Dit is Leaders in Finance, een podcast waarin we op zoek naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector. We willen onze partners hartelijk bedanken voor hun steun, dat zijn EY, MeDirect, RiskQuest, Kayak en Roland Berger.
De kans is heel groot dat het bedrijf waar onze gast werkt al in je portemonnee zit. “We zijn echt een speler van formaat op wereldschaal. Dus wereldwijd zijn er zo’n vier miljard kaarten in omloop en als je daar de tokens bij rekent, zijn er grofweg tien miljard credentials in omloop.” En waar haalt onze gast zijn drive vandaan? “Ik wil gewoon alles eruit halen wat erin zit. Dat geldt uiteindelijk voor alles, voor het team, voor de resultaten die we willen halen, voor mezelf, voor mijn eigen ontwikkeling vind ik dat heel belangrijk. En ik geloof ook dat dat alleen maar kan als je zelf die drive hebt.” En heeft hij tips voor starters? “Gebruik die eerste drie maanden om vooral zoveel mogelijk mensen te spreken, maar vraag ook degene met wie je spreekt, ‘Wie is er nog meer handig om contact mee te leggen?'” Onze gast deze week is Jos van de Kerkhof, Country Manager Nederland bij Visa. Je host is Jeroen Broekema.
Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week is te gast Jos van de Kerkhof, Country Manager bij Visa Nederland. Welkom, Jos!
Jos: Dankjewel, Jeroen!
Jeroen: Leuk dat je er bent! Zoals gezegd is Jos van de Kerkhof Country Manager bij Visa Nederland. Voor zijn huidige rol fungeerde hij als Director Product & Solutions voor Nederland en Zwitserland en werkte hij in de productorganisatie. Tijdens zijn studententijd was hij oprichter en eigenaar van The Jeans Outlet, een kleine online jeanswinkel en gedurende zijn studie werkte hij daarnaast ook nog als parttime medewerker bij Vodafone als technical support advisor en sales advisor. Daarna werkte Jos circa tien jaar in verschillende managementfuncties bij de Royal Bank of Scotland Group en bij ABN AMRO Bank, waaronder als Head of Payments & Open Banking Products. Jos behaalde zijn bachelor in Finance, Management and Organisation aan de universiteit van Tilburg en volgde een Master in Supply Chain management aan de universiteit van Maastricht. Tot slot, Jos is 37 jaar, heeft een vriendin en samen hebben ze twee jonge kinderen en hij woont in Huizen, in het Gooi. Dan weten we al best wel wat over jou, maar we gaan veel meer over jou te weten komen, hoop ik, in deze podcast. Allereerst, en dat weten veel luisteraars van de podcast, zou ik het leuk vinden om Visa Nederland en ook Visa Global neer te zetten aan de hand van de stakeholders. De eerste vraag is: hoe groot is Visa in Nederland en wereldwijd qua medewerkers eigenlijk?
Jos: Ik neem je er graag in mee! Visa heeft wereldwijd een kleine 28.000 medewerkers en ook in Nederland is dat nu flink gegroeid. Toen ik vijf jaar geleden bij Visa kwam werken, was ik medewerker nummer vier en we zijn ondertussen met het kernteam van Nederland gegroeid naar 25 man. Als je ook kijkt naar organisaties zoals Currencycloud en Tink en Token ID die onderdeel zijn geworden van Visa Nederland, we hebben ook een aantal rollen verplaatst van Engeland naar Nederland, we zijn nu met zo’n 200 man in Nederland aanwezig. Dus we zijn flink gegroeid de afgelopen tijd en dat komt vooral – om op je stakeholder vraag te komen – doordat we inderdaad groeien in Nederland. We krijgen in die zin steeds meer klanten, er zijn steeds meer klanten die voor Visa kiezen. Wie zijn dan die klanten? Dat zijn doorgaans financiële instellingen. Dus het zijn banken, dat zijn grote acquirers, dat zijn kleinere acquirers, dat zijn fintechs, dat zijn ook in steeds grotere mate bepaalde merchants die rechtstreeks zaken met ons willen doen. Dus dat varieert eigenlijk en omdat wij zo groeien, is het eigenlijk ook logisch dat daarmee je organisatie groeit om al die groei te kunnen ondersteunen en die klant het beste te kunnen bedienen.
Jeroen: Je zei dat je medewerker nummer vier was en nu zijn het er circa 200. Wist je dat het zo hard zou gaan groeien? Was jou dat verteld, “Als je in deze job stapt, is dit waar het naartoe gaat”? Of is het meer een verrassing geweest?
Jos: Geen verrassing. Het is misschien wel één van de redenen geweest waarom ik voor Visa gekozen heb. Visa als wereldwijd bedrijf is natuurlijk best bekend. Zeker als je investeert, dan zal Visa zeker in je blue chip lijstje staan van partijen. Ik heb altijd wel geloofd in het potentieel van Visa, ook zeker voor de Nederlandse markt. Ik wilde heel graag onderdeel zijn van iets wat groeit en ik zag het potentieel voor Visa. Ik zag ook dat er veranderingen aan zaten te komen en dan is Visa als wereldmarktleider natuurlijk een geweldige plek om te zitten. Wist ik dat het zo hard zou groeien? Nee. Ik had de indruk, “Hier zou best wel eens wat meer uit kunnen komen.”
Jeroen: Je zei iets over de medewerkers en al iets over de klanten, misschien zullen we nog even wat verder op die klant voortborduren. Wat lever je allemaal aan hen? Het maakt natuurlijk uit of je het over banken hebt, of over acquirers, je noemde net een heel lijstje op. Maar wat zijn de core producten van Visa?
Jos: Iedereen kent ons waarschijnlijk als creditcard maatschappij of misschien als kaartmaatschappij. Dat is nog steeds de kern van wat wij doen, vooral die kaarten. Dus wereldwijd zijn er zo’n vier miljard Visa kaarten in omloop.
Jeroen: Vier miljard?
Jos: Vier miljard, en als je daar de tokens bij rekent, zijn er grofweg tien miljard credentials in omloop. Dus we zijn echt een speler van formaat op wereldschaal. Met afstand zijn dat debit cards, in Nederland zijn dat pinpassen. Dus waar iedereen van ons denkt, “Dat is een creditcard” of “Visa is een creditcardbedrijf”, als we al iets zijn, want we zijn natuurlijk eigenlijk een betalingstechnologiebedrijf of een netwerk, dan zijn we vooral een debitbedrijf. We zorgen ervoor dat mensen kunnen betalen in winkels online, dat ze innovaties kunnen doen. Als je tegenwoordig een Mercedes-auto koopt, kun je daar je Visa credentials in kwijt. Bij winkeliers zorgen wij dat de conversie verhoogt kan worden en in steeds verdergaande mate verplaatsen we ook geld via ons netwerk. Dus we zijn steeds meer alternatief aan het worden voor andere netwerken of banken als ze geld verplaatsen. Dat is omslachtig, dat is log, dat is niet altijd even handig en we slagen er goed in om dat simpeler, voorspelbaarder en vaak ook goedkoper te maken. Dus dat is wat wij doen, wij verplaatsen geld in primaire zin van consumenten naar winkeliers, maar dat kan ook in steeds verdere mate zijn, van bedrijven onderling, van bedrijven naar kleinere bedrijven, tussen overheden, tussen wat er ook maar nodig is, uiteraard tussen mensen onderling. En voor ons een hele belangrijke stap die eraan zit te komen, is de introductie van Visa Debit. Visa Debit zijn de nieuwe pinpassen die ook miljoenen Nederlanders straks in hun portemonnee hebben. De eerste Nederlanders die bij Triodos bankieren, bijvoorbeeld, hebben ze nu al. Ook Revolut klanten hebben ze nu al.
Jeroen: Die lopen blijkbaar voor?
Jos: Die zijn eerder met die overstap begonnen, maar uiteindelijk zullen inderdaad miljoenen Nederlanders met Visa Debit in hun portemonnee of in hun telefoon, of waar ze hem dan ook opslaan, gaan rondlopen. Dat zorgt ervoor dat die groei die wij inderdaad verwachten ook steeds meer in Nederland zichtbaar wordt, dat Visa onderdeel is van je dagelijkse leven.
Jeroen: En die debit en creditcards daarbij zijn nog steeds het belangrijkste onderdeel als het gaat om de omzet van Visa, of kun je dat niet zo stellen?
Jos: We hebben uiteindelijk drie groeimotoren, of growth engines in het Engels, dat zijn customer payments. Daar valt eigenlijk onze traditionele kaart business in, dat is de commercial and money movement, dus daar vallen een aantal zakelijke toepassingen in waarbij je als inkooporganisatie gebruik kan maken van Visa credentials om dat te doen. Dat kan ook een hotel zijn, een booking platform dat daarmee een hotel betaalt dat je geboekt hebt. En dat zijn een aantal alternatieven die net noemde waarin we geld faciliteren over de hele wereld. Ik geloof dat we nu vijf tot zes miljard mensen tegenwoordig kunnen bereiken via het uitgebreide Visa netwerk. Dus inderdaad, het is een manier waarop een bank of financiële instelling op ons kan aansluiten. En ongeacht wat je wil doen, kun je dus via ons zes miljard mensen bereiken in de wereld. Dat is niet veel partijen gegeven.
Jeroen: Nee, dat is heel bijzonder. Ik was nog even nieuwsgierig, om dat voorbeeld van die debit cards, je zegt dat miljoenen Nederlanders straks die kaart in hun portemonnee hebben zitten, hoe werkt dat verdienmodel van Visa nou eigenlijk precies?
Jos: Ons verdienmodel is in die zin heel simpel, dat vind ik ook één van de krachten van het betalingsverkeer, wij hebben allemaal belang bij een gewenste geslaagde transactie. Dus als een transactie slaagt, verdienen wij daar een stukje geld aan. Maar dat geldt net zo goed voor de winkelier, want die heeft zijn verkoop gedaan, als consument heb je je goederen ontvangen, als kaart-uitgevende instelling ontvang je een vergoeding als acquirers, zoals wij ze noemen, of de bank van de winkelier, ontvang je een vergoeding van je winkelier en uiteindelijk zijn wij een partij die die werelden aan elkaar verbinden en verdienen we ook wat. Dus dat streven we ook nadrukkelijk allemaal na, zorgen dat er zoveel mogelijk gewenste transacties plaatsvinden. En wat gewenst is, is natuurlijk voor iedereen anders. Voor de ene is dat, “The sky is the limit, ik heb geld genoeg.” Voor anderen is het, “Het moet passen in de means die ik heb.” Voor andere mensen betekent het dat het op een duurzame manier moet. Dat maakt het juist leuk en interessant. Maar ons verdienmodel werkt inderdaad als een transactie plaatsvindt, dan verdienen we er een stukje aan.
Jeroen: Hoe doe je dat nou, ervoor zorgen dat het in miljoenen portemonnees terechtkomt? Dat betekent dus dat je deals met die banken moet sluiten, neem ik aan? Die kunnen kiezen uit een paar partijen, neem ik aan?
Jos: Ja, dat klopt.
Jeroen: Hoe komt het dat jullie nu die miljoenen mogen doen?
Jos: Wat we natuurlijk zien, is dat op zich iedereen die in het betalingsverkeer werkt Visa wel kent. En waarschijnlijk ook heel veel mensen buiten Visa, omdat het gewoon een grote organisatie is en als je naar de sport kijkt, de Olympische Spelen, bijvoorbeeld, dan zie je daar Visa voorbij komen. Dat is een naam die mensen wel kennen. Van oudsher zijn de systemen van Nederland niet ingericht op de infrastructuur van Visa, maar dat is nu aan het veranderen. Dus de Nederlandse banken zijn de laatste in Europa, die stappen nu ook over op de nieuwe generatie betaalpassen. De debit card zoals we ze noemen. Dat zorgt ervoor dat ze hun systeem moeten aanpassen en dat ze ook weer kunnen kijken, “We gaan ook werkelijk kijken met wie we zaken willen doen.” En ik ben er ook heel trots op dat veel van die partijen dan voor Visa kiezen en ons vertrouwen geven. Dat is deels voortbouwen op hetgeen wat al mijn voorgangers natuurlijk gedaan hebben, en deels ook het structureel blijven waarmaken van de beloftes van Visa en het kunnen bouwen op dat enorme netwerk, op dat enorme vertrouwen, de miljarden investeringen die we in cyber security doen. Alle zaken die Visa Visa maken en ook voor een groot deel waar wij voor staan. We staan niet onverschillig in de wereld, dat spreekt veel partijen aan.
Jeroen: De bredere organisatie, waar zit de HQ, het hoofdkantoor?
Jos: We hebben tegenwoordig geen headquarters meer, maar we hebben een market support centre. Dus er wordt heel nadrukkelijk vanuit de top van Visa onderkent dat het ertoe doet hoe het lokaal gaat. Het is dus ook centraal, ons boekjaar begint op 1 oktober, ik was de eerste week van oktober ook in San Diego. Ons market support centre staat in San Francisco. Maar we hadden een kick-off in Amerika in de West Coast en daar liep onze CEO ook rond met een bordje ‘Chief Executive Officer’, zoals je dat in de meeste organisaties ziet en zich een investeerder voorstelt. Dan is het echt wel, “Ryan McInerney Chief Executive Officer Visa Inc.” Maar daar nadrukkelijk was hij Chief Market Support Officer. Het is aan hem om mensen als ikzelf, mensen in het team met wie ik werk en natuurlijk mijn collega’s over heel de wereld te helpen zo succesvol mogelijk te zijn met al die verschillende klanten die wij bedienen.
Jeroen: Betekent het dat je veel vrijheid hebt in Nederland om je eigen koers te bepalen?
Jos: Ja, eigenlijk wel. Het is duidelijk waar Visa heen wil. Dus in die zin ontstaat daar niet heel veel discussie over en ik geloof er ook echt wel in dat het de goede kant is. Maar hoe je dat inricht, nadrukkelijk is dat iets waar ook heel veel vrijheid verwacht wordt en er wordt ook van mij verwacht dat ik aangeef, “Sorry, dit werkt niet op deze manier voor de Nederlandse markt. Kunnen we het anders doen?” Soms gaat het ook weleens over, “Sorry, vriend in Nederland, maar als je wil dat het internationaal interoperabel is, als je wil dat je klanten, wanneer ze naar Thailand gaan, ook kunnen betalen of wanneer jij die Mercedes-auto wil gebruiken of een click-to-pay wil omarmen, dan zul je mee moeten in wat internationaal de standaard is.” Dat is een soort laveren tussen die twee. Maar heel nadrukkelijk, er wordt aan mij gevraagd hoe wij het lokaal kunnen oplossen.
Jeroen: Heel duidelijk! Als je kijkt naar toezicht op jullie, onder welk toezicht val jij onder?
Jos: We hebben een aantal toezichthouders, dus we zijn vanuit De Nederlandsche Bank erkend als een settlement institution, in het Nederlands heet dat een geldafwikkelingsinstelling. Dus daar hebben we een licentie voor. En op Europese schaal staan we als Visa onder toezicht van vier toezichthouders, dat zijn de Europese Centrale Bank, dat is de Bank of England, dat is De Nederlandsche Bank en dat is ook de Poolse Centrale Bank.
Jeroen: Waarom die laatste?
Jos: Dat is ook een land waarin we actief zijn en waarin er specifieke lokale eisen zijn om te mogen opereren. Samen vormen die vier een regulatory college en dat houdt toezicht op alle activiteiten die Visa uitvoert.
Jeroen: Ben je er zelf ook veel mee bezig, met de toezichtkant?
Jos: Ook wel, ja. Gelukkig meer met klanten, dat vind ik ook leuker, zal ik je eerlijk zeggen. Sorry aan alle toezichthouders. Het is een belangrijk onderdeel van mijn werk, maar er wordt ook heel veel voor mij gedaan in Londen of Frankfurt.
Jeroen: Is Nederland ook een interessant land omdat we zo ver gedigitaliseerd zijn en dat de penetratie van internet één van de hoogste ter wereld is om bijvoorbeeld hier dingen te testen, voordat je naar een ander land gaat?
Jos: Absoluut. Dat is ook echt wat Nederland kenmerkt, die innovatieve houding ten opzichte van techniek, het omarmen van het nieuwe. Dat doet de Nederlander graag, en dat maakt dat Nederland uitermate geschikt is als partij om te opereren. Daarnaast zal iedereen die ook al wat langer in het betalingsverkeer rondloopt – zeker het Nederlands betalingsverkeer, er zijn een aantal Nederlandse speciaaltjes – kijken, “Hoe kunnen we lokale Nederlandse dingen oplossen?” Wat niet gek is, want je hebt gewoon Nederlandse uitdagingen, die moet je natuurlijk oplossen.
Jeroen: iDeal of zo, bijvoorbeeld?
Jos: Dat zou er eentje kunnen zijn, inderdaad. Maar ook binnen het kaartverkeer zijn er een aantal afspraken gemaakt die afwijken van hoe het in de rest van Europa werkt. Daar moeten we zorgen dat we dat goed ondersteunen en dat we het goed onderkennen en ook blijven challengen of dat de goede kant op gaat.
Jeroen: Als Country Manager ben je natuurlijk eindverantwoordelijk voor de operatie hier. Ben je ook iemand die heel veel van de details weet omdat je veel betalingsverkeer achtergrond hebt?
Jos: Ja, ik ben wel een beetje een betaalnerd. Ik mag graag snappen hoe het zit, onderweg hier naartoe zat ik naar een andere aflevering te luisteren. Daar zei Hans Stegeman, Chief Economist van Triodos, dat hij over dingen waar hij heel veel van weet minder sterke columns schrijft. Ik herken dat wel, ik weet redelijk wat af van hoe het betalingsverkeer werkt en soms helpt me dat omdat ik ook wel redelijk tot de kern kan komen en die eerste vraag kan stellen en soms remt het me ook af omdat ik dan een bepaalde afslag al genomen heb en sommige dingen of nieuwe ontwikkelingen niet meeneem. Maar ik mag wel graag snappen hoe het zit. Eén van de dingen die ik mezelf denk aangeleerd te hebben en uiteraard nog steeds meer in kan groeien, is om meer vragen te stellen, dieper door te vragen en te zorgen dat het niet alleen is hoe ik denk dat de wereld werkt. Maar gelukkig hebben we bij Visa, en zeker Visa Nederland, genoeg mensen die ook heel goed weten hoe het werkt en het geen enkel probleem vinden om me dat te vertellen. Dus dat is ook hartstikke goed.
Jeroen: Leuk, mooie zelf-feedback op dit moment in het gesprek. Ik ben ook benieuwd naar een paar andere stakeholders. Je zei iets in de trant van – mijn woorden – “We staan niet onverschillig in de wereld.” Wat bedoel je daar eigenlijk precies mee? Dat is misschien de stakeholder samenleving.
Jos: Ja, precies. Bij Visa hebben we een purpose, zoals heel veel bedrijven een purpose hebben. En die van ons is, ‘To uplift everyone everywhere by being the best way to pay and be paid‘. Dat klinkt heel hoogdravend, maar dat proberen we ook echt in te vullen. Dus wat voor ons heel belangrijk is, is inclusie en acceptatie. Dat uiten we op verschillende manieren, zoals er onlangs een samenwerking met Yoursafe is gestart, daarmee kunnen asielzoekers ook gewoon deelnemen aan het Nederlandse betalingsverkeer. Dat is een stukje inclusie wat we doen. In de rest van de wereld of andere delen van de wereld werken we aan soortgelijke initiatieven waarin we kleine ondernemers helpen om te digitaliseren. Tijdens corona was het natuurlijk heel belangrijk, en daarna trouwens ook, als je een winkel had in corona en opeens slaat dat allemaal toe en je bent al je inkomstenbronnen kwijt, dan hebben we gezegd, “We gaan vijftig miljoen bedrijven, kleine ondernemers, wereldwijd helpen in die transformatie naar digitalisering.” We hadden ook kunnen zeggen, “Sorry, koop het maar bij Amazon of ergens anders.” Nee, wij vinden het belangrijk dat we kunnen bijdragen aan die kleine ondernemers en daar zijn we ook goed in geslaagd. We hadden ons voorgenomen dat we vijftig miljoen bedrijven gingen helpen, uiteindelijk hebben we er 65 miljoen kunnen helpen. Dus daar slagen we ook echt in. En het laatste, het is een sponsorship, het vrouwenvoetbal. Maar we waren wel de eersten die het deden. We waren de eersten die op corporate niveau zeiden, “Vrouwenvoetbal is natuurlijk een goed middel om je commerciële doel te halen, maar daar zou je ook andere dingen voor kunnen sponsoren.” En wij hebben gekozen voor vrouwenvoetbal en dat is gewoon een keuze omdat we vinden dat in dit geval vrouwen ook empowered moeten worden, inclusie moeten hebben, meegenomen moeten worden.
Jeroen: Je hebt het volgens mij ook bovenaan je LinkedIn staan, dat plaatje?
Jos: Ja.
Jeroen: Is het ook omdat je voetbal zelf leuk vindt?
Jos: Ik ben ook groot voetbalfan, ja. Dat zeker ook.
Jeroen: Welke club hoort daarbij?
Jos: Daar hoort de beste club van Nederland, Eindhoven, bij.
Jeroen: De Philips Sport Vereniging.
Jos: Ja, de Philips Sport Vereniging. Mijn vader is tegenover het stadium geboren. Ik ben niet zo superoud, 37. Zo lang als ik leef, heb ik lange tijd kunnen zeggen dat PSV het vaakst kampioen is geworden van alle clubs sinds 1986. Ik hou graag van juichen.
Jeroen: Heb je ook familieleden die voetballer zijn geweest?
Jos: Ergens is het een klein beetje diffuus hoe het nou precies zit. Maar ik weet wel dat ooit mijn opa – die is ondertussen overleden – in het ziekenhuis lag, toen zijn René en Willy van de Kerkhof hem komen bezoeken. Dus ergens zal er iets van een link zijn, ik weet het niet exact.
Jeroen: Interessant! Ik wist niet of je dat met ‘ck’ schrijft of niet. Maar goed, zo ver is mijn voorbereiding niet gegaan. Dat is het vrouwenvoetbal, en wat ik interessant vind aan die maatschappelijke rol is dat je aan de ene kant daar dus ook wel een soort van politieke statement mee maakt. Zeker in de Verenigde Staten liggen dit soort dingen natuurlijk ook wel weer heel gevoelig. Is dat ook elke keer weer een afweging bij jullie intern, hoe politiek je wil worden?
Jos: Uiteindelijk zijn we geen politiek bedrijf. Uiteindelijk zijn we een netwerk waarover ondernemers, consumenten en bedrijven geld kunnen verplaatsen. Dat is uiteindelijk onze plek in de wereld, dat is een plek die we innemen en uitstekend invullen, denk ik. Maar dat is wel waar het om draait voor ons. Als we kunnen kijken, “Hoe kunnen we een positieve impact maken op de wereld?”, nadrukkelijk doen we dat wel. Maar je zult ons inderdaad niet horen zeggen, “Stem met z’n allen wel of niet voor Joe Biden of Donald Trump of iemand anders.” Dat is niet onze rol, dat is ook niet wat wij beogen. In die zin willen we en zijn we daar neutraal in.
Jeroen: Duidelijk. En op duurzaamheidsgebied, is daar veel te doen voor jullie?
Jos: Ja, ontzettend.
Jeroen: Je bent geen investeerder, in principe. Je bent vooral de rails waar alles op draait, je hebt een hele zware publieke functie, terwijl je een commercieel beursgenoteerd bedrijf bent. Maar wat kun je op sustainability gebied doen?
Jos: We kunnen een hele hoop dingen zelf doen en we kunnen een hele hoop dingen stimuleren en aanjagen, in beide kanten moet je het zien. Dus we hebben enorme datacentra en dat soort zaken die natuurlijk al lange tijd gewoon volledig groen zijn en sustainable energy en dat soort zaken. We kijken nadrukkelijk naar, “Hoe kunnen we überhaupt de footprint van iedereen reduceren? Kunnen we zorgen dat we makkelijker met techniek omgaan, dat we minder hoeven te vliegen, dat we minder hoeven te reizen?”, dat soort aspecten zitten daaraan. Maar we hebben inderdaad ook introducties die we doen, samenwerkingen die we met Ecolytiq in Europa gevormd hebben, waarin we ook samen inzichtelijk maken – en Rabobank heeft dat onder andere geadopteerd in haar eigen app – “Wat is nou eigenlijk de uitstoot die je hebt?” In deze fase zitten we natuurlijk op een ontzettend accurate inschatting. Uiteindelijk proberen we dat door te ontwikkelen om te zorgen dat die inschatting steeds dichterbij komt bij wat het werkelijk is. Mijn € 25 Albert Heijn heeft misschien een andere footprint dan jouw € 25 bij Albert Heijn. Dat zijn de zaken waar we aan werken, maar je moet wel ergens beginnen. Dat begin hebben we zeker gemaakt, zo investeren we in die zin ook in andere partnerships waarin we een betere impact op de wereld willen maken.
Jeroen: Maar het is een beetje cynisch, zou ik willen stellen. Jullie zijn wel gebaat bij zoveel mogelijk transacties en zoveel mogelijk groei in de economie, misschien wel zoveel mogelijk materialisme. Elke transactie is gewoon voor jullie uiteindelijk een flinterdunne marge, maar het is wel een marge.
Jos: Als je er puur economisch naar kijkt, werkt het model zo dat wij baat hebben. Maar nogmaals, bij een gewenste transactie. Dus dat is voor ons een hele belangrijke. Als een transactie in die zin niet meer gewenst is, is het ook niet meer in ons belang om dat keihard te ondersteunen. Misschien wel een financieel belang, maar niet meer in het grotere belang en in die purpose die we actief nadragen. Daar kijken we dus nadrukkelijk naar, “Hoe kunnen wij stimuleren dat mensen het juiste gedrag vertonen? Hoe kunnen we simuleren dat je een veiligere manier van betalen kiest? Hoe zorgen we ervoor dat tokenization – wat voor ons ook een technisch belangrijk stuk is – makkelijk door mensen omarmd wordt?” Zodat je daarmee het totale ecosysteem veiliger maakt, beter maakt en dat soort zaken, daar zijn we heel actief mee bezig. En wellicht, en dat is vandaag nog niet aan de orde, maar ik sluit niet uit dat dat misschien in de toekomst wel uitgebreid wordt naar andere elementen waarin we proberen te stimuleren om het juiste te doen voor de maatschappij of de wereld. Maar nogmaals, dat is niet vandaag.
Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Ik wil nog één stakeholder met je langslopen en dat is concurrentie. Want jullie schakelen op zoveel verschillende borden, als tech provider, als kaartprovider, we hebben al een aantal dingen de revue laten passeren. Wie zie je nou uiteindelijk als concurrent? Je hoeft niet per se namen te noemen, maar wat voor soort partijen?
Jos: Er zijn meerdere manieren om geld te verplaatsen over de wereld, er zijn meerdere netwerken, zoals we dat hebben. Een logische, die kan ik ook bij naam noemen, je hebt natuurlijk Mastercard, waar iedereen naar kijkt en ons ermee vergelijkt. Maar een manier waarop je in die zin geld kunt verplaatsen kan een concurrent van ons zijn. In veel gevallen is dat ook gewoon een partij die onze technieken gebruikt. Dat is ook het leuke van betalen, als je eenmaal weet hoe het werkt, snap je dat. Daar heb je echt wel wat tijd voor nodig, maar het is ook niet onmogelijk, het is geen rocket science. Maar uiteindelijk gaat het er wel om, “Hoe gaat dat speelveld zich ontwikkelen?” Zo zijn er een aantal technieken die wij ontwikkeld hebben die andere concurrerende netwerken gewoon van ons afnemen en zeggen, “Jullie hebben dat gebouwd, jullie hebben dat goed voor elkaar, jullie hebben cyber security, daar investeren we tien miljard in. Waarom zouden we dat zelf bouwen? We nemen dat van jullie af.”
Jeroen: Dus jullie zien jezelf ook graag als een netwerkorganisatie?
Jos: Ja.
Jeroen: Je gebruikte het woord eerder al, maar dat is waar je probeert overal onderdeel van het netwerk te zijn?
Jos: Ja.
Jeroen: Want ik kan me voorstellen dat in jouw business de ene dag die en die partij een concurrent is en de volgende dag is het je collega, toch?
Jos: Zo werkt dat.
Jeroen: Iedereen is van elkaar afhankelijk.
Jos: Ja, inderdaad.
Jeroen: Helder. Ik ben nog wel nieuwsgierig naar Chinese platformen of andere Aziatische platformen. Want hier kennen we alle Amerikaanse partijen zoals jullie, maar er zijn natuurlijk gigantisch grote Chinese partijen waarvan ik de naam niet eens weet. Zien jullie dat op termijn ook echt als global players zoals jullie zijn?
Jos: Dat zou kunnen. We hebben vorige week onder andere een samenwerking aangekondigd waarin we samenwerken met één van de grootste Chinese wallets waarin we nu dus geld kunnen verplaatsen vanuit het Nederlandse of het Europese of westerse betaalsysteem. Of dat nou op een overboeking is of een kaartbetaling, maar we kunnen geld verplaatsen naar die wallets in China en vice versa. Dat zijn ook manieren waarop we samenwerken en ook van hun distributiekracht uitgaan, omdat we er wel echt in geloven dat hoe meer mensen kunnen meedoen aan die wereldeconomie, hoe beter het is voor die wereldeconomie als geheel, voor die mensen individueel en in die zin ook voor onszelf. Het zou kunnen dat ze inderdaad qua merknaam in Nederland en Europa groter worden, het zou kunnen dat dat niet zo is. Dat maakt het ook zo leuk om samen te werken, het kan alle kanten op.
Jeroen: Je bent 37, voor mijn gevoel – maar je moet me maar tegenspreken als je het niet met me eens bent – best jong om al leiding te geven aan zo’n club met zoveel impact en ook zo’n grote merknaam. Ervaar je dat zelf ook zo, of zeg je “Nee, ik had het ook al op mijn 28ste kunnen zijn”?
Jos: Nee, ik ben relatief jong, dat merk ik inderdaad wel in gesprekken die ik voer en met andere mensen die je laten zien, “Wie is dat dan? O, ben jij dat?” Dan krijg je opeens meer aandacht. Dat vind ik vaak grappig, soms stoort het me. Zou ik het op mijn 28ste gekund hebben? Nee, zo simpel is het ook. Ik ben in die zin ook wel heel dankbaar voor een aantal leidinggevenden die ik gehad heb, en zeker ook mijn huidige leidinggevende, dat die het vertrouwen uitgesproken hebben, “We zien Jos dat wel doen. We zien wel in Jos dat hij dat kan, we denken dat hij de mensen kan meenemen, dat hij communicatief vaardig genoeg is, dat hij het team kan motiveren, dat hij onze klanten kan overtuigen, dat hij het kan laten groeien.” En dat is ook een stukje waar ik heel erg in geloof. Ik geef zelf ook heel veel vertrouwen aan de mensen met wie ik werk. Niemand werkt voor mij, maar je werkt met mij. En ik werk met anderen en ook niet voor een ander. Dat gaat op basis van dat vertrouwen en dat vertrouwen krijg ik van boven, zoals dat ik dat eerder bij ABN AMRO heb gekregen en in zekere zin ook bij RBS heb gekregen. Men heeft mij altijd gezegd, “We geloven wel dat je het kan, we gaan het wel zien.”
Jeroen: Je bent er nu een tijdje, ik kan me voorstellen dat je nu nog wat meer zelfvertrouwen hebt. Maar toen ze vroegen of je dit wilde gaan doen, had je toen zoiets van, “Dit kan ik, dit doe ik”? Of moest je er even over nadenken en was het erg spannend?
Jos: Nee, ik heb wel gedacht dat ik het kon. Ik heb zelf mijn hand opgestoken van, “Als ooit een keer die plek vrij komt, hou me in gedachten.” Dat ging allemaal iets sneller dan ik had gedacht, maar dat ik deze kant op wilde, was ook wel uit eigen beweging. Dan kan ik dat leuk zeggen, maar als de rest van de organisatie zegt, “We zien het je niet doen”, dan houdt het heel gauw op. Ik heb het vertrouwen gekregen en ik denk ook dat ik dat waarmaak. En die eerste tijd is het heel onwennig, het is nog steeds een beetje gek om te horen, “Jos wil dit en daarom doen we het.” Dan denk ik, “Het gaat ergens in mijn communicatie niet goed, want het feit dat ik het wil alleen is niet genoeg. Het moet zijn wat ik je heb kunnen uitleggen waarom ik dat wil en waarom dat het beste is. En ook als dat niet het beste is, dat de ander dat tegen me zegt.” Dus dat zijn van die stukjes waar je aan moet wennen, dat je een andere plek inneemt in de groep, dat je wat anders gezien wordt. In het begin ga je praten met C-level, verschillende klanten. Ik voel me niet onderdanig of zo, maar het is wel eventjes dat je er anders zit en dat je denkt, “Hoe zou mijn voorganger dit gedaan hebben? Hoe zouden zij vinden dat een Country Manager van Visa hier zou moeten opereren?” en dat ik daar misschien een beeld van ging maken en ging kijken hoe ik daar naartoe kon werken. In de afgelopen jaar dat ik dit nu doe, heb ik dat steeds verder kunnen loslaten. Dus ik ben wel steeds dichter bij mezelf gekomen en tot mijn grote geluk hoor ik dat van heel veel collega’s en andere mensen terug, dat ze zien dat ik wat relaxter ben op de plek. Ze zien dat ik meer mezelf ben, ook wel iets rustiger ben geworden, iets minder gejaagd. Daar ben ik natuurlijk heel blij mee, dat enerzijds mijn vertrouwen in mezelf is gegroeid daarin. Maar toch heb ik gedacht, “Ik kan dit wel.” Anders had ik me niet moeten aanmelden.
Jeroen: Wat is dan de belangrijkste tip aan jezelf of aan iemand anders die in de positie komt van een iets minder zware functie dan wat je nu bekleedt die die stap gaat maken naar die Country Manager of CEO of hoe je het ook wil noemen?
Jos: Voor een stuk het gevoel hebben, “Ik kan dit” en als de rest van de club – mijn collega’s en mijn leidinggevende – niet het vertrouwen had dat ik dit kan, hadden ze het me ook niet gegeven. Dus dat ik dat bedenk, er zijn meer mensen die er zo over denken, dat is een hele belangrijke. Hoe kun je jezelf erop voorbereiden? Door met zoveel mogelijk mensen te praten, na te gaan en ook een klein stukje het accepteren dat we zelf proberen te achterhalen wat er allemaal moet gebeuren. “Ik doe maar wat en ik hoop dat dat het beste is”, is niet minder elegant dan wat het is. Maar dat vertrouwen heb ik wel, ik ga het proberen op te lossen. Als het niet zo is, dan zijn er genoeg mensen om me heen aan wie ik het kan vragen. Zo is het in ieder geval hoe ik ertegenaan kijk.
Jeroen: Ik las een leuk interview bij MT/Sprout ter voorbereiding op dit gesprek. Er zijn een paar dingen die ik daarvan leuk vind om eruit te halen en wat verder uit te diepen. Allereerst zeg jij in het interview – het is een quote, dus ik neem aan dat het goed gequote is – “Mijn optimisme en gedrevenheid…” en dan komt er nog heel veel achteraan. Maar het gaat me even om die twee woorden. Je vindt jezelf een gedreven iemand, denk ik, of niet?
Jos: Ja.
Jeroen: Hoe komt dat en waar zit dat hem dan in?
Jos: Ik wil gewoon alles eruit halen wat erin zit. Dat geldt uiteindelijk voor alles. Dat geldt voor het team, voor de resultaten die we willen halen, voor mezelf, voor mijn eigen ontwikkeling vind ik het heel belangrijk. En ik geloof ook dat dat alleen maar kan als je inderdaad zelf die drive hebt. Als je gaat wachten op een ander om dat voor je te doen, ga je dat niet bereiken, dat vind ik belangrijk. Het woord optimisme staat er inderdaad nog voor omdat ik wel geloof dat het op een positieve manier moet. Ik vind het heel belangrijk om te denken, “Hoe kan het beter, hoe kan het anders, hoe kunnen we er iets leukers van maken, iets veiliger of iets wat in ieder geval in het positieve zit?” Ik denk ook, als je mensen kunt motiveren, dat dat ook hetgeen is wat mensen motiveert om een positief verschil te maken op welk onderwerp het ook is.
Jeroen: Het gedrevenheid en het optimisme, zijn dat dingen waarvan je zegt, “Zo was ik altijd al, als klein kind al”? Of heb je op een bepaald moment gezegd, “Ik wil dit echt gaan bereiken en ik wil het ook nog op een optimistische manier doen”?
Jos: Ik weet niet of het echt bewuste keuzes zijn, maar ik denk dat ik wel altijd gedreven ben geweest. Ik heb een hele slimme broer, ik ben zelf ook niet dom, vind ik. Maar één van de dingen waar wij iets in verschillen is mijn absolute wil om de beste te zijn. Ik wil gewoon vooruit, ik wil wat.
Jeroen: Hoe verklaar je waar dat vandaan komt? Is dat opvoeding?
Jos: Misschien een stukje wel. Het was niet zo dat het er bij mijn ouders nadrukkelijk bovenop lag, zo ben ik nou eenmaal, denk ik.
Jeroen: Ben je competitief?
Jos: Ja, ook wel. Dat was ik inderdaad op de basisschool ook, dan had je vriendjes, ik ken hun namen nog. Maar inderdaad, wie had als eerste zijn weektaak af? Dat was voor ons een belangrijk ding, wie kon de moeilijkste boeken lezen? Dat was een belangrijk ding. Ik hou van voetbal, dat heb ik je net verteld. Ik heb het jarenlang gedaan, ik kan er helemaal niks van. Mijn broer kan heel goed voetballen, dus misschien is dit de manier geweest om dat toch een klein beetje recht te zetten.
Jeroen: Mooi! Dat is misschien ook de competitie met je broer.
Jos: Ja, wie weet!
Jeroen: In datzelfde artikel heb je het ook over – wat je daarnet ook al aanhaalde – dat je best wel iemand bent die in de kern uitgaat van vertrouwen. Ik ben laatst bij een lezing geweest van Rutger Bregman, die heeft het boek geschreven De meeste mensen deugen. Kun je je daarin vinden, de meeste mensen deugen?
Jos: Ja, heel nadrukkelijk.
Jeroen: Kun je het toelichten?
Jos: Ik geloof echt dat mensen in de basis goede dingen willen bereiken, goede dingen willen nastreven en de juiste dingen willen doen. Of dat mensen zijn die bij Visa werken en die het beste voor hun klanten willen doen, of dat het mensen zijn in algemene zin die willen bijdragen aan een betere samenleving, de vrijwilligers die ik ben tegengekomen toen ik voetbalde en bij de muziekvereniging, iedereen wil op zijn of haar manier bijdragen aan iets goed. Ik denk echt dat dat bij het overgrote merendeel van de Nederlanders en van de mensheid in zijn geheel aanwezig is. Als je daar een beroep op doet, heb je een hele grote kans dat je dus raak schiet en je boort ook iets aan wat mensen motiveert.
Jeroen: Betekent dat dat je je irriteert aan mensen die er wat cynischer in zitten en in de kern ervan uitgaan dat mensen niet te vertrouwen zijn en daarna pas het vertrouwen geven als ze dat verdiend hebben in hun ogen?
Jos: Ik denk dat ze vooral zichzelf tekort doen. Als je ervan uitgaat, komt dat ook weer op jezelf terug als een soort boemerang. Als je ervan uitgaat, “Jullie zijn toch allemaal niet te vertrouwen”, dan zul je alleen maar vervolgens gaan zien dat mensen niet te vertrouwen zijn. Ik weet niet of je daar heel gelukkig van wordt en of je daar verder mee komt. Of dat het beter maakt of dat het jouw doelen wel stelt. Mijn ervaring is, als je ervan uitgaat dat mensen altijd het juiste nastreven, dat betekent niet dat je naïef moet zijn of dat je maar je ogen moet sluiten en het zal allemaal wel goed komen, maar je moet wel de basis hebben van, “Als mijn collega’s iets aandraaien en zeggen ‘We gaan dit doen’, neem ik mezelf voor dat ik het in principe 95% van alles wat jullie zeggen eens moet zijn.” Dat is mijn basisbeginsel. En die 5% waaraan ik dan twijfel, dan ga ik uitzoeken waar die twijfel zit. Is dat mijn technische kennis of is dat mijn eigen ego of iets anders? Of heb ik inderdaad iets gezien wat ze niet hebben meegenomen of wellicht wegen ze het anders, dan hebben we daar een gesprek over. Maar ik vind het wel belangrijk om uit te gaan van dat vertrouwen.
Jeroen: Ben je weleens teleurgesteld geraakt in mensen waarvan je dacht, “Ik heb je het vertrouwen gegeven en je hebt het toch beschaamd”?
Jos: Natuurlijk, dat hoort erbij. Maar op die momenten zeg ik ook tegen mezelf, “Daar staat tegenover dat ik waarschijnlijk 900.000 man het vertrouwen heb gegeven en zij hebben het waargemaakt.” Daar ben ik een stuk gelukkiger mee.
Jeroen: Kunnen mensen zich dit eigen maken? Stel, je zit er wat kritischer in als je mensen leert kennen, je hebt wat minder van dat vertrouwen gegeven, die mensen moet je ook om je heen hebben in die 200 man die bij je werkt. Kun je mensen daar een beetje op coachen of is dat toch vooral een karaktereigenschap?
Jos: Een beetje van beide. Hoe mensen in het leven staan, is ook hoe zij in het leven staan. Natuurlijk probeer ik het zelf uit te dragen en ze ook wat te prikkelen. En anderzijds ook, die mensen zijn ook niet gek. We hebben ontzettend veel goede mensen die bij ons werken, dus die hebben ook dingen meegemaakt of bepaalde ervaringen gehad waardoor ze denken zoals ze denken. Wat ik vooral probeer te doen, is te snappen waarom ze denken dat ze er wat negatiever in staan, ik wil dat begrijpen en snappen. Anderzijds wil ik ze wel meenemen, het kan ook anders en dan mijn zienswijze te etaleren. Maar ik probeer altijd wel te kijken, “Wat kan ik hiervan leren?” Soms wordt je vertrouwen beschaamd, ik wil ook niet naïef zijn of zo overkomen. Ja, inderdaad, misschien heb ik dat toch niet helemaal goed gezien of zijn er bepaalde kanten aan die ik moet meenemen in mijn analyse en afwegingen en dan daarrond scenario’s ontwikkelen om te voorkomen dat dat niet voorkomt of geminimaliseerd wordt of om er iets anders mee te doen.
Jeroen: Way back, je jeugd. Je zei in het voorgesprek dat je in Huusse bent opgegroeid, je woont nu in Huizen. Jij vond dat grappig, ik ook. Maar kun je er iets meer over delen over wat voor soort jeugd dat was?
Jos: Ja. Ik heb een geweldige jeugd gehad. Geweldige ouders, ze zijn nog samen. Ik heb een leuke broer die heel goed kan voetballen en ook heel slim is. Dat is hartstikke leuk.
Jeroen: Hij krijgt wel veel credits in deze podcast!
Jos: Ja, zeker. Ik kom uit een onderwijsgezin, dus mijn ouders werken in het onderwijs. Mijn moeder werkt aan de hogeschool en mijn vader heeft op allerlei consultancy-achtige plekken bij onderwijsafdelingen bij gemeentes gewerkt. En daarnaast heeft hij ook een rol gehad in de zorg voor kinderen op middelbare scholen waar extra zorg voor nodig was. Daar is hij zorgcoördinator geweest. Dat is met mij meegekomen en ook mijn grootouders zaten allemaal in het onderwijs. In die zin kom ik echt uit een onderwijsgezin. Mijn broer en mijn ouders hebben allemaal psychologie of een orthopedagogiek achtergrond en ik ben de gek die economie is gaan doen. Maar daar heb ik alle ruimte in gekregen. Mijn ouders geloven er heel sterk in dat je je moet ontwikkelen, dat je je cognitief moest ontwikkelen, dat je je sociaal en emotioneel moest ontwikkelen, dat je je situationeel moest ontwikkelen. Ontwikkeling op allerlei mogelijke manieren, dat dat heel belangrijk is. En daar geloof ik zelf ook in. Mijn kinderen zijn vier en vijf, dus die zijn nog in een andere fase, natuurlijk. Maar ik probeer hen inderdaad ook mee te nemen in dat sommige dingen, die voor ons gewoon zijn, niet gewoon zijn voor anderen. Maar ook dat je je best moet doen op school, maar het is ook belangrijk dat je vriendjes kan maken, dat je daarmee gaat spelen, dat ze op plekken komen waar ze anders niet zouden komen. Dat zijn hele belangrijke dingen die er bij ons in onze jeugd waren. Een laatste stuk is dat mijn ouders heel gelijkwaardig zijn, mijn moeder had haar werk en mijn vader had zijn werk. Dat was ook allebei belangrijk. Dus ik heb ook geleerd, vanaf mijn twaalfde moest ik één dag per week koken om de zorgen mee te dragen. Ik kan strijken, ik kan alle dingen doen die erbij horen, waarvan ik ook vind dat ze bij een moderne man horen. Dat zijn wel dingen die ik van thuis heb meegekregen.
Jeroen: Hebben jullie in je huidige relatie ook een mate van evenwichtigheid daarin gevonden?
Jos: Ja, zeker. Absoluut. Mijn vriendin, Suzanne, heeft zelf ook haar goede carrière. Zij is VP bij Ahold Delhaize. Ze heeft ook een ontzettend uitdagende baan. Het is voor ons inderdaad echt balanceren van hoe wij omgaan met de kids.
Jeroen: Hoe manage je dat? Want dat is vanuit jouw perspectief primair nu, omdat ik met jou spreek. Hoe doe je dat met jonge kinderen en deze drukke baan en je vrouw die ook een zware functie bekleedt?
Jos: Dat is onze grote puzzel. Drie keer per week gaan de kinderen naar de buitenschoolse opvang, voorheen naar de kinderdagopvang. Eén dag per week zijn de opa’s en oma’s er en één dag per week zijn het Suzanne en ik die elkaar afwisselen. Maar voor ons betekent dat wel, dat was altijd op vrijdag, als zij op vrijdag thuis was, dat ze op zaterdag werkte. En voor mij hetzelfde. Dus als ik op vrijdag thuis ben met de kinderen, werkte ik op zaterdag om alsnog alle dingen te doen. Zo proberen we de boel te balanceren, om ook ruimte te maken voor haar carrière, voor haar stappen. Ze is geweldig getalenteerd. Dus ik wil ook echt dat zij die stappen kan zetten en dat ik op geen enkele wijze een belemmering ben voor de dingen die zij voor zich ziet. Net zozeer als zij er voor mij is. We maken dingen voor elkaar mogelijk en daarin zijn begrip en ook inlevingsvermogen belangrijk. Het is ook wel fijn dat ze een functie heeft waarbij ze heel veel raakvlakken heeft met de dingen die ik doe. Het omgaan met zaken op je werk, of het nou met medewerkers is of met politiek of andere dingen, we kunnen ons in die zin wel aan elkaar spiegelen.
Jeroen: Jullie zijn ook een beetje elkaars coaches, keukentafel coaching noem ik het maar even?
Jos: Ja, absoluut. Er zijn heel veel dingen die ik inderdaad van haar leer en er zijn ook heel veel dingen waar ik haar probeer bij te helpen. Dat werkt voor ons heel goed.
Jeroen: Heb je nog tips voor andere jonge ouders? Wat je wel en niet zou moeten doen om dit te managen? Want jullie doen het wel redelijk op topniveau.
Jos: Ik zoek vooral nog naar tips. Ik vind het heel ingewikkeld. Privé is onze moeilijkste puzzel, hoe we al die dingen inbrengen.
Jeroen: En dan nog tijd voor elkaar hebben.
Jos: Inderdaad, dan nog tijd voor elkaar hebben. Ik wil ook echt mijn kinderen zelf opvoeden, dat vind ik ook belangrijk. Dus ik vind niet, “Het is uitbesteed en ik zie ze een keertje ‘s avonds”, dat vind ik ook niet belangrijk. Meegaan naar het zwemmen of naar andere sportactiviteiten vind ik ook heel belangrijk dat ze dat kunnen doen. Dus dat is onze grote puzzel. Laat dit vooral een oproep zijn als je daarbij ideeën hebt hoe we daarmee beter kunnen omgaan, dan hoor ik ze graag.
Jeroen: Mooi!
Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Je zei dat er een pedagogische achtergrond zit in je gezin, in je familielijn zelfs. Hoe ben je die financiële wereld ingegaan? Laten we misschien beginnen bij je studiekeuze.
Jos: Ik wil nog naar één stapje daarvoor, als je het niet erg vindt?
Jeroen: Uiteraard.
Jos: Na mijn 5 vwo ben ik een jaar naar Amerika gegaan. Daarin ben ik compleet getransformeerd. Ik ben daar met een stuk meer zelfvertrouwen uitgekomen, mijn Engels is verbeterd. Maar die hele American way of life, dat is wel echt onderdeel van wie ik ben geworden.
Jeroen: Waar zat je?
Jos: Ik zat in de staat New York, dus wel helemaal in het noorden. Tegen Buffalo aan.
Jeroen: Richmond, daar in de buurt?
Jos: Buffalo Rochester.
Jeroen: Het was Buffalo, oké.
Jos: Precies. Dus helemaal tegen de noordkant van Amerika aan. Er viel genoeg sneeuw, maar die positieve kijk op zaken, dat heeft me ontzettend geïnspireerd. Dat is een onderdeel geweest van wie ik ben. En daaruit kreeg ik ook inderdaad wel een stukje autonomie in dat jaar. Ik heb daarna nog een jaar thuis gewoond, dat ging op zich goed. Maar ik was wel echt anders dan toen ik vertrok. Niet zo gek ook, denk ik. Uiteindelijk heb ik wel altijd interesse gehad in economie, vanaf mijn twaalfde heb ik mijn vader geholpen met de administratie en belastingaangiftes en al die dingen die ook moeten gebeuren. Ik was goed in economie op school, dus dat ik uiteindelijk die economische kant opging was voor niemand een verrassing, denk ik. Voor mezelf nog het minst, denk ik. Ik werd in die zin ook vanuit thuis gestimuleerd, “Dat past bij jou, ga het ook vooral doen. Ga dan maar kijken waar je dat het beste kan doen.” Dus ik ben een aantal universiteiten gaan bekijken met mijn ouders en toen uiteindelijk gekozen voor Tilburg.
Jeroen: En dat jaar in Amerika? Je begon er zelf over, “Dat moet er nog even in, dat is heel belangrijk voor me geweest. Daar ben ik echt getransformeerd.” Dat woord gebruikte je. Was dat je eigen idee of hadden je ouders dat bedacht? Want op 5 vwo zijn niet heel veel kinderen – want dat zijn eigenlijk nog kinderen – die bedenken om dan even een jaar weg te gaan bij hun ouders, toch?
Jos: Nee.
Jeroen: Of was je onhandelbaar en moest je weg?
Jos: Nee, ik moest gelukkig niet weg. Absoluut niet. We hebben een Amerikaanse jongen bij ons in huis gehad, Chris. Die heeft een jaar bij ons gewoond, dat hebben wij ook meegemaakt. Dat was hartstikke leuk. In de zomer zijn we hem gaan terugbrengen naar zijn ouders en toen zeiden die ouders, “Wat zou je ervan vinden als je hier een jaar komt wonen?” Toen dacht ik, “Leuk, het zal allemaal wel, whatever.” Maar dat is toch gaandeweg een beetje gaan knagen en ik zat op 5 vwo, ik was met afstand de jongste in mijn klas en iedereen was bezig met dingen waar ik nog niet mee bezig was. Dus het was in die zin ook een goed moment, het moest dan ook wel dan, anders zou hij het huis gaan verlaten. Dus als ik zou willen, moest het na 5 vwo. Ik weet nog de dag dat ik de aanmeldformulieren in de brievenbus deed, ik dacht, “Wat doe ik nou eigenlijk?” Maar uiteindelijk is het één van de beste beslissingen geweest die ik gedaan heb en nogmaals, daar heeft mijn moeder een enorme rol in gehad om dat te stimuleren en dus wederom in die ontwikkeling het verbreden van wie je bent, hoe je tegen de wereld aan kijkt en vaardigheden aanleren, wat bij ons heel belangrijk is.
Jeroen: Was het in het begin eenzaam toen je daar aankwam?
Jos: Nee, helemaal niet want ik kende hem. Ik heb een jaar met hem in huis gewoond.
Jeroen: Je was helemaal thuis, bijna?
Jos: Ja, dat was ook het gekke. We zijn hem toen gaan terugbrengen en ze woonden prachtig, bovenop een heuvel en dan keek je over het dorpje heen. Maar ik heb me daar vanaf de eerste dag thuis gevoeld, het voelde als thuiskomen. Het was heel gek.
Jeroen: Je sprak dus ook al goed Engels, dat heb je met hem kunnen oefenen?
Jos: Ja, zeker. Dus dat hielp en ik heb me daar thuis gevoeld en natuurlijk via hem kom je veel makkelijker in contact met alle andere mensen daar. Dus je had allemaal vrienden en feestjes, je gaat sporten, je gaat twaalf keer per week zwemmen. Dan kwalificeer je voor staatsfinales. Je ontdekt allerlei dingen, ik was geen groot atleet, zoals ik vertelde, in Nederland. Maar voor Amerikaanse standaarden was ik een prima voetballer en ik kon ook redelijk zwemmen, kwam ik achter. Dat zijn natuurlijk geweldige dingen om mee te maken en dan is zo’n cultuur van Amerika die dat zo stimuleert en dat zo aanmoedigt fantastisch.
Jeroen: Heb je toen op een bepaald moment overwogen om ook je studie in Amerika te gaan doen toen je je vwo had afgerond?
Jos: Ik heb er wel over nagedacht, maar de realiteit is natuurlijk ook dat een studie in Amerika fors veel meer geld kost dan in Nederland. Plus, in alle eerlijkheid, ik weet ook niet of het zo veel beter is dan in Amerika. Dus ik heb erover nagedacht, maar ook wel relatief snel weer uit mijn hoofd gezet.
Jeroen: En ook na je bachelor bijvoorbeeld niet meer erover nagedacht om je master in de VS te doen of ergens anders?
Jos: Over nagedacht wel, maar in die zin is Nederland de goedkope inkoper in mij, dat ik in Nederland geweldig onderwijs kon krijgen in een omgeving die ik snap, voor een prijs die goed te doen is.
Jeroen: Een economische afweging.
Jos: Toch wel, ja.
Jeroen: Wat voor soort student was je?
Jos: Ik denk dat ik een redelijke serieuze student was. Dus ik vond het belangrijk om het goed te doen op school of op de unie. Ik ging natuurlijk uit met vrienden, maar ik was niet degene die elke week in de kroeg ging of iets anders. Achteraf, vind ik, dat ik lid had moeten worden van één of andere studentenvereniging. Ik was lid van een hoop studieverenigingen, maar een studentenvereniging had nog een extra dimensie kunnen geven aan mijn studententijd. Dat heb ik niet gedaan, dat zou ik mijn kinderen nu anders aanbevelen.
Jeroen: Wat vond je de leukste vakken?
Jos: Goede vraag. Ik heb natuurlijk van finance genoten, dat vond ik interessant. Ook zaken die te maken hadden met menselijk gedrag. Dat zat meer in de management/strategie kant, dat vond ik heel interessant, hoe daarmee om te gaan. Uiteindelijk heb ik natuurlijk niet voor niks voor Supply Chain management gekozen, want daar kwamen heel veel dingen in samen die het tastbaar maakten. Dus bij finance ging het over de zoveelste ratie, de zoveelste ratie daarvan afgeleid. Toen dacht ik, “Hoe ver heeft het nog te maken met de echte wereld?” Dus dat trok mij zo in Supply Chain management en daar heb ik ook heel erg van genoten en vooral het inkoopstuk daarvan, daar ben ik uiteindelijk op afgestudeerd en daar ben ik ook bij RBS in gaan werken in het begin. Wat heeft me aangetrokken? Het commerciële spel, maar dan vanuit de inkoopkant. Dat vond ik hartstikke leuk.
Jeroen: Tijdens je studie ging je van Tilburg naar Maastricht.
Jos: Ja.
Jeroen: Dat was ook even een hele andere plek, geografisch gezien.
Jos: Ja, klopt.
Jeroen: Hoe kwam je daarbij dan?
Jos: Wat Maastricht fijn maakt, Tilburg is een geweldige universiteit, maar het is in die zin wel wat klassieker. Dus je had inderdaad zes tot acht vakken tegelijkertijd en dat kan heel goed werken. Maar wat voor mij nog beter werkt, is om zes tot acht weken aan twee tot drie vakken te werken en dat dan ook af te sluiten en door te gaan. Dus ik merkte dat mijn eigen schoolprestaties omhoog gingen door in Maastricht te studeren. En ik had er ook meer lol in, ik vond het gewoon leuker om op die manier te werken, probleemoplossend, case-gestuurd leren, wat Maastricht omarmt. Dat ligt mij wel. Dan ga je over echte organisaties praten en ga je het toepassen. Dat was leuk. Ik heb een vak gevolgd, financial crises, dat was op het moment dat elke crisis uitbrak in 2007-2008. Dat was natuurlijk fantastisch, dat je hoort over een bankrun en een week later zie je het nieuws van die bank in Noord Engeland waar mensen in de rij gingen staan.
Jeroen: Northern Rock.
Jos: Zo heetten ze, inderdaad, ja. Dat je dat gewoon meemaakt, dat vond ik super.
Jeroen: Hoe kwam je dan uiteindelijk bij die eerste baan terecht? Je noemde net al even die inkoop, die procurement, dat commerciële spel vond je interessant. Maar heel praktisch, ik ben altijd nieuwsgierig hoe die overgangen zijn, hoe kwam je daar terecht?
Jos: Ik ben natuurlijk in Schotland begonnen. Dus na mijn studie heb ik nog wat stage gelopen, ik was op vakantie geweest in Schotland, ik dacht, “Dat vind ik eigenlijk wel een leuk land. Ik vind die mensen leuk, die zijn grappig.” Het beviel me wel en ik wilde weer naar het buitenland. Ik had in Amerika gewoond, ik had toen een aantal jaar in Nederland gezeten, ik dacht, “Het is weer een mooi moment om naar het buitenland te gaan.” Dus ik had me aangemeld voor het traineeship van RBS en dit hoor je altijd achteraf pas, maar tot mijn eigen grote verbazing werd ik aangenomen. 21.000 mensen hadden zich gemeld voor dat traineeship en ze hadden 28 plekken en tot mijn eigen grote verbazing zat ik dus bij één van die 28 die een plek kregen. Dat kwam heel mooi samen en ik kon ontwikkelen. Destijds was RBS – zeker op inkoopvlak – echt wel een wereldleider wat ze daar deden.
Jeroen: Had je hele hoge cijfers of zo? Wat sprong eruit?
Jos: Ik denk dat het een mooie combinatie was van het feit dat ik prima cijfers had, dat zal zeker geholpen hebben, en ik spreek goed Engels, dat zal geholpen hebben en destijds zou ABN overgenomen worden, dus ze hadden ook hier in Nederland nog een stuk zitten waarbij ze dachten, “Wat moeten we ermee?” Niet zozeer het commerciële deel, maar natuurlijk wel een stuk inkooporganisatie en andere aspecten. Dat was ook voor sommigen een handige brug die ik kon zijn tussen het Nederlandse en het Engelse, Britse en Schotse. Ik denk dat ze me daarom gekozen hebben, ik heb het hen nooit gevraagd, maar ik hoop dat het een beetje was omdat ze geloofden in wat ik kon.
Jeroen: Ja, daar gaan we helemaal vanuit. Ik vergeet trouwens nog één ding in jouw cv, want ik heb het wel genoemd in de introductie, dus ik kan er moeilijk nu niet naar vragen, namelijk: tijdens je studententijd had je een bedrijfje opgericht, The Jeans Outlet. Hoe kwam dat zo?
Jos: Ik ging natuurlijk regelmatig naar Amerika en het viel me altijd op dat spijkerbroeken daar veel goedkoper waren dan hier en dat is nog steeds zo. Ik dacht, “Dat is in die zin een mooie arbitragemogelijkheid. Dus als ik ze nou daar inkoop, breng ze hierheen en ik verkoop ze hier voor net iets minder dan dat je ze koopt – en dat waren echte Levi’s, welk merk je ook maar wilde – dan kun je het op die manier regelen.” Dus dat was een klein gat in de markt, en het was een leuk projectje om een website te bouwen en dat soort dingen, om het allemaal uit te zoeken en te regelen. Dus het was ook een stukje lol om dat uit te zoeken en te doen.
Jeroen: Een beetje reallife business MBA.
Jos: Ja, een beetje wel, inderdaad. Dus dat hebben we inderdaad gedaan en als mensen er nu naar vragen, we hadden geen betaalpagina om iets te noemen. Er zijn wel dingen die ik nu iedereen adviseer, “Zorg ervoor dat je betaalpagina geoptimaliseerd is.” Die hadden we niet eens. “Maak maar geld over naar dit rekeningnummer en vertrouw erop dat het goed komt”, dat was wel een beetje clunky, maar het werkte wel. We hadden een aantal mensen, als er dan geleverd werd– Maar het waren ook echte merkenspullen, het was ingekocht bij grote warenhuisketens in de VS, het was geen namaak. Je moest er ietsje langer op wachten, maar je had wel goede spullen voor een goede prijs. We hadden heel veel repeat orders die het dan weer tegen elkaar vertelden. Tot op een gegeven moment onze partij in Amerika zei, “We mogen vanuit Levi niet meer aan parallelle import doen” en dat soort zaken. Dus elk shipment naar ons werd niet meer uitgevoerd. Dat was richting het einde van mijn studie, dan ging ik verder met de rest van mijn leven. Toen heb ik de winkel weer gesloten en doorgegaan.
Jeroen: Als je er nu iets moet uithalen, want je bent er best veel tijd mee bezig geweest, waarschijnlijk, en op een bepaald moment was het echt een bedrijfje, is er iets wat je daaruit hebt meegenomen waarvan je zegt, “Daar heb ik echt veel van geleerd voor de toekomst daarna”?
Jos: Een stukje techniek, misschien. Ik weet hoe een website werkt, en ik weet hoe je dingen bouwt en programmeert. Dat inzicht heb ik gekregen. Ik wil het niet te groot maken, het was gewoon een bedrijfje waarmee we wat spijkerbroeken importeerden, die we weer in een doos stopten met een briefje erbij.
Jeroen: Goed, maar hoeveel studenten doen dat?
Jos: Dat weet ik niet. Minder dan inderdaad die het wel doen. Wat heb ik eruit gehaald? Gewoon proberen en kijken wat er gebeurt en dan zien we het wel. Het ging goed zolang het goed ging en ik heb bij sollicitaties weleens gehad, “Waarom heb je het dan niet anders opgelost?” Dat vond ik toen ook al een hele goede vraag. Eigenlijk omdat ik toen aan mijn echte werkende leven begon en dacht, “Het is nu eigenlijk een heel goed moment om ermee te stoppen.”
Jeroen: Het was dus ook niet een moment waarvan je dacht, “Ik wil echt ondernemer worden”?
Jos: Nee. Daar waren ook de volumes en de orders niet naar en ik had gestudeerd en ik wilde een traineeship gaan volgen, in die zin een wat ander pad gaan nemen. Dus dat was destijds ook niet zozeer voor mij aan de orde.
Jeroen: Ik had dat competitieve wat je eerder vertelde ook wel kunnen weten, want in de voorbereiding las ik dat je in bijbaan bij Vodafone, die je ook had gehad, de hoogste sales target had. Ik weet niet waar we het hebben opgepikt, maar ergens online. Dus daar zat het er al diep in, je wilde daar ook wel gewoon laten wat je kon?
Jos: Ja, er was er altijd wel eentje die nog beter was. Maar inderdaad.
Jeroen: Het was niet je broer, toch?
Jos: Het was niet mijn broer, nee! Op een gegeven moment, dat vond ik ook wel grappig, als je in zo’n winkel werkt zoals Vodafone in mijn geval, dan kom je er ook achter dat je aan bepaalde klanttypes meer verkoopt. Dus als er één of ander jong meisje binnen kwam lopen, gingen alle hippe jongens die er ook werkten zich daarop richten en gingen BlackBerry’s en al die dingen doen. Dat was gewoon niet mijn target audience. Maar omdat ik wat ouder en serieuzer ben, misschien een iets eloquentere woordenschat heb dan een aantal van die collega’s, vrouwen van 40+ gaf ik kennelijk het vertrouwen dat ze van mij prima een telefoon konden kopen. Dus daar had ik een grote succesratio op en als je dat eenmaal weet, ga je dat natuurlijk uitzoeken. Als Kees binnenloopt, “Dat is niet voor mij”, dan laat ik een collega daarheen gaan. “Die is voor mij”, daar ga je je dan op richten.
Jeroen: Dat is wel interessant in dit gesprek. Je benadert dat soort dingen best rationeel eigenlijk. Zie je jezelf als een heel rationeel iemand die dat zo berekenend doet? Want je bent ook iemand die met heel veel gevoel hier zit, ik probeer een beetje te vinden, “Benader je dingen rationeel of meer gevoelsmatig? Beide, waarschijnlijk?
Jos: Ik denk allebei. Dan denk je achteraf, “Waarom doe ik nou eigenlijk wat ik doe?” Dat is eigenlijk wat het meer is en dat mag ik inderdaad wel graag aan mezelf vragen, “Wat zorgt er nou voor dat ik doe wat ik doe?” Dan kom ik tot deze conclusie wanneer het gaat over mijn Vodafone-tijd, maar alle dingen die ik doe, speel ik in mijn hoofd nog een keertje terug, “Hoe zou dat zijn overgekomen op Jeroen?” of “Wat zullen mijn klanten hiervan denken?” of “Hoe zouden mijn medewerkers nu naar huis gaan?” of met welke boodschap of whatever. Ik speel heel veel dingen in mijn hoofd terug om ook te kijken, “Wat is hier gebeurd?” Het kan twee kanten op, enerzijds, “Wat kan ik de volgende keer anders en beter doen?”, maar ook net zo belangrijk, “Wat ging hier goed? Dus wat moet ik vaker herhalen?”, omdat het kennelijk tot een succes leidt.
Jeroen: Je komt op mij ook over als iemand die heel erg openstaat voor feedback om te horen wat mensen ervan vonden. Ik kan me dat heel goed voorstellen. Maar blijkbaar weet je dat wel zo te doen dat je je het terug in je hoofd speelt, maar je blijft niet malen daarover. Je kunt er wel mee omgaan, dus ook als mensen zeggen, “Jos, dat heb je helemaal verkeerd aangepakt”?
Jos: Dat klopt en dat gebeurt natuurlijk ook weleens, dat ik het compleet verkeerd heb aangepakt, dat mensen me dat vertellen en dan bedank ik ze vooral dat ze me dat verteld hebben. Maar ik accepteer ook voor mezelf dat ik fouten maak. Sommige dingen heb ik gedaan, daar kan ik niks meer aan veranderen. Dan kan ik daar heel lang mee gaan zitten, maar dat maakt het niet beter en niet anders. Dus laat het dan maar lopen.
Jeroen: We hebben bij Leaders in Finance altijd een pleaser en een teaser. De pleaser – het deed mij deugd dat jij een aantal afleveringen hebt geluisterd – gaat altijd over een boek. Dat ga ik zo even aan je vragen, of je die hebt. Maar aan de teasende kant hebben we het volgende opgeschreven (dat gaat altijd over de zakelijke kant): Bedrijven zoals Visa – laten we even Visa nemen, omdat je dat vertegenwoordigt – zijn zo groot en zo cruciaal voor de hele samenleving omdat de hele rails waar het economisch systeem op draait zo belangrijk is dat het eigenlijk net zoals andere publieke voorzieningen – als ik het zo mag noemen – of in publieke handen zou moeten zijn, niet in handen moet zijn van aandeelhouders. Die private aandeelhouders die gewoon op de beurs actief zijn. Zou Visa en partijen zoals Visa niet gewoon publieke instellingen moeten zijn?
Jos: Ik denk niet dat we bereikt hadden wat er nu bereikt is als dat het geval zou zijn geweest. Zeker voor een bedrijf als Visa, wat natuurlijk in zoveel landen opereert. We ondersteunen betalingen in meer dan 200 landen en territories en rond 65 valuta. Dat had je nooit kunnen bereiken als een lokale instelling van noem maar een willekeurig land, Peru of de Filipijnen of Amerika of Nederland. Als dat allemaal aligned moet worden, dat zou zoveel innovatie hebben tegengehouden. Dat zou het zoveel moeilijker hebben gemaakt. Als jij op reis gaat en daar gewoon je ijsje wil halen bij de Italiaanse gelato zaak, dat is niet wenselijk. In die zin zie ik dat ook echt voor Visa, wij staan natuurlijk onder heel streng toezicht. Niet alleen in Europa, daar hebben we het over gehad, maar dat geldt ook in meerdere plekken in de wereld. Dat vind ik ook terecht, we hebben een functie die belangrijk is. Daar wordt naar gekeken. Die rol nemen we zelf ook nadrukkelijk heel serieus. Dus we investeren miljarden in innovatie, in veiligheid, maar ook in betrouwbaarheid. Ons netwerk heeft een uptime van zes negens achter de komma, dus 99 en dan nog een keer zes negens erachteraan. De laatste tijd dat we eruit waren, is honderden maanden geleden dat het Visa netwerk niet gefunctioneerd heeft. We hebben de hoogste cyber security rating van welk bedrijf in de wereld dan ook. Dus in die zin, we nemen onze taak ook serieus. Ik zie geen verbetering als at publiek zou zijn geworden.
Jeroen: Helder. Ik kan me wel voorstellen wat je vooral niet wil, we hadden het er in het begin ook al een beetje over. Ik wil een klein beetje voortborduren op deze teaser. Je wil geen speelbal worden van de geopolitiek. Je geeft natuurlijk geen stemadvies en zo, dat gaf je als voorbeeld. Je ziet nu ook in Nederland met de ASML, je wordt het sneller dan je wil. Visa is natuurlijk ook zo’n bedrijf dat zoveel impact heeft en zo’n cloud heeft in de wereld, zoals je zei, 200 landen en territories als voorbeeld. Maar dat lijkt me ook nog wel spannend, in dat geopolitieke geweld tussen die grootmachten is Visa natuurlijk wel een hele belangrijke speler.
Jos: Als we zo’n belangrijke grote speler zijn in het geopolitieke stuk, wat we doen doet ertoe. Maar inderdaad, zijn we degene die als ASML machines maakt, die cutting edge, alles neerzetten, dat denk ik niet. Bieden wij de meest veilige manier om te betalen en betaald te worden? Ja, dat denk ik wel. En is dat belangrijk voor een goed functionerende economie? Ja, dat denk ik ook. Door de dingen die we doen en de keuzes die we maken en te laten zien waar we voor staan en de betrouwbaarheid die daarachter zit, dat men er ook vanuit mag gaan – en dat maken we dus dagelijks waar – dat we dat op een goede en deugdelijke wijze zullen blijven invullen.
Jeroen: Vertrouwen is alles, zoals altijd in de financiële sector en in de wereld, waarschijnlijk. Aan de pleasende kant, lees je graag? Ik heb in het voorgesprek al een klein beetje voorinformatie hierover gehad, dus ik ga het toch even aan je vragen.
Jos: Ik mag graag lezen, dus wat ik wel veel lees, zijn allerlei kleine artikelen en dat soort zaken. Mijn kinderen zijn vier en vijf, dus waar andere gasten zeggen, “Op vakantie en ik zou willen dat ik dat op vakantie zou kunnen”, dan mag ik gewoon mee naar het zwembad en alle andere leuke dingen doen en als ik eerlijk ben, vind ik dat nog leuker dan lezen. Dus ik doe het met allerlei kleine artikelen en soms wat langere artikelen en achtergrondverhalen.
Jeroen: Welke bronnen lees je dan? FD?
Jos: FD is inderdaad een belangrijke bron, Follow the Money is een belangrijke bron. Dat zijn internationale aspecten van The Wall Street Journal. Dat zijn The Economist, maar dat zijn ook podcasts die ik luister van BNR die zakelijk relevant zijn. En als ik dan de tijd neem om een boek te lezen, zijn het vaak biografieën, die vind ik erg leuk.
Jeroen: Heb je er nog eentje op het netvlies, bijvoorbeeld? Of een ander boek dat je zou willen noemen? Of een film of anderszins?
Jos: Een film die me aanspreekt, dat past wel bij Schotland, is Braveheart. Dat is nog steeds met afstand mijn favoriete film. Die vraag om vrijheid en autonomie, daar voel ik ook wel wat voor. En boeken, het is zo divers. Dat zijn boeken van John Grisham, dat zijn boeken van Nicci French, maar dat zijn inderdaad ook biografieën. Ik heb boeken over Poetin gelezen, ik heb boeken over Gerrit Zalm gelezen, alles rondom ABN AMRO. Over Joep van den Nieuwenhuyzen, noem het maar op. Dus dat is wel heel gevarieerd.
Jeroen: Brede interesses! Met het voorrecht dat ik al deze CEO’s en Country Managers en hoogleraren mag interviewen, en ook jou vandaag weer mag interviewen, altijd dezelfde vraag. Het gaat over tips voor starters, ik ben benieuwd of jij bepaalde tips hebt, dan wel aan jezelf destijds, Jos die begon met werken, of aan starters nu op de arbeidsmarkt of misschien starters die bij jou beginnen, wat je hen zou willen meegeven?
Jos: Dat zijn er twee. Tip één is dat je echt moet investeren in netwerk, zorg er dus inderdaad voor dat je je connecties opbouwt met degenen die ertoe doen binnen je bedrijf. Zeker wanneer je ergens begint of wil beginnen, is het goed om te weten wie er is en ook dat je die mensen al spreekt voordat je ze echt een keer hard nodig hebt. Dat is één.
Jeroen: Hoe doe je dat?
Jos: Ik zeg tegen iedereen die bij ons komt werken, “Gebruik die eerste drie maanden om vooral zoveel mogelijk mensen te spreken die met je te maken hebben.” Je krijgt van mij vaak een lijstje met namen, “Deze zijn wel handig voor jou, maar vraag ook degenen met wie je spreekt wie er nog meer handig is om contact mee te leggen.” Dus maak dat ook een standaard onderdeel van je eigen repertoire als je een gesprek ingaat. En het tweede wat ook heel belangrijk is, is dat je jezelf zal moeten ontwikkelen. Het is hartstikke fijn en lief en leuk als een leidinggevende of iemand anders je daarbij ondersteunt, maar uiteindelijk zul je het zelf moeten doen. Je zal zelf moeten nadenken, “Dit is wat ik nodig heb” of “Voor basisfeedback zal ik dit moeten ontwikkelen.” En wacht daar dus niet te weinig mee. Ik neem het mezelf soms kwalijk dat ik veel werk en ik neem op andere momenten ook weleens kwalijk dat andere mensen minder hard werken en vervolgens klagen dat ze bepaalde kansen niet krijgen. Want omdat ik hard werk, laat ik enerzijds mijn toewijding zien, maar anderzijds heb ik ook de uren gemaakt en erin gestoken om dingen te leren en te doorgronden.
Jeroen: Dus je gelooft eigenlijk wel in de 10.000-uren-regel?
Jos: Ik denk dat je iets veel vaker moet doen om het echt goed te kunnen. Je kunt ergens aanleg voor hebben en het daardoor makkelijker kunnen doen, maar je zult je wel moeten verdiepen en iets moeten kunnen doorgronden om er echt goed in te worden. En als je echt iets wil bereiken, zul je goed moeten zijn. Of je moet zeggen, “Ik wil het allemaal niet bereiken en hopen dat het wel lukt” of zeggen, “Ik wil dat wel”, dan moet je ook ‘put the hours in’. Het komt allemaal niet vanzelf.
Jeroen: Als je naar de toekomst kijkt, je bent 37, dus naar Joe Biden standards kun je nog 45 jaar werken of zo. Zijn er dingen waarvan je zegt, “Dat zou ik heel gaaf vinden?” Het simpele antwoord is, “Ja, ik ben nu helemaal committed in mijn huidige functie.” Dat snap ik. Maar op de wat langere termijn, zijn er dingen waarvan je zegt, “Dat zou ik heel gaaf vinden, als ik die kans zou kunnen pakken?”
Jos: Zolang ik maar kan blijven werken aan dingen die vooruitgaan en innoveren, dat is voor mij het belangrijkste. Dus dat je kan bijdragen aan de introductie van ‘click-to-pay’ waarmee je makkelijker online kunt betalen. Dat is voor nu een hele belangrijke. Er zullen in de toekomst weer nieuwe dingen zijn die AI-gedreven zullen zijn, dat blijft gewoon leuk om aan die dingen te kunnen werken. En ik heb inderdaad nu het voorrecht gehad om met een steeds groter wordend team te kunnen werken en daar mee richting aan te kunnen geven. Dat bevalt mij heel goed, die algemene blik waarbij je op het ene moment bezig bent met, “Hoe moeten we een deal structureren?” en op een ander moment, “Wat is het vraagstuk wat een toezichthouder van ons vraagt?” Vervolgens, “Hoe gaan we het Kerstfeest inrichten?” Die diversiteit vind ik hartstikke leuk. Ik hoop dat ik inderdaad nog vaker in meer van dat soort rollen terecht kan komen. Ik denk dat ik daar lol in heb, en dat ik daar wel wat talent en aanleg voor heb en daar ook wel van waarde kan zijn voor andere partijen.
Jeroen: De laatste twee vragen van mijn kant. De één na laatste is: Wat doe je uiteindelijk om tot rust te komen? Want al dat werken en het gezingsleven, het is duidelijk dat daar het allergrootste deel van je tijd naartoe gaat. Maar wat doe je verder om tot rust te komen? Ga je dan inderdaad naar PSV, naar voetbalwedstrijden? Of ga je sporten? Wat doe je?
Jos: Ja, inderdaad, als PSV Europees voetbalt, probeer ik erbij te zijn. Ik moet wel degene zijn die de kaartjes regelt, anders komt het niet voor elkaar.
Jeroen: Je bent nog geen sponsor daar?
Jos: Nee, ik ben geen sponsor van PSV. Wel van het vrouwenvoetbal, maar niet van PSV. En op dinsdagavond tennis ik met vrienden. Dan gaan we tennissen en ook dat vind ik hartstikke leuk en dat is ontspannen en daar heb je compleet andere gesprekken. Daar geniet ik echt van. En het leukste moment van mijn dag blijft nog steeds de kinderen naar bed brengen, dat is echt het moment waarop ik misschien wel op mijn allerbest ben.
Jeroen: Mooi, prachtig! Dat zou een heel mooi einde kunnen zijn, maar ik heb de regel dat ik altijd op het einde nog vraag: Heb jij nog iets waarvan je zegt, “Jeroen, dat had ik heel graag willen delen en dat heb ik niet gedeeld of dat had je moeten of kunnen vragen en dat wil ik nog hier op tafel brengen”?
Jos: Nee, ik denk dat we alles besproken hebben. Dus nee, dankjewel!
Jeroen: Jij heel erg bedankt voor je tijd die je gestoken hebt in dit interview en voor Leaders in Finance. Ik heb zo meteen een klein bedankje voor je meegebracht voor al die tijd. Leuk hoe je alles hebt gedeeld, je komt op mij over als iemand die heel tevreden in het leven staat en ook heel dankbaar is voor wat hij allemaal kan doen. En dat wat je net zei over je kinderen is natuurlijk prachtig, dus veel dank voor je bijdrage.
Jos: Graag gedaan!
Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook de sociale media kanalen of direct via een e-mail. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun. Dat zijn: EY, RiskQuest, MeDirect, Kayak en Roland Berger. Tot de volgende Leaders in Finance en bedankt voor het luisteren!