#209: Frits Moonen (transcriptie)

Voice-over: Dit is Leaders in Finance, een podcast waarin we op zoek gaan naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector. Je host is Jeroen Broekema.

Jeroen: Welkom luisteraars bij een nieuwe aflevering van de Leaders in Finance Podcast. Hartstikke leuk dat je weer luistert naar deze podcast. Vandaag hebben wij Frits Moonen te gast, de oprichter en managing partner van Momentum Family Office.

Welkom, Frits.

Frits: Goedemorgen, dank je wel.

Jeroen: Heel erg leuk dat je er bent. Voordat we beginnen, wil ik onze partners bedanken voor hun voortdurende steun. Dat zijn EY, Mogelijk Vastgoedfinancieringen, Duna en Lepaya. Heel veel dank aan hen.

Zoals altijd begin ik met het spellen van de naam van mijn gast. Dat is traditie geworden en dat blijven we volhouden. Frits is F-R-I-T-S en Moonen is M-O-O-N-E-N.

Frits is oprichter en managing partner van Momentum Family Office, zoals ik al zei. Een onafhankelijk multi-family office dat vermogende ondernemers en families adviseert over de inrichting, bescherming en overdracht van hun vermogen. Sinds de oprichting in 2019 is Momentum uitgegroeid tot een van de snelst groeiende onafhankelijke family offices van Nederland.

Voordat hij Momentum oprichtte, werkte Frits bij ING. Hij begon er als trainee en groeide door tot private banker. Daar ontstond zijn overtuiging dat onafhankelijk financieel advies en productverkoop strikt gescheiden zouden moeten zijn. Vanuit die visie richtte hij zijn eigen onderneming op.

Tot slot: Frits behaalde een master Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Hij is 36 en woont in Amsterdam.

Nogmaals, Frits, ik heb je al welkom geheten, maar heel fijn dat je er bent. In de voorbereiding op dit gesprek waren er heel veel dingen die ik interessant vond. Al die dingen ga ik natuurlijk gewoon vragen in dit gesprek.

Maar één dingetje sprong er voor mij wel een beetje uit. Dat was het zinnetje dat in mijn voorbereiding stond: dat jij als tienjarige jongen uit Brabant helemaal naar het hoge noorden ging. En dat het volgens mij best een culture shock was. Klopt dat?

Frits: Ja, dat is wel een culture shock te noemen. Vanuit een stad in Brabant naar de absolute middle of nowhere in Friesland is wel een flinke stap. Het is ook meteen een spoedcursus in nieuwe talen.

Want je komt ergens, eigenlijk in een dorp, waar iedereen standaard Fries spreekt. Daar krijg je dus de eerste maanden niet zo heel veel van mee, maar daarna raak je redelijk goed ingelezen.

Jeroen: Maar met een Brabants accent dus. Want ik las ook dat je gewoon ‘houdoe’ zei en dat de kinderen daar dachten: wat is dit voor… Nou ja, het is niet helemaal goed.

Frits: Ja, zeker. En vooral dat mensen dan pas na een paar maanden eindelijk zeggen: wat zeg je nou precies als je weggaat? Dat was wel redelijk confronterend.

Jeroen: Prachtig. Later in dit gesprek ga ik zeker vragen hoe je daar terechtkwam en waarom jullie daar naartoe verhuisden.

Maar eerst even het bedrijf dat jij vertegenwoordigt, het bedrijf dat je zelf hebt opgericht: Momentum Family Office. Kan je mij iets meer vertellen over wat jullie nou precies doen? En ook wat getallen noemen, voor wie je dat doet en met wie, enzovoort?

Frits: Ja, dus we zijn nu met zo’n 45 mensen op kantoor. We bedienen zo’n 160 families. We onboarden inmiddels twee à drie families per week. Boven een miljard aan vermogen.

Jeroen: Dat vermogen las ik in mijn introductie voor. Dat zit niet bij jullie. Jullie zijn geen asset manager. Jullie zitten puur aan de adviserende kant van dat vermogen.

Frits: Ja. Wij maken eigenlijk onderscheid. Wij noemen het geadviseerd vermogen in plaats van assets under management, omdat AUM betekent dat je het zelf op je boek neemt en dus eigen producten hebt. Nou, daar zijn we tegen. Dus wij zien het juist als geadviseerd vermogen.

Jeroen: Ja, kan je iets meer over die klanten vertellen? Want je noemt ze families, een paar per week die erbij komen. Zijn het dan families met één, twee miljoen, een paar miljoen of tientallen miljoenen? Waar moet ik aan denken, of nog veel meer?

Frits: Ja, goede vraag. Kijk, families is ook een groot woord. Het is namelijk divers. Het kan ook één ondernemer zijn: man, vrouw, jong, oud. En soms de familie.

Soms zijn het broers en zussen samen, soms meerdere generaties. Soms is het eerstegeneratiekapitaal, zelf met de ondernemer opgebouwd, en soms speelt het al veel langer.

En qua grootte: kijk, we hanteren een veel lagere fee dan andere partijen. Dus moeten de bedragen groter zijn waarvoor we werken. We kijken naar een ondergrens van drie, vier, vijf miljoen vermogen.

We vinden het leuk om met mensen mee te groeien, om eerder te beginnen. Dus niet zeggen: kom maar terug als je je bedrijf verkocht hebt, maar liever al veel eerder samen aan de slag.

Maar je ziet vooral aan de bovenkant: doordat je meer trackrecord hebt en je naamsbekendheid groeit, groeit vooral de bovenkant heel snel. Naar klanten met een paar honderd miljoen per klant.

Jeroen: En nog een paar vervolgvragen over die klanten. Hoe komen ze bij je?

Frits: Ja, dat is eigenlijk het mooiste. Ik weet nog dat ik, toen ik begon, dacht: je kan twee dingen doen. Of je gaat heel veel reclame maken: kijk, kom bij ons langs, want wij zijn echt supergoed. Of je besteedt alle aandacht die je normaal aan marketing zou besteden aan het overtreffen van de verwachtingen van die klant.

Want kijk, ons soort klanten staat niet met z’n tienen bij de bushalte te wachten tot je ze komt ophalen. Maar ze zitten wel heel erg in hetzelfde netwerk en komen elkaar tegen. Het zijn buren, ze zitten bij dezelfde ondernemersclub of het zijn zakenpartners.

Dus ik dacht: als je nou gewoon zorgt dat die bestaande klant niet alleen klant wordt, maar ook ambassadeur. Die moet niet een zeventje geven aan de dienstverlening van de family office, maar een negen. Want dan gaat die tegen iedereen om zich heen vertellen: hé, ik zit daar en daar moet je ook naartoe.

En dat is heel goed gelukt. Want ik denk dat 90% van alle nieuwe business een referentie van een klant is, of een referentie van een andere financial specialist. Dus een fiscalist, een accountant, een M&A-kantoor, corporate finance, soms een notaris of een advocaat.

Maar iemand anders die ziet: hé, ik zie wat zij doen, of ze doen het ook voor een andere klant van mij. Dat past ook bij jou. Ga maar eens kijken.

Jeroen: Maar wat hoor je dan het meeste terug als jij met klanten spreekt? Waarom ze jou geen zeven geven, maar een negen?

Frits: Kijk, uiteindelijk ben je continu bezig om die verwachtingen te overtreffen. Dus zoals we mooi zeggen: underpromise, overdeliver.

Wij hebben daar echt hele strakke policies op. We willen altijd binnen 24 uur reageren op een mail, of met het antwoord of met een reactie dat we ermee bezig zijn. En dat trekken we eigenlijk heel ver door. Dus de mensen op kantoor worden er ook echt op gedrild.

Het allerbelangrijkste is dat, als ik jouw klant willekeurig zou bellen, hij zegt: ja, ik ben echt superblij met mijn wealth manager, mijn relatiemanager, mijn private-equityanalist.

Jeroen: Hoe houd je die cultuur vast als je zo hard groeit? Want twee tot drie families per week onboarden, ik geef het je te doen. Hoe zorg je ervoor dat het toch persoonlijk blijft en die snelle reactie blijft, ook in combinatie met het feit dat je zoveel mensen moet aannemen? Want je kan dit niet in je eentje blijven doen.

Frits: Nee, klopt. Een hele goede vraag. Kijk, ik was me er al snel heel bewust van: de echte USP van Momentum is de bedrijfscultuur. Want heel veel dingen kan je kopen.

Er zijn concullega’s met veel meer geld, met investeerders aan boord, en die zouden iedereen meer salaris kunnen bieden. Dus we proberen echt iets anders te bieden aan mensen die bij ons komen werken. Bij een sollicitatie leg ik iemand vaak eerst de nadelen uit.

Ik zeg altijd: je moet hier harder werken dan je hiervoor deed. Dan wil ik ook nog eens dat je vijf dagen per week op kantoor zit. Je krijgt heel veel feedback, want we zijn er echt heel erg op gericht om mensen op te leiden. We willen dat mensen boven zichzelf uitstijgen.

Maar daar krijg je drie dingen voor terug. Je hoeft nooit meer iets te verkopen in je leven. Je hoeft nooit meer iets te zeggen wat niet waar is. En je bent altijd omgeven door mensen die ook heel erg gemotiveerd zijn om er het beste van te maken.

Dus ja, als je dat vergelijkt met voetbal: je kan misschien wel voor het eerst in je carrière vlak voor de goal toch de bal afspelen naar de persoon naast je, want die staat ook klaar en is ook echt gefocust om voor die klant het beste te doen.

Dus in die sourcing van personeel proberen we daarmee het verschil te maken. Een andere partij kan misschien wel meer betalen, maar ze kunnen niet die omgeving bieden. En zo lukt het dan toch om talent uit de markt te halen.

Wij leiden mensen ook best wel van jongs af aan op. Het is lastig als mensen soms al te lang in finance zitten bij traditionele partijen. Dan zijn ze een beetje geïnstitutionaliseerd en dat is lastiger in onze omgeving. Want je wil dat dat vlammetje nog volop brandt, dat iemand echt gepassioneerd is over wat hij doet.

Jeroen: Maar je moet ook veel kennis hebben.

Frits: Ja, je moet ook veel kennis hebben. Dus de kunst is vaak om mensen te vinden die echt heel slim en gedreven zijn, want die kan je op zich heel veel leren. Ze zijn dan vaak al in één of twee vakgebieden heel sterk, en de rest ga je er gewoon in sneltreinvaart bij leren.

Die cultuur hou je ook vast doordat we gewoon heel goed hebben gekeken naar hoe je een heel managementsysteem bouwt, met silo’s en met een head of, dus een soort manager van een silo. Dat moet ook weer zo iemand zijn. Die is weer inspirerend voor de jongere medewerkers die daaronder komen.

En zo wordt iedereen eigenlijk continu een beetje omhooggetrokken, doordat iemand boven zich staat van wie hij denkt: hé, dat is niet alleen mijn leidinggevende, maar dat is ook iemand die inspirerend is. Daar kan ik tegen opkijken of me aan optrekken.

Jeroen: Jij zegt: je hoeft nooit meer iets te verkopen, je kan vanaf nu altijd de waarheid spreken en je kan heel ambitieus zijn. Dat zijn je drie dingen die je gebruikt, toch?

Is dat dan niet zo in deze sector? Is het zo dat je vaak niet de waarheid kan spreken, dat je alleen maar met verkoop of voor een groot deel met verkoop bezig bent, of niet ambitieus kan zijn?

Frits: De eerste twee helaas sowieso.

Jeroen: Kan je toelichten waarom dat zo is? Vooral die waarheid is natuurlijk interessant, want dat raakt aan integriteit. Dat is best wel een heftig punt.

Frits: Ja, klopt. Kijk, belangrijk daarbij is het onderscheid dat niet iedereen altijd doorheeft.

Als je niet bezig bent met jezelf continu verbeteren en continu leren over wat je doet, maar je bent bezig met: de chef zegt dat jij vermogensbeheer ABC aan de man moet brengen bij onze relaties, of dit private-equityfonds, dat past bij iedereen die je spreekt, dus duw maar. Dan neem je dat als medewerker soms aan en ga je dat vervolgens doen.

Dus het is niet dat je per se denkt: ik ga vandaag op kantoor dingen vertellen die niet waar zijn. Maar dat doe je wel, ook al ben je je daar misschien niet helemaal van bewust. Want je ziet gewoon dat mensen enorm eenzijdige assetmixen aangemeten krijgen.

Jeroen: Dus je bedoelt eigenlijk: het is geen onafhankelijk advies. Gaat het daar met name over? Het is eigenlijk pushachtig.

Frits: Ja, je stuurt de relaties vaak naar wat het bedrijf waar je werkt verkoopt. Dat zie je natuurlijk heel erg.

Er is een enorme focus en overexposure op de publieke markt geweest. Dus honderd jaar lang was het antwoord bij elke financiële partij waar je binnenliep: wat u nodig heeft zijn aandelen en obligaties. Vooral heel veel, en vooral die van onze eigen smaak, want die is best wel goed. Of heel goed.

En dat is dan eigenlijk al de vraag. Dat is vaak helemaal niet waar. Dan kan je zeggen: in welke mate liegt iemand? Als iemand zichzelf nooit verdiept heeft in de vraag of de performance van de bank of het vermogensbedrijf waar hij zit wel of niet goed is, dan zou je nog kunnen zeggen: ja, iemand wist niet beter.

Maar als je elke dag tegen mensen zegt: dit is een fantastische oplossing, terwijl dat eigenlijk niet zo is, dan had je jezelf misschien ook wel iets meer moeten verdiepen. Maar goed, voor sommige mensen weegt dat ook niet zo zwaar. Die zeggen gewoon: wat wij doen is al beter dan wat mensen zelf doen.

Dat is op zich ook waar. Kijk, als iemand zelf op zijn zolderkamer zegt: goh, ik ga met mijn geld proberen geld te verdienen op de beurs, dan is dat helemaal ingewikkeld. Dan is dit al wel een verbetering. Alleen, om dan tevreden te zijn met de eerste stap op een ladder van tien treden, dat is misschien weer wat te weinig.

Jeroen: Over die klanten: in hoeverre bepaalt die klant nou zelf wat hij wil met zijn vermogen? Ik neem aan dat jullie goed doorvragen wat echt iemands horizon is, wat zijn echte dromen of doelen zijn in zijn leven. Is dat rendement maken, of is dat iets heel anders?

Of is het zo dat jullie heel eigenwijs zeggen: nou, ik zou dit gaan doen? Zijn jullie heel sturend in wat iemand met zijn vermogen kan doen?

Frits: Ja, het zijn eigenlijk die twee dingen allebei, maar dan in elkaars verlengde. Kijk, als je niks verkoopt, dan ga je dus heel anders die gesprekken in.

Mijn vak is om jou heel goed te leren kennen: jouw doelen, jouw dromen. En niet alleen wat jij initieel denkt dat je wil. Want als jij niet weet welke oplossingen er allemaal zijn, hoe moet je dan bepalen wat je wil?

Dus het is een heel dynamisch gesprek waarbij we heel veel vragen stellen. Wat wil je nou voor jezelf, voor je familie, voor je kinderen? Lange termijn, korte termijn, passief inkomen, wat actiever? Dan ga je daar meer op inzoomen en uiteindelijk maak je een financieel plan.

Dus een combinatie van onze kennis van finance, alle mogelijkheden die we hebben en jouw persoonlijke doelen en dromen. Dat voeg je samen. Dat is dus een tailor-made plan.

Dat hele one-size-fits-all is ook een gecreëerde mythe om zoveel mogelijk mensen in één product kwijt te kunnen. In de praktijk betekent 160 families: 160 verschillende vermogens. Voor iedereen moet je maatwerk zoeken.

Want ieders horizon is anders, de risk appetite, de risicoperceptie, de grootte van het vermogen, de wensen en de doelen zijn dermate verschillend dat je een tailor-made plan moet maken. Daardoor moet je ook veel breder over die asset classes kijken, want voor iedereen is weer een andere oplossing beter.

Jeroen: Laten we eens twee fictieve voorbeelden hier in de mix gooien en kijken hoe jij daarnaar kijkt, om beter te begrijpen hoe dat werkt.

Stel, ik ben een klant en ik heb een vermogen van, laten we zeggen, vijf miljoen. Maar ik word gewoon gestrest van al die dingen die omhoog en omlaag kunnen, dus aandelen en zo. Ik wil eigenlijk alleen maar sparen.

Zeg je dan: dat is goed, gaan we voor je organiseren? We zorgen dat je het misschien wat spreidt, maar voor de rest gaan we er niet zo heel veel mee doen, want jij wil eigenlijk nul risico lopen. Je bent tevreden met 1 tot 2 procent rendement, ook al is dat een negatief rendement als je de fiscus en inflatie ervan afhaalt.

Of zeg je dan: nou meneer of mevrouw, u moet er toch even goed bij stilstaan. Als u dat gaat doen, gaat u waarschijnlijk een negatief rendement maken. We rekenen het even voor u door. Over twintig jaar is het gewoon minder waard, bijvoorbeeld. Ik noem maar wat.

Hoe kijk je daarnaar? Ga je dan heel erg in discussie, of zeg je: nee, ja?

Frits: Hele goede vraag. Goed voorbeeld. Dit is eigenlijk de kern van wat belangrijk is.

Kijk, die relatie denkt: omdat ik niet hou van stijgende en dalende dingen, kan ik eigenlijk helemaal niks meer. Nou, dat is gelukkig niet zo, want er zijn legio oplossingen, als je maar breed genoeg kijkt.

Dus eigenlijk is stap één om verder door te gaan op die vraag: wordt iemand nou echt zenuwachtig van elke stijging of daling? Wat je heel veel ziet, is dat iemand een bepaald passief inkomen wil. Als hij dat heeft, dan heeft hij rust.

En als je dat eerst creëert, dus stel je voor: drie van de vijf miljoen gebruik je daarvoor, dan ontdekt iemand: hé, ik heb eigenlijk alle rust. En als we dan met die andere twee miljoen iets verder vooruitkijken en iets meer rendement proberen te maken, dan voelt dat voor mij helemaal goed. Want ik heb eigenlijk al mijn kortetermijndoelen al gehaald met dat eerste stuk.

Dus door die klant meer mee te nemen, door zijn eigen vraag en wensen heen naar wat er dan kan, kom je vaak in een systeem waarin je al die doelen van die klant toch haalt en er ook voor kan zorgen dat hij nog wat rendement maakt. Maar binnen wat kan.

Want er is niet één goede oplossing. Er is niet één duidelijk antwoord. Als die klant zegt: dit is wat ik wil, dan werken wij voor die klant. Wij zijn dienstverleners.

Het is niet beter om 20 procent per jaar te maken dan 5 procent per jaar als iemand die schommelingen, risico’s of complexiteit niet wil.

Jeroen: Nog een fictief voorbeeld, meer om het bedrijfsmodel nog beter te begrijpen. Ik kan me voorstellen dat je geen producten verkoopt en puur adviserend bezig bent. Een klant betaalt een bepaalde fee, zoals je al zei, voor die advisering. Laten we zeggen: een doorlopende fee, want elke maand wil ik wel contact met jullie hebben.

En nu ben ik een klant die jullie constant belt en constant vragen heeft. Wat doe je dan?

Frits: Kijk, wij zeggen natuurlijk met opzet: we maken die hele prijsstelling universeel. Dus welke asset class je ook hebt, je betaalt altijd hetzelfde. Er is geen enkele incentive vanuit ons om te zeggen: meer naar links, meer naar rechts.

En de service is: wat je ook wil, hoe vaak je ook belt, je betaalt altijd hetzelfde. Dat is heel erg met opzet zo gekozen.

Want er is een groot risico in finance. Wat willen heel veel productverkopers? Die willen de klant in zijn eentje spreken. Gezellig een kopje koffie, naar de schouwburg, samen lekker uit eten, zodat die klant een beslissing gaat nemen op basis van emoties, zonder te kijken naar data-analyse.

En wij zeggen juist: data-analyse is het enige wat echt leidend moet zijn bij een financiële beslissing. Dus die willen die klant graag ergens mooi apart spreken, zonder adviseurs, zodat hij kan zeggen: goed, doen we dan maar een miljoen in vermogensbeheer.

En dan hoor je later van de klant: oh ja, ik heb trouwens ook hiervoor getekend, voor dit fonds of deze bank. Dat wil je echt niet hebben.

Dus we zeggen tegen die klant: wat je ook doet, voordat je ergens iets tekent of wat dan ook, zet ons in om voor jou die analyse te doen. Dat kan ook voor een direct investment zijn. Maar gebruik je team van specialisten en laat je niet ergens in de luren leggen om iets anders te tekenen.

De keerzijde kan zijn dat mensen heel veel vragen hebben. Mijn ervaring is ook wel: als iemand heel veel vragen heeft en je helpt diegene echt heel goed, dan wordt het ook wel een soort superambassadeur.

Want als iemand tien moeilijke vragen stelt, tien goede antwoorden krijgt en denkt: hé, dit is wel top, dan werkt dat ook weer door.

Heel soms heb je, maar dat is echt meer uitzondering, dat je weet: op deze relatie kan je geen marge meer overhouden. Daar lever je ieder jaar op in, want dat is zo verschrikkelijk veel werk. Maar goed, als het nog steeds een fijn iemand is en die ieder jaar weer een leuke vriend introduceert, dan verdien je het op die manier. Dat is ook prima.

Jeroen: Hoe zijn jullie gereguleerd?

Frits: We hebben al een AFM-vergunning. We zijn nu bezig met een zwaardere vergunning.

Hoe heet dat? Je hebt dus het light regime en dan heb je de volledige AFM-vergunning. Als je internationaal wil opereren, heb je een soort internationale AFM-vergunning nodig. Dan mag je een heleboel van je diensten aanbieden.

We krijgen heel veel vragen van buitenlandse families. En kijk, je hebt niet eens per se een AFM-vergunning nodig als family office. Er zijn er een heleboel zonder. Alleen moet je dan heel goed nadenken over hoe je dingen omschrijft. En toen dacht ik: daar wil ik helemaal niet mee bezig zijn.

Jeroen: En je wil hardcore advisering doen. Dan zit je natuurlijk heel dicht tegen waar de AFM ook risico’s ziet.

Frits: Ja, juist. Wat mensen vaak lastig vinden, is dat ze ergens niet echt advies krijgen. Soms komt iemand ergens voor fiscaal advies en dan zegt een partij: meneer of mevrouw, u kunt dit doen, u kunt dit doen en u kunt dit doen. Maar die klant kan daar eigenlijk bijna geen keuze tussen maken, want het is zijn vak niet.

Goed advies betekent gewoon: ik stel jou tien vragen en daarna kan ik zeggen: Jeroen, voor jou zou ik dit doen. Tenzij je er zo over denkt, dan zou ik dat doen. Dat is wat je wil: advies waar je iets mee kan.

Dus echt hardcore advies geven, dat is inderdaad het vak. En je wil gewoon altijd safe zitten binnen de regulering. Dus ik zei meteen al: lang voordat we echt in het buitenland dingen gaan doen, wil ik die vergunning klaar hebben staan, zodat je niet hoeft na te denken als zo iemand zich meldt.

Jeroen: Maar je gaat nu nog niet naar het buitenland?

Frits: Nou ja, het mag nu wel als een buitenlandse familie bij ons komt en zegt: hé, willen jullie ons adviseren? Maar ik mag niet in Duitsland ineens een banner ophangen: wij zijn Momentum en wij zijn heel goed. Want dan ben je lokaal aan het sourcen in een ander land. Daar heb je een lokale AFM voor nodig, of een vergunning waarmee je dat mag doen.

Jeroen: Waarom noem je jezelf een family office?

Frits: Ja, mooi. Kijk, nu wordt die term iets makkelijker. De eerste jaren moest ik natuurlijk eerst uitleggen wat het was. Als ik dan zei: hé, ik ben Frits van Momentum Family Office, dan zei iemand: wie is Frits en wat is een family office überhaupt?

Maar kijk, en daarmee wil ik niemand voor het hoofd stoten, dus laten we zeggen: mijn perceptie was heel erg dat de term vermogensbeheerder door de jaren heen gewoon heel besmet is geraakt. Er zijn gewoon heel veel vermogensbeheerders geweest waarbij het vooral draaide om enorme fees, enorme verborgen kosten en actief proberen de aandelenmarkt te verslaan, om daar vervolgens anderhalf, twee of tweeënhalf procent per jaar van af te romen.

In mijn perceptie kan dan de politiebus voorrijden en iedereen meenemen.

Jeroen: En je vindt dat diefstal?

Frits: Ja. Nou ja, dat is gewoon heel ongepast.

Kijk, de meeste succesvolle ondernemers zijn geen hardcore financials. En dat is ook heel logisch. Want wat is de kans dat je bij de één procent beste ondernemers van een land hoort en ook nog extreem goed onderlegd bent in finance?

Dus die zijn gewend om onder de streep te kijken: hé, ik heb vorig jaar tien procent rendement gemaakt, daar ben ik blij mee. Ja, maar als de markt zeventien procent deed, dan moet je kijken: waar is die andere zeven procent gebleven?

Nou, als daarvan eerst tweeënhalf procent aan kosten van tafel is gehaald en de rest underperformance is omdat iemand zelf aan de knoppen probeerde te draaien, wat meestal misgaat… Kijk, iemand mag dat ervoor vragen. Die klant tekent daar ook voor, et cetera. Maar het staat totaal niet in verhouding tot de dienst.

Want de publieke markt is ook nog eens heel erg weinig werk. Het werk zit in de andere asset classes. Dan zijn dat soort fees gewoon exorbitant. Dus ja, het mag, maar het is vreselijk exorbitant. Daar heb ik een sterke mening over.

Maar ja, iedereen mag vragen wat hij wil. Alleen wil je, ook om voldoening te krijgen in het leven uit wat je doet, denk ik een soort value for money leveren. Maar dat is misschien ook heel persoonlijk.

Kijk, iemand anders vindt misschien: als jij een auto voor twintigduizend euro koopt, hem één keer poetst, iemand wijsmaakt dat het echt een fantastische auto is en hem voor zeventigduizend euro doorverkoopt, dan zijn er genoeg mensen die zeggen: dat is fantastisch ondernemen, want je hebt iets voor drieënhalf keer de prijs verkocht. Maar heeft de koper een goede deal gedaan?

Jeroen: Ik denk dat die filosofische discussie heel relevant is. Want uiteindelijk is dat de cultuur die jij eerder in het gesprek beschreef en die voor jou zo cruciaal is: dat je gewoon heel erg jezelf kan zijn.

En waarschijnlijk is dat ook je succes. Dat zeg je zelf. Ik kan me voorstellen dat mensen voelen dat het echt is, dat het niet voor de bühne is, maar dat je het meent.

Frits: Ja, misschien is dat wel zo. En voor mij is het ook extreem logisch: koper en verkoper moeten allebei een goede deal gedaan hebben. Je hebt niks aan een one-off. Je hebt niks aan een hit-and-run.

Daar kan je één keer geld mee verdienen, maar het is niet sustainable, zeker niet op de lange termijn qua reputatie. Ja, je kan heel veel geld verdienen, maar is dat dan sustainable en ook zakelijk gezien schaalbaar? Ik denk het niet.

Nou ja, kijk, je ziet dat dit systeem op zich honderd jaar heeft kunnen bestaan. De Zwitsers vroegen vroeger ook al, zeg maar, drie procent kosten plus in een fonds. Dan werd daar schande van gesproken. Dan werd het tweeënhalf en daarna twee.

Zo is het ook heel lang gegaan. Pas als het echt te gortig werd en er te veel aandacht voor kwam, werd het iets minder en nog iets minder. Maar je pusht eigenlijk continu de grens van: wat kan ik uit die klant persen? Alleen is het wel schaalbaar, maar niet sustainable.

Ja, dat is dus de conclusie. Alleen als de publieke opinie daarop shift, stuur je een klein beetje bij, maar ondertussen blijf je eigenlijk vanuit diezelfde cultuur werken.

Het is een andere vorm van ondernemen. En het ging mij veel meer om: naast dat dit gewoon is waar ik zelf in geloof, is het ook sustainable? Als je echt iets wil bouwen, op lange termijn een merk wil bouwen, iets wat over honderd jaar nog steeds bestaat, meer een soort movement, een soort stroming, dan moet je het anders doen.

Dat gaat misschien aan het begin langzamer, zeker qua verdiensten. Maar die olievlek, daar is het mij veel meer om te doen dan wat je in één jaar aan winst maakt.

Jeroen: Het gaat niet echt langzaam bij jou, bleek eerder in dit gesprek. Het gaat behoorlijk rap, volgens mij.

Maar nog even over die initiële vraag over de naam. Want ik snap nog steeds niet helemaal: family office. Je bedient gewoon mensen met vermogen. Dus waarom family office? Is dat omdat je daarmee begonnen bent, omdat je family officers had, of omdat het echt om het vermogen van families ging?

Want ik heb het idee dat er ook gewoon heel veel mensen zijn die een bedrijf verkocht hebben, vijf of tien miljoen gecasht hebben en nu iemand zoeken zoals jij, die met hen gaat meedenken over hoe ze dat vermogen groter kunnen maken, anders kunnen beleggen of überhaupt wat ze met dat vermogen moeten doen.

Frits: Ja, inderdaad. Om dat af te maken: kijk, wat ik zei, andere termen zijn überhaupt gewoon heel besmet geraakt. Dus je zou het ook kunnen zien als het afstrepen van andere mogelijke namen. En family office is meestal de term voor de meest objectieve vorm van advies.

Helaas is ook deze term weer… Zeg maar, de helft van de family offices is toch producten gaan maken. Het begint met eigen vermogensbeheer in huis halen, dan een eigen fonds voor de eigen klanten en vervolgens dat fonds aanbieden aan externe partijen. Dat is voor mij zo’n beetje de capital sin van wat je als family officer kan doen.

Ik mocht laatst op Nyenrode aan jonge studenten wat vertellen. Toen maakte ik de vergelijking dat het leven van een family officer is dat je aan een bureau zit met een glazen koektrommel met alle lekkerste koeken die je ooit hebt gezien. Jouw enige taak is om je hele leven lang de verleiding te weerstaan om een koek uit die trommel te pakken. Maar die verleiding is er elke dag. Die koeken zijn performance fees, die koeken zijn eigen producten. Zodra je dat doet, gaat je winst keer drie, want dat is hoe je geld verdient in finance.

Een heleboel short-term wins dus. Daarom zie je toch family office na family office die overstap maken. Dan zeggen ze eerst: ja, maar we doen dat vermogensbeheer toch al? Dan doen we het niet meer extern, maar in huis. Er is altijd wel een reden om te zeggen waarom het toch wel kan. Maar het is absoluut de eerste stap op een hele slippery slope. Aan het einde van die slippery slope is het gewoon weer old-school bankieren. Dus je moet je daar helemaal verre van houden.

Je ziet nu ook veel media-aandacht. Er is wel wat gaande in onze markt, met problemen bij partijen. Dat begint als jij ergens, al is het maar een kier, openlaat voor belangenverstrengeling.

Dus ook interest alignment. Het idee van Momentum is altijd 100% interest alignment tussen jou als klant en mij als adviseur. Altijd. Als dat 99% wordt, dan…

Jeroen: Behalve dat je ook assets adviseert waar je natuurlijk niet zelf in investeert. Op die manier heb je geen interest alignment, toch? Dus het kan bijvoorbeeld zijn dat jullie zeggen: nou, we adviseren om een deel in private equity te doen. Vervolgens ben je niet zelf ook investeerder in die private equity. Op die manier ben je niet aligned, toch?

Frits: Nou kijk, wat we voor de klant moeten doen, is de beste mix maken die past bij zijn vermogen. Daar moet je interest alignment hebben.

Wat jij noemt, is eigenlijk een soort performance fee. Dat je zegt: zit je zelf ook in die partij waar we in gaan, en moet die dus meer verdienen? Nee, het gaat erom: maken wij de allerbeste beslissing voor jou met alle informatie die nu voorhanden is?

Als dan blijkt dat de beurs volgend jaar iets meer of minder omhooggaat, of dat fonds net iets meer of minder doet, dan is dat in retrospect. Het gaat erom: hebben wij met alle beschikbare data de beste beslissing genomen? Zo min mogelijk onderbuik, zo veel mogelijk data-analyse.

Dan houd je die belangen hetzelfde. Ons enige belang is dan dat je een tevreden klant bent, dat je het aan andere mensen vertelt en hopelijk, omdat je blij bent, meer vermogen bij ons onderbrengt.

Maar zodra er iets anders ontstaat, dus een performance fee, of ik heb toch ergens een belang, of ik heb nog ergens een vriend die ik daar neerzet, ook al is dat maar 1%, dan leert de financegeschiedenis ons dat dat uiteindelijk altijd…

Jeroen: Dat was het punt van interest alignment. Je hebt ook family offices, en recent zat hier nog Anthos Asset Management. Die zeggen echt gewoon: wij investeren voor onze familie, in dit geval de Brenninkmeijers, een onbemiddelde familie, maar anderen mogen meedoen. Je bent dus helemaal aligned met waar zij in investeren. Daar investeren wij zelf in, als mede-eigenaren of apart, en jullie zitten er ook in. Dus op die manier heb je een andere vorm van interest alignment.

Frits: Ja, klopt. Dat is eigenlijk een andere betekenis van hetzelfde woord.

Jeroen: Dat is dat je skin in the game hebt. Dat je zelf ook natgaat, of je viert samen het succes of je bent samen aan het balen, heel plat gezegd.

Frits: Ja, klopt. Het is wel echt een andere soort, maar die klinkt ook best eerlijk en zuiver. Daar heb je in ieder geval niet: ik adviseer een product omdat ik een kickback fee krijg. Dat is misschien minder zuiver.

Maar het is ook echt een andere soort rol. Kijk, als je Anthos bent, dan ben je een single-family office. Dat is het grote verschil tussen single en multi. Single doet één familie, multi doet…

Jeroen: Nu meerdere. Ze doen nu meerdere families daarnaast.

Frits: Ja, maar dan krijg je dus bijvoorbeeld dat Anthos zegt: wij hebben beleggingsbeleid A. Vind jij dat ook interessant en wil je dat ook? Dan kan je met ons meedoen en precies mee in wat wij zelf ook doen.

Dus wat je zegt: dan heb je dezelfde dingen waar ze zelf ook in zitten. Maar bij een multi-family office kan dat niet op die manier, want wij moeten juist maatwerk zoeken voor elke familie. Wat heb je nodig en waar halen we dat?

Die kunnen niet aanhaken op een mandaat van een totaal andere familie, met andere doelen en een ander vermogen. Dus Anthos biedt meer een soort oplossing die ook goed bij anderen kan passen. Wij moeten die oplossing voor elke afzonderlijke klant bedenken.

Jeroen: Ik ben ook benieuwd om het met je te hebben, even switching gears in goed Nederlands, over jouw klanten. Komen die nou ook steeds vaker met: nou, ik heb even wat dingen in mijn ChatGPT of Claude gegooid. En Frits, of een van jouw — ik weet niet hoe je ze noemt — adviseurs, bankers, bankers waarschijnlijk niet, wealth managers… Ik heb hier een hele uitdraai gemaakt, ik heb mijn IB-aangifte erin gegooid, ik heb alle standen van mijn rekeningen erin gegooid en eigenlijk komt er best een grappig advies uit. Gebeurt dat vaak?

Frits: Nee, dat gebeurt eigenlijk niet zo heel vaak. Maar dat komt ook omdat wij zelf heel veel met AI doen. AI kan heel veel, maar dit is echt nog veel complexer.

Alleen al het aantal oplossingen dat er is. Vroeger werd gezegd: er zijn er twee, aandelen en obligaties. Daarna werden het er drie of vier. Een tijdlang werd private equity naar de klant gepusht, of gingen we naar vastgoedfondsen, et cetera.

Maar in werkelijkheid zijn er dozens, dozens, dozens oplossingen die allemaal op een andere manier correleren en waarbij je op heel verschillende manieren moet proberen aan boord te komen. Je gebruikt je netwerk: hé, hoe kunnen wij in deze institutionele oplossing komen? Hoe kom ik daar binnen?

Dus je gaat veel dieper op de materie in dan een Claude die jou zomaar een eerste verdeling geeft van: als jij dit of dit spannend vindt, moet je misschien iets minder in aandelen en iets meer spreiden. Maar die komt niet met twintig verschillende oplossingen waarbij je heel goed moet afwegen: hoe correleren die met elkaar, wat wel en wat niet?

Jeroen: Dus je gebruikt het zelf ook al wel op de achtergrond?

Frits: Ja, maar niet voor beleggingsbeslissingen. E-mails en vastleggingen, dat soort dingen. Bijna alles wat wij doen is data-analyse, dus daar gebruiken we het veel voor. Bijvoorbeeld coderen met Claude om complexe berekeningen te maken.

We besteden heel veel tijd aan je liquiditeitsplanning en de commitment pacing van je private equity. Dus niet alleen de selectie van een goed fonds. Daarvan denken mensen: dat is het werk. Nou, dat is op zich al redelijk ingewikkelder dan het lijkt, maar dat is het begin. Daarna moet je heel veel aandacht besteden aan: hoeveel committeer ik in welk jaar en wanneer?

Jeroen: Dat commitment pacing kwam ik steeds tegen in de voorbereiding. Ik ben oud-bankier, maar dat ken ik helemaal niet. Het is gewoon liquiditeitsplanning dus, in mijn woorden, toch?

Frits: Ja, eigenlijk liquiditeitsplanning, maar dan niet alleen van de liquiditeit die je hebt. Je gaat heel erg vooruitkijken naar de pacing van jouw commitments: wanneer doe je welke commitment en in wat voor fonds?

Maar je kijkt ook heel erg vooruit. Als je het echt over financiële optimalisatie hebt, dan wil je het volgende niet. Kijk, het klinkt heel mooi als jij zegt: ik investeer één miljoen en ik krijg over acht jaar twee miljoen terug. Nou, dat is op zich super. Maar dat is een gegeven, dat moet ik sowieso al doen.

Maar als wij pas als die twee miljoen over acht jaar weer op jouw rekening staat gaan denken: wat gaan we daarmee doen? Dan hebben we een enorm snijverlies. Dan krijg je elke cyclus opnieuw een aanlooptijd en tijd om het op te zetten.

Je wil eigenlijk al denken: hé, wij krijgen volgend jaar vijf ton terug en het jaar erop vijf ton. Welke commitments moeten we vandaag doen om de winsten die dan komen weer door te draaien? Daar houd je een soort veiligheidsmarge voor aan.

Maar dat doe je dan over tien, twintig, dertig of veertig fondsen voor klanten tegelijk. Dat is qua rendement echt een enorme boost ten opzichte van wat je anders had gehad.

Voice-over: Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.

Jeroen: Maar Frits, als ondernemer: wanneer was het allereerste moment dat jij dacht, ik ga een eigen bedrijf beginnen in deze hoek? Je bent officieel in 2019 begonnen, maar ik kan me voorstellen dat het idee eerder kwam.

Frits: Ik denk niet eens zo heel veel eerder. Ik zat natuurlijk bij ING. En ik had, zeg maar vanaf het moment dat ik kon lopen, in mijn leven al honderd keer gehoord dat iemand zei: je bent echt een ondernemer, je moet gaan ondernemen.

En waarom? Nou, dat vond ik voor de helft altijd wel leuk. Voor de andere helft dacht ik: ja, maar je kan niet zomaar een bord in de tuin zetten met ‘ik ben ondernemer’. Je moet ook een opportunity zien. Je moet iets zien waarvan je denkt: dit is het.

Ik heb altijd wel dingen gedaan, dingen verhandeld, gewoon voor de leuk. Ik heb altijd heel veel geïnvesteerd. Maar op een gegeven moment werd dat gevoel ineens gewoon zo sterk. Het werd gewoon zo moeilijk om…

Ik begon steeds vaker te denken: dan ging de deur op kantoor open en kwam er een klant langs die bij mij ging zitten. Die zei: Frits, ik heb een bedrijf…

Als private banker had ik een fantastische baan. Ik vond het een fantastisch mooie baan. De scheidslijn van finance en veel persoonlijk contact met klanten vind ik allebei fantastisch. Dus die rol was ook helemaal wat ik wilde.

Ik kon op een gegeven moment ook naar de corporate kant van de bank, maar ik dacht: nee. De corporate kant van de bank heeft veel meer aanzien, daar is het niveau ook echt wel anders. Maar ik houd gewoon van die klanten, van de spreekkamers. Ik dacht: ja, ik wil gewoon, weet ik niet, ik wil private banker blijven.

Maar als dan die klant binnenkwam, ging zitten en zei: ik heb mijn bedrijf verkocht voor twintig miljoen, wat moet ik daarmee doen? Dan dacht ik steeds vaker: het is niet helemaal verstandig om zonder eigen adviseur welke bank dan ook binnen te lopen en te zeggen: ik heb twintig miljoen op mijn rekening, wat moet ik daarmee doen?

Want iemand begrijpt niet goed dat de partij tegenover je niet voor jou werkt. Die werkt voor iemand anders, die werkt voor een instituut. Dat instituut zegt: we verkopen dit. En daar is ook niks mis mee.

Alleen heeft de klant heel lang gedacht: ja, het is misschien niet mijn adviseur, maar ook soort van wel. Misschien een beetje. En er staat een grote naam op de gevel, dus they’ll do right by me.

Jeroen: Maar dit is belangrijk, want je zei het eerder in het gesprek. Het wordt nu al heel filosofisch — of ik gebruikte dat woord, geloof ik, maar het ging die kant op — maar toch blijft dat terugkomen in dit gesprek.

Want het klinkt, maar nu wil ik je niks in de mond leggen en moet je me tegenspreken als het niet klopt, alsof jouw normen- en waardenbesef eigenlijk de driver was om een onderneming te beginnen. Misschien wel het gevoel: ik kan me hier niet meer helemaal mee vereenzelvigen. Meer nog dan dat je op zoek was naar een onderneming omdat je wilde ondernemen.

Frits: Ik wilde graag ondernemen, 100%. Ja, zeker weten. Maar het was echt dat ik op een gegeven moment dacht: dit gaat gewoon niet meer.

Die klant moet iemand naast zich hebben die tegen hem kan zeggen: hé, dit is waar en dit is eigenlijk niet heel erg waar. En dit verhaal moet gewoon veel breder.

Dit is wat overal in Nederland duizend keer per dag gebeurde. Toen dacht ik op een gegeven moment heel sterk: ik wil aan de andere kant van de tafel gaan zitten. Ik wil de onafhankelijke adviseur van de klant zijn, want dat is wat iemand nodig heeft, ook al weet diegene dat zelf nog niet.

Daarom begon ik Momentum ook niet met de gedachte: ik ga een groot bedrijf bouwen. Ik dacht alleen maar: dit is hoe het zou moeten zijn. Laten we hopen dat mensen dat over tijd zelf ook gaan inzien. Dus ik was daar veel meer door gedreven.

Jeroen: Dan praktisch: wat doe je dan? Je hebt nog een leuk salaris bij die bank. Ga je dan naast je werk alvast een beetje nadenken over hoe je het gaat opzetten? Hoe heb je het gedaan?

Frits: Ja, het ging eigenlijk best wel snel. De timing was top, want mijn zoontje was nul. Dus ik dacht: nou, wat is een beter moment om je baan op te zeggen?

Het gevoel werd gewoon heel sterk. Ik was ook een ondernemer tegengekomen die zei: ik heb heel veel vraagstukken, veel breder. Zou je dat niet voor mij willen doen? Dat was overigens geen klant van mij bij ING.

Toen dacht ik op een gegeven moment: laat ik dat gewoon… Ik wilde het gewoon op deze manier gaan doen en ik vind vanzelf wel…

Ik had al wat geïnvesteerd. Mijn vader leerde me vroeger al over aandelen, hartstikke leuk. Ik dacht: nou ja, ik kan eten en drinken betalen voor mezelf en voor die kleine van me. Dus ook als het helemaal niks wordt, dan redden we het net. En dan kan ik over een jaar desnoods hier weer aanbellen en zeggen: het is toch allemaal niet gelukt, hier ben ik weer.

Maar ik dacht: ik denk niet dat dat gebeurt. Laat ik het maar gewoon proberen.

Dus ik heb tegen ING gezegd: ik wil aan de andere kant van de tafel gaan zitten. Ik wil nog steeds heel veel business met jullie doen, maar ik zoek iets anders qua voldoening en qua invulling van mijn werk.

We zijn supergoed uit elkaar gegaan. ING heeft me ook megaveel kansen gegeven.

Jeroen: Maar dan toch even praktisch: hoe ging dat nou, toen je Momentum begon? Kijk, aan het begin, als je een family office bent van iemand die 28 of 29 is, dan ben je echt extreem de odd one out. Dus in het begin draait het gewoon allemaal om business doen.

Maar bijna nog praktischer en concreter: je zegt je baan op en je had nog niks geregeld. Ben je je toen gaan inschrijven bij de KvK, of had je dat al gedaan? Ik wil gewoon heel goed weten: hoe ging dat ondernemersverhaal nou? Hoe waren die eerste paar maanden? Wat was zwaar en wat was makkelijk?

Frits: Ja, dus, nou ja, je moet een naam bedenken. Dat is best wel moeilijk. Dat was voor mijn zoon al heel moeilijk en toen moest ik hiervoor ook nog een naam bedenken.

Oké, Momentum had ook gekund voor mijn zoon, maar goed, die heet James. Maar Momentum: klanten hebben momenten en die momenten gaan we vasthouden. Oké, we doen Momentum.

Ik huur een bureau in de A’DAM Toren, ik ga naar de KvK en ik ga gewoon zitten. Het was een tijd waarin vastgoed nog heel goed ging. Ik had best wat ervaring met vastgoed, dus ik dacht: voor mensen die vastgoed willen toevoegen voor pensioeninkomen of wat dan ook, ga ik meekijken.

Als een soort halve makelaar wist ik de juiste opportunities te vinden. Ik kocht voor mensen panden, zorgde dat ze verbouwd werden en zorgde dat ze verhuurd werden. Geen van die taken doen we nu nog als family office, maar het was allemaal financiële dienstverlening waar blije klanten uit voortkwamen.

Ik deed ook de financieringen. Ik deed bij de bank intern ook veel financieringen, dus ik wist extern ook: hoe kan ik mensen helpen aan financieringen, overbruggingsleningen, verhuurdvastgoedfinanciering? Eigenlijk allemaal van dat soort dingen.

Zo bouw je heel langzaam een groep tevreden klanten op. Sommigen komen alleen terug als ze weer iets willen kopen, maar sommigen zeggen ook: ja, ik kijk iets meer. Dan zei ik: ja, ik doe vermogensadvies.

Nou, dan komt er een klant, nog een klant, nog een klant. En op een gegeven moment komt de eerste grote klant en die zegt: Frits, spreek me aan. Ik word groot klant bij jou.

Jeroen: Hoe lang duurde het ongeveer na de start voordat je echt dacht: dit gaat een bedrijf worden, dit gaat geen one-man show blijven? Want je was eerst in je eentje?

Frits: Ja, zeker. Ik heb het bijna tweeënhalf tot drie jaar alleen gedaan.

Jeroen: Zo lang? Dus het duurde eigenlijk best wel even voordat je echt mensen ging aannemen. Of was het ook je doel om gewoon een one-man show te zijn? Of had je altijd in je hoofd: ik wil hier een hele organisatie van gaan bouwen?

Frits: Nee, ik vond het veel te spannend om personeel aan te nemen. Kijk, als het je eerste bedrijf is, heb je daar ook nul ervaring mee. Dus je denkt alleen maar: er is nu genoeg business, mensen zijn nu blij. Als dat zo blijft, dan is het goed, maar misschien blijft het wel niet zo.

Jeroen: Dus alleen maar commitment pacing toepassen om te kijken of je nog liquiditeit had?

Frits: Ja, je eigen commitment pacing. Je moet op een gegeven moment die stap zetten van: hé, wat gebeurt er als ik iemand aanneem?

Eerst ga je die gaten zelf dichtlopen. Dus je gaat nog meer werken, ’s avonds en in het weekend, en je pakt alles erbij. Dan moet je tegen die muur aanlopen, tot het besef komt: er ligt nog steeds nieuwe business, maar ik kan niet nog een uur meer per week werken.

Als je het spannend vindt om personeel aan te nemen, dwingt dat je uiteindelijk ook. Het kan niet anders. Dus je neemt je eerste personeelslid aan. In een nieuw bedrijf zou ik dat nu na twee weken doen en niet na twee jaar.

Toen nam ik mijn eerste medewerker aan en dacht ik: hé, maar er ligt nog steeds heel veel meer business.

Jeroen: Werkt die persoon nog steeds bij je?

Frits: Die werkt zeker nog steeds bij me. Bart, ja. Een gewaardeerde steun en toeverlaat.

En dan ga je naar twee, drie, vier, vijf mensen. Toen begon ik te zien: al die mensen die je hebt geholpen, vertellen het weer door. Die olievlek begon zich te verspreiden. En dan gaat het op een gegeven moment heel hard.

Dan begin je in te zien: hé, er blijft steeds meer business komen. Ik heb eigenlijk meer mensen nodig. En ook vanuit de ambitie: kijk, aan het begin kan je een paar dingen goed doen. Maar als je zegt: onze droom is om de beste te zijn, dus om de klant op de allerbeste manier te helpen, dan heb je ook gewoon heel veel mensen nodig.

Mensen vragen weleens: Frits, waarom hebben jullie zoveel personeel? Wij zijn echt best wel personeel-heavy. Maar ik wil al die mensen hebben omdat ik specialisten wil voor elk vakgebied. Omdat, zoals ik zei, het niet gaat om wat je nu verdient. Het gaat erom: lukt het ons om de allerbeste te worden in heel West-Europa?

Jeroen: Wat was het spannendste moment in die eerste fase, die eerste paar jaar? Mensen aannemen was een big thing. Wat nog meer?

Frits: Ja, mensen aannemen. Key-person risk natuurlijk. Op een gegeven moment ben je aan het bouwen en ben je voor heel veel klanten heel belangrijk. Toen dacht ik: ja, maar als ik morgen onder de tram kom, is er echt een groot probleem.

En dan dacht ik niet eens: dat is heel zielig voor mijn kleine of voor mijn ouders. Ik dacht vooral: als dat gebeurt, hebben al die klanten voor wie we nu dingen doen, die op ons vertrouwen met wat we voor ze regelen, echt een groot probleem. We zijn met veel te weinig mensen om dat goed te kunnen doen en er zit veel te veel kennis in mijn hoofd.

Dus dan denk je: oké, we moeten echt naar professionele systemen waarin alles staat, waar iedereen alles kan vinden en waarin terug te vinden is welk contact er met welke klant is geweest.

Jeroen: Ja, dat is natuurlijk een enorme verschuiving: van 90 procent van het bedrijf in jouw hoofd naar alles toegankelijk maken voor alle medewerkers. Moeilijk om los te laten?

Frits: Nou, dat niet echt, omdat het echt een must is. Je ziet gewoon: dit is een probleem.

Jeroen: Je streeft een hele hoge kwaliteit na?

Frits: Ja. We hebben ook allemaal checks-and-balances. Voor elk soort vermogensadvies dat eruit gaat, nog steeds vandaag, zit er een hele senior wealth manager op. En dan wordt er nog meegekeken door iemand die nóg seniorer is, iemand uit het topmanagement, om het af te tekenen.

Gewoon omdat je ook in die 1 procent van de gevallen waarin iemand misschien een denkfout maakt, wil dat die eruit wordt gevist door iemand anders. Dan hebben we het al over hele kleine dingen.

Maar ja, wat ik eerder zei: het verschil tussen good en great is het verschil tussen een ambassadeur of geen ambassadeur.

Dus ja, die key-person risk wegwerken. Dan krijg je kantoorruimte. Als de Arbo een paar jaar geleden was binnengevallen, had ik hier niet gezeten, want het ging veel te hard voor het aantal vierkante meters dat we hadden.

Op een gegeven moment zaten mensen bij elkaar op schoot. Als jij tussendoor naar de wc ging, zat er in de tussentijd iemand anders aan je bureau. Mensen zaten aan de lunchtafel te werken. Dat kon echt niet.

Dus dan moesten we weer meer werkplekken regelen, een ander kantoortje erbij huren, een nieuw kantoor. Nou ja, alle dingen van een groeiende organisatie.

Waar je wel heel erg achter komt, is: luxeproblemen klinken altijd luxe. We hebben ook alleen maar luxeproblemen gehad. Maar als ik jou vijf luxeproblemen geef, heb je wel vijf problemen die opgelost moeten worden, waar je echt iets mee moet.

Jeroen: Is het nog steeds helemaal in jouw handen, of heb je ondertussen ook medewerkers, investeerders of anderen aan boord?

Frits: Medewerkers. Drie mensen die bij mij werken, zijn mede-eigenaar geworden, een soort partners. Omdat ik graag mensen wilde die echt mee wilden bouwen aan de droom en het als een eigen bedrijf zouden runnen.

Die zijn heel belangrijk geweest voor de groei. Want op een gegeven moment, met zoveel werk dat er ligt, wil je andere mensen hebben die ook zestig, zeventig uur per week willen werken. Die ’s ochtends uit bed komen en denken: wat is het allerbeste voor onze klant? Wat moeten we nu doen?

Jeroen: Dan maak ik even de switch naar jou en jouw jeugd. In het allereerste deel van dit gesprek zei ik al: je ging van Brabant naar Friesland. Ik zei toen: we gaan later nog vragen wat de reden was. Die reden kwam ik tijdens mijn voorbereiding tegen: jouw vader was predikant. Klopt het dat dat de reden was dat jullie verhuisden?

Frits: Ja, dat klopt.

Jeroen: Of is hij nog steeds predikant? Ik weet niet…

Frits: Nee, inmiddels is hij allang met pensioen.

Jeroen: Vertelt dat veel over jouw normen en waarden, waar we het vandaag al eerder over hadden? Of helemaal niks?

Frits: Ja, ik wil dat niet voor iedereen invullen. Ik denk dat dat bij mij wel het geval was, maar het is niet per se zo. Er zijn ook heel veel mensen die hele goede normen en waarden hebben en uit een hele andere stroming komen, of uit geen stroming.

Het zal bij mij zeker een rol hebben gespeeld in hoe ik naar de wereld kijk, wat ik passend vind en wat niet. Maar goed, dat zal een beetje nature en een beetje nurture zijn.

Jeroen: En in je dagelijks leven?

Frits: Ja, soms. Het is weer anders dan hoe het geloof voor mijn ouders was. Maar dat zie je heel veel bij mensen van mijn leeftijd. Ik ken natuurlijk heel veel mensen uit de christelijke hoek. Daar spreek je ook veel mee over: hé, hoe is het voor ons anders, hoe is het hetzelfde?

Bij de een zijn dat alleen nog de normen en waarden. Voor de ander is dat nog het hele pakket. En voor weer een ander zit het daartussenin.

Maar los van wat iemand gelooft — ik vind dat iedereen honderdduizend procent mag vinden wat hij wil vinden — vind ik dat soort normen en waarden, die dus niet aan geloof hoeven te hangen, in het zakenleven heel belangrijk.

Want je komt er gewoon achter dat mensen heel anders zijn. Zeker in finance, maar misschien ook in zaken in het algemeen. Misschien ben ik ook beschermd opgevoed. Ik heb wel op de harde manier moeten leren dat mensen heel anders zijn.

Vroeger dacht ik dat de hele wereld sunshine and rainbows was. Je leert wel dat er heel veel mensen zijn met heel andere morele grenzen. Dat contracten daarom heel belangrijk zijn. En dat het soms een businessmodel is om te proberen ergens iets te verstoppen of iets achter te houden.

Dat blijf ik vervelend vinden aan zakendoen. Maar goed, dat is nou eenmaal hoe het is.

Jeroen: Maar je was dus een beetje naïef toen je begon?

Frits: Ja, zeker.

Jeroen: Je dacht: iedereen is gewoon te vertrouwen?

Frits: Ja, zeker.

Jeroen: Op zich een goede basishouding, zolang je daarna maar wel bedenkt dat het niet altijd zo is.

Frits: Klopt, klopt. Dat is op zich een goede basishouding. En wanneer het om kleine bedragen en kleine deals gaat, is het ook niet erg als je daar een keer je neus stoot. Daarmee leer je ook dat je dingen gewoon heel goed moet dichtspijkeren.

Maar je ziet ook dat mensen vaak een bepaald beeld hebben bij vermogende ondernemers of vermogende families. Ik kan echt zeggen dat het ongelooflijk is hoe leuk, nuchter en bescheiden onze klanten over het algemeen zijn. Daar word ik gewoon heel enthousiast van.

Ik vind het fantastisch als er een heel vermogende ondernemer binnenkomt en die heel vriendelijk is tegen de mensen bij de receptie en tegen het ondersteunend personeel.

Jeroen: Je bent zo enthousiast over je bedrijf dat je probeert de hele tijd weer naar je bedrijf terug te gaan. Dat is heel leuk, dat is super. Maar het ging even over jou en over jouw jeugd.

Je vader was predikant. En je moeder, wat deed zij?

Frits: Mijn moeder werkte vroeger ook bij een bank, ook bij ING. Mijn ouders zijn iets ouder. Ik ben de jongste en mijn ouders zijn goed in de zeventig. Mijn opa werkte toevallig ook al bij de NMB.

Mijn moeder had een hele goede baan bij de bank. Maar zoals dat vroeger ging: dan ging je trouwen en zorgde mijn moeder voor ons als kinderen.

Jeroen: Oude James, als je dit hoort: je gaat later bij ING beginnen.

Frits: Nou, alleen maar om het vak te leren zou misschien geen kwaad kunnen. Maar misschien kan het ook wel bij Momentum.

Nee, maar zoals dat vroeger ging: dan ging je trouwen en mijn moeder zorgde voor ons als kinderen. Die periode was echt heel goed, heel fijn en heel liefdevol. Daar heb ik helemaal niks over te klagen.

Jeroen: Broers en zussen?

Frits: Ja, ik ben de jongste.

Jeroen: De jongste en de kleinste. Mensen die kijken kunnen het zien, maar je bent denk ik twee meter of zo?

Frits: Ja, klopt. Maar ik hoor meestal eens per maand: hé kleine, dit; hé kleine, dat, als ik mijn broers zie. Die zijn twee meter vijf en twee meter tien, zoiets.

Jeroen: Ongelooflijk.

Frits: Ja. Mijn moeder was ook 1,85 meter en mijn vader net zo lang als ik. Dan krijg je dit.

Maar nee, dat was allemaal goed en fijn en warm. Dus misschien wel een beetje beschermd. Toen ik zestien, zeventien, achttien was, was ik gewoon nog echt heel erg kind. Daarna leer je een beetje hoe de wereld werkt en dat die misschien toch iets anders werkt dan je denkt.

Jeroen: En verder in je jeugd: sport bijvoorbeeld, of andere dingen die belangrijk waren in jullie opvoeding?

Frits: Ja, sport. Ik was vreselijk slecht in voetbal. Ik was er wel vaak, maar ik hield ook vaak de bank warm. Ik mocht alleen ingooien. Dat is het enige wat ik kan. Ik kan geen bal schoppen.

Jeroen: Maar je hebt wel iets weg van die beroemde voetballer Ibrahimović.

Frits: Ja, dat hoor ik wel. Alleen kon die wel heel veel met zijn benen. Ik kon alleen heel goed een bal ingooien naar de andere kant van het veld. Dat was het enige wat ik mocht doen. Verder zat ik op de bank.

Later ben ik gaan schaatsen. Daar was ik wel goed in. En toen kwam fitness. Dat vond ik ook fantastisch, om je grens te verleggen.

Jeroen: Dan moet ik het met je hebben over Pokémonkaarten. Weet je waar ik het over heb?

Frits: Pokémonkaarten waren top. Ik was precies… Hoe oud was ik? Tien, toen die rage kwam. Dat was natuurlijk fantastisch. Pokémonkaarten waren echt het leven. Ook om met elkaar te handelen.

Kijk, als je in the middle of nowhere woont — wel in een heel fijn dorp met lieve mensen, maar ver weg van alles — en je moet weet ik hoeveel kilometer fietsen naar de eerste speelgoedwinkel, dan ging ik daar heel groot Pokémonkaarten inkopen. Zodat ik in het dorp voor mensen Pokémonkaarten had.

Jeroen: Je moest toch een beetje meer betalen bij jou?

Frits: Ja, mensen betaalden dan een euro per pakje meer. En als ik dan heel veel ging halen, had ik zelf iets gratis. Nou ja, je moet toch een beetje handelen als je tien bent.

Jeroen: Heb je die collectie nog?

Frits: Ja, zeker. Het is weer heel erg in. Dat is heel tof, die rage is nog steeds volop bezig.

Je ziet nu natuurlijk dat mijn generatie volwassen is en geld heeft. Net zoals vroeger met baseball cards en dat soort dingen: mensen groeien ermee op, krijgen later geld en gaan het weer verzamelen. Dus Pokémonkaarten zijn nu…

Ik ben laatst op zo’n beurs geweest. Dan zie je heel veel kinderen, maar ook heel veel mannen en vrouwen tussen de dertig en veertig, die daar tegelijk hun collecties staan uit te breiden.

Jeroen: Zo mooi, generatieoverstijgend.

Frits: Zeker, hartstikke mooi. Wat is er mooier dan een hal vol volwassen mensen en kinderen die allemaal heel blij zijn met Pokémonkaarten? Iedereen is gelukkig. Met LEGO is dat ook zo, dat elke generatie het weer mooi vindt. Dat is toch top?

Jeroen: Hoe kijk je hiernaar? Ik sprak laatst Anthony Scaramucci, de voormalige communicatiedirecteur van Donald Trump. Zijn zoon heeft laatst — ik zoek nu even snel op wat het precieze bedrag is — voor vijftien of zestien miljoen dollar een Pokémonkaart gekocht. Vind je dat dan totaal belachelijk, of zeg je: nee, dat is prima, dat is de markt?

Frits: Het is wel redelijk gekte. Maar als iemand vijfhonderd miljoen voor een Picasso betaalt, is dat ook heel heftig. Uiteindelijk gaat het erom: hoe schaars is iets?

Als jij een Pokémonkaart hebt waarvan er nog maar één in de wereld is, dan vinden sommige mensen dat een soort vergelijkbaar object. Ja, dat soort bedragen zijn altijd heel heftig.

Jeroen: Wat is jouw duurste Pokémonkaart?

Frits: Dat valt hartstikke mee. Misschien duizend euro.

Jeroen: Had je nog een pakje?

Frits: Nee, niet een pakje. Maar ik doe het wel met die kleine van mij. Hij is natuurlijk precies op de leeftijd. We kijken samen hoe we die oude collecties compleet kunnen maken en dat is wel leuk om te doen.

We zijn voor het eerst naar zo’n beurs geweest. Daar zitten dus heel veel kinderen, maar ook heel veel mannen en vrouwen tussen de dertig en veertig, die daar tegelijk hun collecties staan uit te breiden.

Jeroen: Bij Leaders in Finance hebben we altijd twee rubrieken die terugkomen. Eentje is de vijf ongewone vragen. Dat zijn ook de enige vragen die ik van tevoren aan mijn gasten geef.

Eén daarvan heb je dus al deels beantwoord: heb je een ongewone hobby of iets bijzonders dat je doet in je vrije tijd? Pokémon zetten we daar vast neer. Heb je nog andere dingen, of is dit toch wel de ongewone hobby? Fitness valt daar trouwens niet onder.

Frits: Nee, ja, nou ja, dat is grappig dat je dat zegt. Jij zegt dat nu, maar ik weet niet eens of iedereen daar zo over denkt.

Zeker tien jaar geleden: ik ben een fanatieke sporter en heb ook een beetje het postuur dat daarbij hoort. Daar werd sowieso een beetje op neergekeken. Als private banker was ik niet alleen te jong, maar ik had ook een bepaald postuur en gek haar. Welke man had nou zijn haar vast in finance?

Kijk, nu is dat echt anders. Maar ik weet nog dat ik bij ING naar mijn baas ging en zei: vind je het goed als ik mijn haar vastdoe? Dan hebben we het denk ik over vijftien jaar geleden.

Moet je je voorstellen dat je dat nu zou vragen. Dat is ondenkbaar. Maar toen was dat zo. Je had een pak aan, of in ieder geval een pantalon en overhemd. Dat was gewoon de wereld.

Ik heb over sport ook heel vaak gehoord dat collega’s zeiden: bedoel je die jongen die eruitziet als een beveiliger? Alle vooroordelen heb ik natuurlijk moeten doorstaan. Andere mensen weer andere vooroordelen, en dan valt dit misschien nog mee.

Er werd ook heel vaak gezegd: waar haal je de tijd vandaan om te sporten? Dat was echt wel anders dan nu. Nu beseffen mensen steeds meer dat als je topprestaties wil leveren en keihard wil werken, dat aanzienlijk beter gaat als je echt fit bent: fysiek en mentaal, en goed slaapt.

Dus daarom vind ik het grappig dat je het noemt. Daar heb ik heel veel aan gehad.

Jeroen: Ik snap je hele verhaal heel goed. Maar ik bedoelde meer: er zijn denk ik een paar miljoen Nederlanders die weleens fitnessen. Op die manier vind ik het niet echt een ongewone hobby. Maar zoals je het nu brengt, is het toch vrij ongewoon.

Frits: Ja. En je hebt fitness en fitness.

Jeroen: Kijk, wat doe je dan? Dan moeten we toch even de details in.

Frits: Nou, ik bankdruk. Nee, maar ik ben daar gewoon fanatiek in. Als je iets doet — en dat is natuurlijk waar ik van hou — dan moet je dat met overgave doen. Dat is met fitness dus ook. Ik kom daar niet om een beetje…

Jeroen: Maar zo zit jij wel in elkaar in het algemeen. We kenden elkaar niet, maar we zijn nu bijna helemaal aan het einde van het gesprek. Als je iets doet, dan ga je er voor 100 procent in. Geen 50 procent.

Frits: Nee. Soms zou ik willen dat ik een beetje kon schakelen, maar helaas moet het altijd zo. De ontspanning komt wel daarvandaan, met name van sport.

Sport is voor mij echt zo goed tegen stress, gewoon om te ontladen. De voldoening, maar ook gewoon dat je fysiek fit bent als je veel moet doen. Het brengt me echt enorm veel.

En dan is het niet een beetje gezellig in de sauna of in het zwembad. Het is gewoon heavy weights en volle bak. Gewoon echt jezelf afbeulen. Daar zit ook de voldoening in, dat je echt denkt: ik heb alles gegeven.

Het eerste wat ik ’s morgens als ik wakker word al lekker vind, is dat ik spierpijn heb. Dan heb ik tenminste echt bewogen.

Jeroen: Ja, dat snap ik. Nog andere ongewone hobby’s of dingen die je in je vrije tijd doet die enigszins bijzonder zijn?

Frits: Hoeveel ongewone hobby’s komen er meestal voorbij?

Jeroen: Mensen komen met de meest interessante dingen.

Frits: Nee. Mensen denken soms dat ik een heel spannend leven leid, maar dit is natuurlijk gewoon heel veel achter een beeldscherm zitten, sporten, voor die kleine van me zorgen en dan een paar sociale dingen.

Jeroen: Maar dat is wat ondernemer zijn is, denk ik. Want je kan dat niet half doen, dan wordt het niks.

Frits: Nee. En je kan dus helaas ook niet heel veel hobby’s hebben.

Jeroen: Dus dit is misschien wel je grootste hobby.

Frits: Klopt, deze onderneming.

Jeroen: Ja, kijk, zoals Jort Kelder hier weleens aan tafel heeft gezegd — ik parafraseer, ik weet niet precies hoe hij het zei — echt succesvolle ondernemers zijn toch wel mensen die mateloos met hun werk bezig zijn.

Frits: Ja, dat klopt. En dat brengt ook enorm veel. Het is een heel groot, belangrijk deel van je leven. Maar ook omdat het heel veel voldoening geeft. Ik vind het fantastisch om te doen.

Maar er gaat wel heel veel tijd in zitten. Dan kan je niet ook nog acht keer per jaar naar een festival, helaas.

Jeroen: Is er een bekend persoon die je bewondert of die je ziet als grote inspiratie?

Frits: Laat ik eerst zeggen: ik heb altijd een soort voorliefde gehad voor gevallen helden. Bij voetbal zag ik ooit de documentaire over Glenn Helder. Toen dacht ik: dat is echt fantastisch, hoe iemand door die tegenslag heen moet.

Ik moet ook altijd denken aan de zanger van Boney M., Bobby Farrell, die uiteindelijk in armoede is geëindigd en het duidelijk niet heeft gered met alles wat hij gedaan heeft. Dat trok me altijd. Dat vond ik hele mooie verhalen. Waarom weet ik niet.

Ken je de film en het boek — het was natuurlijk eerst een boek — The Count of Monte Cristo?

Jeroen: Ja.

Frits: Dat is ook zoiets. Als kind zag en las ik dat en toen dacht ik: wauw. Dat je daar doorheen komt, door die tegenslagen. Misschien is dat ook het willen afzien om iets te bereiken. Misschien zit dat er wel in.

Waar ik dat ook een beetje mee heb, is bijvoorbeeld toen ik de biografie van Arnold Schwarzenegger las. Dan ga ik nu lekker vooroordelen bevestigen. Mensen hebben de disclaimer gehoord.

Wat mensen denken, is: hij is gewoon een bodybuilder, dus waarschijnlijk niet zo heel slim. Dat soort vooroordelen hangen eraan. Maar als je wat meer uitzoomt, die biografie leest en naar zijn leven kijkt, dan is het gewoon iemand die heel gedisciplineerd doelen voor zichzelf stelt.

Hij komt uit Graz in Oostenrijk, wat ook the middle of nowhere is. Dit wordt trouwens geen vergelijking tussen mij en Arnold Schwarzenegger.

Jeroen: Hij houdt ook van gewichten, ijzer pompen.

Frits: Hij houdt wel van gewichten. Maar hij stelt zichzelf telkens weer hele grote doelen. Op een gegeven moment: ik wil de grootste bodybuilder ter wereld worden. Daar laat hij alles voor. Hij is obsessief om dat te behalen.

Hij gaat volgens mij niet naar de begrafenis van zijn moeder of zijn vader. Nou, gewoon heftig. Maar dat is dan op het allerhoogste niveau.

Daarna zegt hij op een gegeven moment: mijn volgende doel wordt dat ik de bestbetaalde filmster ter wereld wil worden. Dan laat hij daar alles voor. Dan neemt hij acteerles, werkt hij aan zijn accent en weet ik veel. En dan wordt hij op een gegeven moment de bestbetaalde acteur.

Dan zegt hij: ik wil de politiek in en gouverneur van Californië worden. Daar laat hij alles voor schieten om dat te bereiken.

Dat vind ik mega-inspirerend: dat extreem grote dromen. Dat vind ik heel inspirerend. Er kan eigenlijk extreem veel in het leven. Er kan echt absurd veel. Hadden we maar meer tijd, dan kon je nog meer doen. Maar als je je ergens toe zet, kan er heel veel.

Dat vind ik heel motiverend voor mezelf. En dat is ook wat ik heel erg aan andere mensen zou willen overbrengen.

Wij zijn natuurlijk gewend in Nederland: doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg.

Jeroen: Mensen zullen snel zeggen: ja, dat is heel leuk, maar kijk naar alle schaduwkanten. Dat zal vaker de reactie zijn, denk ik. Niet per se mijn mening, maar wat je in Nederland vaak zou horen.

En daar zit natuurlijk deels ook wat in. Mensen zeggen dan: hij is drie keer gescheiden, heeft geen goede familierelaties, was er niet voor zijn kinderen. Mensen gaan heel vaak op alle schaduwkanten zitten. Die zijn er natuurlijk ook.

Frits: Zeker, daar zit ook wat in. Maar het nadeel is natuurlijk dat je misschien niet meer groot durft te dromen.

Uiteindelijk is dat ook weer balans. We zijn ons al veel meer bewust van de aandacht die je aan kinderen moet besteden. Dat is ook iets wat door de generaties heen langzaam duidelijker wordt: meer liefde, meer aandacht, meer bevestiging.

Maar er is ook nog een heel stuk tijd dat je besteedt aan voor je uit kijken, Netflix en nog wat dingen. Dus het hoeft niet één-op-één af te gaan van iets anders. Het is meer dat je je prioriteiten duidelijker stelt.

Dat je zegt: dit doel is voor mij extreem belangrijk.

Jeroen: Wat is dat voor jou? Projecteer dat eens op jezelf.

Frits: Voor mij zijn er gewoon twee doelen die boven alles uitstijgen: ik wil goed voor die kleine van me zorgen en ik wil fit en gezond zijn.

Maar daarna is het gewoon: ik wil dat Momentum naar honderden medewerkers en duizenden klanten gaat. Dat wordt gewoon dé partij voor objectief advies in Nederland en heel West-Europa. Dat is mijn nummer één.

Jeroen: Niet de hele wereld?

Frits: Nou ja…

Jeroen: Dan doen we maar groot, toch? Elon Musk denkt al buitenaards.

Frits: Klopt. Daar zijn natuurlijk ook weer dingen op aan te merken, maar het extreem groot durven dromen en dat realiseren is heel bijzonder aan zo’n man.

Maar kijk, voor family offices zitten er een beetje beperkingen op. Je family office zit meestal enigszins in de buurt: in je eigen land of vlakbij. Dat gaat heel lastig over oceanen heen.

Maar je doet dat ook niet voor aanzien of voor geld. Dat is niet het doel. Het doel is dat ik zo overtuigd ben van deze oplossing, dat ik die zo breed mogelijk wil aanbieden.

Misschien is het op een gegeven moment ook genoeg als wij iedereen in West-Europa toegang geven tot dat aanbod. Dan mag iemand anders ongeveer die visie aan de andere kant van de wereld verkopen.

Jeroen: Mooi. De derde vraag: wat is het engste moment in je leven geweest? Of zijn er meerdere enge momenten geweest?

Frits: Ik leg ongeveer mijn hele leven op de fiets af. Ik doe alles op de fiets, altijd en overal. Ik ben best vaak geschept door een auto. Een keer door iemand van zeventien zonder rijbewijs en een keer door iemand die aan de verkeerde kant van de weg reed.

Ik heb een paar keer echt later gedacht: dat had ook…

Ik stond een keer in Afrika onder een muur van een gebouw dat instortte. Die kwam echt, laten we zeggen, twintig centimeter naast mij terecht. In al het stof en de rubble stond ik ineens vooraan. De mensen bij wie ik was, dachten echt allemaal dat ik allang morsdood was.

Jeroen: Was dat een aardbeving, of wat was het?

Frits: Nee, het was een gebouw dat werd gesloopt. Dat ging, zoals dat soms gaat, niet helemaal goed. Er was niet goed gekeken welke kant het op zou vallen. Het viel dus volop richting de kant van de mensen.

Dat was wel een moment waarop ik dacht: hé, dit had ook 100 procent kunnen betekenen dat ik er niet meer was geweest.

Dat soort dingen heb ik wel een paar keer gehad. Dat ik dacht: het leven kan ook zomaar door pech afgelopen zijn.

Jeroen: Ja. Dat dingen zomaar afgelopen kunnen zijn, is wel heftig. Ook mensen die je ontvallen, soms jong. Dan besef je dat niet alles zomaar gegeven is.

Aan de ene kant beschrijf je heel mooi wat er eigenlijk allemaal mogelijk is als je echt put your mind to it. Aan de andere kant is er ook een kant van jou die zegt: je moet gewoon geluk hebben of kan pech hebben.

Frits: Ja. Misschien is dat ook wel waarom ik al jong heel sterk besefte: alles waar je grip op kan hebben in het leven, daar wil ik eigenlijk heel graag grip op hebben. Omdat er al een stuk is waar je geen grip op hebt.

Anders word je een soort speelbal van wat er gebeurt. Dat is misschien wel een angst van me. Dat wil ik niet. Dus ik probeer grip te hebben op alles waarop ik grip kan hebben.

Maar dan blijft er nog een hele grote factor over. Je kan wel grote dromen hebben, maar als je ziek wordt of tegenslag krijgt buiten je invloed, dan moet je roeien met de riemen die je hebt.

Jeroen: In managementboekentermen — een beetje kotstermen, vind ik zelf — de cirkel van invloed en de cirkel van wat je niet kan beïnvloeden. Je hebt gewoon een deel dat je echt kan beïnvloeden en een deel dat je niet kan beïnvloeden.

Frits: Ja. En voor mij is dat heel vanzelfsprekend. Daardoor vind ik het moeilijker om te begrijpen hoe mensen niet proberen controle te pakken over datgene waar ze wel controle over hebben. Want als je dat ook niet doet, dan…

Jeroen: Je hebt twee kanten. Je hebt mensen die die controle niet pakken, willen pakken, durven pakken of kunnen pakken.

Aan de andere kant heb je ook een groep die denkt al het succes aan zichzelf te kunnen toeschrijven. Dat vind ik ook altijd een ingewikkelde groep. Want er zijn ook zoveel dingen die je maar gegeven zijn.

Het feit dat jij een goede grijze massa hebt en een intelligente kerel bent, daar heb je bijzonder weinig voor hoeven doen natuurlijk.

Frits: Klopt. Dus dat besef zorgt er als het goed is voor dat je zelfreflectie hebt en humble blijft ondanks je succes.

Als iemand een paar honderd miljoen heeft en nog steeds gewoon supergeïnteresseerd en humble is, komt dat omdat diegene weet: ik heb ook keihard gewerkt, ik heb alles gedaan.

Een mooi citaat dat ik ooit leerde, is: hoe harder je werkt, hoe meer geluk je hebt. Daar geloof ik wel een beetje in. Door hard te werken positioneer je jezelf, et cetera.

Maar je moet heel vaak in het leven ook een keer geen pech hebben, of juist geluk, om ergens te komen.

Jeroen: Blijf je daarbij? Mooie brug, mooier kan je hem niet maken. De laatste ongewone vraag is: je krijgt vandaag tweehonderd miljoen.

Ik heb ook gasten aan tafel gehad bij wie ik er twee of twintig miljard van maakte, omdat het anders niet echt indruk maakte. Maar jij hebt zulke klanten ook, volgens mij.

Maakt het financieel gezien nog enige indruk op jou? Stel, je krijgt vandaag tweehonderd miljoen van mij en je moet het privé zo snel mogelijk uitgeven. Waar gaat het naartoe?

En je mag het niet investeren.

Frits: Ja, weet je…

Jeroen: Kijk, dit is natuurlijk bedoeld om jou te leren kennen. Als jij het wil investeren, mag je het van mij investeren. Maar wat is het doel dan? Wat ga je ermee doen? Dat wil ik natuurlijk wel weten.

Frits: Ja, goede vraag. Ik zou het investeren.

Wat sommige mensen misschien zal verbazen, is dat ik, voor iemand die de hele dag bezig is met geld en meer geld maken, eigenlijk heel weinig om geld en spullen geef. Dat heeft me nooit geïnteresseerd en eigenlijk nog steeds niet.

Het is de sport. Het is rentmeesterschap, om een lekker ouderwetse term te gebruiken. Als jij de verantwoordelijkheid hebt over veel geld, moet je daar goed voor zorgen, denk ik.

Ik denk niet dat het de bedoeling is dat je het in de kast legt en er niks mee doet. Dan had iemand anders het beter kunnen hebben, die er wel iets mee kon doen.

Dus rentmeesterschap, en de sport om het goed aan het werk te zetten zodat het duurzaam blijft groeien. En om dan te bepalen: welke doelen wil ik ermee halen?

Die doelen worden op een gegeven moment vaak filantropie, sustainability en impact.

Voor mezelf: ik heb nooit in mijn leven uitgegeven wat er binnenkwam.

Jeroen: Dus als er nu tweehonderd miljoen op die rekening van jou staat, bij een waarschijnlijke bank…

Frits: Ja. Dan zou ik doen wat wij ook veel voor klanten doen: een soort goededoelenfonds opzetten. Dat geld investeer je in een stichting en alle opbrengsten daarvan schenk je aan goede doelen.

Jeroen: En wat zijn die goede doelen dan? Je hebt een stichting opgezet, die tweehonderd miljoen zit erin, het begint te renderen en er komt elk jaar vijf of zes miljoen uit, bijvoorbeeld.

Frits: Een goed doel waar wij veel mee doen, is Free a Girl. Als je je daar even in verdiept, word je er heel depressief van. Maar het is wel echt heel mooi.

Zij redden kinderen uit de prostitutie in landen als India en Nepal. Megaheftig, maar met echt extreme impact. Daar doen we vanuit Momentum nu ook wat mee.

Zo zijn er een aantal van dat soort goede doelen die heel bijzonder zijn qua directe impact.

Wij zien bij klanten ook heel erg wat het brengt als de kinderen niet alleen op een dag geld krijgen wanneer hun ouders er niet meer zijn, maar je de kinderen al jong betrekt bij het vermogen dat weggegeven gaat worden.

Dat je die kinderen leert: hé, dit geld gaat toch niet naar jou, maar gaat ergens anders heen. Denk daarover mee. Dat is enorm goed voor kinderen en voor families om daar samen aan te werken.

Dat is 100 procent wat ik ook zou willen doen. Ook voor die kleine van mij, om te leren dat de wereld niet allemaal sunshine and rainbows is en dat het misschien ook een beetje onze plicht is om daar iets goeds mee te doen.

Dat zou het honderdduizend keer eerder zijn dan een superjacht.

Jeroen: Vind je het ook belangrijk dat die tweehonderd miljoen wordt geïnvesteerd om te renderen in bepaalde soorten bedrijven of sectoren? Zeg je: ik zou het niet in tabak of de wapenindustrie stoppen? Is dat relevant voor jou en ook voor je klanten?

Frits: Ja, dat is wel een leuke vraag. Of moeilijker: fossiele brandstoffen.

Kijk, wat leuk is om over na te denken: je hebt eigenlijk twee manieren om impact te maken.

Je kan zeggen: ik ga met het geld dat ik heb een project in Afrika doen. Daar wordt misschien weinig winst gemaakt, maar ik help daar wel mensen.

Of je zegt: ik ga dit geld zo inrichten dat het maximaal rendeert. Dat heeft een beetje te maken met twee betekenissen van duurzaamheid. Duurzaamheid heeft de betekenis van groen, maar ook de betekenis dat iets ongoing door kan gaan, net als sustainable.

Je kan zeggen: dat vermogen richt ik zo in dat het maximaal rendeert. Dus professioneel, met ook top-private-equityfondsen die niks met sustainability te maken hebben. Met de opbrengsten daarvan ga ik maximaal impact maken.

Of je zegt: de initiële investeringen moeten zelf ook al impact maken.

Jeroen: Het Bill Gates-model: verdienen en daarna aan goede doelen geven.

Frits: Ja. Er valt wel wat voor te zeggen. Kijk, als je geld weggeeft, dan is die tweehonderd miljoen op een gegeven moment op en is het klaar.

Het idee van: geef je mensen een vis of een hengel. Als je tweehonderd miljoen aan vissen hebt gegeven, is daarna de koek op.

Je zou kunnen zeggen: ik ga rendement maken op dingen die goed zijn en met dat geld ga ik ook nog iets goeds doen. Dat kan ook. Maar dan zie je vaak dat de performance totaal anders wordt, al wordt die wel snel beter.

Je hebt best veel impactfondsen die serieus geld verdienen. Dus ik denk dat je voor een soort hybride model moet gaan, waarin je zegt: het moet serieus langetermijnbestendig zijn en op geen enkele manier bedreigd kunnen worden.

Jeroen: Heb je het met klanten ook over bepaalde beleggingscategorieën waarvan je zegt: ik zou toch een beetje oppassen, omdat die niet bepaald bijdragen aan het welzijn van de aarde? Kijk je daar wel naar?

Frits: Kijk, de grap is een beetje: objectiviteit betekent dat ik jou niet ga vertellen of jij wel of geen impact moet maken. Want ik ben helemaal objectief. Ik mag jou niet sturen naar mijn persoonlijke mening, los van wat mijn mening is.

Maar wij vragen het wel bij jou uit. We hebben heel veel klanten die puur en alleen sustainability en impact willen.

We hebben een aparte impact house op kantoor, waar we alleen maar impact voor klanten doen die dat willen.

En we dagen mensen wel uit. Wat je heel grappig ziet: een ondernemer ziet zichzelf heel lang als een kleine ondernemer. Ook als hij al tien of twintig miljoen heeft, ziet hij nog steeds die jongen op zijn zolderkamer die aan het bouwen is.

Dan beseft hij op een gegeven moment dat het eigenlijk om heel veel geld gaat. Om generatieoverschrijdend vermogen. Zelfs vermogen dat niemand in de familie ooit nog gaat opmaken.

Daar dagen we mensen heel erg in uit. Ook qua estate planning, maar ook met de vraag: hé, deze dertig miljoen die je nu hebt, wordt straks een paar honderd miljoen. Wat wil je daarmee doen? Wat wil je daar op een dag mee?

Er is niemand in jouw hele stamboom tot het einde der tijden die dat nog nodig heeft. Wat wil je ermee?

Dus we dagen mensen uit om daarover na te denken. Maar ze moeten van ons niks. Het speelt wel, en het speelt steeds meer, denk ik.

Jeroen: Mooi. Wat een mooi gesprek dit. Van de inhoud van je bedrijf tot je ondernemerschap, je persoonlijke kanten, je upbringing en alles daartussenin.

Voordat ik mijn laatste vraag stel, hebben we nog dat andere rubriekje: het boek. Dat is ook een van de vragen die ik van tevoren geef.

Heb je een bepaald boek of boeken waarvan je zegt: dat heeft mij geïnspireerd, dat lees ik nu, dat heb ik aan mensen weggegeven om hen weer te inspireren, of anderszins?

Frits: Ja, ik ga voor het boek dat ik nu lees. Lezen vind ik fantastisch. Ik heb het zoveel gedaan en zou het zoveel meer willen doen, maar dat is echt iets wat sneuvelt in de drukte van het ondernemen, helaas.

Ik lees nu Outlive van Peter Attia. Dat is een longevityboek. Het gaat heel erg over de verschuiving van wat hij noemt medicine 2.0 naar medicine 3.0.

Vroeger was het: we wachten tot jij ziek bent. Dan kom je naar het ziekenhuis en proberen we je weer op te lappen.

Totdat jouw insuline op punt x is, heb je geen diabetes en hoef je niks te doen. Gaat het 0,1 procent daaroverheen, dan heb jij diabetes en moet je van alles gaan slikken en doen.

Het gaat erom dat je veel meer gaat nadenken over gezondheid en hoe je gezond oud wordt. Dat is natuurlijk ook een onderwerp dat wij veel bij klanten zien, maar dat vind ik heel…

Jeroen: Ik hoor ook vaak: hoe word ik gezond ziek? Dat vind ik altijd een mooie uitspraak. Hoe zorg je ervoor dat, als je een keer ziek wordt — de kans is 99,9 procent of wat dan ook — je in ieder geval gezond ziek wordt?

Sorry voor mijn onderbreking. Een andere gast, Karien van Gennip, heeft dat ooit gezegd. Dat is me altijd bijgebleven. De oud-minister van Sociale Zaken en later CEO van VGZ. Zij zei: het gaat allemaal om gezond ziek worden.

Frits: Maar dat is 100 procent hetzelfde. Kijk, als je je erin wil verdiepen: er is extreem veel meer kennis en data over gezondheid dan tien jaar geleden. Dat is absurd. Het zit nu in zo’n grote stroomversnelling.

Sommige mensen worden heel oncomfortabel van die hele longevitystroming. Waarom? Omdat het jou nu eigenlijk een spiegel voorhoudt.

Je wist jarenlang al: die twaalf bier bij de vrijdagmiddagborrel en drie keer per week hamburgers zijn natuurlijk niet goed. Maar hoe slecht is het dan eigenlijk?

Nu houdt iemand jou die spiegel voor en zegt: het is echt heel slecht. Daardoor moeten mensen uit hun comfortzone. Dingen die min of meer geaccepteerd waren, blijken toch eigenlijk best wel slecht te zijn.

Mensen worden uit hun comfortzone gedrukt.

Jeroen: Drink je zelf veel minder dan vroeger?

Frits: Ja. Ik kies specifieke momenten voor de gezelligheid. Ik hou ervan als mensen los, gezellig en open zijn.

Maar doordeweeks, bij elk diner of event twee of drie drankjes: absoluut no-go. Eigenlijk drink ik bijna nooit, behalve op die specifieke momenten. Omdat je gewoon ziet: het is echt heel slecht.

Ik wil dat eigenlijk ook niet weten, want ik hou van de gezelligheid, dat vind ik top. Maar er is nu zoveel bekend.

Het gaat ook over slaap, voeding, supplementen en sport. Hoe belangrijk het is om je hart in hartslagzone vier of vijf te krijgen, dus echt je lichaam te pushen.

Hoe extreem goed het voor je gezondheid is als je dat alleen al tien minuten per week doet. Dat is omdat je je hart eraan herinnert: hé, let op, je moet dit zo nu en dan nog kunnen.

Dat vind ik mega-interessant. Ook dat we in de gezondheidszorg veel meer moeten gaan nadenken over: hoe worden mensen niet ziek?

Er is bijna niks preventief. Alles is: wacht tot je ziek bent en ga dan naar de dokter.

Als we veel meer aandacht zouden besteden aan hoe mensen niet ziek worden — want heel veel basisziektes zijn steeds beter te voorkomen — dan moeten we daar met elkaar veel meer aandacht aan besteden. Hoe oncomfortabel het ook is om die spiegel voorgehouden te krijgen.

Jeroen: Mooi. Dank voor het delen, heel interessant.

De laatste vraag is altijd dezelfde. Ik heb ongelooflijk veel aan je mogen vragen en je hebt op alles prachtige antwoorden gegeven. Maar is er nog iets waarvan je zegt: Jeroen, daar baal ik wel van dat je het niet hebt gevraagd, maar dat wil ik hier nog ter tafel brengen?

We hebben best veel besproken over de volle breedte.

Frits: Objectiviteit is geen luxe, wat mensen soms denken. Het is geen luxe, het is een absolute must.

Je moet weten dat de persoon aan wie jij iets vraagt, jou antwoord geeft zoals het is en niet ergens een belang bij heeft.

Als afsluitend voorbeeld: als jij een nieuwe bank moet kopen en je moet naar Seats and Sofas of een andere partij — ik noem maar wat — dan kan ik nu al inschatten dat jij dat waarschijnlijk vreselijk vindt, net als ik.

Waarom? Jij komt daar in een omgeving waar je een enorme informatieachterstand hebt. De persoon met wie je gaat praten is een extreem getrainde verkoper. Een heel goed uitziende man of vrouw met heel veel saleskennis, misschien ook van banken, maar vooral van verkoop.

Met een enorme informatieachterstand moet jij daar een bank gaan kopen. Iemand kan je alles vertellen. Die kan zeggen: deze piepschuimen bank heeft 15.000 euro gekost en jij krijgt hem voor 5.000 euro van mij.

Stel je voor dat je een model had waarbij jij daarheen gaat en er iemand staat die extreem veel verstand heeft van banken. Die zegt tegen jou: jij betaalt mij 500 euro, dan geef ik je het allerbeste advies over banken en alle banken hier zijn verder tegen inkoopprijs.

Dan zou ik morgen een bank gaan kopen.

Dat is uiteindelijk wat wij doen in finance.

Jeroen: Dat je als voorbeeld een bank kiest.

Frits: Ja, even een ander soort bank dan de bank die vaker voorbij is gekomen.

Maar dat is een goed voorbeeld. Het kan ook een bed zijn, iets anders of een auto.

Als ik in mijn eentje een auto ga kopen: ik weet niks van auto’s. Levensgevaarlijk als ik een showroom inga. Ik moet iemand meenemen die er verstand van heeft en tegen mij zegt: Frits, dat is een goede deal en dat niet.

Dat moet je in finance eigenlijk ook doen.

Jeroen: Mooi dat je deze nog even toevoegt. Ik denk dat mensen die deze podcast gehoord hebben dit punt niet kunnen hebben gemist.

Maar voor de mensen die alleen het begin en het einde luisteren, hebben ze dit punt alsnog meegekregen. Just to be sure.

Frits: Nee, ik wilde net zeggen: ik heb het een paar keer heel duidelijk proberen te maken.

Jeroen: Je punt is heel duidelijk gemaakt en je weet het mooi te verwoorden.

Frits, ik ben je heel erg dankbaar dat je hier bij Leaders in Finance bent geweest en dit gesprek met mij wilde voeren. Heel erg interessant om te horen.

Wat ik net ook al zei: mooi hoe we van privé naar zakelijk en alles ertussenin gemeanderd hebben.

Frits Moonen, de oprichter en managing partner van Momentum Family Office, heel veel dank voor je tijd.

Ik heb zo meteen een bedankje hier liggen, waar ik nu naar wijs, dat ik aan je ga overhandigen.

Nogmaals heel veel dank. Ik ga je volgen en ben benieuwd waar we over, laten we zeggen, vijf jaar staan. Misschien wil je dan nog eens hier plaatsnemen om even in te checken.

Frits: Dank je wel.

Jeroen: Dank je wel.

Voice-over: Dit was Leaders in Finance. We hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd.

We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het ons weten via een review, onze socialmediakanalen of gewoon direct via e-mail. We kunnen het erg waarderen als je dat doet.

Tot slot danken we onze partners voor hun steun. Dat zijn EY, Mogelijk Vastgoedfinancieringen, Duna en Lepaya.

Benieuwd wat we nog meer allemaal doen? Volg ons of kijk op leadersinfinance.nl.

Tot de volgende Leaders in Finance en bedankt voor het luisteren.