Voice-over: Dit is Leaders in Finance, een podcast waarin we op zoek gaan naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector. Je host is Jeroen Broekema.
Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van de Leaders in Finance Podcast. Hartstikke leuk dat je weer luistert. Deze week is onze gast Jacco Maters, de CEO en Chief Investment Officer van Anthos Fund & Asset Management.
Welkom, Jacco.
Jacco: Dank je wel. Leuk om hier te zijn.
Jeroen: Ja, heel erg leuk dat jij er bent. Ik ben daar zeer verheugd over. En voordat we starten, wil ik graag onze partners bedanken voor hun voortdurende steun: EY, Mogelijk Vastgoedfinancieringen, Duna en Lepaya. Veel dank nogmaals aan hen, want zonder hen zou deze podcast niet tot stand komen.
Zoals altijd beginnen we met het spellen, traditiegetrouw. Het spellen van de naam van de gast. Dat is Jacco, J-A-C-C-O, en Maters is M-A-T-E-R-S.
Voordat we echt beginnen, wil ik je heel graag introduceren, zodat luisteraars een beetje een beeld hebben, mocht ze jou niet kennen.
Jacco behoort tot de meest ervaren bestuurders in de Nederlandse institutionele beleggingswereld. Sinds 2018 is hij CEO en Chief Investment Officer van Anthos Fund & Asset Management, zoals gezegd. Daar is hij verantwoordelijk voor de wereldwijde beleggingsportefeuilles van families, family offices, stichtingen en andere institutionele langetermijnbeleggers.
Onder zijn leiding ontwikkelde Anthos zich verder tot een internationaal opererende value-based vermogensbeheerder met een sterke focus op langetermijnwaardecreatie, verantwoord beleggen en stewardship. Eerder dit jaar kondigde hij aan dat hij per 10 augustus 2026 gaat terugtreden als CEO en CIO, na acht jaar leiding te hebben gegeven aan deze organisatie. Daar gaan we het zeker over hebben.
Daarvoor was Jacco onder meer CEO en CIO van Delta Lloyd Asset Management. Eerder bekleedde hij senior beleggingsfuncties bij Allianz, Lombard Odier en ABN AMRO. Ook was hij Business Leader Financial Sector & Wealth bij Mercer.
Tot slot: Jacco studeerde econometrie aan Tilburg University. Hij is 53 jaar jong, is getrouwd, heeft drie kinderen en woont in Beusichem.
We hebben als luisteraars en heb ik alvast een beetje een beeld van jou. We gaan het zeker uitgebreid hebben over jou persoonlijk, over jouw drijfveren, achtergrond en alles daaromheen. Maar ik vind het toch ook wel aardig om even te beginnen bij Anthos, voor mensen die dat niet goed kennen, om daar wat meer over te leren.
Misschien kunnen we dat aan de hand van een aantal stakeholders doen. Misschien de allereerste vraag: Anthos, wie zijn daar de klanten?
Jacco: Ja, dat is een vraag die we vaak krijgen, Jeroen. Anthos begon bijna honderd jaar geleden als de family office van de Brenninkmeijer-familie, het meest bekend van hun bezit van de C&A-keten. Die family office is in honderd jaar natuurlijk enorm doorontwikkeld.
We zijn er heel trots op dat we daar de eerste beleggingsfondsen van Nederland hebben opgezet. Maar dat is ruim voor mijn tijd; dat was in de jaren dertig, dus toen liep ik daar nog niet rond.
De klanten zijn natuurlijk nog steeds vooral de familie, maar inmiddels zijn we ook opengegaan. Daarmee zijn het ook andere family offices, stichtingen en eigenlijk vooral organisaties of families die iets goeds met hun geld willen doen. En daarvoor beleggen, om dat vervolgens te gebruiken om goed te doen, vinden we heel belangrijk. Dat is ook wat wij de value space noemen.
We zijn heel sterk op zoek naar mensen die met hun kapitaal iets goeds willen doen.
Jeroen: Lijkt me een heel interessant moment, dat je heel lang alleen voor één familie belegt en dan toch zegt: we gaan open. Hoe komt zoiets tot stand?
Jacco: Dat is een lang proces, daar kun je je van alles bij voorstellen. Maar uiteindelijk is het belangrijkste: als je honderd jaar uitsluitend voor één familie werkt, ga je op een gegeven moment ook geloven dat je alles goed doet. En vreemde ogen dwingen.
Dus het is heel goed om andere mensen erbij te halen, andere cliënten die andere vragen stellen, soms ook betere vragen. Soms ook vragen waarvan je denkt: die hebben we al behandeld. Maar dat is hartstikke goed, zodat je ervoor zorgt dat je ook vernieuwend bezig blijft.
Daarnaast is het ook heel fijn om talent aan je te binden. Groei vinden mensen vaak veel leuker dan een stabiele organisatie. Een familie heeft een groot vermogen, maar dat groeit zo hard als de beurs groeit. Dan wil je eigenlijk ook wat groei organiseren via externe cliënten.
Jeroen: Heel leuk. Dat was het dan meteen toen de deuren opengingen. Hoe was dat in 2022?
Jacco: Ja, COVID. Ja, 2022.
Jeroen: Toen was het meteen: iedereen stond in de rij en wilde zich aansluiten. Het is natuurlijk toch een heel bekende familie in Nederland, waarvan mensen denk ik toch het gevoel hebben: nou, die zullen het wel voor elkaar hebben, zowel aan de impactkant als aan de rendementskant.
Jacco: Dat laatste klopt ook wel. Maar het eerste is wel een leuk verhaal. Onze grand opening, zoals we die bedacht hadden voor externen, viel bij puur toeval exact op de dag dat de Nederlandse overheid besloot Nederland stil te leggen vanwege COVID.
Dat betekende dus dat ik met mijn ballonnen en slingers de eerste thuiswerkdag aan het vieren was. Dat was niet helemaal de grand opening die we voor ogen hadden.
Maar dit zeg ik in relatie tot je vraag, want daarna waren we, wat zal het zijn geweest, anderhalf à twee jaar gesloten in Nederland. Ik weet niet meer precies hoe lang. Maar in die tijd, zonder dat we eigenlijk iets konden doen, hebben we toch al meteen een aantal cliënten aan ons weten te binden.
En dat komt, denk ik, terug op wat je zelf noemde: het zit goed voor elkaar met de beleggingen en de impact. Dus in die zin loopt het eigenlijk goed tot heel goed. En we zijn heel trots op de cliënten die we nu aan ons gebonden hebben.
Jeroen: Wanneer mag je, om het maar even zo te zeggen, meedoen? Ik neem aan dat jullie ook gewoon acquisitie doen, maar wanneer mag je meedoen? Wat zijn de criteria, zowel qua de hoeveelheid vermogen als misschien ook wel qua het soort achtergrond, omdat je niet iedereen daarin wilt hebben?
Jacco: Ja, die grenzen zijn verschillend. Waar we vooral in willen werken, is wat wij OCIO noemen: Outsourced Chief Investment Officer. Dat betekent eigenlijk dat we zoveel van de beleggingsbeslissingen overnemen als jij zou willen.
Maar dan heb je het wel over je hele vermogen of een belangrijk deel daarvan. Onze droomklant zijn institutionele klanten die ergens tussen de 300 miljoen en 1 miljard assets under management hebben. Waarom die grenzen? Als het groter wordt, ga je waarschijnlijk naar andere partijen. Wij zijn een fund-of-funds-belegger, dus wij selecteren fondsen. Grotere partijen willen het vaak zelf direct doen en hebben ook minder behoefte aan zo’n OCIO.
En als het kleiner wordt, kom je toch uit op heel veel verschillende cliënten. Terwijl wij denken dat juist iets wat we als family office hebben geleerd, is dat we heel dicht bij die klant kunnen staan en die relatie kunnen hebben om de beleggingen op die manier te doen. Dus daartussen moet het zitten.
ESG en impactbeleggen zijn voor ons geen bijzaak, maar een hoofdzaak. Dus als je daar niet in gelooft, wat natuurlijk je goed recht is, dan passen we gewoon niet zo goed bij elkaar. Als we iedere keer discussies krijgen als: “Moet je dat nou wel uitsluiten? Wil je daar nou echt een punt van maken?”, dan vind je elkaar niet. Dan moet je ook gewoon vroeg tegen elkaar zeggen: dit past wel of dit past niet.
Dan kom je eigenlijk automatisch uit bij goede doelen, stichtingen of family offices van families die daar enorm in geloven.
Jeroen: Maar stel, je hebt een stichting die vijf miljoen over heeft. Dan kun je dan beter niet bij jou aankomen? Is het te klein?
Jacco: Ja, in principe wel.
Jeroen: Maar waar ligt de ondergrens dan? Tien, twintig, vijftig?
Jacco: Ja, richting de vijftig miljoen voor het hele OCIO-mandaat. Als je uitsluitend bijvoorbeeld impactbeleggingen bij ons zou willen doen, dan kan dat veel lager. Dan kan jouw eerste stichting met vijf miljoen al terecht. Maar als je echt het geheel wilt uitbesteden, zou ik niet aanraden om met vijf miljoen naar Anthos te komen.
Jeroen: En je zegt: we zijn een fund-of-funds-belegger. Misschien een mooie beweging naar jouw collega’s. Met hoeveel mensen doe je dat beleggen eigenlijk?
Jacco: Wij zitten met ongeveer tachtig mensen op kantoor. Iets meer dan de helft zijn beleggers en de andere helft heb je nodig voor administratie, data, risk en dat soort zaken.
Dat zijn op zich veel mensen, maar we zitten in alle asset classes. We geloven er ook heel sterk in dat je die relaties en ook dat onderzoek heel goed moet opbouwen en vervolgens moet onderhouden. Dat zorgt er bijvoorbeeld voor dat we in private equity en private credit, omdat we het al jaren doen en loyaal zijn, nog steeds toegang hebben tot heel veel fondsen die voor anderen gesloten zijn. En dat onderhoud je alleen als je relatief grote teams hebt die dit in heel veel verschillende asset classes doen.
Jeroen: Ja, want hoeveel assets moeten die tachtig mensen nou eigenlijk managen?
Jacco: Daar zijn we wel wat geheimzinnig over.
Jeroen: Dat had ik totaal niet verwacht, dit antwoord.
Jacco: Nee, dat delen we liever niet.
Jeroen: Dat zijn best veel mensen. Nogmaals, ik kan het niet echt beoordelen, want daarvoor zou je het totaalbedrag moeten weten. Maar het klinkt als best veel mensen, vooral omdat je dus niet direct belegt, maar altijd via een fonds.
Hebben jullie weleens overwogen om ook direct te beleggen?
Jacco: Ja, dat hebben we in het verleden gedaan. We hebben heel bewust gekozen om dat niet meer te doen. Daar zijn een aantal redenen voor.
Ten eerste denk ik dat het niet slim is om te denken dat je in Amsterdam de beste beleggers in welke asset class dan ook kunt krijgen. Je kunt er misschien één of twee voor direct aantrekken, maar niet voor alle asset classes. Dan kun je beter de beste beleggers ter wereld selecteren. Daar geloven we heel sterk in. Niet alleen voor ons, maar voor heel veel partijen.
De beste beleggers zitten soms in New York, soms in Azië en soms misschien ook wel in Amsterdam.
Ten tweede geeft het veel flexibiliteit. Als je bijvoorbeeld naar infrastructuur wilt kijken, of naar private credit, waar we veel over zien in het nieuws, dan kun je dat heel snel opbouwen zonder dat je eerst een team moet samenstellen. En ook als je er weer uit wilt, is dat relatief eenvoudig. Bij illiquide beleggingen gaat dat altijd wat langzamer, maar je kunt wel stoppen zonder dat je direct hele teams naar huis moet sturen. Dat zorgt voor veel flexibiliteit.
Jeroen: Je triggert me wel met de uitspraak: “We zitten in alle asset classes.” Betekent dat ook goud, crypto, real estate? En misschien nog wat exotischere beleggingen. Zitten jullie echt overal in?
Jacco: Echt overal is natuurlijk een groot woord. Er zijn altijd dingen waar je niet in zit. Soms omdat je ze wel bekeken hebt, maar hebt besloten dat het misschien niet zo slim is om erin te beleggen. Dus “alles” is wat overdreven.
Jeroen: En je schetst dus sowieso dat je waarschijnlijk niet in een tabaksfabrikant gaat zitten.
Jacco: Exact, dat is een goed voorbeeld.
Maar we hebben wat wij een Special Opportunities Fund noemen. Special opportunities zijn eigenlijk alle exotischere beleggingen. De enige voorwaarde die we eraan stellen, is dat ze iets moeten toevoegen aan de totale portefeuille.
Heel technisch betekent dat dat ze niet moeten meebewegen met aandelen of obligaties, want anders kun je net zo goed aandelen of obligaties kopen.
Dan kom je uit bij heel bijzondere beleggingen. Denk bijvoorbeeld aan het financieren van voorraden van speciale aardmetalen voor autoleveranciers. Zij zijn bereid daar veel voor te betalen, omdat ze tijdens de coronacrisis hebben geleerd dat het stilvallen van hun productieproces veel duurder is dan het aanhouden van die voorraden.
Je kunt ook denken aan tornado- of orkaanverzekeringen, herverzekeringen waarin je kunt beleggen, of hedgefondsen. Ook daar kun je een mooie ESG-invalshoek vinden. Bij hedgefondsen hebben we bijvoorbeeld een tijd belegd in een strategie waarbij we long gingen op CO₂-vriendelijke autofabrikanten en short op CO₂-onvriendelijke autofabrikanten. Zo kun je ook long-short-strategieën toepassen op ESG, naast het financiële rendement dat uiteindelijk natuurlijk wel de drijfveer blijft.
Jeroen: Ik had ondertussen toch nog twee bedacht: crypto en kunst.
Jacco: Crypto: wij beleggen met name in cryptoplatformen. Daarmee bedoel ik niet de beurzen waar je regelmatig over leest, maar partijen die rondom crypto actief zijn. Dus veel minder in cryptomunten zelf.
Kunst hebben we, voor zover ik weet, niet als beleggingscategorie.
Jeroen: Ik ben opgelucht dat ik toch nog een asset class heb bedacht waarin jullie niet beleggen. Maar goed, het is wel duidelijk dat jullie heel breed actief zijn.
We hebben nu een beeld van de klanten en van jouw collega’s. Zitten jouw collega’s trouwens allemaal hier?
Jacco: Ja, allemaal in Nederland.
Jeroen: En als we dan verder kijken naar de stakeholder regulator: hoe zijn jullie gereguleerd?
Jacco: We zijn een institutionele partij. We hebben een AIFMD-vergunning, zoals dat heet. Dat is een institutionele vergunning van de AFM. Daarmee zijn we vergelijkbaar met iedere institutionele belegger in Nederland die over diezelfde vergunning beschikt.
Jeroen: Ben je veel tijd kwijt aan de reguleringskant?
Jacco: Niet meer of minder dan anderen. Je moet ervoor zorgen dat je alles goed op orde hebt. Dan ben je er uiteindelijk minder tijd aan kwijt dan wanneer de toezichthouder vindt dat het niet op orde is. Wij hebben het idee, en de AFM ook, dat het goed op orde is. We hebben geen problemen.
Jeroen: Een andere stakeholder is de concurrentie. Wat zie je eigenlijk als concurrenten in deze wereld? Je hebt het net over bepaalde fondsen. Ik kan me voorstellen dat heel veel fondsen juist jullie geld willen hebben, maar je zegt ook dat er fondsen zijn waar wij juist blij zijn dat we erin mogen. Zit daar concurrentie?
Zit de concurrentie erin dat je bepaalde families graag aan je wilt binden om voor hen te mogen beleggen? Of zijn er andere concurrenten? Ben jij veel bezig met concurrentie?
Jacco: We hebben onze deuren geopend, dus we moeten ook klanten winnen. En vergis je niet: als family office moet je natuurlijk wel gewoon bewijzen dat je waarde toevoegt. Als een concurrent van ons, een asset manager of een private bank, het veel beter zou doen dan wij, krijgen we natuurlijk al heel snel de vraag: waarom zouden we eigenlijk bij die family office blijven?
Jeroen: Dus zelfs de Brenninkmeijer-familie zelf zou kunnen zeggen: we gaan het toch anders doen.
Jacco: Ja, die vrijheid hebben ze. Dat hebben ze in die honderd jaar nog nooit gedaan, maar dat is natuurlijk wel het eerste waar je op moet letten. Je moet waarde toevoegen ten opzichte van de alternatieven. Natuurlijk spelen daar ook andere zaken een rol, maar de resultaten zijn heel belangrijk.
Als je dan naar buiten kijkt: natuurlijk hebben we concurrenten. Family offices vormen in die zin een aparte tak. Sommigen zijn, net als wij, ook opengesteld voor externe klanten. Het merendeel niet.
Maar je hebt ook veel netwerken waarin je juist samenwerkt om bepaalde beleggingen te doen, omdat je gezamenlijk meer schaal hebt en daar voordelen uit kunt halen. Dus je werkt ook veel samen met andere family offices. Vertrouwen is eigenlijk de belangrijkste factor die daartussen bestaat. Als je elkaar niet vertrouwt, ga je zeker niet gezamenlijk beleggen.
Dat is een heel aparte wereld. Soms kan het zelfs zijn dat je de ene dag samenwerkt en even later op een ander vlak weer concurrent bent. Bijvoorbeeld bij een private equity fund waar enorm veel vraag naar is en waar je allebei in wilt. Dan is het soms toch een concurrentiestrijd om te laten zien dat ze beter met ons in zee kunnen gaan dan met een ander. En tegelijkertijd besluit je soms juist weer om samen te werken en gezamenlijk toegang te krijgen.
Jeroen: We gaan het zo nog hebben over de rendementskant en over de ESG-kant. Over ESG heb je al een paar dingen gezegd. Eerst even over die rendementskant.
Hoe goed doen jullie het?
Jacco: Hartstikke goed.
Jeroen: Jullie verslaan de markt altijd?
Jacco: Nou, niet altijd. Wat we wel doen, is onze resultaten vergelijken met iedere andere vermogensbeheerder waar familieleden of anderen naartoe kunnen gaan.
Er zijn weleens jaren dat we het slechter doen.
Jeroen: Daar zijn jullie wel open over? Dat maken jullie openbaar, zeg maar, jullie rendementen?
Jacco: Niet aan de buitenwereld, maar wel aan de familieleden. Daarbij maken we ook de vergelijking met andere partijen, zodat zij dat zelf kunnen controleren op basis van openbare informatie. Natuurlijk zorgen we ervoor dat we vergelijkbare portefeuilles met elkaar vergelijken.
Er zijn weleens jaren dat iemand anders het beter doet, of zelfs dat het gemiddelde het beter doet. Dat is uitzonderlijk, maar het gebeurt. Als we kijken naar vijf jaar, tien jaar en zelfs nog langer – en dat kan als je bijna honderd jaar bestaat – dan zijn er eigenlijk weinig periodes aan te wijzen waarin wij een slechter rendement halen dan de concurrentie.
Daar zijn we enorm trots op. Maar het zorgt ook voor druk. Ieder jaar begint de teller weer op nul en ieder jaar wil je in december laten zien dat je het beter hebt gedaan dan de markt en het liefst ook beter dan je concurrentie. Iedereen in een CIO-positie zal die druk herkennen.
Jeroen: Je gaat vast uitleggen hoe dat komt, dat jullie het over het algemeen beter doen dan de markt.
Jacco: Ja, er zijn een paar dingen die allemaal ongelooflijk saai klinken. Maar saai is vaak ook gewoon goed.
Een van die saaie dingen is: niet te veel meegaan met hypes. Uiteindelijk presteer je op de lange termijn beter als je voorkomt dat je grote uitschieters naar beneden hebt. Dus dat je echte zeperds voorkomt.
Die hebben wij natuurlijk ook weleens, zoals iedereen. Maar probeer ze zoveel mogelijk te vermijden. Zorg dat de downside goed afgedekt is en kijk daarna pas naar de upside.
Jeroen: Heel kort om je te onderbreken: gaat het dan bij een fund-of-funds-belegger om een zeperd van het hele fonds, of om één grote belegging binnen dat fonds die de rest meesleept?
Jacco: Het kan allebei. Maar als je de juiste fondsen selecteert, voorkom je juist dat één slechte belegging het hele fonds omlaag trekt. Het zit dus in de selectie.
Fraude is natuurlijk het meest voor de hand liggende voorbeeld; daar wil je sowieso ver van wegblijven. We hebben allemaal Wirecard voorbij zien komen, een aantal jaren geleden. Maar ook los daarvan zijn er fondsen die het structureel slecht doen.
Je moet ervoor zorgen dat fondsbeheerders dezelfde filosofie hebben: het afdekken van de downside is belangrijker dan iedere hype najagen. Dan mis je in goede tijden misschien een paar spannende beleggingen. Veel mensen krijgen dan een soort FOMO. Maar ik geloof niet dat je je daar al te druk om moet maken, want dat herstelt zich vaak weer als de beurzen dalen of er problemen ontstaan.
Dat is één.
Het tweede – en ook dit is saai – is dat het grote voordeel van een family office is dat je écht op de lange termijn denkt. Over generaties, niet over vijf jaar. Daardoor laat je je niet gek maken door de waan van de dag. En juist die waan van de dag leidt vaak tot belabberde beleggingsresultaten.
Jeroen: Mooi. Zit er niet ook nog een derde reden in, die je eerder noemde? Je geeft nu twee, denk ik, heel interessante redenen, die me ook logisch lijken.
Namelijk die persoonlijke relaties die jullie onderhouden met al die fondsbeheerders, met toch die tachtig mensen. Dat vind ik nog steeds heel veel. Is dat niet ook cruciaal? Dat uiteindelijk wie je kent heel belangrijk is?
Jacco: Ja, ik denk dat de financiële wereld uiteindelijk draait om vertrouwen. Als vermogensbeheerder handel je in vertrouwen.
Waarom zou jij of wie dan ook geld aan ons geven om te beheren? Wij kunnen de toekomst ook niet garanderen. Niemand kan dat. Dus je moet erop vertrouwen dat wij het goed doen.
Dat geldt voor ons net zo goed richting de partijen waarin wij beleggen. Vertrouwen werkt twee kanten op. Dan zorg je ervoor dat je elkaar ook echt kent. Dat je niet meteen wegloopt als er op de korte termijn iets tegenzit. Soms moet je ook loyaal zijn. Niet tot het bittere einde, maar wel lang genoeg om een relatie op te bouwen.
Daardoor ontstaat een band die sterk genoeg is om elkaar in goede én slechte tijden te vertrouwen. Dus ik denk dat je daar een heel goed punt aanhaalt.
Jeroen: Je had het zelf al aangehaald, maar ik dacht: ik haal het nog even terug in deze context.
Nog even de laatste stakeholder voordat ik naar ESG ga, en dat is de familie Brenninkmeijer. Die staat natuurlijk ook bekend als een katholieke familie.
Ik ben benieuwd hoe je zo’n stakeholder managet als CEO. Ik weet niet hoeveel je daarover kunt delen, maar zij zijn cruciaal voor het merk en voor dat vertrouwen waar we het net over hadden.
Als ik vijftig miljoen te beleggen had, zou ik het een prettig idee vinden dat zij zelf ook echt skin in the game hebben. Wat voor mij pijn doet, doet voor hen net zo goed pijn. Dat lijkt me een van de meest basale principes van beleggen.
Hoe manage je zo’n cruciale stakeholder?
Jacco: Mensen denken vaak dat dat enorm spannend is, maar uiteindelijk is het gewoon een bedrijf met aandeelhouders. Zij zijn aandeelhouder én klant. Dat maakt het soms anders dan bij een gebruikelijk bedrijf. Daar zie je niet zo vaak dat je grootste aandeelhouder ook je grootste klant is.
Dat zorgt voor verschillende relaties, soms met dezelfde mensen. Maar uiteindelijk gaat het erom dat je je governance en je mandaten heel scherp hebt. Wat mag je zelfstandig beslissen en waar moet je je aandeelhouder of andere stakeholders bij betrekken?
Als je dat duidelijk hebt, hoef je niet steeds opnieuw te zoeken naar wat wel en niet past. En als je tegen de grenzen van je mandaat aanloopt, bespreek je dat – het liefst voordat het een probleem wordt.
Dan krijg je eigenlijk een heel normale relatie, vergelijkbaar met andere bedrijven waar ik gewerkt heb. En als je naar diezelfde familieleden als klant kijkt, voer je uiteindelijk gewoon dezelfde gesprekken.
Het vraagt wel discipline van iedereen. Van hen om goed te begrijpen wanneer ze aandeelhouder zijn en wanneer klant. Van mij om dat onderscheid ook te maken. En eigenlijk van iedereen binnen Anthos.
Dat is een dynamiek waar je als nieuwkomer misschien even aan moet wennen, maar het is veel minder spannend dan mensen aan de buitenkant vaak denken.
Jeroen: Ik noemde in de introductie van deze vraag ook hun katholieke signatuur. Dat kun je overal lezen.
Is dat voor jou nog relevant? Zie je dat terug in de beleggingen of misschien in de klanten die jullie aantrekken? Dat andere grote katholieke vermogens of families denken: daar voel ik me thuis.
Jacco: We hebben inderdaad een aantal katholieke instellingen als klant. Dat is ook bekend. Dat zal zeker iets te maken hebben met waar we vandaan komen. Je begrijpt elkaar misschien wat beter.
Maar ook daar moet je soms een beetje om lachen. De buitenwereld denkt dat daar van alles achter zit. Maar we zijn gewoon een heel normaal bedrijf waarin dit eigenlijk geen rol speelt.
Jeroen: Waarom denkt die buitenwereld dat eigenlijk? Dat wist ik helemaal niet.
Jacco: Dat weet ik niet. Maar ik krijg vaak dit soort vragen. Ik denk dat je deze vragen niet zo vaak stelt aan andere mensen die hier zitten. Dat zegt misschien al iets.
Jeroen: Fair enough.
ESG. Jij benadrukt dat steeds. Een paar jaar geleden hoorde je iedereen daarover. Inmiddels zie ik toch echt een enorme verschuiving. Op allerlei gebieden lijkt het opeens minder belangrijk te worden. Volgens mij vooral omdat er iemand in het Witte Huis zit die roept dat het onbelangrijk is.
Terwijl iedereen die naar buiten kijkt ziet dat klimaatverandering en andere grote problemen wel degelijk bestaan.
Maar ESG blijft voor jullie dus belangrijk. Jullie blijven dat uitdragen.
Jacco: Ja, en dat hebben we eigenlijk altijd gedaan. Ik denk dat we dit al bijna een eeuw doen. ESG van honderd jaar geleden is natuurlijk niet hetzelfde als ESG van vandaag.
Maar zelfs in de oprichtingsakte vind je teksten waarin staat dat we niet alleen beleggen om het kapitaal te vergroten, maar ook voor het algemeen belang. Dat is eigenlijk al de definitie van ESG. Natuurlijk zou dat niet voldoen aan de standaarden van vandaag, maar er werd toen al rekening mee gehouden.
We blijven het doen. Sterker nog, we zijn er alleen maar intensiever mee bezig.
En het leuke – misschien is dat niet helemaal het juiste woord, maar ik gebruik het toch – van polarisatie is dat er weliswaar een grote groep de andere kant op beweegt, maar dat er ook een grote groep overblijft die juist denkt: het klimaat is wél belangrijk en het gaat niet goed.
Die mensen zien die verschuiving ook. Zij gaan juist op zoek naar vermogensbeheerders die ESG trouw blijven en het echt serieus nemen.
Daar zit verder geen waardeoordeel van mijn kant in. Maar het zorgt er wel voor dat je je veel duidelijker kunt profileren. Vijf jaar geleden was het lastig om te laten zien dat wij ESG misschien serieuzer namen dan anderen. Nu is dat veel makkelijker, omdat een aantal partijen er volledig mee gestopt is. Dat biedt kansen.
Jeroen: Los van het feit dat ik het voor de wereld een slechte ontwikkeling vind. Maar voor jullie als bedrijf biedt het dus kansen.
Jacco: Ja, ik ben het met je eens. Tegelijkertijd vind ik ook dat iedereen zelf zijn eigen keuzes moet maken.
Maar voor het bedrijf biedt het enorm veel kansen. Dat is ook de reden waarom de groei van onze externe assets under management de laatste tijd echt steeds harder gaat.
Jeroen: En dat gaat om de groei van de assets under management?
Jacco: Ja, van de externe assets under management. Dat groeit steeds sneller. Zeker omdat wij ons richten op goede doelen en stichtingen. Die hebben van nature een veel sterkere klik met alles wat wij doen.
Om een voorbeeld te geven: over een week of twee lanceren we samen met een Amerikaanse vermogensbeheerder een impactfonds in de Verenigde Staten. Dat is haast ESG++.
Wat je daar ziet, is dat door die polarisatie juist een groep overblijft die er enorm sterk in gelooft. Stel dat dat tien procent van de Amerikaanse markt is: tien procent van die markt is qua assets under management al een omvang waar wij alleen maar van kunnen dromen. Eigenlijk iedere vermogensbeheerder.
Je ziet dus echt dat mensen vertrekken bij partijen die meebewegen met de markt en juist op zoek gaan naar partijen die ESG heel serieus nemen.
Jeroen: Heel interessant. Toch nog een silver lining in deze ontwikkeling. Want voor de rest moet het pijnlijk zijn om te zien wat er gebeurt.
Jacco: Natuurlijk is dat pijnlijk.
Ik vind Follow the Money een mooie naam, omdat die eigenlijk zegt: volg het geld en je vindt de criminaliteit. Ik denk dat voor goede dingen precies hetzelfde geldt. Kijk waar het geld naartoe gaat en waar het vandaan komt, dan zie je waar positieve verandering plaatsvindt.
Het is jammer om te zien dat dat kapitaal wegloopt. Want kapitaal zet uiteindelijk mensen en markten in beweging, ten goede én ten kwade.
Wat we nu zien, is dat veel kapitaal niet langer expliciet op positieve impact is gericht. Dat hoeft niet per se slecht te zijn, maar het draagt ook niet meer actief bij aan die doelen. Dat begrijp ik niet zo goed.
Want uiteindelijk beleg je voor de toekomst. Je bouwt toekomstige waarde op. En als er geen planeet is, is er uiteindelijk ook geen winst.
Voice-over: Een duidelijke conclusie. Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Biedt het ook kansen qua rendement, doordat veel mensen uit bepaalde beleggingen stappen? Dat je denkt: nu kunnen wij goedkoop instappen?
Jacco: Absoluut.
Infrastructuur is daar een goed voorbeeld van, waar je steeds betere rendementen ziet. Maar ook als je naar aandelen kijkt: door indexbeleggen gaat het meeste geld automatisch naar de grootste ondernemingen en het minste naar de kleinere.
Dat vind ik intrinsiek al een bijzondere gedachte, want kleinere ondernemingen groeien over het algemeen harder dan grote ondernemingen. Dit is een bijzondere periode waarin dat niet helemaal opgaat, maar op de lange termijn kun je er volgens mij vanuit gaan dat iets kleins sneller kan groeien dan iets wat al heel groot is.
Dat geldt ook voor bedrijven die zich volledig richten op duurzaamheid. Die hebben eigenlijk een dubbele uitdaging: ze zijn vaak kleiner én er stroomt minder kapitaal naartoe. Daardoor daalt uiteindelijk hun waardering.
En op een gegeven moment kun je de inschatting maken dat die waardering té laag is geworden. Dat betekent vervolgens juist een hoger verwacht rendement in de toekomst.
Jeroen: Hoe kijk je vandaag de dag naar defensie? En hoe keek je daar vijf jaar geleden naar?
Jacco: Nee, er is voor ons, en voor mij persoonlijk, eigenlijk niets veranderd. Wat volgens mij altijd belangrijk is, is dat je, voordat iets een maatschappelijk thema wordt, heel goed en vaak ook lang nadenkt over wat je er eigenlijk van vindt.
Wapens zijn intrinsiek slecht, want ze worden gemaakt om iemand te doden. Tegelijkertijd is de realiteit, ook al lang vóór Oekraïne, dat wapens ook worden gebruikt om veiligheid te garanderen. Politieagenten hebben wapens en legers zijn er om landen te beschermen.
Daarmee wordt het ingewikkeld. Je belegt bovendien meestal niet in defensie, maar in wapenfabrikanten. Dus de vraag is: welke wapens wil je waarvoor accepteren?
Wat wij bijvoorbeeld hebben gezegd, is dat de verkoop van wapens aan particulieren altijd een slecht idee is. Ik denk dat Amerika daar een goed voorbeeld van is. Dus als wij beleggen in winkelcentra binnen real estate, dan willen we daar geen wapenwinkels in hebben. Dat stond al heel lang in ons beleid.
Bij wapenfabrikanten ligt het genuanceerder. FN Herstal uit België maakt bijvoorbeeld pistolen die deels voor het leger zijn bedoeld, maar deels ook aan particulieren verkocht kunnen worden. Dan kun je je afvragen of je daarin wilt beleggen.
Als je dat allemaal van tevoren goed hebt uitgeschreven – wij noemen dat position papers, waarin we de hele positie beschrijven, inclusief de voor- en nadelen, want het is nooit zwart-wit – dan kun je op een gegeven moment ook een duidelijke keuze maken. Waar trek je de lijn?
Een bekend voorbeeld is Boeing. Ik denk dat we allemaal weleens in een Boeing hebben gezeten om op vakantie te gaan of ergens anders naartoe te vliegen. Maar Boeing maakt natuurlijk ook veel vliegtuigen voor defensie. Ergens moet je die lijn trekken. Dat is iets wat iedereen uiteindelijk zelf moet besluiten.
De vraag die je jezelf altijd moet stellen is: kan ik dit met droge ogen aan mijn kinderen uitleggen? Dat ik geld investeer in een bedrijf dat handwapens maakt. Dan kan jouw antwoord zijn: ja, want die worden gebruikt door de politie en defensie. Of: nee, want ze worden ook aan particulieren verkocht.
Dat zijn de vragen die je van tevoren moet beantwoorden. Dan kun je het ook verdedigen als er op een dag op de voorpagina van de krant staat: “Anthos belegt in X, Y of Z.” Dan kun je zeggen: daar hebben we over nagedacht. Dit is onze afweging.
En eigenlijk maakt het dan minder uit wat er vervolgens in de wereld gebeurt. Je moet niet star zijn. Natuurlijk moet je blijven kijken naar veranderingen in de wereld. Maar het gebeurt niet zo vaak dat een actuele gebeurtenis ons fundamentele standpunt verandert.
Jeroen: Hoe word je CEO van een family office als dit? Het is trouwens niet alleen maar een family office, voor de duidelijkheid.
Jacco: Uiteindelijk word je gevraagd of je het wilt gaan doen. Zo word je CEO.
Jeroen: Maar ik bedoel eigenlijk: hoe ben jij daar terechtgekomen?
Jacco: Ik ben op een gegeven moment benaderd met de vraag of ik interesse had.
Ik denk dat je een bepaalde carrière moet hebben waarin je hebt laten zien dat je values-based beleggen – waar we het net over hadden, ESG – belangrijk vindt. Dat is een belangrijke voorwaarde.
Daarnaast moet je hebben aangetoond dat je ook bij andere partijen bovengemiddelde rendementen hebt kunnen realiseren.
Bij een family office spelen daarnaast een aantal karaktereigenschappen die misschien nog belangrijker zijn dan elders. Discretie is daar een goed voorbeeld van.
Toen ik bij Anthos kwam en we nog niet open waren voor externe klanten, bestond onze website uit een foto van het gebouw, een telefoonnummer dat niet werd opgenomen en een KvK-nummer. Dat laatste was wettelijk verplicht en verder stond er niets op.
Dat vraagt om discretie. Uiteindelijk draait het weer om vertrouwen. Mensen moeten erop kunnen vertrouwen dat je voor jezelf houdt wat zij graag privé houden.
Je hebt immers inzicht in de portemonnee van mensen. Jij zou het waarschijnlijk ook niet prettig vinden als ik aan de buitenwereld ga vertellen hoeveel vermogen je hebt, hoe je dat gebruikt en waarin je het belegt.
Jeroen: Maar hoe toon je dat aan? Iedere CEO-functie vraagt om discretie. Als je CEO van een bank bent, beheer je ook de gegevens van bekende en onbekende Nederlanders.
Dus discretie is belangrijk, maar kun je dat eigenlijk testen?
Jacco: Uiteindelijk kun je natuurlijk naar iemands verleden kijken.
Jeroen: Rendementen uit het verleden…
Jacco: Ja, maar ik vermoed al dat je dat erachteraan zou zeggen.
Uiteindelijk gaat het ook om karaktereigenschappen. Die kun je op allerlei manieren toetsen, maar dat biedt waarschijnlijk net zoveel garantie als rendementen uit het verleden.
Dat zijn wel typisch zaken waarop gelet wordt. En uiteindelijk geldt voor iedere baan, of het nu een family office is of niet, dat de klik goed moet zijn.
Die klik betekent niet alleen dat je elkaar aardig vindt, maar vooral – daar is dat woord weer – vertrouwen. Het vertrouwen dat iemand doet wat hij belooft te doen, maar óók niet doet wat hij heeft beloofd níét te doen.
Jeroen: Kende je Anthos eigenlijk al goed?
Jacco: Nee, niet goed. Anthos was toen ook niet heel bekend, dus het was lastig om de organisatie echt goed te kennen.
Natuurlijk kende ik wel mensen die er werkten. Ik zeg altijd: de financiële wereld in Nederland is eigenlijk een dorp. Je kent elkaar en je kent de verhalen over elkaar. Vervolgens moet je natuurlijk wel toetsen of die verhalen ook kloppen. Net als in ieder dorp.
Jeroen: Was het nog een lastige beslissing voor je, of wist je meteen: dit ga ik doen?
Jacco: Nee, het was geen lastige beslissing.
Het mooie van beleggen voor een family office, ten opzichte van veel andere beleggers, is dat je bijna nergens zo vrij kunt beleggen. Natuurlijk moet je rekening houden met wat de familie belangrijk vindt, maar je hebt bijvoorbeeld geen pensioenverplichtingen zoals pensioenfondsen die hebben.
Ook een family office heeft verplichtingen, maar het beleggen is veel vrijer.
Je kunt echt op zoek gaan naar wat beleggen volgens mij hoort te zijn. Bijna terug naar Warren Buffett: beleg in datgene waarvan je denkt dat het op de lange termijn waarde creëert.
En dan, in dit geval, ook nog met die specifieke ESG-invalshoek. Dat heeft mij altijd aangesproken. Ik ben daar altijd mee bezig geweest.
Dan hoef je niet lang na te denken om deze stap te zetten.
Jeroen: Je hebt inmiddels een lange carrière achter de rug. Je werkte eerder onder andere bij Lombard Odier, ABN AMRO en Allianz.
Wat zijn nou de belangrijkste dingen die jij hebt moeten leren? Vanaf het moment dat je als management trainee bij ABN AMRO begon tot vandaag.
Jacco: Heel veel.
Ik denk dat je iedere dag moet blijven leren. Je moet eigenlijk nooit stoppen met leren.
Maar één ding dat voor mij heel belangrijk is geweest, is het leren beheersen van emoties. Niet meteen reageren in the heat of the moment, want achteraf blijkt dat meestal niet zo verstandig.
Even langer nadenken. Wat is eigenlijk de vraag achter de vraag?
Natuurlijk heb ik ook ontzettend veel geleerd over beleggen en over wat er in de wereld gebeurt. Dat spreekt voor zich.
Maar ik merk dat naarmate mijn carrière zich ontwikkelde, ik steeds meer gevoel kreeg voor – en interesse kreeg in – waar jij het gesprek mee begon: stakeholdermanagement.
Wat wil iedere stakeholder eigenlijk?
Als ik mezelf vergelijk met het begin van mijn carrière, was ik toen veel meer bezig met één stakeholder of één factor die belangrijk was. Terwijl het in werkelijkheid natuurlijk veel complexer is.
Jeroen: Hoe komt het dat je die beweging hebt gemaakt? Van één stakeholder naar een multistakeholderbenadering?
Jacco: Meestal zijn een paar harde lessen de beste manier om dingen te leren.
Als je alleen maar op rendement focust en verder denkt: at any price, dan struikel je vroeg of laat een keer. Dan leer je op de harde manier dat er ook andere dingen belangrijk zijn.
De omgang met klanten bijvoorbeeld. Het klinkt allemaal heel logisch, maar je moet het wel zelf ervaren.
Hetzelfde geldt voor de manier waarop je naar beleggingen kijkt, voor ESG en voor al die andere onderwerpen. Dat leer je eigenlijk pas gaandeweg.
Naarmate je ouder wordt – dat klinkt alsof ik al heel oud ben – maar volgens mij is dat gewoon hoe het werkt.
Jeroen: Hoe kwam je destijds eigenlijk bij ABN AMRO terecht? Dat was je eerste werkgever, toch?
Jacco: Zeker.
Ik liep stage bij ABN AMRO. Ik kom van oorsprong uit Limburg. Wat ik daar onder andere moest leren, was het afleren van mijn Limburgse accent.
Het verschil kon bijna niet groter zijn: vanuit een klein dorpje in Limburg naar de dealingroom van ABN AMRO, waar schreeuwende Amerikanen en Amsterdammers rondliepen. Dan kom je daar binnen en wil je iets vertellen over de macro-economie. Daar leer je heel snel dat er ook een andere manier van communiceren is.
Ik denk dat die cultuur die daar toen heerste – dit was eind jaren negentig – in het huidige speelveld niet eens meer zou kunnen bestaan.
Jeroen: Heel erg macho?
Jacco: Heel erg macho, heel erg to the point. Er werd gescholden, dat soort dingen gebeurde gewoon. Dat was wel even wennen.
Maar blijkbaar heb ik dat goed genoeg doorstaan, want ik mocht blijven en kwam vervolgens terecht in het managementtraineeprogramma van ABN AMRO.
Jeroen: Dat was dus echt een heftige overgang voor jou.
Jacco: Ja, enorm.
Jeroen: Maar wat trok je daar dan zo in aan? Je had ook in Limburg kunnen blijven. Toch dacht je: ik ga daarheen.
Jacco: Ik weet eigenlijk niet precies waarom, maar ik ben altijd enorm geïnteresseerd geweest in de financiële wereld. Dat vond ik geweldig.
Ik heb zelfs nog interviews uit schoolkrantjes in een doos liggen waarin de vraag wordt gesteld: “Wat wil je later worden?” En daar antwoord ik letterlijk: “Belegger bij een verzekerings- of pensioenbedrijf.” Dat ben ik uiteindelijk allebei ook zo’n beetje geweest.
Dat was mijn droom. En de dealingroom van ABN AMRO was destijds, bij een van de grootste banken van Europa, natuurlijk dé plek. Dat voelde als een droom die uitkwam.
Daar laat je dan veel voor. Dus in het begin laat je je ook maar uitschelden met “verdomde Limbo”. Daar leer je ook weer van.
Jeroen: Maar je had wel zoiets van: ik ga mijn accent aanpassen.
Jacco: Ja, dat heb ik vrij snel geleerd.
Jeroen: Er is weinig Limburgs accent meer over.
Jacco: Nee, dat is hardgrondig afgeleerd. Maar als het moet, is het zo weer terug.
Jeroen: Je kunt nog plat Limburgs praten?
Jacco: Ja hoor, als het moet wel.
Jeroen: We hadden laatst een opname met Twan Huys en de toen nieuwe president van De Nederlandsche Bank, Olaf Sleijpen. Die spraken ook nog een stukje plat Limburgs met elkaar. Niemand in de zaal wist waar het over ging. Jij had zo kunnen meeluisteren.
Jacco: Ik had kunnen aanschuiven. Twan en ik komen van oorsprong ook niet zo gek ver bij elkaar vandaan.
Jeroen: Waar kom je vandaan?
Jacco: Nieuw-Bergen. Dat is een klein dorp in de kop van Noord-Limburg.
Jeroen: Hoe was het om daar op te groeien?
Jacco: Heel beschermd. Het is een heel apart stukje Nederland. Ik denk dat Limburg daar een kilometer of vijf, zes breed is. Aan de ene kant heb je de Maas, wat echt een barrière is. De dichtstbijzijnde brug naar het noorden lag vijftien kilometer verderop en naar het zuiden ook ongeveer vijftien kilometer.
Aan de andere kant heb je de Duitse grens. Destijds was die er nog echt, met grenscontroles. Dat is geen fysieke barrière, maar ook niet iets waar je zomaar overheen gaat.
Verder is er eigenlijk niets. Boerenland, bossen en plassen. Dat is wat je daar hebt. Dat zorgt voor een ultiem dorpsgevoel.
Ik wil dat niet romantiseren, want het heeft voordelen én nadelen. Als kind is het geweldig. Je speelt buiten, overal zijn bossen. Fantastisch.
In je puberteit is dat minder geweldig, want er gebeurt gewoon niets. Dat is niet waar je dan naar op zoek bent. En er waren ook geen goede verbindingen. Er reed één bus en dan was het een uur naar Venlo of een uur naar Nijmegen. Pas daar kwam je een beetje in de bewoonde wereld.
Dat vormt je wel.
Jeroen: Hoe was dat opgroeien daar? Kun je dat dorpsgevoel nog wat concreter maken? En wat voor gezin hadden jullie?
Jacco: Middenklasse, denk ik. Mijn vader werkte bij een transportbedrijf en mijn moeder werkte niet.
Jeroen: Wat deed je vader daar?
Jacco: De boekhouding.
Jeroen: Toch het financiële.
Jacco: Ja, de boekhouding bij een transportbedrijf in Venlo. Hij moest alleen al drie kwartier rijden om op zijn werk te komen.
En in het dorp gebeurde eigenlijk helemaal niets. Nogmaals, als kind is dat geweldig. Je kunt overal buiten spelen.
Maar later mis je wel wat. Er waren ook geen goede verbindingen.
Jeroen: Voetbal, fanfare en kerk. Dat zijn dan de drie dingen die belangrijk zijn.
Jacco: Ja, daar komt het wel een beetje op neer.
Jeroen: Deed je daar ook aan mee?
Jacco: De kerk wat minder. Al gingen we er natuurlijk wel naartoe, vooral omdat het moest.
Fanfare niet. Ik ben echt extreem amusikaal, dus daar had ik nooit carrière in gemaakt.
Voetbal wel, maar mijn voetbalkunsten zijn ongeveer net zo goed als mijn muzikale talent. Dus ook dat werd geen carrière.
Jeroen: Lieke Martens, de voetbalster van het Nederlands elftal, komt ook uit dat dorp.
Jacco: Precies. Sommigen konden dus wél voetballen.
Jeroen: Het brengt wel talent voort.
En broers of zussen?
Jacco: Ik heb één oudere zus. Een hele lieve, goede en leuke zus.
Jeroen: Ook iets met financiën?
Jacco: Ja. Ze heeft een btw-adviesbureau opgericht. Dus ja, ook getallen en financiën.
Jeroen: En je moeder werkte niet?
Jacco: Nee.
Jeroen: Verder nog iets bijzonders waarvan je zegt: dat heeft me gevormd?
Jacco: Nee, ik denk dat we een heel doorsnee gezin waren.
Maar dat dorp heeft me wel gevormd. Om maar een voorbeeld te noemen: toen ik ging studeren, kwam ik voor het eerst iemand tegen die met een echtscheiding te maken had.
Jeroen: Daar schrok je van?
Jacco: Ja, wel een beetje. Zo beschermd was die omgeving.
En dat kwam denk ik echt door die ligging, met de Maas, de grens en de bruggen die ver weg lagen. De wereld werd daardoor heel klein.
Dat heeft mooie kanten: saamhorigheid en al die dingen waar mensen het vaak over hebben. Maar soms wordt dat ook wat geromantiseerd. Dat wil ik niet doen, want er zitten ook gewoon nadelen aan.
Als je op een gegeven moment wilt uitvliegen, is dat vanuit zo’n omgeving niet altijd makkelijk.
Jeroen: Wonen veel van je vroegere schoolgenoten daar nog?
Jacco: Ja, hoor.
Ik heb nog altijd een seizoenkaart van VVV-Venlo. Daar zie ik nog regelmatig mensen van vroeger.
Jeroen: Dus zelf misschien niet heel getalenteerd als voetballer, maar wel altijd veel interesse gehad?
Jacco: Zeker.
Jeroen: En je gaat er dus ook nog vaak heen.
En jouw vrouw komt daar ook vandaan?
Jacco: Uit Roermond.
Jeroen: Hebben jullie elkaar jong ontmoet?
Jacco: Nee, toen we studeerden in Tilburg. Relatief jong, maar niet in Limburg.
Jeroen: Wanneer kwam je erachter dat je goed was met getallen? Want dat is even mijn aanname. Je bent econometrie gaan studeren, niet bepaald de makkelijkste studie.
Jacco: Eigenlijk al op de lagere school. Dat ging me gewoon makkelijk af.
Op de middelbare school weet ik nog dat ik in de eindexamenperiode vooral aan een plas lag te zonnen en te zwemmen, terwijl mijn moeder vond dat ik beter kon gaan studeren.
Het is me in die zin een beetje komen aanwaaien. Dat is natuurlijk een luxe. Daar was ik toevallig goed in.
Motoriek is waarschijnlijk de prijs die ik daarvoor heb betaald.
Jeroen: Waarom werd het econometrie en niet wiskunde of economie?
Jacco: Zoals ik al zei: in dat schoolkrantje gaf ik al aan dat ik iets in de financiële wereld wilde doen. Ik weet nog steeds niet precies waarom, maar dat heeft me altijd getrokken.
Ik vind het nog steeds geweldig om met de beurzen bezig te zijn.
Als je goed bent in cijfers en wiskunde je goed afgaat, is econometrie eigenlijk een logische combinatie.
En misschien zat er ook wel een beetje iets streberigs in. Als ik het kan, dan laat ik ook graag zien dat ik het kan. Veel mensen zien het toch als een moeilijke studie.
Jeroen: Ging die studie je ook makkelijk af? Daar kon je niet alleen maar aan het water liggen.
Jacco: Nee, dat niet. Maar ik was er wel in vier jaar doorheen.
Makkelijk zou ik het niet noemen. Ik heb genoeg hertentamens gedaan, maar dan leer je de stof wel goed kennen. Dat had waarschijnlijk ook te maken met alle buitenschoolse activiteiten.
Jeroen: Dat vraag ik altijd: wat voor student was je?
Jacco: Dit is misschien een mooi moment om daar iets over te vertellen. Je moet natuurlijk wel doen wat je moet doen. Maar aan de andere kant…
Misschien terug naar je eerste vraag. Ik was ook de eerste in de familie, in de bredere familie, die ging studeren. Dus daar zat ook wel iets in van wennen en ook wel zorgen dat je het zou halen. Want het was helemaal niet vanzelfsprekend dat je ging studeren.
Jeroen: Dus je werd waarschijnlijk wel gezien als de studiebol van de familie?
Jacco: Ja, dat denk ik wel. En ook wel in het dorp. Daar gingen niet zo veel mensen studeren, dus in die zin was ik best een vreemde eend in de bijt. Daarnaast besteedde ik veel tijd aan allerlei andere zaken, waarvan je achteraf weleens denkt…
Jeroen: Noem eens een paar voorbeelden. Was het meer studentenvereniging, meer café of meer vrienden?
Jacco: Vooral vrienden en het café. Komend weekend hebben we weer ons jaarclubweekend. Geen studentenvereniging, maar wel café, stappen, uitjes en domme dingen. Dat hoort er allemaal bij, denk ik. Ik ben vooral blij dat er toen nog geen mobiele telefoons bestonden die alles filmden.
Jeroen: Precies. Tegenwoordig wordt alles opgenomen en gefilmd. Wanneer was je voor het eerst zelf bezig met beleggen? Wanneer heb je privé je eerste belegging gekocht?
Jacco: Ik denk dat dat in de vijfde klas van de lagere school was: één aandeel Shell.
Jeroen: Eén aandeel? Dat ging toen via de orderlijn, telefonisch?
Jacco: Ja. Maar het geeft wel aan dat ik er altijd mee bezig was. Nog voordat ik belegde, was ik op de lagere school al op zoek naar de hoogste rente op mijn spaarrekening. Zo ben ik uiteindelijk bij MeesPierson terechtgekomen, wat natuurlijk niet echt de bank is voor een jongetje van een jaar of tien dat tien of twintig gulden wil inleggen.
Blijkbaar vond degene die daar in Arnhem werkte dat zo grappig, dat hij toch die rekening voor me heeft geopend. Misschien ben ik daarom later ook wel bij ABN AMRO begonnen.
Jeroen: Dat is mooi voor je sollicitatiegesprek.
Jacco: Ik denk ook wel dat ik dat verhaal gebruikt heb. Ik weet het niet meer precies. Maar ik was er dus al vroeg mee bezig. Daarna heb ik dat ene aandeel gekocht. Veel geld had ik natuurlijk niet. Ik werkte gewoon, zoals veel mensen op de middelbare school, met een bijbaan.
Jeroen: Dat wilde ik inderdaad vragen. Hoe kwam je aan dat geld?
Jacco: Met een bijbaan.
Jeroen: Wat voor bijbaan had je?
Jacco: Tomaten plukken in een kas. Later, toen ik een jaar of zeventien was, werkte ik bij een tankstation. Benzine verkopen. Dat was gewoon wat je daar deed.
Jeroen: Wat mooi. Weet je nog wat je verdiende met je eerste baan?
Jacco: Drie gulden per uur.
Jeroen: Dat is wel even iets anders dan later.
Jacco: Ja. En vooral omdat je dan op zaterdag acht of negen uur werkte. Dan had je dertig gulden verdiend, ging je zaterdagavond stappen en had je zondag, als je geluk had, nog drie gulden over. Zo ging dat ongeveer.
Jeroen: Bij Leaders in Finance hebben we altijd een paar vaste rubrieken. Eén daarvan is de boekenvraag. Heb je een boek dat jou heeft geïnspireerd, of dat je nu leest? En kun je uitleggen waarom?
Jacco: Ik ben een rare lezer, in die zin dat ik meestal vier of vijf boeken tegelijk lees. Dat komt doordat mijn interesses nogal breed zijn, van gedragswetenschappelijke experimenten tot economie. Een boek dat veel indruk op me heeft gemaakt is Lords of Finance.
Dat gaat over de centrale bankiers van de Verenigde Staten, Engeland, Duitsland en Frankrijk na de Eerste Wereldoorlog en in de aanloop naar de Grote Depressie. Het is sowieso fantastisch geschreven; echt een geweldig boek om te lezen.
Wat me vooral raakt, is dat dit vier slimme mensen waren die allemaal het beste voorhadden met het financiële stelsel. Tegelijkertijd waren ze sterk gedreven door de belangen van hun eigen land. De Eerste Wereldoorlog was net voorbij en daardoor ontstond uiteindelijk een manier van denken die heeft bijgedragen aan de grote financiële crisis van de jaren dertig.
Ik heb daar veel over nagedacht. Volgens mij kwam het uiteindelijk doordat zij bleven denken vanuit het oude financiële systeem. Ze konden eigenlijk niet buiten dat systeem denken. Alles wat ze deden, deden ze vanuit een systeem dat feitelijk al niet meer bestond.
En als je dat vertaalt naar vandaag, dan denk ik weleens dat we precies hetzelfde meemaken. Er ontstaat een nieuw systeem, zaken werken anders dan vroeger. En zeker als AI nog meer invloed krijgt dan nu…
Jeroen: Is AI dan het nieuwe systeem? Of zijn er ook andere onderdelen van dat nieuwe systeem zichtbaar?
Jacco: Ik denk ook andere onderdelen. Sowieso verschuift de macht van het Westen naar andere delen van de wereld. Je ziet dat organisaties als de Verenigde Naties en andere multilaterale organisaties aan invloed lijken te verliezen en minder serieus worden genomen.
Dat is gewoon een ander systeem waarin we terechtkomen. Tegelijkertijd zoeken veel mensen nog steeds oplossingen binnen het oude systeem. Maar als dat systeem niet meer werkt, moet je volgens mij niet blijven zoeken naar oplossingen binnen dat oude systeem. Dan moet je bedenken hoe je oplossingen vindt die passen binnen een nieuw systeem.
Jeroen: Kun je dat concreet maken? Waar moet ik dan aan denken?
Jacco: Klimaat is daar een voorbeeld van. Het oude denken – om het weer even vanuit beleggen te bekijken – was vooral: we willen zoveel mogelijk rendement maken. Ik denk dat dat aan het veranderen is. De nieuwe generatie denkt veel breder, dus daar moet je je op aanpassen.
Misschien is werkgeverschap zelfs een beter voorbeeld. Je moet je voortdurend aanpassen aan de wensen van een nieuwe generatie medewerkers, terwijl je in de kern hetzelfde wilt bereiken als tien jaar geleden. Je zoekt dus een nieuwe manier om hetzelfde, of zelfs beter, voor elkaar te krijgen.
Als je blijft vasthouden aan “vroeger was alles beter” en “zo deden we het altijd”, dan kom je uiteindelijk niet verder.
Jeroen: Bijvoorbeeld dat mensen niet altijd op kantoor hoeven te werken, terwijl je vanuit het oude systeem blijft zeggen dat iedereen op kantoor moet zijn?
Jacco: Ja, precies. Dat is oud denken. Volgens mij gaat het uiteindelijk maar om één ding: hoe lever je de beste output? Voor sommige taken kan dat thuis net zo goed als op kantoor.
En zelfs samenwerken – wat natuurlijk belangrijk is in een creatief proces, en beleggen is uiteindelijk ook creatief – hoeft niet per se op kantoor. Dat kan ook op een grasveld, bij wijze van spreken. Dat hebben we tijdens corona wel geleerd.
Jeroen: Wat is jouw advies aan andere CEO’s als het gaat om blijven denken in nieuwe structuren? Hoe stap je uit die bestaande manier van denken?
Jacco: Voor mij begint dat met tijd nemen om na te denken. Je moet echt even uit de waan van de dag stappen. Veel mensen zeggen dat hun beste ideeën onder de douche of tijdens een wandeling ontstaan. Waarom? Omdat je dan even uit het systeem bent. Dat is echt een moment voor jezelf.
Vervolgens moet je je afvragen: waar zit het echte probleem? Ik vergelijk dat weleens met een ijsberg. Je ziet het probleem aan de oppervlakte, maar als je echt naar beneden gaat, ontdek je pas wat eronder zit. Waarom lukt iets steeds niet? Dat is zelden hetzelfde als wat je in eerste instantie denkt. Daar moet je bewust tijd voor nemen.
Jeroen: Doe jij dat ook bewust? Blokkeer je bijvoorbeeld tijd in je agenda? Of neem je af en toe een sabbatical?
Jacco: Ik blokkeer iedere donderdagmiddag in mijn agenda. Gewoon om na te denken. Ik noem het altijd: mijmeren.
Jeroen: Dat lijkt me ontzettend moeilijk. Je denkt toch al snel: ik heb ook nog allerlei e-mails liggen, laat ik die eerst maar doen. Hoe voorkom je dat?
Jacco: Door je laptop dicht te klappen. Ik heb sowieso twee telefoons: één voor mijn werk en één privé. Daardoor kun je er ook bewust voor kiezen om niet steeds naar je werktelefoon te kijken. Eigenlijk moet je alles wat elektronisch is even uitzetten.
Je moet het echt plannen. Er zijn altijd dingen die urgenter lijken dan mijmeren. Dat zal ook altijd zo blijven. Maar als je nooit tijd neemt om na te denken, stap je ook nooit uit de bestaande structuur. Dan denk je ook nooit echt vooruit. Daar moet je dus bewust tijd voor reserveren.
Op de korte termijn lijkt dat misschien niet belangrijk. Maar op de lange termijn – daar is die lange termijn weer – geloof ik er heel sterk in dat het enorm veel oplevert als je dingen dieper hebt doordacht. En dat doe ik niet achter mijn bureau. Dat gebeurt juist tijdens een wandeling.
Je moet jezelf er wel toe dwingen om dan niet gezellig iets anders te gaan doen, maar echt na te denken. We kennen allemaal wel het gevoel dat je denkt: waarom lukt dit nou niet? Of: wat snap ik niet? Of: wat snappen anderen niet? Daar moet je bewust ruimte voor maken.
Wandelen helpt daarbij. Je bent in beweging en dan komen die gedachten vanzelf. Je moet dus niet gaan wandelen en bijvoorbeeld gaan golfen, want dan ben je weer met het spel bezig. Je moet een manier vinden waarop je echt vrij kunt denken. Voor mij is dat wandelen.
Jeroen: Het vraagt ook echt mentale discipline. Om jezelf er echt toe te zetten, je niet door andere dingen te laten afleiden en je daar bewust op te focussen.
Een andere rubriek bij Leaders in Finance zijn de vijf ongewone vragen. Die stuur ik gasten altijd van tevoren toe. Niet om ze te veel te overvallen, maar juist om misschien wat interessantere antwoorden te krijgen. Eén daarvan is: heb je een enigszins ongewone hobby? Of iets wat toch wat afwijkt van wat de meeste mensen doen?
Jacco: Je zei al dat het wat ongebruikelijke vragen waren. Dus ik heb er best over na moeten denken. Wat is eigenlijk ongewoon? Mijn hobby’s zijn voor mij natuurlijk heel gewoon.
Jeroen: De liefde voor VVV-Venlo, hoe heet dat precies?
Jacco: VVV.
Nou, als je dat al ongewoon vindt, dan ga je nog schrikken. Zeker als je bedenkt dat ik daar op vrijdagavond 125 kilometer voor heen rijd en daarna ook weer terug. Dat is misschien inderdaad al behoorlijk ongewoon.
Toen ik het aan mijn familie vroeg wat zij zouden antwoorden, kwamen ze met twee dingen. Ik ben een single malt Scotch whisky connoisseur. Dat betekent dat je whisky’s uit elkaar kunt houden en ook daadwerkelijk de verschillen kunt benoemen. Dat vinden veel mensen blijkbaar een bijzondere hobby.
Daarnaast rijd ik samen met een goede vriend veel klassieke rally’s. Dat is misschien wat minder ongewoon, maar wel ontzettend leuk.
Jeroen: Heb je ook klassieke auto’s?
Jacco: Ja, ik heb één klassieke auto: een Jaguar. Die is overigens niet heel klassiek. Mijn vriend heeft meerdere klassieke auto’s. Maar dat is niet de reden dat hij mijn vriend is; we waren al heel lang bevriend voordat hij die auto’s had.
Jeroen: Als je dit hoort: het is dus niet vanwege je mooie auto’s, maar ook omdat je een aardig iemand bent.
Maar wat maakt die rally’s zo leuk?
Jacco: Deels gewoon het samen onderweg zijn. Daarvoor hoef je natuurlijk niet per se in een klassieker te zitten.
Uiteindelijk is het misschien ook wel een soort hang naar het verleden. Alles is analoog. Ik gaf al aan dat ik niet zo handig ben, maar veel dingen aan zo’n auto snap ik zelf ook nog wel. En als er iets stukgaat, kun je een aantal dingen nog redelijk eenvoudig zelf oplossen.
Ik vind het gewoon prachtig dat je in een auto zit die vijftig jaar oud is. Die is ooit gebouwd als een gewone gebruiksauto en rijdt nu nog steeds rond. Dan kijk je naar het verkeer van nu, met alle moderne, veilige auto’s waarin alles klopt, en dan denk ik soms: waar zijn we onderweg iets kwijtgeraakt?
Ik word er echt enthousiast van als ik oude auto’s zie. Zelfs oude gezinsauto’s. Ik vind ze prachtig.
Jeroen: Voor de liefhebbers – bijvoorbeeld een van mijn eerdere gasten, Wim Mijs, president van de European Banking Federation, die hier ook enorm van houdt – wat is voor jou de mooiste klassieke auto waarin je ooit hebt gereden?
Jacco: Dat is een Jaguar E-Type geweest. Die is zó mooi ontworpen en zó goed gebouwd. Voor de meeste mensen is die onbetaalbaar, dus dat is helaas niet de Jaguar die bij mij in de garage staat.
Jeroen: En de whisky’s. Hoe is dat ontstaan?
Jacco: Door een studentenbijbaan voor Johnnie Walker.
Jeroen: Je had een bijbaan bij Johnnie Walker? En zo ben je enthousiast geworden over whisky?
Jacco: Ja, eigenlijk wel. Ik gaf proeverijen voor groepen, bijvoorbeeld Rotary-clubs en vergelijkbare gezelschappen, vaak op kastelen of landgoederen. Ik moest me verdiepen in hoe whisky wordt gemaakt en daar vervolgens een verhaal over vertellen.
Dat vond ik ontzettend leuk. Hoe whisky wordt samengesteld, de verschillende smaken… Langzaam ben ik me daar steeds verder in gaan verdiepen. Uiteindelijk word je dan een connoisseur.
Jeroen: En dat betekent?
Jacco: Dat je veel whisky’s van elkaar kunt onderscheiden en kunt benoemen wat je proeft.
Jeroen: Je hebt daar zelfs een diploma voor, toch?
Jacco: Ja.
Jeroen: Waar is dat van?
Jacco: Van de Scotch Malt Whisky Society.
Jeroen: Ben je vaak in Schotland geweest? Of in Japan? Daar maken ze natuurlijk ook fantastische whisky’s.
Jacco: Schotland wel een aantal keer, maar niet heel vaak.
Jeroen: Je hebt heel veel flessen thuis staan?
Jacco: Ja, maar die gaan ook weer leeg. Je moet zorgen dat de liquiditeit op peil blijft.
Jeroen: Whisky kun je natuurlijk ook als belegging zien. Er zijn best wat mensen die daarin investeren.
Jacco: Dat kan. Maar ik probeer dat een beetje gescheiden te houden. Er zullen ongetwijfeld flessen tussen zitten die veel waard worden. Tegelijkertijd denk ik ook dat een aantal mensen er uiteindelijk achter komt dat illiquiditeit – ook als het om whisky gaat – zijn voor- en nadelen heeft.
Jeroen: Het mooie is: als de belegging niets meer waard blijkt, kun je hem altijd nog opdrinken.
Jacco: Dat is waar. Dat is inderdaad het voordeel.
Jeroen: Je kunt eigenlijk niet failliet.
Prachtig antwoord. Dank je wel daarvoor.
Is er een bepaalde persoon die jou heeft geïnspireerd?
Jacco: Eigenlijk heel veel mensen. Ik ben niet zo van het idee dat één persoon mijn grote voorbeeld is. Ieder mens, hoeveel goeds hij of zij ook gedaan heeft, heeft sterke en minder sterke kanten. Ik probeer juist van heel veel mensen iets te leren. Dat kunnen bekende personen zijn, maar net zo goed mensen uit mijn eigen omgeving.
Het standaardantwoord zou waarschijnlijk mijn vader, mijn moeder en mijn familie zijn. Maar als je dan toch één historische persoon moet noemen, dan is dat voor mij Charles de Gaulle.
Ik vind hem een fascinerende man. Natuurlijk had ook hij zijn nadelen. Maar wat ik enorm bewonder, is zijn ongelooflijke wilskracht. Hij heeft ontzettend veel bereikt en tegelijkertijd altijd gezegd: wij doen het in Frankrijk op de Franse manier.
Dat heeft binnen Europa regelmatig voor spanning gezorgd. Maar die overtuiging, die vasthoudendheid en de manier waarop hij daarvoor stond, daar heb ik veel bewondering voor. Ook de manier waarop hij privé en werk wist te scheiden, spreekt me aan.
Ik zie ook heel goed zijn nadelen. Misschien maakt dat hem juist zo interessant. Ik heb hem natuurlijk nooit gekend; hij was al overleden voordat ik geboren werd. Maar ik denk dat hij een ontzettend moeilijke man moet zijn geweest om mee samen te werken.
En toch wist hij ongelooflijk veel voor elkaar te krijgen. Kijk alleen al naar de oorlog en de opbouw van de Vrije Fransen (Forces françaises libres). Hij begon daar vrijwel alleen aan. Dat vind ik ongelooflijk knap.
Uiteindelijk denk ik dat hij in de meeste gevallen echt het beste voor had met Frankrijk. Zijn stijl was vaak: my way or the highway. Maar als hij vond dat hij zijn doel niet meer kon bereiken, trok hij ook daadwerkelijk zijn conclusies. Hij dreigde daar niet alleen mee, hij deed het ook.
Ik vind hem daardoor misschien niet zozeer een voorbeeld als wel een fascinerende figuur. Er zitten heel veel dingen in waarvan ik denk: als je echt wilt, kun je ongelooflijk veel bereiken.
Jeroen: Dat klinkt als het belangrijkste wat je eruit haalt: dat hij er echt voor ging.
Heb je veel biografieën over hem gelezen? Of een goede biografie, waardoor je dit allemaal weet?
Jacco: Niet heel veel, maar ik lees wel graag biografieën van heel verschillende mensen.
Het laatste wat ik gelezen heb, is een boek van Henry Kissinger over zes grote wereldleiders. Eén van die zes is Charles de Gaulle. Daarnaast heb ik in Duitsland een Franse baas gehad die ook idolaat was van De Gaulle. Daardoor ben ik me er meer in gaan verdiepen, zodat ik ook af en toe met hem over De Gaulle kon praten.
Dat heeft me wel getriggerd. Langzaam is daar steeds meer bewondering en vooral veel respect voor Charles de Gaulle uit ontstaan.
Jeroen: Stel dat er vandaag een paar honderd miljoen euro op je privérekening wordt gestort en je moet het binnen een paar weken uitgeven. Waar gaat het dan naartoe?
Jacco: Ik denk vooral naar dingen die de wereld beter maken. Ik zou het niet zomaar weggeven. Ik zou ervoor zorgen dat het belegd wordt en vervolgens gebruikt wordt voor organisaties die de wereld daadwerkelijk beter maken.
Voordat mensen denken: daar zit hij weer mooi filantropisch te praten… In alle eerlijkheid zou ik waarschijnlijk ook een klein deel gebruiken om een paar van de dingen waar we het net over hadden zelf te kopen. Maar het overgrote deel, zeker bij zo’n bedrag, zou echt naar maatschappelijke impact gaan.
Jeroen: Kun je dat nog iets concreter maken? Welk doel of onderwerp ligt je dan het meest aan het hart?
Jacco: Over een paar weken word ik bijvoorbeeld bestuurder van een organisatie die zich volledig richt op impact. We helpen in Nederland mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt om naaimachines en andere eenvoudige elektrische apparaten te repareren.
Dat is mooi voor die mensen zelf. Tegelijkertijd is het duurzaam, omdat apparaten letterlijk van de afvalberg worden gehaald en een tweede leven krijgen. Vervolgens worden die apparaten verscheept naar Afrika en andere landen, waar ze niet alleen gebruikt worden, maar vooral terechtkomen op scholen. Kinderen leren daar bijvoorbeeld zelf kleding maken en ontwikkelen daarmee vaardigheden waarmee ze later zelf iets kunnen opbouwen.
Zo’n organisatie heeft geen tweehonderd miljoen euro nodig; daar zouden ze niet eens raad mee weten. Maar dit soort organisaties maakt op meerdere manieren impact. Je helpt mensen hier, je draagt bij aan duurzaamheid door hergebruik en je investeert tegelijkertijd in educatie en kansen elders in de wereld.
Dat zijn precies de onderwerpen waar ik enthousiast van word. Als je daar even de tijd voor neemt, vind je ontzettend veel organisaties die op verschillende manieren tegelijk impact maken.
Jeroen: In mijn voorbereiding op dit gesprek las ik ook dat je een duidelijke visie hebt op de manier waarop microfinanciering kan bijdragen aan ontwikkeling. Wat is daar voor jou de kern van?
Jacco: Uiteindelijk geloof ik dat je mensen niet simpelweg iets moet geven. Je moet mensen de mogelijkheid bieden om er zelf iets van te maken. Werken is op zichzelf al een belangrijk onderdeel van mens-zijn. Daar geloof ik sterk in, en daar is ook veel onderzoek naar gedaan.
Als je alleen maar geeft, maak je mensen uiteindelijk afhankelijk. Dat zie je ook terug in de discussie over ontwikkelingssamenwerking. Het moet duurzaam zijn.
Als je iemand bijvoorbeeld honderd euro leent of investeert in een klein bedrijfje in India, geef je iemand de kans om een onderneming op te bouwen. Dan leer je tegelijkertijd dat een onderneming gezond moet zijn. Gaat het bedrijf failliet, dan was het uiteindelijk toch gewoon een gift.
Maar het mooie is dat het effect veel verder reikt. Als iemand een winkeltje opent of een dienst aanbiedt in een dorp, profiteert uiteindelijk het hele dorp daarvan. Bovendien stimuleer je ondernemerschap. Mensen zien dat ze zelf ook iets kunnen opbouwen.
Wij realiseren ons soms niet hoe bevoorrecht we in Nederland zijn. In veel landen moet je ongelooflijk veel overwinnen om überhaupt een kans te krijgen. Als je mensen die eerste kans kunt geven en vervolgens ruimte laat om het zelf verder te ontwikkelen, dan ontstaat er iets heel moois.
Daar zou zo’n bedrag voor mij naartoe gaan. Tweehonderd miljoen euro is uiteindelijk een enorm bedrag.
Jeroen: Ik heb hier ook mensen aan tafel gehad die van die tweehonderd miljoen meteen twintig of tweehonderd miljard maakten, omdat tweehonderd miljoen volgens hen niet zo veel was.
Jacco: Dat zegt misschien vooral iets over hoe bescheiden ik ben.
Jeroen: Dan even naar de toekomst. Eigenlijk eerst nog een vraag over het verleden, om die toekomst beter te begrijpen.
Waarom ga je eigenlijk weg bij Anthos? Je lijkt het ontzettend naar je zin te hebben.
Jacco: Dat heb ik ook.
Maar ik geloof al heel lang dat het na ongeveer acht jaar – vroeger zei ik altijd ergens tussen de acht en tien jaar – goed is voor zowel de organisatie als voor de bestuurder om nieuw leiderschap binnen te halen.
Daar geloof ik nog steeds sterk in. Op een gegeven moment zie je als CEO steeds minder wat er nog moet veranderen, omdat veel van wat er binnen een organisatie gebeurt ooit door jezelf is bedacht of verder is ontwikkeld. Dan ga je vanzelf denken dat alles eigenlijk wel goed staat.
Maar dat is natuurlijk nooit zo. Een frisse blik zorgt altijd weer voor nieuwe ideeën.
Jeroen: Is het dan toch niet jammer om weg te gaan?
Jacco: Natuurlijk wel.
Jeroen: Dan weten we in ieder geval dat je niet bent weggestuurd.
Jacco: Nee.
Maar ik denk ook dat een goede organisatie en een goede Raad van Commissarissen daar op dezelfde manier naar kijken. Iedere vier jaar heb je een formeel moment waarop je samen kijkt: waar staat de organisatie en waar willen we naartoe?
Nu was dat na acht jaar. Ik gaf aan dat dit misschien een natuurlijk moment was om het stokje over te dragen. En de Raad van Commissarissen zag dat eigenlijk net zo. Dan is het goed om op zoek te gaan naar een opvolger.
Jeroen: Het is voor mij een bijzonder moment om je juist nu te interviewen, vlak voordat je vertrekt.
De meest voor de hand liggende vraag is natuurlijk: wat gaat Jacco nu doen?
Jacco: Dat is een heel goede vraag.
Het eerlijke antwoord is: dat weet ik nog niet.
Het enige wat ik zeker weet, is dat op 10 augustus mijn dagelijkse routine, zoals ik die al jaren ken, stopt. Het eerste wat ik ga doen, is gewoon even helemaal niets.
En dan kom ik eigenlijk weer terug bij waar we het eerder over hadden: mijmeren en nadenken. Wat wil ik eigenlijk gaan doen?
Volgens mij hoor je in dit gesprek wel waar mijn passies liggen. Beleggen is er één. Duurzaamheid is er één. Ik denk dat ik vanzelf weer iets tegenkom waarin die dingen samenkomen.
Jeroen: Je hebt ook veel internationale ervaring. Zou het buitenland je nog trekken? Of zeg je: met familie is dat niet zo praktisch?
Jacco: Dat komt allemaal mooi samen.
Het is ook geen toeval dat onze jongste dochter na de zomer gaat studeren. Dat betekent dat mijn vrouw Annemiek en ik straks voor het eerst weer met z’n tweeën thuis zijn. Alle kinderen zijn dan het huis uit.
Dat opent natuurlijk ook nieuwe mogelijkheden. Misschien ook richting het buitenland.
We hoeven helemaal niet weg, want we hebben het hier ontzettend naar ons zin. Maar de deur staat wel open.
Jeroen: Best een bijzonder moment in je leven.
Je rondt straks deze CEO-rol af. Volgens mij gaat het goed met het bedrijf. Je jongste kind gaat het huis uit. Dat zijn allemaal grote veranderingen tegelijk.
Jacco: Ja, en dat hangt ook wel met elkaar samen.
Toen we dit gesprek aangingen, wist ik dat dit een heel natuurlijk moment zou zijn. En ik ben 53. Dat is ook een leeftijd waarop je denkt: ik heb nog tien of vijftien jaar werk voor me. Wat wil ik daar eigenlijk nog mee?
Jeroen: Het klinkt wel alsof je eerder weer een executive rol zou zoeken dan een non-executive functie.
Jacco: Misschien.
Eén ding is in ieder geval veranderd. Het soort titel of functie vind ik veel minder belangrijk dan vroeger. Laat ik daar ook eerlijk over zijn.
Het gaat mij er vooral om dat ik iets doe waar ik energie van krijg. Dat heb ik hier gelukkig heel vaak gehad: dat je ’s morgens in de auto of trein zit en denkt: leuk, we gaan weer. Niet: we móéten weer.
Dat zou ik eigenlijk iedereen willen meegeven. Als je dat gevoel kwijtraakt, ga dan op zijn minst eens om je heen kijken. Vraag jezelf af waar je wél energie van krijgt.
Het leven is te kort om jarenlang werk te doen waar je niet blij van wordt.
Jeroen: Ik heb ontzettend veel vragen gesteld. Maar is er nog iets waarvan je zegt: jammer dat we het daar niet over hebben gehad? Zakelijk, privé of iets heel anders?
Jacco: We hebben het al over VVV-Venlo gehad, dus er blijft eigenlijk weinig meer over.
Jeroen: Het gaat daar op dit moment ook niet zo geweldig.
Jacco: Nee, het gaat hartstikke slecht.
Jeroen: Er is een nieuwe financier, dus wie weet. Met de resultaten is het nog niet om over naar huis te schrijven.
Maar even serieus: is er nog iets dat je zou willen toevoegen?
Jacco: Nee, eigenlijk niet.
Ik vond het gewoon een heel leuk gesprek. Volgens mij zijn we behoorlijk breed gegaan. Van Charles de Gaulle tot Noord-Limburg. Dan heb je volgens mij wel zo’n beetje alles gehad.
Jeroen: Voor mij zaten er een paar mooie rode draden in dit gesprek.
Vertrouwen kwam voortdurend terug. Dat hangt natuurlijk nauw samen met integriteit. Daarnaast je maatschappelijke betrokkenheid en je focus op ESG, waarbij rendement niet het enige doel is.
En misschien heb je het niet letterlijk gezegd, maar ik proef ook dat je echt een Europeaan bent. Dat stakeholdermodel is typisch Europees. Misschien past Charles de Gaulle daar ook wel bij, misschien ook niet.
Wat mij bovendien opviel, is dat je heel authentiek overkomt.
Jacco: Ja, dat denk ik ook wel. En volgens mij moet dat ook.
Als je een rol gaat spelen, gaat dat misschien een tijdje goed. Maar uiteindelijk kom je jezelf toch tegen.
En ja, ik ben een Europeaan. Eigenlijk vind ik zelfs dat Europa nog veel verder zou moeten gaan dan het nu doet.
Jeroen: Heel veel dank voor je tijd en voor je deelname aan deze podcast. Ik vond het een ontzettend leuk gesprek.
Ik heb nog een klein bedankje voor je meegenomen.
Jacco Maters, op het moment van opname – en ook op het moment dat deze aflevering verschijnt – nog CEO van Anthos Fund & Asset Management: ontzettend bedankt dat je de tijd hebt genomen om hier te zijn.
Jacco: Graag gedaan.
Voice-over: Dit was Leaders in Finance. We hopen dat je met veel plezier naar deze aflevering hebt geluisterd.
We stellen je feedback zeer op prijs. Wat houdt jou bezig? En over wie wil je meer horen? Laat het ons weten via een review, onze socialmediakanalen of gewoon per e-mail.
Tot slot danken we onze partners voor hun steun: EY, Mogelijk Vastgoedfinancieringen, Duna en Lepaya.
Benieuwd wat we nog meer doen? Volg ons of kijk op leadersinfinance.nl.
Tot de volgende aflevering van Leaders in Finance en bedankt voor het luisteren.