende gevallen, als het belangrijk is dat de minister erbij betrokken is, dan is de minister er ook bij. En dan is ook het ministerie van Financiën erbij. En ook de NLFI in de regel natuurlijk. En dat gebeurt waar dat relevant is.

Jeroen: Zijn er ook Kamerleden die met jou willen praten? Die zeggen: ik wil wel eens even horen hoe het daar gaat?

Roland: We hebben met enige regelmaat uitwisselingen met Kamerleden. Absoluut. En soms op hun initiatief, soms op ons initiatief. Om ze gewoon uit te leggen waar we mee bezig zijn en wat we doen. Het is natuurlijk belangrijk dat we de Kamerleden het gevoel geven van: waarom doen we dat nou? En wat zijn de motivaties daarachter? En als zij iets waarnemen, waarom zijn we het er wel of niet mee eens? Dus we zoeken die uitwisseling heel nadrukkelijk wel met ze op.

Voice-over: Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.

Jeroen: Ik zei in de inleiding — het is een beetje een bruggetje om naar Roland zelf als persoon te gaan — dat je geboren bent in Johannesburg. Is dat een belangrijk onderdeel van hoe je bent opgegroeid? Of is dat eigenlijk helemaal niet zo?

Roland: Nou, dat valt eigenlijk reuze mee. Mijn vader kwam uit Rotterdam, mijn moeder kwam uit Duitsland. En die hebben elkaar getroffen in Zuid-Afrika en zijn tot elkaar gekomen, zou ik maar zeggen. En ik ben daar uitgekomen, terwijl zij nog in Zuid-Afrika woonden. Maar ik ben al heel jong verhuisd naar Nederland. Voor mijn moeder was dat overigens niet ’terug naar Nederland’, voor mijn vader wel. Dus we zijn naar Nederland verhuisd. Ik heb er nog wel herinneringen aan, maar ik weet niet of het echte herinneringen zijn of dat ik ze zelf bij elkaar gefantaseerd heb — op basis van verhalen die me verteld zijn en foto’s die ik gezien heb.

Jeroen: Ben je er weleens terug geweest?

Roland: Ja, ja, absoluut. Het is een ongelooflijk mooi land. Misschien wel het allermooiste land ter wereld. Wat daar te zien is… de natuur, de Big Five, en de reservaten die daar zijn, waar die beesten zich allemaal kunnen ontwikkelen. Het is geweldig. De variëteit is enorm. Het is echt geweldig. Mooi land. Dat kan ik iedereen aanbevelen. Maar goed, voor de rest ben ik Europeaan. Toch wel. Ik ben Europeaan — ik zeg nadrukkelijk Europeaan, en niet noodzakelijkerwijs Nederlander. Ik ben verliefd op Europa. Europa is gewoon de be-all and end-all. Er is geen plek ter wereld zo mooi als Europa.

Jeroen: Dat is wel interessant, want er zijn steeds minder mensen, heb ik het gevoel, die zich echt Europeaan voelen. Ik ben de enige in mijn straat in Driebergen die de Europese vlag uithangt. Ik heb nog nooit een andere Europese vlag gezien op 9 mei.

Roland: Ja, ja, ja.

Jeroen: Ken jij veel mensen die echt zo pro-Europees zijn?

Roland: Nou, in de uitingen wat minder, eerlijk gezegd. Dus echt mensen die de Europese vlag uithangen — dan ben jij de eerste, eerlijk gezegd.

Jeroen: Oh, dan moet ik jou nog overtuigen.

Roland: Ja, ik vind het een geweldig idee. Ik krijg heel veel vragen erover.

Jeroen: Ik krijg meestal vragen als ik op die dag in de tuin aan het werk ben. Dan krijg ik wel dertig mensen die ernaar vragen. “Leuk dat je dat doet.” Iedereen vindt het leuk. Maar niemand zegt: “Nou, dan koop ik er ook een voor mezelf.” Dat doen ze dan weer niet.

Roland: Dan koop ik er een. En dan hang ik hem ook op. Echt, ik hang hem op. Weet je, ik ken toch best veel mensen die het enthousiast vinden. Of die met hetzelfde uitgesproken enthousiasme eraan zouden willen sleutelen, of er iets over zouden willen zeggen zoals ik. Nee, dat zijn er niet zo heel veel. En dat is toch raar, hè? Want zonder een Verenigd Europa hebben we geen benen om op te staan.

Jeroen: Zelf zijn er wel landen en ideeën binnen de Europese Unie waar ik minder achter sta. Laat ik dat even als side comment maken. Vooral het ideeënbedrijf van de Europese Unie vind ik mooi. Maar goed, het gaat niet over mij. Zou je iets meer willen delen over hoe je bent opgegroeid? Wat voor sfeer was er bij jullie thuis? Broers, zussen? Was je enig kind?

Roland: Nee, ik had twee broers. Eén broer is vrij jong gestorven, toen hij twaalf was. Dat is wel een belangrijk element geweest in mijn jeugd, eerlijk gezegd. Ik was tien, hij was twaalf, en hij overleed aan kanker. Dus dat heeft wel een stempel gedrukt, als ik eerlijk ben. Maar ik heb eigenlijk een hele fijne jeugd gehad. Dit was natuurlijk een traumatisch ding daarin, maar mijn ouders waren altijd heel internationaal georiënteerd. We verhuisden ook erg veel. Toen we terugkwamen uit Zuid-Afrika, hebben we even in Amsterdam gewoond. Toen in Leeuwarden, daarna in het Gooi — Bussum — en toen weer terug naar Leeuwarden, en vervolgens naar Blaricum. Dus er zijn veel heen-en-weer-verhuizingen geweest.

Jeroen: Wat deden je ouders dan?

Roland: Mijn vader werkte voor een verzekeringsmaatschappij. En om de een of andere reden moest hij daarvoor zoveel heen en weer verhuizen. Ik heb dat altijd wel in me gehouden. Ik krijg op een gegeven moment het gevoel dat het weer begint te kriebelen. Dan vind ik het leuk en avontuurlijk om weer ergens anders naartoe te gaan. En dat is in mijn leven natuurlijk altijd zo geweest. Maar goed, ergens onderweg hebben we mijn broer verloren. Onze broer verloren. Dat heeft wel sporen achtergelaten. En je ziet dat het ook traumatisch is voor ouders. Ik heb dat bij mijn ouders ook gezien. Die hebben het niet volgehouden. Ze zijn uiteindelijk gescheiden. Toch wel terug te voeren op de dood van mijn broer. Later zijn ze wel weer bij elkaar gekomen. Maar het laat littekens achter. Het heeft, eerlijk gezegd, mijn leven daarna niet getraumatiseerd. Ik ben gewoon gaan studeren in Rotterdam. Dat was allemaal prachtig.

Jeroen: Daar wil ik zo nog één vraag over stellen, want daar ben ik wel heel benieuwd naar. Op die leeftijd waarop dat gebeurt — je was tien — ben je dan ook zelf heel erg bezig met: “Oh, ik kan ook doodgaan”? Rond je negen/tiende jaar begin je daar misschien meer over na te denken: “Mijn leven eindigt ooit ook.” En dan word je daar op jonge leeftijd keihard mee geconfronteerd. Ben je toen anders geworden? Want de sfeer thuis zal natuurlijk helemaal niet leuk zijn geweest. Heeft dat jou veranderd? Want je komt op mij over als een heel optimistisch, enthousiast en energiek mens. Komt dat daar ook deels uit voort? Of is dat gewoon je karakter, en heeft het daar niets mee te maken?

Roland: Ja, nee. Ik denk eerlijk gezegd dat het er niks mee te maken heeft. Ik kan me het ook niet zo goed herinneren. Hoe of wat dan precies? Ik heb toevallig niet zo veel met reünies. Als ik eerlijk ben. Maar drie jaar geleden had ik toch een reünie van mijn lagere school in Leeuwarden. Ik had die mensen echt eindeloos lang niet gezien. En ik dacht: ik ga het gewoon doen. En voor mij was dat heel bijzonder, omdat ik die mensen inderdaad zo lang niet had gezien. Ze grepen terug op wat er toen gebeurde. Want ik zat op die school toen mijn broer overleed. En zij vertelden daarover – wat ze gezien hadden en hoe ze hadden meegeleefd. Ik voelde me daardoor enorm gehoord. Nu weer. Dat was heel bijzonder.

Maar verder… Ik kan me herinneren dat ik kort nadat dat gebeurd was, met mijn ouders ergens op vakantie was. Ik zat toen tegen het einde van de lagere school aan. En dan komt de vraag: naar welke middelbare school ga je? Mijn oudere broer zou naar de MAVO gaan, en ik zou naar het VWO. Maar mijn broer was mijn held. Dus toen mijn ouders mij vertelden dat hij naar de MAVO zou gaan en ik naar het VWO, kon ik daar echt helemaal niks van maken. Ik begreep er helemaal niks van. Dat kon niet waar zijn. En het is natuurlijk helemaal niet relevant, maar ja… mijn broer was een held. Maar goed, dat was voor mij wel een soort aha-erlebnis. Dat je jezelf even terugplaatst in een situatie die je als kind eigenlijk helemaal niet goed kunt begrijpen.

Jeroen: Nee, nou ja… niet alleen als kind. Voor niemand, denk ik. Maar dan helemaal niet. Eens, dat is ook zo. En trouwens, ik vroeg wat je vader deed. Was je moeder thuis? Het is misschien een aanname, maar in die tijd was dat volgens mij vrij gebruikelijk.

Roland: Ja, ja. Mijn moeder ging op heel jonge leeftijd – ze was net 18 – verhuizen van Duitsland naar Zuid-Afrika. Om les te geven aan de Universiteit van Stellenbosch, in lichamelijke opvoeding. Dus ze gaf daar gymnastieklessen. En dat deed ze dus op haar 18e. Wat ik later begreep, was dat dat eigenlijk best schokkend is. Want dat was natuurlijk al een hele tijd geleden. En dat een 18-jarige toen in haar eentje naar Zuid-Afrika afreisde, was toch wel vrij ongebruikelijk. Ik heb dat altijd heel stoer gevonden van mijn moeder. Dat ze dat op zo’n jonge leeftijd in haar eentje gedaan heeft. Vond ik wel gaaf.

Jeroen: Heb je bepaalde normen en waarden meegekregen uit je jeugd die nu nog steeds relevant zijn voor hoe jij bent als mens?

Roland: Ja, ik denk toch wel. Het was bij mij thuis geen happy-go-lucky ding. Dus je moest wel leveren, en discipline was belangrijk. Dus ja, dat speelde wel een rol. Voor de rest? Ja, waarden. Een mensenleven is het allerbelangrijkste dat er is. Mijn vader zei dat altijd al, en altijd weer. Niks is waardevoller dan een mensenleven. Dat is toch wel interessant. Je kunt dat in heel veel situaties tegenwoordig afvragen. Of degenen die dat beïnvloeden, het er ook zo over denken.

Jeroen: Ja, dat is vrij retorisch. Kunnen wel een aantal mensen bedenken die daar niet zo naar kijken. Toen zei je: ben je in Rotterdam gaan studeren? Hoe kwam die keuze tot stand?

Roland: Omdat ik niet wist wat ik wilde in het leven. Ik wist echt niet wat ik wilde. Ik had geen idee. In het begin dacht ik: misschien ga ik rechten studeren. Want daar kun je allerlei dingen mee doen. Ik wilde ook wel graag de wereld weer intrekken. En ik dacht: ja, rechten. Dan heb je rechten gestudeerd, en dan zit je in Nederland. Dus economie was een meer algemene wetenschap, die je makkelijker internationaal kon aanwenden. Dus ik dacht: dan ga ik dat maar doen. Dat was eigenlijk de enige overweging. Ik weet nog steeds niet wat ik wil doen als ik groot ben.

Jeroen: Ik heb een tijd terug de toenmalige CEO van BNP Paribas in Nederland geïnterviewd. Die noemde zichzelf: “ik was geen tafeldanser tijdens mijn studententijd.” Heb ik ook aan de minister van Financiën gevraagd. Zeg ik: was je een tafeldanser? “Nee, totaal niet. Ik was altijd heel erg bezig met studeren en hard werken. Een biertje, max.” Was jij wel een tafeldanser of juist niet? Ik vind dat woord wel mooi. Dus ik gooi het er vaker in de laatste tijd. Met andere woorden: wat voor studententijd heb je gehad?

Roland: Nee, nee. Eerlijk gezegd, ik heb heel veel niet gedaan. Soms vraag ik me af hoe ik er doorheen ben gekomen, als ik heel eerlijk ben. Ik heb in het begin een vrij lui leven gehad. Een beetje rondgehangen. Ik was te jong, denk ik, om er helemaal in te duiken. Dus ik heb gewoon veel televisie gekeken. MTV. Voor we MTV hadden. Eindeloos lang. Een biertje erbij. Dat soort dingen allemaal. Later ook wel veel gefeest. De eerste propedeuse, het eerste jaar, dat bestond toen nog — dat was out the window. Dat was helemaal niks. Ik heb niet één ding gehaald. Dat viel thuis dus heel slecht. Mijn vader ging echt over zijn rooie. Het tweede jaar bleef er ook nog wat openstaan. Weer helemaal over zijn rooie natuurlijk. Het waren allemaal luxeproblemen. Toen moest ik met mijn ouders per se mee op vakantie. Die gingen naar Zuid-Frankrijk. Dat was niet verkeerd. Toen zat ik daar iedere dag, van ‘s ochtends tot de late lunch, te studeren. Met name boekhouden, omdat ik mijn propedeuse moest halen. Dat is echt geen rocket science, maar ik was er gewoon te lui voor geweest. Dus ik zat daar iedere dag te studeren. En dan ging ik met mijn ouders lunchen. En ’s middags wilde ik bijkomen van de lunch, want mijn ouders vonden het altijd wel plezierig om goed te tafelen. Dus er was ook al een glaasje wijn bij. Daar ben ik met vlag en wimpel doorheen gegaan. Het was voor mij eigenlijk wel grappig, want het was een leuke tijd. Ik dacht: nou, zo kan het dus kennelijk ook. Het is best te combineren. En ik had toch altijd wat verkeerd denken. Wat overigens toen nog leuk was. Ik zal het nooit vergeten: ik zat toen een keer bij dat huisje dat mijn ouders gehuurd hadden. Dat keek uit op de kust, dat zat bij Nice in de buurt. En op een avond hoorde ik daar Supertramp spelen. En dat was hun laatste concert, dat van Supertramp. En ik kon dat dus alleen op afstand meeluisteren, want de wind stond aanlandig. Dus de wind waaide echt naar dat terrasje toe. Het was geweldig.

Jeroen: Wat een mooie herinnering.

Roland: Ja, het was echt geweldig.

Jeroen: Mooi dat je ook vanuit Zuid-Frankrijk uiteindelijk een groot deel van je studie hebt gehaald.

Roland: In ieder geval door kon gaan.

Jeroen: En dan dezelfde vraag: hoe kwam je in Rotterdam terecht? Maar dan, hoe kwam je bij Unilever terecht?

Roland: Ja, toevallig, eerlijk gezegd. Rotterdam – mijn vader kwam uit Rotterdam. Hij heeft daar wel invloed op gehad, want hij vond eigenlijk dat Rotterdam de enige universiteit was waar je economie kon studeren. Je kunt je daar natuurlijk van alles bij afvragen, maar het is in ieder geval een hartstikke goede economische faculteit. Dus wat dat betreft kwam ik in Rotterdam terecht. En Unilever kwam daarna – eerlijk gezegd – ook een beetje aanwaaien. Ik heb echt ontzettend veel mazzel gehad. Want er waren toen twee meest gerespecteerde werkgevers: Shell en Unilever, allebei in Rotterdam. En ik kwam op een gegeven moment in gesprek met Unilever, ging door verschillende rondes, en ineens kreeg ik een aanbod. Tot op de dag van vandaag zeg ik: een lucky shot eigenlijk. Ik wilde toen eigenlijk gaan reizen. Maar toen had ik dat Unilever-aanbod in mijn hand. Ik kon natuurlijk niet zeggen: ik ga eerst reizen. Ik had dat aanbod nu. Dus ik heb het gedaan – en daar geen spijt van gehad. Het was hartstikke leuk. Ik vond het echt leuk om te gaan werken, eerlijk gezegd.

Jeroen: Maar je ging wel na een paar jaar al weg. Een jaar of drie, geloof ik?

Roland: Ja, maar dat had een hele andere reden. Unilever was een geweldig georganiseerd bedrijf. Het was fantastisch allemaal. Maar ze hadden toen eigenlijk drie kolommen – misschien is dat nu anders, want het is wel lang geleden. Je had marketing, je had marketing & sales, en je had wat ze ‘technical’ noemden – dat was operations, R&D, dat soort dingen. En je had finance. Ik zat in die finance-kolom. En die kolommen waren best wel van elkaar gescheiden. Ik vond het leuk om meer invloed te kunnen hebben op de bedrijfsresultaten, maar dan moest ik overstappen naar marketing & sales. Dat kon wel, maar dan werd je weer helemaal gescheiden van finance. En ik vond finance eigenlijk ook wel interessant. Dus ik worstelde daarmee. En toen dacht ik – een paar jaar later – dat ik eigenlijk beide werelden wilde combineren. En toen was NMB een van de banken die druk aan de weg aan het timmeren was met internationale expansie. Die ging toen samen met de Postbank, en er werd ook al gesproken over de fusie met Nationale-Nederlanden. Dat zit ik nu ver terug in de tijd – moet je je even voorstellen. Ik vond dat interessant. En ik had wel iets met de verzekeringswereld: mijn vader had daarin gewerkt, en ik had mijn scriptie geschreven bij het Ministerie van Financiën over toezicht.

Jeroen: O, die cirkel is ook rond. Je bent terug bij het ministerie van Financiën nu.

Roland: Ja, absoluut. Dat was heel grappig. Toen kreeg ik toezicht op de natuur en uitvaartverzekeraars. En dat is toen ook gekomen. Dat was eigenlijk allemaal best boeiend, eerlijk gezegd.

Jeroen: Je hebt enorm – ik ga niet elke stap van je loopbaan langs – maar je hebt wel heel snel carrière gemaakt. Steeds maar weer een stap omhoog, omhoog, omhoog. Wanneer had je door: dit werkt zo? Ik kan die hiërarchie door, ik kan omhoog. En uiteindelijk kwam je in de top te zitten.

Roland: Nou ja, niet eerlijk gezegd. Dat gebeurde gewoon. Ik heb echt onwijs veel mazzel gehad met de dingen die ik telkens mocht doen. Soms wist ik er echt helemaal niks van, en toch mocht ik het doen.

Jeroen: En waarom werd je dat gegund dan? Dat vind ik interessant. Want iemand moet gezegd hebben: nou Roland, dat lijkt me wat voor jou.

Roland: Ja, ik weet het niet. Ik kan het niet goed uitleggen. Ik ben wel iemand die altijd openstaat voor mogelijkheden. Bij mij is het glas altijd halfvol. En ik ben ook niet snel afgeschrikt door enge of bedreigende dingen, of dingen die fout kunnen gaan. Omdat ik toch wel positief ingesteld ben, zie ik altijd de mogelijkheden – en in mindere mate de bedreigingen. Daarom konden ze me soms ook op vreemde dingen zetten, denk ik. Dan zeiden ze: nou ja, hij gaat er wel voor.

Jeroen: Harder werker?

Roland: Ja, absoluut.

Jeroen: Vanaf dag één dat je aan het werk bent, heb je er al te veel uren in gestopt?

Roland: Ja, absoluut.

Jeroen: En waar komt die drive vandaan? Dat je er echt voor wil gaan? Want er zijn natuurlijk heel veel mensen die denken: nou, 9 tot 5 is prima.

Roland: Ja, ik heb daar nooit heel bewust voor gekozen, moet ik zeggen. Ik kan me nog herinneren dat ik aan het begin van mijn carrière zei: ja, ik werk om te leven, en ik leef niet om te werken. Weet je, dat kan ik eerlijk gezegd niet meer zeggen. Je werkt zoveel in je leven…

Dus ik heb wel altijd de houding gehad: ik wil leuk werk doen. Iets waarbij ik het gevoel heb dat ik een bijdrage lever. En ik ga niet alvast beginnen met leven terwijl ik nog niet klaar ben met werken – dat zit gewoon niet in me.

Maar ik zie het ook niet als iets gescheiden. Ik heb niet zo’n strikte work-life balance, het scheiden van privé en werk. Dat heb ik eerlijk gezegd niet. Weet je, ik heb één leven. En dat ene leven probeer ik zo goed mogelijk in te vullen. En ik hoop altijd dat ik vrienden heb op mijn werk.

Jeroen: Ja. We hebben het net even over Duitsland gehad. In welke landen heb je allemaal gewoond in je leven?

Roland: Polen. Amerika. Noord-Amerika — de Verenigde Staten dus, moet ik zeggen.

Jeroen: Dat is tegenwoordig één land toch? Vind de president.

Roland: Ja, precies. Nee, de Verenigde Staten dus. Mexico. En natuurlijk Duitsland.

Jeroen: Even op twee landen inzoomen. Mexico. Voor welke rol zat je daar?

Roland: Ik ben daar naartoe gegaan als CFO van het verzekeringsbedrijf. Weet je, toen was ING nog echt een bankverzekeraar. En ik probeerde altijd iedereen te overtuigen dat als je bankverzekeren doet, het helpt om bankiers en verzekeraars op de een of andere manier bij elkaar te brengen. En we hadden nog een derde bloedgroep: asset management. Maar weet je, het was ontzettend ingewikkeld om die overstap te maken. Ik was bankier, dus ik was gestigmatiseerd als bankier. Ja, en als je dan bij een verzekeraar kwam, dan zeiden ze: “Ja, die weet niks van verzekeren, dat wordt niks.” En de enige opening die dan eventueel ter sprake kwam, was iedere keer als CFO. Alsof iedere bankier een goede CFO zou zijn. Dat slaat natuurlijk ook nergens op. Bovendien was ik bij Unilever weggegaan omdat ik geen CFO wilde zijn, weet je. Dus ik heb daar een beetje tegen gesputterd. Maar uiteindelijk werd het toch deze rol. En dat kwam ook omdat we daar allerlei leuke dingen wilden doen met het verzekeringsbedrijf in Mexico. We wilden het uitbouwen, van de beurs halen, allerlei spannende dingen. Dus toen heb ik uiteindelijk gezegd: nou, dan gaan we dat toch maar doen. En toen zijn we gegaan. Het is overigens echt een geweldige tijd geweest. Echt een geweldige tijd. Natuurlijk ook wel negatieve dingen meegemaakt — veel corruptie, nare dingen — maar alles bij elkaar: het is een ontzettend mooi land met echt ongelooflijk warme mensen. Echt ongelooflijk warme mensen. Fantastisch.

Jeroen: En je tijd in Polen? We hadden het net even over Gerard van Olphen, de voorzitter van de Raad van Commissarissen. Die heeft ook veel ervaring in Polen — dat vertelde hij in de podcast. Maar hoe was jouw tijd daar? Wanneer zat je daar?

Roland: Sorry, ik ben heel slecht met jaartallen, dus ik moet even denken… ’97 tot 2000. Ja, dus echt al een hele tijd geleden.

Jeroen: In welke rol was dat?

Roland: Ik was daar verantwoordelijk voor Corporate Banking en Capital Markets.

Jeroen: In Warschau?

Roland: In Warschau, ja. Ik vond dat ook een enorm inspirerende tijd. Voor mij was het zo mooi om te zien dat er hele jonge mensen waren. Je had in Polen wel een beetje een kloof tussen mensen die geen aansluiting hadden bij de ontwikkelde economie — dus mensen die geen Engels spraken en een minder goede opleiding hadden — en jonge mensen die ontzettend goed opgeleid waren. En die waren ook super nieuwsgierig. Dat waren echt avonturiers van de wereld. Die gingen altijd, als ze vakantie hadden, op reis naar de verste hoeken van de wereld. Die waren allemaal enorm nieuwsgierig. En een van de grootste onderscheidende factoren: ze wilden natuurlijk allemaal carrière maken, ze wilden geld verdienen. Maar ze wilden óók hun land helpen ontwikkelen. En dat was een extra bron van energie en ambitie die je in West-Europa helemaal niet tegenkomt. Hier neemt iedereen het maar voor lief. Wie zit er nou op kantoor te denken: ik help mijn land vooruit, ik stuw het de vaart der volkeren in? En daar wél. En dat vond ik echt heel mooi. Die jonge mensen die echt door het vuur gaan, keihard werken, zo gemotiveerd zijn en net dat beetje extra doen. Ik vond dat echt prachtig. We hebben daar een hele mooie tijd gehad.

Voice-over: Leaders in Finance met Jeroen Broekema.

Jeroen: Bij Leaders in Finance zie ik dat we al best wel een tijd aan het praten zijn. Maar het is gewoon zo ongelooflijk leuk om dit allemaal te vragen, dat ik het ook niet te snel ga afronden. Maar we hebben altijd vijf ongewone vragen — the five unusual questions, zoals ik het in het Engels noem. Die vijf ongewone vragen wil ik graag aan je voorleggen. In de eerste plaats — en misschien hebben we die al beantwoord, het zou me niet eens verbazen — maar misschien ook niet: wat is het engste moment in je leven geweest?

Roland: Nee, nou, dat hebben we nog niet beantwoord. Mijn zoons — mijn oudste twee kinderen zijn zoons, een tweeling — die zijn na zes maanden geboren. Dus die waren echt heel klein. Eentje woog minder dan een kilo, en de ander een paar gram boven een kilo. Een week later wogen ze allebei minder dan een kilo. Ze waren zó pieterpeuterig klein. En ze lagen dan in zo’n… Toen woonde ik in Amerika, en ze lagen in het ziekenhuis, in de zogenaamde NICU — Neonatal Intensive Care Unit, dus niet zomaar een Nederlandse intensive care. En ze waren zó pieterpeuterig, met allemaal slangetjes en draadjes eraan. Ik dacht: dat gaat nooit goed komen. Hoe kan dat mogelijk zijn?

Jeroen: Dat zijn je eerste kinderen?

Roland: Ja, dat zijn de eerste twee. Ik dacht: hoe is het mogelijk? Dit kan nooit goed komen. Het is uiteindelijk allemaal goed gekomen, maar dat was wel heel erg angstig. Dat was echt heel eng. En het heeft lang geduurd — ze hebben daar negen weken gelegen, in die super intensive care. Met al die slangetjes om zich heen, en die monitortjes. En als dan hun hartslag terugliep, kwam er een zuster voorbij, die tikte op hun hiel. Dan kregen ze een klein schokje, en dan gingen ze weer ademen. Dat was echt een nachtmerrie. Maar goed, aan de andere kant: het is allemaal goed gekomen. En het zijn echt gave kerels geworden. Dus prachtig.

Jeroen: Was je in die periode dan non-stop in het ziekenhuis? Of werkte je ook nog?

Roland: Dat is ook interessant. Ik werkte toen in New York. In het begin ben ik er een tijd lang alleen maar in het ziekenhuis geweest, vóórdat ze geboren zijn. En dan zijn ze er ook inderdaad. En wat gebeurt er dan allemaal? En toen ben ik wel weer gaan werken. Iedere dag na werk ging ik dan naar het ziekenhuis. Mijn vrouw zat daar natuurlijk de hele tijd met de kinderen en waakte over hen. En dan kwam ik ’s avonds naar huis. We hadden toen ons eerste hondje. En dat hondje was voor mij eigenlijk de grootste bron van positieve energie. Want iedere avond als ik dan naar huis kwam — ik had zo’n dag gehad — we woonden buiten New York en dan ging ik naar Manhattan toe, naar kantoor. Het ziekenhuis was in Connecticut, in Greenwich. En dan kwam ik ’s avonds thuis, en iedere keer als ik de deur opendeed, kwam dat kleine tekkeltje dol van enthousiasme naar me toe rennen. Zo geweldig. Dat was een enorme bron van positieve energie, met al die stress die daarop zat.

Jeroen: Maar ook wat het typerende doet. Ik ken je pas een uur, maar dat je dan ook iets kiest — het lijkt erop dat je het bijna zelf kiest — waar je dan je energie uit gaat halen. Naast al die negativiteit. Maar dat je dan iets uitzoekt. Omdat ik denk dat heel veel mensen dat niet eens zouden zien, en alleen maar denken aan die… Tweede ongewone vraag: heb je een enigszins of totaal ongewone hobby? Of iets bijzonders dat je in je vrije tijd doet?

Roland: Nou ja, ik heb iets met autootjes. Ik heb daar nooit heel veel geld aan uitgegeven, dat niet. Maar ik heb een handjevol oude barrels, zou je kunnen zeggen. Er zit ook wel wat aardigs tussen, maar het zijn helemaal geen bijzondere auto’s. Maar voor mij zijn er twee, of eigenlijk drie, bijzonder. Mijn vrouw en ik hebben er drie die we bijzonder vinden. Eén is de Citroën DS. Die heb ik gekocht op een veiling, en vervolgens opgeknapt en laten restaureren. Maar hij ziet er echt wel heel mooi uit. Het is wel een mooi ding. Mijn vrouw heeft een BMW M3, een oude M3, die we zelf hebben opgeknapt. Mijn vrouw weet veel van auto’s.

Jeroen: Muscles, machinery en macho?

Roland: Ja, dat soort dingen. En de derde — en dat is de enige auto die er echt van z’n levensdagen niet uitgaat — is mijn Toyota Land Cruiser. Die heb ik gekocht toen wij in New York woonden. Want toen hadden we een tweeling.

Jeroen: En je hebt hem mee teruggescheept naar Nederland?

Roland: Ik heb drie van die auto’s. Die zijn van Amerika meegegaan naar Polen, van Polen mee naar Mexico, van Mexico mee naar Nederland, toen naar Duitsland. En nu zijn ze allemaal weer in Nederland.

Jeroen: Dat zegt wel iets over hoe belangrijk die hobby voor je is.

Roland: Ja, toch wel.

Jeroen: Reed je dan ook met Amerikaanse nummerplaten in Polen?

Roland: In Polen moest ik er Poolse platen op zetten. Die zijn in Mexico blijven zitten. En dat gaf hem een zekere veiligheid, want ja, daar was echt een hoge criminaliteit.

Jeroen: Een soort ambassadeur, hè?

Roland: Ja, en dan zaten mensen naar die rare platen te kijken, en vertrouwden dat dan helemaal. Of dat nou gedroomd is of niet, het gaf in ieder geval de illusie van een zekere barrière.

Jeroen: Geweldig, geweldig. De derde vraag: is er een bekend persoon — en ik bedoel dus echt bekend — die je bewondert? Of die je als inspiratie ziet?

Roland: Oh ja, wel meerdere. Ik heb een klein lijstje van modern time heroes. Zo je wilt, hè. Dat zijn Barack Obama, Angela Merkel en Nelson Mandela. En in een latere fase heb ik daar ook Mario Draghi nog aan toegevoegd. Maar die is een beetje een outlier, want dat is om een andere reden.

Wat ik ongelooflijk indrukwekkend vind aan die eerste drie mensen, is dat ze iets bereikt hebben wat ze in hun wildste dromen niet hadden kunnen voorstellen toen ze jong waren – of jongvolwassen, zoals dat heet. Dat kun je je toch niet voorstellen, wat die mensen bereikt hebben. En dat ze ondanks dat echt zo ontzettend menselijk zijn gebleven. Zulke hoge menselijke waarden hebben behouden. Geen arrogantie, niet over het paard getild. Ongelooflijk, weet je. Dat is een Angela Merkel. Wat je ook vindt van haar regeringsperiodes, maar als eerste vrouw Bundeskanzlerin voor zo’n lange periode – geboren in de DDR – dat kun je je toch helemaal niet voorstellen? Dat zij ooit had gedacht dat ze Bundeskanzlerin zou worden. Dat is toch ondenkbaar. En dat is helemaal niet iemand die arrogant is, die een groot ego heeft. Helemaal niet.

Maar ook een Barack Obama – dat is toch geweldig, zo’n man. En Nelson Mandela spreekt voor zich. Die man is ongelooflijk.

Jeroen: Wel mooi. Toen je eerst zei Obama-Merkel-Mandela dacht ik: wat hebben ze nou gemeen? Maar dit is een prachtige uitleg daarvan. En de outlier?

Roland: Nou, Mario Draghi. Ik weet het nu zeker: ik ben een fanatiek Europeaan. En Mario Draghi heeft dat instituut opgebouwd tot het enige pan-Europese instituut dat echt macht heeft, dat invloed heeft genomen. En dat is natuurlijk gebeurd ondanks dat er toen al allerlei ministers van Financiën waren die niets uit handen wilden geven, en weet ik veel wat nog meer. En hij heeft dat gewoon opgebouwd daar. En je kunt zeggen wat je wilt, maar de ECB is echt wel een invloedrijk Europees instituut. En daarvoor moeten we hem eeuwig dankbaar zijn.

Jeroen: Fantastisch hoe je dat briljant uitlegt, waarom deze namen op je lijstje staan. De meeste mensen die komen, daarom zeg ik ook altijd: “bekend”. De meeste mensen zeggen dan: “mijn vader, mijn moeder, mijn zus” – en dan denk ik: nee, een bekend iemand. Maar jij hebt zelfs nog een titel voor ze: The Modern Time Heroes. Ik vind het briljant. De vierde vraag is: je krijgt vandaag privé – moet ik er wel duidelijk bij zeggen, privé – 200 miljoen, en dat moet je binnen een paar weken uitgeven. Waar gaat het naartoe?

Roland: 200 miljoen? Ja, jezus, dat is heel veel geld. Waar gaat dat allemaal naartoe? Ik begin eerst even met lijstjes maken voor mijn kinderen en mijn vrouw, eerlijk gezegd. Die krijgen eerst een stukje. Maar 200 miljoen is wel héél veel. Die moeten allemaal wel verzorgd zijn. Ik denk dan toch: dingen als kankerbestrijding – daar gaat zeker een groot stuk naartoe. Dat speelt een belangrijke rol in mijn leven. Het Wereld Natuur Fonds vind ik ook heel belangrijk, eerlijk gezegd, ja.

En als dan iedereen verder verzorgd is – daar hebben we ruimschots geen 200 miljoen voor nodig – dan zou ik verder nog zoeken, eerlijk gezegd, naar wat ik daar goed mee kan doen. Ik zou me nu niet zo druk maken over mezelf, je weet het. Waarschijnlijk steken we wat in nieuwe ondernemers. Ondernemers zijn geweldige mensen. Een paar daarvan uitzoeken, om die een kans te geven om hun impact op de wereld te laten gelden. Dat zou ook leuk zijn.

Jeroen: Mooi antwoord. De laatste vraag is: heb je een beslissing uit het verleden waarvan je zegt: meestal wil ik geen beslissingen terugdraaien, maar dat is er eentje die ik wél zou willen terugdraaien?

Roland: Zeker wel. Wel meer dan één, denk ik. Maar degene die mij tot op de dag van vandaag dwarszit—het klinkt misschien triviaal, gezien alles waar we het over gehad hebben—maar toen ik bij IEG verantwoordelijk was voor Centraal- en Oost-Europa, vloog ik ontzettend veel. Ik was altijd onderweg. Ik kwam op vrijdag terug, met een vliegtuig uit een of ander land, op Schiphol aan. En dan zit je in zo’n vliegtuig—natuurlijk met allemaal mensen in hetzelfde schuitje—iedereen wil naar huis.

En dan stapten we uit. Je bent moe, het is het einde van de week. We liepen door die slurf. En toen ging de schuifdeur bij de gate—die slurf die je naar de gang brengt richting de uitgang—die deur ging niet open. En wij stonden daar allemaal. Die slurf raakte steeds voller, want de mensen uit het vliegtuig hadden niet in de gaten wat er aan de hand was. Dus het werd voller en voller. Maar die deur bleef dicht.

Af en toe liep er iemand in een blauw uniform voorbij, of kwam er iemand anders aan, maar nog steeds: die deur bleef dicht. Totdat er een mevrouw vooraan stond, die op een gegeven moment op de alarmknop drukte. Alarmen gingen af, en er kwamen mensen aanrennen. De deur ging open. Iedereen kon eruit, blij, op weg naar huis.

Behalve die mevrouw. Zij werd staande gehouden. Ze moest haar paspoort afgeven. Want zij had blijkbaar iets gedaan wat in de ogen van de beveiliging—de marechaussee—niet oké was. Dus wij allemaal weg, op die loopband, naar de uitgang. Ik ging ook gewoon mee.

Maar toen ik bij de pier kwam, om de bocht, dacht ik: dit is niet fair. Die mevrouw heeft ons allemaal bevrijd, en nu gaan wij lekker naar huis voor het weekend, terwijl zij wordt afgevoerd. Dus ik ben omgedraaid, teruggerend. Maar ik kon haar niet meer vinden. Ik wist niet waar ze was. En dat zit me tot op de dag van vandaag dwars. Dat was zo oneerlijk. Het was ook haar vrijdagavond. En in plaats van dat zij gewoon naar huis kon, een biertje of een glas wijn opentrok, zat zij ergens in een kamertje. Gedoe met mensen, formulieren, omdat ze op een knop had gedrukt die ze niet had mogen indrukken—maar die ons wel allemaal hielp. En daar heb ik nog steeds last van. Het klinkt misschien klein, maar het stoort me enorm. Dat zij als enige de prijs moest betalen voor onze vrijdagavond.

Jeroen: Ja, het is een klein voorbeeld, in zekere zin. Maar eigenlijk is het een mega groot voorbeeld van wie jij bent. Want het zegt heel veel over jou, denk ik. En mocht die mevrouw dit horen—je weet het nooit, we hebben geen universele dekking met deze podcast—maar als ze luistert: meld je bij de CEO van de Volksbank.

Roland: Lang geleden.

Jeroen: Je weet maar nooit.Dankjewel. Mooi. Eén van de meest briljante antwoorden op de ongewone vraag die ik me maar kan wensen. Dus heel erg leuk. We hebben nog een paar laatste dingen in deze podcast. Eentje is de rubriek teaser en pleaser. De teaser gaat over je zakelijke activiteiten, en de pleaser gaat altijd over: heb je een favoriet boek?

Aan de teasende kant hebben we het volgende opgeschreven: Hoe je het ook wendt of keert met de Volksbank, uiteindelijk is het gewoon een perfecte staatsbank. Want je hebt uitgelegd wat jullie doen: sparen, betalen, hypotheken. Het past perfect in het Nederlandse landschap, met drie andere grote commerciële banken, en dan één staatsbank erbij. Is dat eigenlijk niet het perfecte eindbeeld van de Volksbank? Nu ga jij daar natuurlijk niet over—dat is aan de aandeelhouder—dus ik kan me voorstellen wat voor antwoord je gaat geven. Maar toch: is dat niet waar het naartoe moet? Daar kun je ook voor lobbyen.

Roland: Nee, daar moet het zeker niet naartoe. Ik denk gewoon niet dat de klanten en het financiële stelsel in Nederland goed bediend zijn met een bank in staatshanden. Het levert helemaal niks op. En bankier zijn is een ander vak dan politicus of ambtenaar zijn. Alle respect voor alle verschillende beroepsfuncties, maar een bank hoort niet in staatshanden te zijn.

Jeroen: Het is wel teasend, maar weinig nieuws. Het levert wat op, maar is inderdaad heel duidelijk in ieder geval. Aan de pleasende kant. We hebben het aan alle 177 gasten gevraagd: heb je een bepaald boek, of meerdere boeken, die jou hebben geïnspireerd? Of die je cadeau geeft, of anderszins?

Roland: Het eerlijke antwoord is nee. Ik heb allerlei boeken rondliggen die ik altijd krijg. Dat zijn dan heel diepzinnige boeken die me van alles proberen te vertellen. Maar ik kom er echt al jarenlang niet meer aan toe.

Jeroen: Ook niet de biografieën van Obama, Merkel en Mandela bijvoorbeeld?

Roland: Een keer gelezen, weet je wel. Maar nee, ook niet. Ik kom er gewoon niet meer aan toe. En ik ben wat dat betreft misschien toch een beetje te veel afgedreven, te veel een digitale vogel geworden. Ik heb de rust niet meer om een boek te lezen. Ook niet als ik op vakantie ga. Vroeger verslond ik alles wat los en vast zat. En nu helemaal niet meer. Ik zit echt alleen nog maar op die iPad en iPhone. En ik ben gek op nieuws. Echt gek op nieuws. Geweldig. Ik heb ook allerlei dure abonnementen.

Jeroen: Wat zijn je nieuwsbronnen dan? Hier moet ik toch even op doorvragen. Ik ben wel nieuwsgierig. Wat lees je dan voornamelijk?

Roland: The Economist, CNN, BBC, FAZ in Duitsland, Handelsblatt in Duitsland. Het FD in Nederland. NOS vind ik zelf heel erg goed – de NOS-app is hartstikke goed. Daarmee kan ik echt meedoen met anderen. BBC, als ik die nog niet genoemd heb – ik weet niet meer of ik ze al had genoemd. En dat is het zo ongeveer. En Bloomberg.

Jeroen: Dan gaan we geen boek toevoegen aan het nieuws.

Roland: Het is nooit saai. Ik ben altijd erg onder de indruk van al die mensen die de tijd vinden om zichzelf diepzinnig te verrijken met hele ingewikkelde boeken. Maar ik kom er niet aan toe.

Jeroen: We hebben diezelfde groep die ik net beschreef ook altijd gevraagd om een tip – of meerdere tips – voor starters op de arbeidsmarkt. Stel: ik begin vandaag aan mijn eerste baan bij de Volksbank. Wat zou je mij dan als tip meegeven?

Roland: Uiteindelijk volg je je hart. Zoek echt iets wat je leuk vindt om te doen. En dat lijkt in het begin natuurlijk een luxeverschijnsel. Want de ene baan is een paar honderd euro meer dan de andere. Als starter is dat toch wel heel belangrijk. Maar uiteindelijk doe je jezelf zoveel genoegen door werk te doen waar je fluitend naartoe gaat. En dat is echt het allerbelangrijkste. Het tegenovergestelde is het allerergste, het allerdonkerste dat je je kunt voorstellen: een baan waarvoor je jezelf iedere keer aan je tandvlees uit bed moet trekken en met lood in je schoenen gaat.

Jeroen: Die baan heb je waarschijnlijk ook wel eens gehad. Dat je op een bepaald moment, of tijdens een baan, merkt dat het gewoon veel minder leuk wordt. Voel je dat dan aan en ga je snel weg? Of ga je dan nog een tijd door?

Roland: Nee, ik ga eerst een tijd door. Weet je, nogmaals, ik ben zo’n naïeve optimist. Ook als het een keer tegenzit, dan ga ik vanzelf weer zoeken naar de upside. Dat wel. Maar als er dingen zijn waarvan je zegt: hier kan ik me helemaal niet meer in herkennen, dan moet je voor jezelf misschien toch de conclusie trekken en zeggen: nu is het klaar. En dat is natuurlijk wel eens gebeurd. Ja, dat is wel eens gebeurd. Maar als starter: laat je vooral niet afleiden. Probeer voor jezelf helder te krijgen wat je in je werk leuk vindt om te doen. En dat is waarschijnlijk meer het soort werk en de omstandigheden daaromheen dan de inhoud. Maar misschien is dat mijn eigen beperking. Want ik zei het eerder voor de grap: ik weet ook niet wat ik ga doen als ik groot ben. En ik heb echt nooit dat idee gehad. Wat dat betreft heb ik zoveel mazzel gehad in mijn leven. Ik rol van de ene fantastische uitdaging in de andere. En ik kan er mijn energie in kwijt, mijn ambitie in kwijt. Je leert ervan en je hebt er lol in. Dankbaar mens? Ja, absoluut. Heel zeker.

Jeroen: Laatste drie vragen. Eentje om de cirkel van dit gesprek rond te maken — die zou ik misschien eigenlijk als laatste moeten stellen, maar goed, ik doe het nu. Dat gaat over Duitsland, waar ik het aan het begin over had. Je hebt ooit ergens gezegd — ik weet niet waar mijn collega het vandaan heeft, sorry, even geen bronvermelding — maar je favoriete Duitse woord is fabelhaft.

Roland: Ik vind het gewoon zo mooi. Het is een fabeltje, dus fabelhaft. Wat betekent het precies? Iets wat hartstikke goed is. Fabelhaft is hartstikke goed. Het is mooi. En het klinkt gewoon zo romantisch. Fabelhaft. Het klinkt gewoon romantisch. Het is eigenlijk puur fonetisch, maar ja, ik vind het een mooi woord.

Jeroen: Gebruik je het ook nog vaak?

Roland: Ik weet niet of ik het vaak gebruik. Maar als ik het kan gebruiken, dan gebruik ik het wel. Als ik iets positiefs kan zeggen, dan zeg ik het.

Jeroen: Mooi. Tweede van de drie laatste vragen. Als je even naar de toekomst kijkt… Jij komt in dit gesprek heel duidelijk over als iemand die… Ja, er komen mooie dingen op je pad. Je grijpt kansen, maar het is niet uitgestippeld. Dat durf ik wel als conclusie van een conclusie te trekken. Maar toch, als we even op de lange termijn kijken: zijn er bepaalde dingen waarvan je zegt, zakelijk of privé, die zou ik echt heel graag willen? Als ik die kans krijg, dan zou ik dat zeker doen. Je kunt nu je energie in ieder geval de komende jaren kwijt bij de Volksbank. Dan ga ik ervan uit: de ASN straks.

Roland: Ik zou het wel leuk vinden om nog eens een keer bij een bedrijf een rol te spelen. Waarschijnlijk non-executief. Eerder zei ik al: op zoek naar een andere baan ligt niet voor de hand, zeker niet buiten de financiële industrie. Want ja, ik ben de jongste niet meer. Wat moet ik nou? Een doorgewinterde bankier. Maar ik zou het leuk vinden om nog eens iets professioneels buiten de bank te doen. Dat lijkt me leuk. Als commissaris bijvoorbeeld – of op wat voor manier dan ook. Dat zou ik echt heel leuk vinden. En privé, ja… Ik heb die ervaring gehad, tussendoor. In die periode tussen Commerzbank en voordat ik bij de Volksbank begon, had ik ineens tijd voor mezelf. Het is iets waar ik aan moet werken om dat ordentelijk te managen. Want ik vertelde net over die abonnementen die ik had. In het begin genoot ik intens van het feit dat ik om acht uur kon opstaan, koffie en thee kon maken – ik drink ze allebei tegelijk – en dan ging ik even al dat nieuws tot me nemen. Ik heb daar intens van genoten. Maar als ik dan mijn iPadje neerlegde, was het ineens twaalf uur, half één. De tijd vliegt voorbij. En na een tijdje viel het me op dat ik dat eigenlijk vrij normaal begon te vinden. Dat was voor mij een wake-up call. Dat moet ik niet doen. Dus nu moet ik echt weer wat gaan zoeken.

Jeroen: Dat doet me denken aan de MTV, maar dan met nieuws.

Roland: Ja, dat is wel waar inderdaad. Daar heb je wel gelijk in. Nooit zo bij stilgestaan, maar ja – dat is inderdaad zo. Dus ik kan me nu alweer verheugen op het moment dat die tijd weer gaat komen. Dat je gewoon weer wat meer tijd hebt voor andere dingen die je leuk vindt. En wat meer tijd voor mijn vrouw. Dat is wel zo.

Jeroen: Laatste vraag. Ik heb heel veel mogen vragen, en je hebt fantastische antwoorden gegeven over van alles en nog wat – dank je daarvoor straks. Maar nu: is er iets waarvan je denkt, dat had ik graag nog willen vertellen? Iets wat je niet hebt kunnen zeggen? Of iets dat echt nog even gezegd moet worden?

Roland: Eigenlijk waar we het in het begin al over hadden. Ik heb me altijd bevoorrecht gevoeld dat ik in de wereld allerlei dingen heb mogen doen. Ik heb het al eerder gezegd: ik heb me altijd heel erg Europeaan gevoeld. En dat voel ik nu nog veel sterker. En ik vind dat ook geweldig. Ik wou dat ik een Europees paspoort kon hebben. Dat wil niet zeggen dat ik iets tegen Nederland heb, want mijn waardering voor Nederland is in al die jaren juist enorm toegenomen. En ik vind dat dat in Nederland onvoldoende wordt onderkend. We hebben een ongelooflijk menselijk stelsel in Nederland. Het is echt onwijs. Er zijn weinig landen die daaraan kunnen tippen. En dat geeft toch een zekerheid en soliditeit aan zo’n land. Dat is echt geweldig.

Het verguisde poldermodel – dat levert echt waarde op om betere beslissingen te nemen, die dan ook uiteindelijk goed worden omgezet, met minder fouten. Een systeem als de medezeggenschap in Nederland: ik heb in veel landen gezien dat dat gepolariseerd is, en eigenlijk alleen maar tot afleiding en vertraging leidt. In Nederland is medezeggenschap echt een mooi systeem geworden, dat zich professioneel heeft ontwikkeld, en dat bestuurders in staat stelt om betere beslissingen te nemen. Dat zijn dingen die we allemaal voor lief nemen. En het valt ons vaak niet op. Maar het is er wel. En het zou goed zijn als we ons daar iets bewuster van zouden zijn.

Jeroen: Je mag best wel trotser zijn.

Roland: Absoluut. Het is best wel een kek landje.

Jeroen: Roland Boekhout, de Chief Executive Officer – de CEO – van de Voxbank, wil ik heel hartelijk bedanken. Ik wijs nu naar je, maar dat kunnen de luisteraars natuurlijk niet zien. Nog een extra dankjewel ook voor je collega die je hebt meegenomen, om onze dank wat kracht bij te zetten. Ik heb enorm genoten van het gesprek. Dat zag je ook wel aan mijn gezicht, denk ik – al konden de luisteraars dat niet zien. Maar ongetwijfeld hoorde je dat ook wel in mijn stem: dat ik het erg leuk vond. En ook heel leerzaam.

Wat ik vooral mooi vind: dit is precies waar de podcast voor staat. Namelijk: inhoudelijk wat leren, ook nog wat lachen, en toch uiteindelijk de mens achter het succes – zoals wij dat vijf jaar geleden al formuleerden – leren kennen. En dat is wat ik in ieder geval zeker heb gedaan. Ik hoop dat jouw collega dat ook vond – ja, die knikt, dat is alvast positief. Nogmaals: Roland Boekhout, heel veel dank voor je tijd.

Roland: Heel graag gedaan. Leuk om te doen. Dank je wel.

Voice-over: Dit was Leaders in Finance. We hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig? En over wie wil je meer horen? Laat het ons weten via een review, op onze socialmediakanalen of gewoon direct via e-mail. We kunnen het erg waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun: dat zijn Kayak, EY, MeDirect en Roland Berger. Benieuwd wat we nog meer doen? Volg ons of kijk op leadersinfinance.nl. Tot de volgende Leaders in Finance, en bedankt voor het luisteren.