Voice-over: Dit is Leaders in Finance, een podcast waarin we op zoek gaan naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector. Je host is Jeroen Broekema.
Jeroen: Welkom luisteraars bij een nieuwe aflevering van de Leaders in Finance Podcast. Hartstikke leuk dat je weer luistert en ik heb heel veel zin in vandaag, want we hebben weer een nieuwe CEO bij ons aan tafel. En dat is Frank Schrijver, de CEO van Kion.
Welkom Frank.
Frank: Ja, dank.
Jeroen: Heel erg leuk dat je er bent.
En voordat we beginnen wil ik eerst de partners van Leaders in Finance danken voor hun steun. Dat zijn EY, Mogelijk Vastgoedfinancieringen, Duna en Lepaya. Ik ben mijn partners zeer dankbaar, want zonder hen zou deze podcast heel lastig tot stand komen.
En zoals ik gewend ben om te doen en traditie is geworden bij Leaders in Finance, spel ik altijd de naam van de gasten. Dat is Frank, F-R-A-N-K, en Schrijver is S-C-H-R-I-J-V-E-R.
Voordat we beginnen met het gesprek wil ik je graag kort introduceren.
Frank Schrijver is de CEO van Kion. Zoals gezegd, een van de grootste onafhankelijke hypotheekservicers van Nederland. Kion beheert voor banken, verzekeraars, pensioenfondsen en institutionele beleggers hypotheekportefeuilles ter waarde van tientallen miljarden euro’s. Daarmee is het een belangrijke speler achter de schermen van de Nederlandse hypotheekmarkt.
Frank trad in september 2024 toe tot Kion als Chief Business Development Officer en lid van het directieteam. In 2026 werd hij benoemd tot CEO. Daarvoor werkte hij ruim 16 jaar bij Roland Berger, waar hij partner was binnen de Financial Services-praktijk. Hij adviseerde banken en andere financiële instellingen in Nederland en Europa over strategie, groei en transformatie.
Eerder werkte hij ongeveer zes jaar bij ABN AMRO, waar hij zijn carrière in de financiële sector begon. Frank studeerde daarvoor bedrijfseconomie aan de Rijksuniversiteit Groningen en volgde daarna een master Management Consultancy aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Tot slot, Frank is 49 en woont samen met Hanneke Oudenhuijs en hun twee kinderen Lieselot en Nout in Baarn.
Dit ter introductie, Frank. En ik vind het heel bijzonder om met jou aan tafel te zitten, want ik ken je al best wel lang eigenlijk. Volgens mij toch wel een jaar of zes, zeven, misschien zoiets al. En altijd het idee gehad van: wanneer komt hij een keer hier?
Nou, dat kon op het moment dat je CEO werd. Dat heb je gedaan. Ik denk niet dat je het voor de podcast gedaan hebt, maar ik vind het wel extra leuk om je hier te treffen. Want ik ken jou uit de tijd dat jij nog werkte bij Roland Berger, waar jij bliksemsnel carrière maakte tot en met het partnerschap.
En misschien is dat ook wel een interessante eerste vraag om aan jou te stellen, want je bent nu CEO van een financiële instelling. Hoe anders, of niet misschien, ik weet het niet, is dat dan het zijn van partner bij Roland Berger?
Frank: Ja, mooie eerste vraag, Jeroen. En inderdaad leuk om hier na zoveel jaren te mogen zitten. Nee, het is wel anders.
Want enerzijds, als je in een partnergroep zit in de consultancy, is dat zeg maar vergelijkbaar qua verantwoordelijkheid voor een bedrijf met de CEO en de directie. Maar daar zit wel een wezenlijk verschil in.
Als je een directie van een financiële instelling of van een bedrijf pakt, dan heeft iedereen een natuurlijke rol en een aandachtsgebied. Terwijl als je in een partnergroep zit, dan ben je eigenlijk een groep van gelijken met een aandachtsgebied wat betreft industrie of functioneel gebied waar je actief in bent om projecten te verkopen.
Aan de andere kant, als je natuurlijk partner bent, heb je een heel grote verantwoordelijkheid voor de veranderingen waar je als partner op adviseert. En dat is dan weer heel erg vergelijkbaar met een rol die je hebt in een directie, waar je ook veranderingen wil gaan realiseren.
Maar er zit heel veel overlap en ik heb heel veel wat je mee kan nemen vanuit mijn consultancypraktijk, maar ook heel veel zaken die zeker heel erg anders zijn.
Jeroen: Genoeg nieuwe challenges dus?
Frank: Zeker, zeker, ja.
Jeroen: Kijk je nu heel anders naar die consultancysector vanuit, zeg maar, hun klantenperspectief?
Frank: Ja en nee, want ik had natuurlijk toen ik consultant was ook een eigen mening over waar je vindt dat je als consultant echt een verschil kan maken. En ik was ook wel soms een atypische strategieconsultant die veel op transformatie zat. Alhoewel dat ook wel een heel belangrijk, wezenlijk onderdeel is van de strategieconsultancy.
Maar daardoor zat je in dat type consultancy veel dichter bij de industrie en de verantwoordelijkheden die je als directie zou hebben dan bij andere typen consultancyopdrachten die ook veelvuldig plaatsvinden.
In wezen is het natuurlijk nog steeds hetzelfde: een consultant met alle kennis en ervaring die hij kan hebben en de extra inzichten die hij kan geven, is erg waardevol. Aan de andere kant ben je soms, als je nu alweer in de eigen directie zit, ook een bepaalde eigenwijze en wil je ook wel weer je eigen keuzes maken en denk je niet per se altijd inzichten van anderen nodig te hebben.
Jeroen: Dus mocht je ooit nog een keer terugkeren in die strategieconsultingwereld, dan zou je toch wel weer nieuwe bagage mee hebben om misschien net weer wat anders te doen.
Frank: Jazeker, zeker. En ik denk ook wel weer dat je dan misschien nog wel het meest anders kijkt naar hoe je het bedrijf zelf leidt, dan dat je nou heel erg anders zou gaan doen qua adviserende rol.
Dus ik zou veel meer meenemen hoe je nou een consultancykantoor zelf zou leiden en wat je daar nog misschien anders en beter kan doen, lerend van hoe je ook een financiële instelling leidt. Want daar ben ik nu dagelijks mee bezig en dat is natuurlijk anders dan wat je doet als partner.
Jeroen: Ik wil zoveel meer leren over Kion, maar je noemt het woord transformatie. We hebben het nu eigenlijk over jouw transformatie, namelijk van partner via die businessdevelopmentrol naar de CEO-rol.
Hoe kwam dat tot stand, dat je partner bent bij Roland Berger en toch op een bepaald moment besluit om bij zo’n instelling, Kion in dit geval, te gaan werken?
Frank: Ja, eigenlijk komt dat een beetje door mijn eigen carrière en ook wel misschien waar mijn overtuiging is en waar mijn hart ligt. En wat ik een beetje, in alle eerlijkheid, kwijtraakte hoe langer je in de consultancy werkt of hoe verder je op de ladder van de consultants komt.
Want je komt steeds iets verder af te staan van het daadwerkelijk kunnen adviseren of dagelijks bezig zijn met een opdracht bij een klant. Je bent er nog steeds wel eindverantwoordelijk voor, maar je doet steeds meer opdrachten tegelijkertijd.
En dat begon mij te wringen, want ik vind het nog het leukst om echt samen met mensen problemen op te lossen en een bedrijf verder te helpen. En daar kon ik steeds minder mijn ei in kwijt.
En ik zat een beetje in het duale dat je dan wel deels nog voor het consultancykantoor verantwoordelijk bent, iets minder voor de opdrachten bij de klant. En ik wilde gewoon wel echt daar het verschil in blijven maken.
En voor mijzelf toen de keuze gemaakt: ja, als ik dat dan toch weer wil gaan doen, dan moet ik eigenlijk gewoon weer terug. Een beetje terug, want ik ben ooit begonnen in de financiële industrie bij een bank. Dat ik dan weer echt terug de industrie in ga om eigenlijk te kunnen doen waar ik zelf het meest energie van krijg.
Maar waar ik ook van overtuigd ben, waar ik zelf als persoon, wie ik ben en waar ik denk goed in te zijn, de meeste impact kan maken. En dat is dan toch wel echt in de industrie zelf, meer dan dat ik dat zou kunnen doen als partner van een consultancykantoor.
Jeroen: Want het meest logische was natuurlijk om dan naar de financiële sector te gaan. Of heb je ook nog weleens gedacht: nou nee, ik ga helemaal buiten de financiële sector aan de slag?
Frank: Nee, nee, want mijn hart is eigenlijk wel een soort verpand aan de financiële sector. Eigenlijk sinds ik studeerde en na ging denken over waar wil ik nou gaan werken, was op een gegeven moment bij mij wel de conclusie gekomen dat ik de financiële sector eigenlijk het meest interessant vond. Eigenlijk vooral nog wel de bancaire sector, als je het dan helemaal specifiek maakt.
En dat is eigenlijk altijd wel gebleven. En dat is nooit verdwenen, ook al heb ik toen ik bij Roland Berger zat af en toe een paar zijstapjes gemaakt naar andere industrieën. Maar toen kwam ik er eigenlijk wel heel snel achter dat ik dan bepaalde zaken miste.
En ik ben wel iemand die ook gelooft dat kennis en kunde of expertise die je hebt heel belangrijk is om misschien een goede leider en een goede manager te kunnen zijn. En dat zou ik altijd missen als ik nu een heel andere industrie inga, waar ik mezelf dan niet geloofwaardig zou vinden en ook niet zou geloven dat ik dan heel veel waarde zou toevoegen.
Jeroen: Heel praktisch gezien: hoe ging dat? Headhunting, of kwam je zelf iemand tegen, of hoe was het proces naar Kion toe?
Frank: Naar Kion toe? Eigenlijk heel praktisch. Eigenlijk zat het nog het meest via het netwerk wat ik al had.
Zij waren op zoek naar een Chief Business Development Officer en eigenlijk was een gemene deler de grote aandeelhouder van Kion. Dat was BlackFin Private Equity, die ik weer kende vanuit mijn praktijk als consultant. En die hadden zeg maar de link gelegd.
En toen ben ik in gesprek gekomen met Kion.
Jeroen: Grappig. En waar ik ook benieuwd naar ben, is dat als je zo naar die introductie luistert over jouw carrière, dan ga je van Chief Business Development Officer, of iets dergelijks geloof ik dat de term was, in één keer naar CEO.
Was het nou helemaal precooked of kwam het later pas tot stand? Je wist niet dat je CEO ging worden?
Frank: Nee, ik wist niet dat ik CEO ging worden. Ik ben echt begonnen als Chief Business Development Officer en eigenlijk door weer een vervolgfase waar Kion in terechtkwam, was er de herijking van: hoe gaan we nou, met welk team, dat dan invullen?
En toen kwam eigenlijk, doordat ik al een jaar aan de slag was met ons hele directieteam, de conclusie of de vraag van: hé, zou jij dan het stokje van de CEO over willen nemen om Kion in die volgende fase te gaan begeleiden?
Jeroen: Dat is een mooie promotie. En hoe anders is dat nu? Dezelfde vraag als destijds van: hoe anders is het om bij Kion te werken versus consulting? Hoe anders is het om CEO te zijn versus Chief Business Development Officer?
Frank: Ja, dat is wel anders. Aan de andere kant, een groot deel van wat ik aan het eind als Chief Business Development Officer deed, dat blijf ik ook doen als CEO.
Een stuk van de drijvende krachten achter het bepalen van de strategie, samen met natuurlijk het hele directieteam. Ik was al in de lead voor new business development, wat ook onderdeel blijft van mijn CEO-schap, als ik het dan zo mag noemen.
En voor de rest waren we natuurlijk als team ook al heel nauw aan het samenwerken. Dus in die hoedanigheid verandert het enerzijds niet heel veel, maar aan de andere kant verandert natuurlijk de rol die je in het team neemt wat.
Maar ik geloof dan ook wel echt in samenwerken als team, waarbij ieder zijn eigen rol en eigen verantwoordelijkheden heeft. En minder in een CEO die boven de troepen staat of wil misschien aanhoren wat anderen doen.
Dus samen handen uit de mouwen. Dus in dat gegeven verandert het weer niet superveel.
Jeroen: Ben ik toch meer het gezicht, al is het maar voor zo’n podcast als deze, maar ook richting de klanten. Je bent uiteindelijk, ja, mensen kijken toch vaak wel zo. Je bent wel de eindverantwoordelijke.
Frank: Nee, zeker, zeker. Misschien is de grootste verandering wel dat je dan nog meer verzoeken op LinkedIn van mensen krijgt die heel graag tot je netwerk willen komen, waarvan je echt denkt: waar komen deze dan vandaan?
Jeroen: Opeens populair geworden.
Frank: Ja, ook iedereen denkt dat er euro’s verdiend kunnen worden via de CEO.
Jeroen: Dat zal ook wel weer zo werken, inderdaad.
Over Quion: als je kijkt naar de verschillende stakeholders, als we dat even gebruiken om Quion verder te leren kennen. Allereerst, met hoeveel mensen werken er bij Quion en wat voor soort functies hebben die mensen?
Frank: Bij Quion moet je denken aan ongeveer 500 mensen. Dat bestaat grotendeels uit een operatieafdeling, waar wij de processen daadwerkelijk uitvoeren on behalf of geldverstrekkers, en een IT-organisatie die helpt om ons hele platform te beheren en door te ontwikkelen.
Daarnaast hebben we wat wij dan een indirecte organisatie noemen, met afdelingen zoals Risk, Compliance, Finance, Legal, Commercie en HR.
Jeroen: Zit het allemaal bij elkaar op één plek, of hebben jullie deels geoutsourcet of zitten jullie op verschillende plekken?
Frank: Nee, ons hoofdkantoor zit in Capelle, waar het grootste deel van de mensen zit. We hebben sinds vorig jaar een hub in Porto, waar ook een deel van onze operationele processen wordt uitgevoerd. Daar zitten nu ongeveer 35 mensen en dat gaan we nog wel verder laten groeien.
Daar komen we misschien straks nog wel even op terug. En we hebben nog een entiteit in Tunesië, waar een deel van onze IT-development wordt uitgevoerd. Die is eigenlijk vooral ingericht om de moeilijkheid te adresseren om goede IT-mensen in Nederland te vinden, vooral op development, testen en data. Dus daar maken we ook gebruik van een club van ongeveer 35 mensen.
Jeroen: Een andere stakeholder, namelijk het toezicht. Hoe vallen jullie daar precies binnen? Of doen jullie dat namens je klanten? Hoe zit dat precies in elkaar?
Frank: Wij staan zelf onder toezicht van de AFM. Daarnaast hebben we natuurlijk te maken met het toezicht op onze geldverstrekkers, die soms onder toezicht van DNB of de ECB staan, en met de regels en wetten waaraan zij moeten voldoen.
Wij zorgen er te allen tijde voor dat zij ook aan die wetten en regels kunnen voldoen.
Jeroen: En jullie directe toezicht vanuit de AFM, is dat zwaar toezicht, zou je zeggen? Ben je daar veel tijd aan kwijt, of is dat een relatief licht regime?
Frank: Nee, ik denk dat wij, als je het vanuit het perspectief van de toezichthouder bekijkt, natuurlijk onder behoorlijk zwaar toezicht staan. Omdat het een heel belangrijk product is waarop wij ondersteunen. Dus toezicht, wet- en regelgeving zijn een superbelangrijk onderdeel van onze dagelijkse werkzaamheden.
Jeroen: Je zou kunnen zeggen: je doet al dat werk uiteindelijk voor die financiële instellingen. Misschien moet je zo nog wat meer vertellen over welke producten jullie precies hebben. Maar je doet het voor die financiële instellingen, dus je zou kunnen zeggen: het toezicht kan daar liggen en jullie zijn daar een afgeleide van. De toezichthouder kan het gewoon bij die financiële instellingen houden.
Frank: Ja, maar zo werkt het uiteindelijk toch niet. Want je moet natuurlijk in onze dagelijkse werkzaamheden kijken naar nieuwe wetten en regels, hoe we die gaan implementeren en hoe wij geldverstrekkers kunnen helpen als zij daar zelf verantwoording over moeten afleggen.
Als je dat niet ook een wezenlijk onderdeel maakt van je eigen manier van denken en werken, dan doe je het als outsourcingpartner ook niet goed. Want dan creëer je een te grote afstand en krijg je voor je het weet wij-zijgedrag. Maar je moet het echt samen doen.
Uiteindelijk denk ik dat het door het toezicht, in ieder geval het AFM-deel, ongeveer op hetzelfde neerkomt. Het maakt dan niet uit of het via de geldverstrekker bij ons komt of rechtstreeks bij ons terechtkomt.
Jeroen: Nee, maar het geeft natuurlijk ook veel credibility. Je moet uiteindelijk zelf doen wat je ook voor je klant moet doen.
Als we het over die klanten hebben: wat zijn nou precies jullie klanten? Jij noemt het geldverstrekkers. Waar moet ik dan allemaal aan denken en welke namen mag je noemen?
Frank: Ja, ik kan wel een aantal namen noemen. Misschien vinden onze geldverstrekkers en klanten dat ook leuk. We zijn er heel erg trots op en werken heel nauw met onze klanten samen.
Dan moet je denken aan Argenta, Achmea, Vista en Allianz. We werken ook met ABN AMRO, NIBC, Nationale-Nederlanden, BijBouwe, BAWAG en Dutch Mortgage Portfolio Management. Ik ga er vast nog een aantal vergeten.
Jeroen: Ik kan altijd zeggen: jullie wilden niet genoemd worden.
Frank: Nee. We hebben een heel breed scala. Wij noemen dat natuurlijk onze klanten, maar uiteindelijk zien wij ook de consument die de hypotheek heeft als klant.
Jeroen: Ja, want het is altijd gericht op hypotheken, hè? Of zijn er ook andere dingen die jullie doen?
Frank: Nee, het gros is hypotheken. We hebben ook nog een stukje consumptief krediet in onze portefeuille zitten. Maar de basis waarop wij onze geldverstrekkers ondersteunen, zijn hypotheken.
Jeroen: En waarom besteden deze geldverstrekkers uit wat jullie voor hen doen? Ik noem het even de achterkant. Ik weet niet of jij dat een verkeerde term vindt, maar dan moet je me corrigeren. Waarom doen ze dat niet zelf?
Frank: Ja, dat is een goede vraag. Het is inderdaad niet alleen de achterkant, want wij ondersteunen ook bij het origineren van een nieuwe hypotheek.
Ik denk dat het tweeledig is. Enerzijds is het vrij complex om een goed hypotheekproces in te richten. Je hebt te maken met heel veel verschillende actoren, ketenpartners en standaarden.
Om dat goed te kunnen doen en te onderhouden, zit er een voordeel in als je gebruik kan maken van een partij die dat voor meerdere geldverstrekkers doet. Kijk nog even terug naar wet- en regelgeving. Wij hoeven wet- en regelgeving maar één keer te implementeren. Als je als geldverstrekker bij ons zit, hoef je die kosten dus niet zelf volledig te dragen, maar profiteer je mee van de schaal van die implementatie.
Hetzelfde geldt voor het up-to-standard houden van alle marktstandaarden, zoals HDN, ECH en NHG. Wij zorgen ervoor dat wat wij als platform en processen aanbieden altijd up-to-date is.
Je kan ook meeliften op de verdere ontwikkeling van de basis. Straks komen ID-wallets, straks hebben we FIDA. Allemaal ontwikkelingen en veranderingen die gaan plaatsvinden. Door gebruik te maken van een partij als Quion, profiteer je als geldverstrekker mee en hoef je die kosten niet zelf te dragen. Dus bij alles wat generiek is, creëer je schaalvoordeel.
Dat is het eerste grote verschil, vooral platformgedreven. Anderzijds, als je naar de processen kijkt, zijn die door de tijd heen veel efficiënter geworden. Waar je echt nog het verschil kan maken, is expertise in de uitvoering van processen.
Neem bijvoorbeeld hoofdelijk ontslag. Als mensen gaan scheiden en de hypotheek vervolgens netjes moet worden opgelost of ingericht conform de afspraken uit de scheiding, dan zijn dat processen die niet supervaak plaatsvinden.
Als je als geldverstrekker zoiets alleen voor jezelf moet doen, word je daar een stukje kwetsbaar in. Als je kan profiteren van een partij als Quion, die dat voor meerdere geldverstrekkers doet, is het voor ons in de basis makkelijker om die expertise in huis te houden.
Wij kunnen ook makkelijker volatiliteit in de markt opvangen, omdat we met meerdere geldverstrekkers werken. Een heel groot onderscheid is natuurlijk dat wij de executie echt doen. Het zit in ons DNA en hypotheken zitten in ons DNA.
Daardoor profiteer je ook van mensen die bij Quion andere carrièrepaden of meer mogelijkheden hebben om zich te ontwikkelen en expert te worden dan wanneer zij bij een geldverstrekker zelf in een operatie zouden werken.
Jeroen: Ik begrijp wel waarom je Chief Business Development Officer was. Ik zou het meteen allemaal gaan kopen als ik naar jou luisterde.
Heel praktisch: als ik een hypotheek heb lopen bij een van de banken die je net noemde en ik moet daar iets aan wijzigen — het voorbeeld dat je gaf vind ik niet zo’n leuk voorbeeld, dus laten we een ander voorbeeld nemen — ik wil een extra bouwdepot opnemen omdat ik ga uitbouwen, of weet ik veel.
Heb ik dan daadwerkelijk contact met jullie, of heb ik het idee dat ik met een van de namen die je net noemde contact heb? Hoe werkt dat praktisch?
Frank: Ja, dat zou kunnen. Daar zit soms nog onderscheid in. Wij spreken met de geldverstrekker af welk deel van de processen wij voor hen uitvoeren.
Soms wordt de keuze gemaakt dat zij het klantcontact liever zelf doen. Maar als het volledig wordt uitbesteed, dan zou het contact met ons zijn.
Jeroen: En hoor ik dan NIBC of Argenta, of hoor ik dan Quion?
Frank: Dan zullen wij ook Quion zeggen. Soms zie je in de documentatie — ik weet niet waar je hypotheek loopt — dat de naam van de servicer wordt genoemd.
In de basis zullen we de processen en bijvoorbeeld een portaal waarop je als consument kan inloggen en bepaalde wijzigingen kan doorgeven of inzichten kan bekijken, altijd branden met de naam van de geldverstrekker zelf.
In de processen zullen wij soms ook benoemen dat wij het uitvoeren, maar de basis blijft de geldverstrekker. We zullen ook niet verbergen dat wij het doen.
Voice-over: Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Als het gaat om die klanten: het zijn, kan ik me voorstellen, heel langlopende relaties. Als jij dit gaat inrichten voor een klant, dan hevel je dat niet even over naar een andere partij. Is het dan ook zo dat je echt contracten van vijf of tien jaar sluit met dit soort partijen?
Of bekijk je het ieder jaar opnieuw? Want ik kan me voorstellen: mensen wisselen al niet graag van bank, terwijl dat relatief simpel is. Maar dit is niet even een simpele overstapservice voor een bank, om dit van Quion naar een andere partij te brengen of van een andere partij naar Quion.
Kortom, mijn vraag is eigenlijk: hoe lang zijn die relaties?
Frank: Ja, die zijn lang. Ook met de klanten die wij nu hebben, hebben we langdurige relaties. Maar daar geloven we ook in.
Daar moet je wel in blijven investeren. Dus je hebt contracten die wel vijf tot tien jaar lopen, want soms is het ook weer goed om even te herijken: waar staan we op dit moment? Wat is dan de goede afspraak?
Soms gaat het om de manier waarop je het met elkaar beprijst of hoe je met elkaar omgaat in service level agreements. Die herijken we vaak jaarlijks. Dus er vindt een continue dialoog plaats, waarbij je een aantal logische momenten in de tijd vindt om te heroverwegen wat je nog zou willen aanscherpen. Dat is onze intentie.
Maar ja, het kan natuurlijk ook zijn dat je wil heroverwegen met wie je de primaire relatie hebt wat betreft de outsourcing.
Jeroen: Hypotheken zijn in Europa heel landspecifiek. Want ik ben benieuwd: jij bent alleen actief in Nederland, of niet?
Frank: Ja, wij zijn voornamelijk actief in Nederland.
Jeroen: Maar kan je dit nou op schaal ook naar het buitenland brengen? Want je noemde eerder even die stakeholder die we eigenlijk nog moeten bespreken, namelijk de aandeelhouder. Ik kan me voorstellen dat het vanuit de private-equitygedachte ook wel interessant is om dit op nog grotere schaal te doen, bijvoorbeeld Europees.
Of is dat heel lastig door alle verschillende wet- en regelgeving, culturen en wijzen van werken?
Frank: Ja, als je daar mijn persoonlijke mening en ook een stukje mijn consultancymening over vraagt, denk ik dat je twee dingen moet scheiden.
Jeroen: Dat is wel leuk: de persoonlijke mening, de CEO-mening en de consultancymening.
Frank: Nee, maar ik denk dat als je naar het platform kijkt, zolang er nog echt heel veel verschillende wet- en regelgeving is en de processen primair anders lopen, het makkelijker gezegd dan gedaan is om een Europees platform te creëren dat aan alle wensen en eisen voldoet.
Er zit zelfs een groot risico in als je dat zou doen: dat je het te veel beperkt in wat er als basis staat. Nederland is al vrij ver in het efficiënt inrichten van dat platform. We hebben al veel ingeregeld met marktstandaarden zoals HDN, NHG en ECH.
Als je dat nu zou doorvertalen naar andere landen die dat nog niet hebben, zou dat ten koste kunnen gaan van de verdere ontwikkeling van onze Nederlandse hypotheekketen. Want het stuk dat echt een gemene deler is, is eigenlijk beperkt.
Dan zit het wat meer aan de user interface en soms wat meer aan de client interface, maar dat is het minst spannende deel waarin je echt het grote verschil maakt.
Aan de andere kant zit er natuurlijk wel schaalbaarheid in als je vervolgens in de executie, dus het BPO-deel, een stuk expertise kan opbouwen.
Jeroen: Dus de conclusie: het kan wel, maar het is lastig. Is dat een goede samenvatting?
Frank: Ja. Ik denk dat er andere processen zijn die makkelijker schaalbaar zijn en die wel nauw verwant zijn aan de hypothekenketen.
Jeroen: Dat was eigenlijk mijn volgende vraag. Kan je, los van hypotheken, niet ook andere processen uitvoeren voor die partijen?
Frank: Ja, zeker. En dat doen wij in de basis al. Daar geloof ik ook dat nog ruimte zit.
Dat zijn soms processen die makkelijker schaalbaar zijn, bijvoorbeeld op Europese schaal, dan de hypothekenketen zelf. Dan ga je meer kijken hoe je operations in een bredere setting op Europese schaal kan inzetten.
Dan komen er ook iets meer IT-componenten bij die wat schaalbaarder zijn. Het is zeker interessant. Maar ik denk dat er allereerst nog heel veel te winnen is in de Nederlandse hypotheekketen, in alle veranderingen die eraan komen en in de verbreding die je net al noemde: welke aanverwante processen kan je nog breder trekken?
Ook los van hypotheken kunnen wij geldverstrekkers en financiële instellingen in bredere zin ondersteunen.
Jeroen: Jij had het jaren geleden al met mij over AI, nog ver voordat het echt in de mainstreamsamenleving terechtkwam. Dat betekent dat je er nu nog steeds mee bezig bent, gok ik. Wat gaat dat voor jullie allemaal betekenen?
Heb je daar een visie op? Doen jullie er ook al veel mee?
Frank: Ja, we zijn daar heel druk mee bezig. We doen het op onze manier, in zoverre dat wij echt geloven in het boeken van echte resultaten voordat je de bühne opgaat. Het hoeft niet alleen een marketingverhaal naar buiten te zijn.
Ik denk dat het echt een gamechanger gaat zijn. Wij hebben ook de ambitie om AI-first te zijn. Maar het zal ook een soort tweeledig effect hebben.
Enerzijds gaat het veel verder dan we nu denken. Anderzijds gaan we misschien ook een beetje van een koude kermis thuiskomen en valt het op sommige vlakken tegen. Dan denken we: was dit het nou?
Maar als we het grotendeels opsplitsen, zijn we druk bezig om te kijken hoe AI ons kan helpen bij echte hypotheekprocessen. Bijvoorbeeld het snel verwerken van een aanvraag of het beheren van een bestaande hypotheek. Hoe kunnen we dat efficiënter inrichten?
Met AI kan je bepaalde processtappen die nu nog handmatig zijn automatiseren. Maar dat zal altijd ergens beperkt blijven binnen de kaders en de business rules die er sowieso moeten zijn, omdat het ook uitlegbaar en reproduceerbaar moet zijn vanuit het perspectief van de toezichthouder.
Desalniettemin zit daar veel potentie in, omdat nog heel veel werkzaamheden handmatig zijn. Je kan daar een heleboel in verbeteren.
De uitdaging wordt: hoe krijg je het betrouwbaar genoeg, zodat het daadwerkelijk tot een verbetering leidt en we straks niet alleen maar extra controles moeten uitvoeren?
Daar zien we heel veel potentie en daar zijn we druk mee bezig. Wij gaan dit jaar live met de eerste stap van een aanvraagproces: het completeren van het dossier. Dus alle documenten controleren, over verschillende bronnen heen checken en de gegevens automatisch verwerken. Dat zijn wij nu aan het implementeren.
Jeroen: Het kan voor jou heel interessant zijn om je kosten in bedwang te houden. Maar misschien verwachten jouw klanten het ook wel, vanuit wat je eerder uitlegde: dat je voordeel hebt van het feit dat je dit op schaal kan doen, in ieder geval op grotere schaal dan een kleinere instelling.
Voor de allergrootste ligt dat misschien wat anders, ik weet het niet. Maar zelfs die kunnen daarvan profiteren.
In dat licht moest ik in mijn voorbereiding als een van de eerste dingen denken aan dat artikel in het FD van 8 juni. Dan weet je waarschijnlijk meteen waar ik het over heb. De kop was: ‘ING geeft als eerste bank AI een grote rol als hulp bij beoordelen hypotheken.’
Valt dat dan in de categorie die je net marketing noemde, of zit het ook echt in de andere hoek? Ik weet niet in hoeverre je dat kan beoordelen. Ik kan het niet helemaal goed beoordelen, want ik ben er niet bij betrokken geweest.
Frank: Nee, maar ik denk wel dat de grote essentie is, voor zover ik ervan weet, dat het zeker een verschil gaat maken.
Ik denk dat het een verschil gaat maken in de kwaliteit, voorspelbaarheid en betrouwbaarheid van processen. Ik denk alleen dat het nog niet echt een verschil maakt in het daadwerkelijk vervangen van handmatige taken. Het is nog echt ter ondersteuning.
Volgens mij is het ook zo beschreven dat zij niet verwachten dat het echte besparingen oplevert. Ik denk ook dat het doel van AI niet per se een besparingsdoel zou moeten zijn.
Maar aan de andere kant: als het niet tot een besparing leidt, moeten we ook weer heel kritisch kijken naar wat dan de toegevoegde waarde is. Zit die in kwaliteit, schaalbaarheid of betrouwbaarheid?
Jeroen: Snelheid was het hier vooral, geloof ik.
Frank: Ja, snelheid. Want als we ook die kant niet erkennen, moeten we oppassen dat we niet verslaafd raken aan iets wat uiteindelijk geen verschil maakt, terwijl er wel een heleboel kosten aan verbonden kunnen zijn en het misschien onnodige complexiteit met zich meebrengt.
Kijk, in een hypotheekproces moeten we ook niet onderschatten dat een groot deel van de stappen goed geautomatiseerd verwerkt kan worden, bijvoorbeeld het uitlezen van documenten. Maar in de basis zijn veel hypotheekaanvragen soms best complex. We hebben natuurlijk een fiscaal regime in Nederland dat heel complex is, waardoor het soms al heel moeilijk is om dingen te doorgronden. Ook is elke situatie weer anders.
We zitten vaak tot het maximum aan wat er gefinancierd kan worden, waardoor er extra controles plaatsvinden vanuit kredietrisicoperspectief.
Daarmee moeten we niet onderschatten dat er veel interactie plaatsvindt tussen een geldverstrekker, soms een adviseur en een consument. Als we te veel AI gaan toepassen, gaan we voor je het weet chatbots met elkaar laten praten.
Jeroen: Dus je begrijpt de toezichthouders wel, die in datzelfde artikel ook iets zeiden in de trant van — ik parafraseer nu — pas op dat je het allemaal beheersbaar houdt, maar ook dat je kan blijven uitleggen wat je precies hebt gedaan in al die stappen.
Frank: Ja. Ik denk dat de basis de business rules zijn. Als je een acceptatiebeleid hebt voor wanneer je een hypotheek wel of niet wil verstrekken, dan moet de basis op orde zijn en goed in business rules zijn gedefinieerd.
Soms zit er misschien wel meer toegevoegde waarde in om het beleid zo simpel mogelijk in te regelen. Misschien minder documenten uitvragen en meer gebruikmaken van externe bronnen, voordat we bijvoorbeeld met AI allemaal documenten automatisch gaan uitlezen.
Soms moet je kritisch blijven kijken naar wat de basis is en waar de echte efficiëntie zit.
Ik geloof en heb veel hoop dat ID-wallets ons gaan helpen om nog meer datagedreven te kunnen werken, zodat je echt naar de bron kan. Dat is ook heel goed vanuit het perspectief van fraudepreventie.
Wat we daarnaast niet moeten onderschatten, is dat als je naar ons kijkt en naar waar de kosten van servicing zitten, die deels natuurlijk in de operatie zitten, maar ook voor een deel in IT.
Er zit veel potentie in dat je met AI een veel efficiënter IT-changeproces kan inrichten, waarbij je beter kan ontwikkelen, testen en releases kan uitvoeren. Daar zit ook een heel groot voordeel in.
Wij maken in ons IT-proces ook veel gebruik van leveranciers. Daar heb ik hoge verwachtingen van: dat de cost-to-serve kan veranderen, of dat in ieder geval de snelheid van doorontwikkeling omhooggaat.
Jeroen: Je noemt die brondata. Dat vind ik ook nog even een heel interessant punt om met je over te hebben.
Kijk, ik zou als consument — ik spreek namens één persoon, dus ik weet niet hoe andere consumenten daarin zitten — het heel fijn vinden als ik met een paar klikjes in een app of op een website kan aangeven dat mijn potentiële geldverstrekker mijn gegevens mag ophalen. Bijvoorbeeld mijn IB-aangifte, gegevens uit het Kadaster — dat mag volgens mij sowieso — of de KvK als je een bedrijf hebt, of wat dan ook.
Dat je gewoon kan aanklikken: ga direct naar die brondata. En voor de rest: regel het voor mij. Geef me een aanbieding of zorg dat ik snel een duidelijke afwijzing krijg.
Dat zou ik wel fijn vinden. Want als je nu een hypotheekaanvraag doet, moet je, weet ik veel, 22 documenten aanleveren die je overal moet zoeken. Vaak worden die weer gemaild.
Dat lijkt me als consument ook best onveilig, om die allemaal weer via Gmail te versturen. Los van het feit dat het daarmee ook in Amerika zichtbaar is. Nou, ik wijk nogal breed uit, maar kortom: ik zou het wel fijn vinden als ik gewoon kan aanvinken: succes, geef mij een aanbieding.
Frank: Maar dat is ook allemaal al mogelijk, hè?
Jeroen: Is dat allemaal al mogelijk?
Frank: Ja.
Jeroen: O jee, ik loop nog maar achter.
Frank: Nee, maar heel veel loopt al via portalen. Dus het ligt een beetje aan wie je intermediair of adviseur is.
Je hebt natuurlijk Ockto, Datakeeper en Veilig Ophalen, die al kunnen helpen om externe bronnen te ontsluiten. Het hangt dan nog wel af van de geldverstrekker waarmee je werkt en of die dat accepteert, of toch liever vanuit een document redeneert.
Er zijn natuurlijk ook kosten aan verbonden. En soms is een externe bron helaas nog gedateerd. Als je bijvoorbeeld een belastingaangifte pakt, heb je helaas niet de meest recente inkomensgegevens.
Of je hebt nog andere verklaringen nodig om het inkomen echt goed te kunnen bepalen. Dan heb je dus meer informatie nodig dan alleen de belastingaangifte. Maar in de basis is er al veel mogelijk en dat vergeten we denk ik ook weleens.
Jeroen: Maar gaat het ernaartoe dat je straks echt alleen maar in een app zegt: ik wil nu twee ton, drie ton of vier ton lenen. U mag overal bij, succes?
Frank: Nee, want we vergeten ook nog weleens dat documenten nu vaak nodig zijn om de herkomst van middelen te achterhalen. Je moet altijd iets aan eigen geld inbrengen. Dan is de vraag: waar komt dat geld vandaan?
Dan heb je toch weer inzicht nodig in de betaalrekening.
Jeroen: Ja, het is complex.
Frank: Je hebt de koopakte nodig. Er zijn altijd nog meer documenten nodig dan alleen voor het bepalen van het inkomen.
Je hebt bijvoorbeeld een taxatierapport nodig. Dus het zal nooit helemaal documentloos worden.
Maar het voordeel van AI is dat het kan helpen om alle documenten en externe bronnen die er zijn volledig datagedreven te verwerken. Dan praat je eigenlijk over data. En dan wordt het heel interessant hoe je het proces verder kan versnellen en optimaliseren.
Jeroen: Voordat we naar jou switchen: ik had beloofd het nog even te hebben over de stakeholder, de eigenaar. Want jullie zijn dus eigendom van BlackFin Capital.
Wat betekent dat voor jou als CEO van Quion? Is dat een langetermijnrelatie, een kortetermijnrelatie? Hoe dicht zitten zij op jou?
Frank: Ik denk dat dat in de basis een heel interessante dynamiek is voor een bedrijf als Quion. Kijk, we zijn altijd gebaat bij strategische aandeelhouders en aandeelhouders die een bedrijf verder willen brengen. Dat is het voordeel van BlackFin Capital Partners.
Het is een partij die niet voor de eeuwigheid in een bedrijf stapt, maar wel de ambitie heeft om een bedrijf echt verder te brengen vanuit een strategisch perspectief. Dus eigenlijk hebben we heel goede dialogen over waar we naartoe willen en hoe we daar dan komen.
En je kan gebruikmaken van het netwerk of de kennis en expertise van een private-equityowner als zij zijn, met heel veel kennis en ervaring en een heel breed portfolio waar je ook weer uit kan putten om verder te komen.
Dus soms gebruik ik ze bijna zoals andere bedrijven een goede consultant of partner zouden gebruiken, om ook een stukje inspiratie en challenge op te halen over wat wij van plan zijn en of we misschien toch nog dingen anders zouden kunnen doen of op een andere manier.
Jeroen: Gratis consultant?
Frank: Eigenlijk wel.
Jeroen: Maar de horizon: private equity staat natuurlijk bekend om zo rond zeven, tien jaar uitstappen. Weet je hoe lang ze er al in zitten?
Frank: Ze zitten er sinds ongeveer drie, vier jaar in.
Jeroen: Is dat ook een horizon, denk je?
Frank: Ja, dat zou ongeveer die periode zijn. En wat dan een goed moment is voor een exit, eigenlijk vind ik dat nog wat minder relevant. Want je bent met elkaar aan het bouwen aan een langetermijnstrategie. Dus we plannen niet op de korte termijn, we plannen op de lange termijn.
En dan komt er vanzelf een logisch moment en waarschijnlijk een andere logische vervolgaandeelhouder om dan weer te investeren of mee te helpen naar de vervolgfase.
Jeroen: Ik heb het al aangekondigd: een beetje hard turnen in dit geval naar jou persoonlijk. Maar misschien moeten we gewoon helemaal teruggaan naar het begin. Waar stond je wieg?
Frank: Mijn wieg stond in Almelo.
Jeroen: In Almelo?
Frank: Ja, dus helemaal uit het oosten. Daar kunnen we veel goede grappen over maken.
Jeroen: Dat is aan jou. Maar ik was er laatst. Ik mocht voor het Financieel Netwerk Twente optreden. Dus dat was heel erg leuk, heel veel interessante ondernemingen. Maar ben je daar ook opgegroeid?
Frank: Ja, ik heb tot mijn negentiende in Almelo gewoond.
Jeroen: In wat voor soort gezin ben je opgegroeid?
Frank: Eigenlijk een heel fijne gezinssituatie, met een vader die markthavenmeester was bij de gemeente Almelo. Mijn moeder was gestopt met werken om voor ons te zorgen en alles in het huishouden te regelen. Een zus die twee jaar ouder was dan ik. Ik heb eigenlijk een heel fijne, onbezorgde jeugd gehad.
Jeroen: En wat was verder nog opvallend? Wat is nog interessant om te delen? Het is natuurlijk heel fijn om te horen, een onbezorgde jeugd. Maar wat was nog iets wat typerend was voor jullie thuis?
Frank: Ik vind het wel leuk dat mijn ouders mij, ondanks dat ze zelf bijna niet gestudeerd hebben en ik vwo deed, altijd heel erg zelf hebben laten bepalen.
Tot het punt dat mijn vader zei: als je niet weet wat je wil na het vwo, dan moet je ook maar eens bij bedrijven gaan kijken. Dan kan je een oordeel vellen. Wil je advocaat worden? Wil je accountant worden?
Toen ben ik dus via een kennis van mijn vader bij een paar bedrijven gaan kijken. En dat was wel heel grappig. Ik ben ook bij een accountantscontrole mee gaan kijken en toen heb ik op het vwo bedacht dat ik accountant wilde worden.
Dus na 6 vwo heb ik eerst nog een jaar bij Coopers & Lybrand gewerkt. Vier dagen werken en één dag in de week NIVRA-Nijenrode doen om accountant te worden.
Dat had ik dus wel echt nodig. Misschien was ik nog niet helemaal klaar voor de stap om te gaan studeren, om iets duidelijker en scherper te krijgen wat ik nou echt wilde. Want ik kwam er na dat jaar achter dat ik dat toch niet wilde.
Jeroen: En waar zat dat dan in, dat je dat niet wilde?
Frank: Nou, ik was nog te jong om al echt te werken. En ik merkte gewoon dat de studie ook wel heel erg gericht was op puur registeraccountant worden. Toen miste ik toch een iets breder perspectief.
Jeroen: Vonden ze het jammer dat je wegging?
Frank: Ja, ze vonden het jammer dat ik wegging.
Jeroen: Ze dachten: je was waarschijnlijk goed met die getallen?
Frank: Ja, zeker. Zelfs zo erg dat — nou, die zullen dit toch niet luisteren — een partner nog bij ons thuis kwam om te vertellen hoe onzeker het wel niet was als je ging studeren en of je dan na je studie wel een baan zou vinden.
Jeroen: En wat zeiden je ouders tegen jou?
Frank: Mijn ouders zeiden: je moet bij je keuze blijven. We steunen jou en vertrouwen erop dat je weet wat je wil. Maar dan moet je er ook echt voor gaan.
En dat heb ik ook gedaan. Uiteindelijk het eerste jaar helemaal en daarna heb ik ook nog wel wat genoten van mijn studententijd. Wat je ook als mens beter maakt, met alles wat je in je ontwikkeling doormaakt.
Maar dat bewustzijn dat je je eigen keuze kan maken, maar vervolgens ook verantwoordelijk bent voor het succesvol maken van die keuze, dat heb ik altijd echt van mijn ouders meegekregen. En dat heb ik altijd heel erg gewaardeerd.
Jeroen: Ja, want wat is het belangrijkste wat je van hen hebt geleerd? Dit is dus iets, maar wat nog meer?
Frank: Ja, echt wel bij jezelf blijven. Dat is misschien ook wel een beetje Twents, een beetje bescheiden. Maar authentiek zijn.
Dus niet hoog van de toren blazen. Je maakt je eigen keuzes en als je een keuze hebt gemaakt, moet je daar ook voor gaan. Je kan ook altijd weer terugkomen op een keuze, maar je moet vooral echt bij jezelf blijven.
Jeroen: Leuk om dan even alleen maar over jezelf te gaan praten.
Frank: Heel leuk. Heel fijn. Mooi.
Jeroen: En toen ging je studeren. Hoe kwam jouw studiekeuze uiteindelijk tot stand? Want je bent dat werken en studeren richting RA gestaakt. En toen dacht je…
Frank: Kijk, als je naar de RA-opleiding en bedrijfseconomie kijkt, wat ik daarna ben gaan studeren, dan ligt dat nog wel dicht bij elkaar. Ik heb uiteindelijk ook een finance- en accountingrichting gekozen. Dus dat was voor mij eigenlijk wel een logisch gevolg.
Ik vond de economie- en wiskundevakken op de middelbare school ook de interessantste vakken.
Jeroen: Maar hoe kwam dan uiteindelijk de… Moet ik even kijken: je ging eerst naar Groningen en daarna naar Rotterdam, toch?
Frank: Ja, eerst Groningen. Dat kwam deels doordat ik in 6 vwo nog naar een aantal van die introductiedagen was geweest. Groningen voelde op de een of andere manier logisch en goed.
Toevallig was een van mijn beste vrienden van de middelbare school daar al gaan studeren.
Jeroen: Die was al tweedejaars?
Frank: Die was al tweedejaars. Dus ik was daar al een aantal keren geweest. Het voelde goed en dan ga ik er ook niet heel erg lang over nadenken.
Jeroen: En wat voor student was je dan?
Frank: Ik was een student die in het begin gewoon maximaliseerde, of marginaliseerde als je het vanuit de studie bekijkt.
Jeroen: Efficiënt studeren.
Frank: Efficiënt studeren. Ik kon vrij makkelijk leren, maar dan ging ik ook gewoon niet naar colleges en had ik alsnog hoge cijfers.
Pas later vond ik het interessanter en leuker worden, omdat je dan echt met interessante vakken bezig was, meer dialoog had en kleinere klassen kreeg. Daardoor kwam je echt tot inzichten of ging het voorbij de stof die in een boek stond.
Dus pas eigenlijk in mijn derde, vierde studiejaar werd ik een goede student.
Jeroen: En ben je daarna direct doorgegaan naar Rotterdam? Of was dat pas later?
Frank: Nee, Rotterdam, de Master in Management Consultancy, kwam pas later, toen ik bij ABN AMRO aan de slag ging. Ik was daar bij Group Audit begonnen. Dat was nog steeds een beetje mijn accountants…
Jeroen: Ja, want dat was je eerste baan, hè?
Frank: Dat was mijn eerste baan, ja. En daar was het eigenlijk gebruikelijk dat je nog een studie deed. Veel mensen deden dan de RA-opleiding of werden registercontroller.
Ik wilde het toch anders doen, want ik wilde niet de rest van mijn leven in de accountancy blijven.
Er was toen ook de discussie: hoe goed zijn we nou eigenlijk in het adviseren of het uitleggen van wat we doen? Toen zei ik: dan moet je misschien ook iemand hebben die zich daar wat verder in verdiept heeft.
Dus in die hoedanigheid heb ik gepitcht: laten we eens een pilot doen en iemand een Master in Management Consultancy laten doen.
Jeroen: Iemand of jij?
Frank: Dat was ik dan, hè. Om het iets anders te doen.
Toen ben ik die opleiding als eerste testcase gaan volgen. Nou, volgens mij is het bij mij gebleven, want uiteindelijk was de conclusie toch ook: we zijn toch gewoon audit en we moeten geen consultants worden.
Jeroen: En dat deed je dus naast je werk bij ABN AMRO?
Frank: Ja.
Jeroen: Dus het klinkt best zwaar dan wat het is.
Frank: Nee, dat viel wel mee. Het klinkt zwaarder dan wat het is. Het was een aantal avonden in de week voor een bepaalde periode. Maar het is een minder zware studie dan bijvoorbeeld een RA- of RC-opleiding.
Jeroen: Nog even terug: hoe kwam je bij ABN AMRO terecht?
Frank: Bij ABN AMRO eigenlijk deels door na te denken over wat ik wilde. Ik was nog met een aantal consultants in gesprek.
Ik had bij KPMG mijn scriptie geschreven. Zij vonden mij natuurlijk nog altijd interessant, omdat ik al een jaar in de accountancy had gewerkt. En ze waren natuurlijk altijd hard op zoek naar accountants.
Vanuit die hoedanigheid werd ik ook door ABN AMRO benaderd, omdat zij mensen bij Group Audit zochten, maar dan natuurlijk met een traineeship erbij.
Dat vond ik toen eigenlijk interessant, want ik was voor mezelf al tot de conclusie gekomen dat ik niet bij een consultant wilde werken. Dat is best gek voor iemand die later zestien jaar consultant is geweest.
Want ik dacht: als ik echt ergens goed in wil worden, moet ik een vak leren. En als je een vak wil leren, dan moet je geen consultant zijn.
Jeroen: Nu zeg je natuurlijk dat consultancy ook een vak is.
Frank: Ja, precies. Maar dat is wel waar. Toen dacht ik: dan moet ik in de industrie gaan werken.
En toen was voor mij vrij snel de keuze dat ik de bancaire sector de interessantste industrie vond. Vervolgens kwam de kans bij ABN AMRO voorbij.
Jeroen: Want accountancy zelf had je echt afgeschreven? Of was dat toch nog een twijfelpunt?
Frank: Nee, maar dan zat ik meer aan de consultancykant of bij transaction services. Dat waren de hoeken waar ik naar keek.
Bij accountancy miste ik echt het stuk van kunnen veranderen of iets in beweging krijgen. Of tenminste: dat is natuurlijk ook niet de rol van een accountant. En dat is heel goed, hè. Dus daar moeten we ook heel blij mee zijn, dat dat een bepaalde specifieke rol heeft.
Maar dat was niet mijn rol. Dat is niet waar ik goed in ben of waar ik energie van krijg.
Jeroen: Wat is de belangrijkste les, of wat zijn een paar lessen, die je zou willen delen uit die eerste periode van je werkende bestaan? Je werkende bestaan begon natuurlijk al iets eerder, maar laten we ABN AMRO even als eerste noemen.
Als je daarop terugkijkt, wat heb je daar echt geleerd? Als professional, inhoudelijk of meer in de softskillhoek?
Frank: Ik ben heel blij met het traineeship dat ik bij ABN AMRO heb gehad. In het eerste halfjaar kregen we trainingen over hoe je een presentatie geeft, hoe je een gesprek aangaat of hoe je een conflict bespreekt.
Dat had je tijdens je studie natuurlijk helemaal niet geleerd. Als daar iemand een presentatie gaf, kreeg je alleen maar vragen over de inhoud. Niemand zei: je stond niet helemaal recht, je keek me niet aan of je maakt nu geen impact op me.
Dat had ik wel echt nodig, want daar was ik me helemaal niet bewust van. Je werd daar ook helemaal niet op getraind of aangesproken. Dus die fase, dat eerste halfjaar ongeveer, heeft mij heel veel gebracht.
Dat verrijkte me in mijn soft skills. De hard skills had je natuurlijk al meegenomen uit je studietijd.
In die eerste fase bij ABN AMRO heb ik voor mijn gevoel ook heel veel massa gekregen. Dat was natuurlijk een andere periode dan waar ABN AMRO nu staat, of waar de hele bancaire sector in Nederland nu staat.
Toen kon alles, waren er heel ambitieuze plannen en was er heel veel groei en verandering. Je kreeg op heel jonge leeftijd al ontzettend veel verantwoordelijkheid. Dat vond ik fantastisch.
Dat neem ik nog steeds mee in hoe ik wil omgaan met mensen die net starten en wat je hen allemaal kan bieden.
Jeroen: Wat was het punt waarop je dacht: ik ga hier weg? Of had je dat helemaal niet bedacht en werd je gewoon benaderd?
Frank: Nee, ik was op een gegeven moment van Group Audit naar Operations gegaan, waar ik bij een aantal grote projecten betrokken was.
Ken je klant was destijds een van de grote projecten. Alle particulieren moesten weer met een identiteitsbewijs naar een kantoor om zich te identificeren.
Jeroen: Dat was best een goed plan, als je er nu op terugkijkt.
Frank: Ja, maar toen ging je nog echt naar een kantoor toe. Er moest nog een kopietje van je paspoort gemaakt worden. Het is ook alweer gek hoe snel dingen veranderen.
Of misschien hoe oud ik alweer geworden ben.
Ik heb toen ook nog geholpen met het offshoren van werkzaamheden naar India, waar bijvoorbeeld adreswijzigingen werden uitgevoerd. Superleerzaam en leuk.
Maar toen merkte ik wel dat ik vooral de vraagstukken die wat strategischer waren interessant vond. Toen kwam ik er ook achter dat het niet zo zwart-wit was als ik dacht toen ik afstudeerde, namelijk dat het eigenlijk wel evident was wat je zou moeten besluiten.
Dat stuk vond ik het interessantst. Toen kwam ik tot de conclusie: als ik mezelf daarin wil verbreden en er beter in wil worden, moet ik naar een bedrijf gaan dat dat ook daadwerkelijk doet en meerdere bedrijven adviseert.
Dan kan je ook meerdere bedrijven zien en jezelf daarin ontwikkelen en verbeteren.
Jeroen: En toen ben je gaan kijken en kwam Roland Berger op je pad. Ging jij toen langs al die verschillende strategieconsultants, of kwamen zij bij jou?
Frank: Nee, het ging toevallig via een headhunter met wie ik in gesprek kwam en die ik weer via via kende. Die zei: ga eens met Roland Berger praten.
Ik kende het eigenlijk niet. Toen ik in 2002 afstudeerde, was dat het jaar waarin het kantoor in Amsterdam begon. Dus toen ik afstudeerde, had ik nog nooit van Roland Berger gehoord.
Toen ben ik op gesprek gegaan en er was meteen een klik. Toevallig kwamen de dingen perfect bij elkaar. Roland Berger zat in een groeifase en wilde een Financial Services-praktijk bouwen.
Ik kwam met zes jaar ervaring en zij zochten iemand die ervaring meebracht. Dus dat was een soort win-winsituatie. Voor mij was dat meteen de ideale start om die overstap te maken.
Jeroen: Als je twee uitersten pakt: heel competitief, ik wil stappen maken en functies omhooggaan, tegenover: mijn carrière is me allemaal overkomen. Waar zit jij dan op dat continuüm?
Bij Roland Berger heb je natuurlijk snel stappen gemaakt. In de loop der jaren ben je steeds verder doorgegroeid. Volgens mij waren het vier stappen, zag ik in mijn voorbereiding, tot je partner werd.
Dat heb je, ik wil niet zeggen razendsnel, maar best wel snel doorlopen. Waar zit je dan op dat continuüm? Wilde je dat altijd? Ben je competitief en ambitieus en wil je omhoog? Of is het je meer overkomen?
Frank: Meer in de zin dat ik niet een soort einddoel heb.
Ik weet nog dat ik bij ABN AMRO begon en in het genieënklasje zat. Er werd mensen weleens gevraagd: waar wil je dan terechtkomen? Daar kon ik nog geen eenduidig antwoord op geven.
Het bekende verhaal is dat Rijkman Groenink zei: ik wil in de raad van bestuur. Ik had ook mensen in mijn genieënklasje die zeiden: ik wil SVP, Senior Executive Vice President, worden.
Dan vroeg ik: maar waarin dan? En dan zeiden ze: dat maakt me niet uit, als ik het maar word. Daar kon ik niet echt iets mee.
Ik vond het meer, en nog steeds, leuk om mezelf te ontwikkelen. Ik heb altijd geleerd om mijn ogen en oren open te houden, flexibel te blijven en in te spelen op de kansen die er wel of niet zijn.
Daar zit misschien weer iets van het bescheidene uit mijn roots in. Als je denkt: als je goed doet, komt het goede ook terug.
Dus ik ben ambitieuzer dan ik uitspreek, maar ik ben daar wel heel geduldig in.
Jeroen: Competitief?
Frank: Competitief wel in de zin dat ik het beste uit mezelf wil halen, maar nooit dat het ten koste van iemand anders mag gaan.
Jeroen: In sport wel, zeg maar?
Frank: Ja. Ik heb op een gegeven moment veel marathons gelopen en wilde een marathon onder de drie uur lopen.
Jeroen: Dan ben je wel heel sportief. Is het gelukt?
Frank: Dat is gelukt.
Jeroen: En dat kwam doordat je carbon plates had?
Frank: Anders was het me niet gelukt. Dat scheelt natuurlijk vijf tot tien minuten.
Jeroen: Dat is misschien wat overdreven.
Frank: Nee, ik denk het echt. Ik denk echt dat dat het verschil heeft gemaakt.
Dus ik hou er wel van om het maximale uit mezelf te halen. Vanuit die hoedanigheid ben ik wel competitief.
Jeroen: Dus competitie meer met jezelf dan met anderen?
Frank: Ja, want ik ben niet zo bezig met wat anderen wel of niet doen. Ik vind ook dat iedereen moet doen wat hij zelf wil doen. Ik gun iedereen alles.
Dat maakt mij niet zo heel veel uit. Ik ben meer streng voor mezelf en meer bezig met hoe ik zelf verder kom.
Jeroen: Ben je dan heel streng voor jezelf? Denk je vaak als je in de auto terug naar huis zit: shit, dit had ik beter moeten doen?
Frank: Ja, ik ben wel iemand die misschien sneller dan nodig te streng voor zichzelf kan zijn. Dan denk ik na over wat ik nog beter had kunnen doen.
Jeroen: Krijg je dat ook terug van mensen? Zeggen mensen weleens: Frank, je hoeft nou niet zo hard voor jezelf te zijn? Of houd je dat helemaal binnen?
Frank: Nee, dat valt nog wel mee. Het is meer dat als er een situatie is waarin je een conflict of iets dergelijks moet aangaan, ik eerst probeer te kijken wat ik zelf anders had kunnen doen.
Zonder dat je de ander vervolgens niet meer kan aanspreken op wat jij vindt dat die ander anders had kunnen doen. Maar ik zit dan al snel in de oplossingsmodus.
Jeroen: Dat is wel vrij ideaal in relaties.
Frank: Ja, maar soms is het ook weer zo dat je daar de juiste balans in moet vinden. Dat heb ik gaandeweg wel geleerd.
Jeroen: Het kan niet helemaal zonder conflict.
Frank: Precies.
Jeroen: Dat snap ik.
We hebben bij Leaders in Finance een aantal terugkerende elementen. Dat is ook het enige wat ik van tevoren met onze gasten deel. Dat weet je.
Ik zie je je aantekeningen al pakken. Een daarvan gaat over een boek. Is er een bepaald boek dat jou heeft geïnspireerd, dat je vaak hebt gelezen of dat je nu aan het lezen bent?
Frank: Nee, ik heb wel één boek. De achternaam is echt heel moeilijk uit te spreken: Flow van Mihaly Csikszentmihalyi.
Jeroen: Iedereen kent dat boek volgens mij wel. Niemand kan de achternaam onthouden?
Frank: Niemand kan de achternaam onthouden. Maar dat is wel een boek dat ik gelezen heb toen ik ongeveer net met mijn carrière begon. Het heeft mij heel veel gebracht om na te denken over waar je eigen intrinsieke motivatie zit en hoe je het maximale uit jezelf kan halen.
Daar zit ook weer een link met sport in, omdat er in dat boek veel parallellen worden gelegd met sport. En ik ben een groot sportfanaat, omdat ik het zelf leuk vind om te doen, maar ook om te kijken.
Dat bracht heel veel dingen bij elkaar. En dat is een boek waar ik nog steeds een aantal keer…
Jeroen: Heb je daar een concreet voorbeeld van? Iets uit dat boek waar je echt wat aan hebt gehad of waar je nog vaak aan denkt?
Frank: Een cruciaal onderdeel is dat je doelen moet stellen en dat je moet geloven in de doelen die je stelt.
Als je doelen stelt waar je in gelooft, kom je bij intrinsieke motivatie. En als je intrinsiek gemotiveerd bent, kan je in een flow terechtkomen.
Jeroen: Heb je dat ook ervaren?
Frank: Ik probeer mezelf altijd wel voor te houden dat dat cruciaal is. Als je kijkt naar wanneer je wel of niet met tevredenheid uit de auto stapt of de auto instapt om naar je werk te gaan, dan werkt dat natuurlijk alleen als je voor je gevoel ergens aan werkt, naar een doel toe, waar je in gelooft.
Tenminste, voor mij is dat belangrijk. Vervolgens is het ook belangrijk wat voor jouw gevoel de bijdrage is die je daaraan kan leveren. Als dat positief is, dan kom je wel in een flow terecht en ontstaat er ook een verantwoordelijkheidsgevoel om het te doen.
Daar zit ook een nadeel aan. Want dan kan de balans tussen werk en privé, vooral in mijn eerste jaren bij Roland Berger, de verkeerde kant doorslaan.
Jeroen: Te veel werk.
Frank: Ja, te veel werk. En dat is nog steeds een uitdaging. Als je ergens volop in zit en je wil het opgelost hebben, vanuit het commitment dat je bent aangegaan…
Met hardlopen had ik hetzelfde. Op een gegeven moment dacht ik: we gaan dit doen, dus dan moet ik hardlopen. Daar ben ik dan best rechtlijnig in. En dan gaat het soms wel ten koste van…
Jeroen: Je hebt gewoon een doel voor ogen.
Frank: Ja. En dan gaat het soms ten koste van de vraag: als je thuis bent, ben je dan echt thuis? Ben je echt aanwezig? Of ben je stiekem met je hoofd nog bij andere zaken?
Jeroen: En dan fluiten Hanneke, Lieselot en Nout jou terug. Ik zat even hun namen te zoeken. Ik heb ze in de introductie genoemd, dus ik mocht ze noemen.
Frank: Ja, zeker. Hanneke in ieder geval. Die heeft me daar ook altijd op meerdere momenten terecht op gewezen: wat is nou echt belangrijk? En hoe vind je daarin de balans?
Dat blijft in de basis wel een uitdaging. Want ik weet dat je als mens gelukkiger wordt, of het nou werk is of privé met sport, als je grenzen en uitdagingen opzoekt. Maar die moet je natuurlijk ook binnen de juiste kaders vinden. En die kaders moet je ook in je gezinssituatie hebben.
Jeroen: Sport is hardlopen. Wat nog meer? Je zei dat je van kijken houdt. Of ook van doen?
Frank: Qua doen voetbal ik tegenwoordig ook nog een beetje, zeven tegen zeven. Maar daar word ik wel steeds wat ouder voor. Dan merk je dat de competitie erin zit en dat je niet alles meer kan zoals je zou willen.
Dan vind ik hardlopen wel weer wat makkelijker. Dat is ook wat makkelijker als je wat ouder wordt qua herstel.
En sport kijken is echt van alles: voetbal, tennis, wielrennen, darts. Dat is mijn guilty pleasure.
Ik speel ook nog Scorito. Nu zit iedereen natuurlijk op Scorito voor het WK-spel, maar ik speel de bondscoachvariant en de Tour de France-wielermanager. Dat speel ik met een paar vrienden en dat vind ik fantastisch. Daar krijg ik ook veel energie van.
Jeroen: Wat mooi. Wat voetballen betreft: ik was laatst bij een lokale club en zag dat ze ook wandelvoetbal hebben. Dan mag je niet eens rennen en moet je alles overspelen. Daar ben je volgens mij nog niet aan toe.
Frank: Daar haak ik af. Daar haak ik af.
Jeroen: Het andere rubriekje, om het maar even zo te noemen, bij Leaders in Finance zijn de vijf ongewone vragen. Daar wil ik er een paar, of allemaal, uitpikken.
De eerste is: heb je een ongewone hobby of iets bijzonders wat je in je vrije tijd doet? Dus niet hardlopen, koken of reizen, maar iets anders.
Frank: Ik wilde daar dus eigenlijk Scorito zeggen. Dat ik veel fantasy games speel.
Fantasy games niet in de zin dat je je verkleedt en het park in gaat. Nee, maar dat ik sportspelletjes spelen superleuk vind. Dat doe ik best fanatiek.
Daar kan je ook echt blij van worden of teleurgesteld door raken. Omdat je dan een tennisser hebt gekozen die er in de eerste ronde van Roland Garros uitvliegt.
Jeroen: Wanneer doe je dat dan? Want je hebt een druk leven, zowel privé als zakelijk. Doe je dat vlak voordat je gaat slapen?
Frank: Nee, maar ik kijk tegenwoordig bijna geen series of televisie meer. Als ik iets kijk, kijk ik sport.
Als ik kranten lees, scan ik die door. Maar dan vind ik het ook leuk om een stukje op de sportsites te lezen. En als ik in het weekend een keer een uur vrij heb, dan ga ik gewoon een deel van een wielerwedstrijd kijken.
Jeroen: En dat ontspant je?
Frank: Ja, dat ontspant me. En omdat ik andere dingen niet leuk vind, kost het ook niet zo heel veel tijd. Of aan de andere kant bespaar ik weer tijd.
Ik doe bijvoorbeeld niks in de tuin. Die tijd besteed ik liever aan me verdiepen in sport.
Jeroen: Nog andere ongewone hobby’s of bijzondere dingen?
Frank: Nee, daar houdt het wel ongeveer op. Ik werk, ik heb een gezin…
Jeroen: Is er iets wat je zou willen doen wat relatief ongewoon is?
Frank: Nee, niet dat ik nu zo…
Jeroen: Welke persoon heeft jou het meest geïnspireerd in je leven? En het liefst een bekend persoon.
Frank: Ik heb niet echt één persoon naar wie ik opkijk of die mij heel erg veranderd heeft. Er zijn wel bijzondere mensen die ik bewonder.
Ik heb weleens biografieën gelezen, in het bedrijfsleven, maar ook in de muziek. Ik vind bijvoorbeeld Bruce Springsteen een fantastische persoonlijkheid. Ik ben ook naar veel concerten van hem geweest.
Hij maakt fantastische muziek, tenminste, ik vind die muziek fantastisch. Maar hij is ook iemand die altijd zijn eigen weg heeft gevolgd, ook in de muziek.
Jeroen: Ook links heeft hij nu…
Frank: Ja, ook politiek durft hij een statement te maken. En hij is niet commercieel gedreven in de muziek die hij uitbrengt. Hij heeft soms keuzes gemaakt waar ik als fan ook niet altijd achter stond, maar ik kan wel waarderen dat hij ze maakt.
Hij is 76 jaar en geeft nog steeds optredens van tweeënhalf uur. Dus als je het hebt over iemand die geïnteresseerd en gemotiveerd is, plezier heeft en energie haalt uit wat hij doet, dan komen daar heel veel dingen bij elkaar.
Dat vind ik echt inspirerend. Dan hoop ik dat ik ook zo ben als ik 76 ben.
Jeroen: Mooi. Mooi hoe je dat beschrijft. Wat is het engste moment geweest in je leven?
Frank: Ja, daar zat ik over na te denken. Een echt heel eng moment was met ons gezin. Ik denk dat het nu twee of drie jaar geleden is dat wij in een heel heftige onweersbui terechtkwamen.
Ik moest er weer aan denken, omdat het afgelopen weekend natuurlijk aan het onweren was in Nederland. Wij reden terug van Milaan naar het Comomeer, waar we destijds overnachtten. We hadden eigenlijk niet goed gekeken naar wat voor noodweer eraan kwam. Aan alle kanten kleurde het rood en wij reden er gewoon doorheen.
Op een gegeven moment reden we bijna een soort tornado in, met hagelstenen zo groot als tennisballen. We hebben onder een viaduct gestaan. Mijn vrouw keek mij aan en ik keek mijn vrouw aan. Wij dachten: holy shit, nu moet ik een soort kalm blijven, want ik weet niet of dit wel goed gaat.
Jeroen: Er was ook bijna niemand meer?
Frank: Nee, het was echt volledig onverantwoord wat wij achteraf gezien gedaan hadden. We hadden het gewoon niet…
Jeroen: Met de kinderen?
Frank: Met de kinderen, ja. Onze twee kinderen zaten achterin en die hadden ook wel door dat het niet helemaal pluis was.
We hebben gewoon heel veel mazzel gehad dat we toevallig op het juiste moment onder een viaduct konden gaan staan.
Jeroen: Anders was het misschien gewoon door de ruit gegaan?
Frank: Ja, waarschijnlijk door de ruit. En waarschijnlijk was dat dan nog steeds het ergste geweest. Maar dat was een moment waarop je volledig de controle kwijt was.
En dan met je gezin, met kinderen die natuurlijk nog jong zijn. Daar word je niet heel blij van.
Jeroen: Stel, wij geven je vandaag 200 miljoen op je privérekening. Je moet het binnen korte tijd, laten we zeggen een paar weken, uitgeven. Waar gaat het dan naartoe?
Frank: Ja, ik zou wel een grap kunnen maken dat ik dan technisch directeur van Ajax word. Dan kan je het heel snel en makkelijk uitgeven.
Jeroen: Heel makkelijk, ja.
Frank: Nee, een andere grap.
Jeroen: Wat is de andere grap?
Frank: Ik zou een wielerploeg kopen. Dat lijkt me fantastisch. Daar hebben we het met vrienden weleens over. Dan gaan we gewoon een paar jaar lang successen boeken als wielerploeg.
Dus voor mijn eigen plezier zou ik dat misschien nog doen. Daar kan je natuurlijk ook heel veel mensen blij mee maken.
Maar uiteindelijk zou ik het besteden aan goede doelen. Er zijn twee thema’s die ik het belangrijkst en interessantst zou vinden.
Aan de ene kant kinderen die in armoede leven of nog geen kansen hebben. Dat je kijkt of je structurele oplossingen kan bieden, zowel in Nederland als misschien daarbuiten.
Aan de andere kant de energietransitie, of de moeilijkere thema’s die wij als maatschappij niet echt van de grond krijgen. Dus daar zou ik het ongeveer fifty-fifty over verdelen.
Wat daar dan de goede instanties voor zijn, zou ik tegen die tijd nog even moeten bekijken.
Jeroen: Zou je nog een klein deel aan je kinderen geven of voor hen apartzetten? Of juist niet? Als zij deze podcast luisteren, weten ze een beetje hoeveel je erover nadenkt.
Frank: Ja, maar aan de andere kant spaar ik ook al voor ze. En ik denk dat zij, met alles wat ze nu al doen en hebben, in principe de juiste middelen moeten hebben.
Jeroen: Zou het ze waarschijnlijk niet leukere of fijnere mensen maken?
Frank: Nee, ik denk dat als zij overdaad zouden hebben, dat niks toevoegt. Dus misschien zou je eerder nog een potje achter de hand houden om ze te kunnen helpen.
Of misschien breder in familiaire zin, of voor mensen die je kent. Als zij in situaties terechtkomen waar ze niet meer uit kunnen komen, dat je ze dan helpt.
Maar het op voorhand al geven, daarvan denk ik niet dat je per se betere keuzes gaat maken in je leven.
Jeroen: We hebben overigens, sidenote, ook weleens gasten hier gehad waarbij ik die 200 miljoen moest ophogen naar twintig of tweehonderd miljard. Anders was het ongeveer wat ze al hadden.
Dan blijkt ook dat ze dit eigenlijk al doen. Dat is wel grappig.
De laatste van de ongewone vragen is: als je één beslissing uit het verleden zou mogen terugdraaien, wat zou dat dan zijn en waarom?
Frank: Ja, dat klinkt misschien ook weer… Ik zou eigenlijk niks terugdraaien. Want alles wat je in het leven hebt gedaan, heeft je gebracht waar je nu bent gekomen.
Als ik dingen had mogen veranderen, dan had ik in bepaalde periodes van mijn leven andere keuzes gemaakt.
Ik heb periodes in mijn studententijd gehad waarin ik niet de ideale zoon was voor mijn ouders, terwijl zij mij op dat moment heel veel gaven. Ik was vrij egoïstisch in mijn leven en in mijn manier van leven.
En ik denk ook aan een periode met mijn gezin, toen de kinderen nog jong waren, of eigenlijk voordat ik kinderen kreeg. Toen was ik niet heel goed in de werk-privébalans. Daar had ik dan nog wel wat bewuster mee om kunnen gaan.
Jeroen: Een betere balans.
Frank: Ja, een betere balans.
Jeroen: Lukt dat je nu beter?
Frank: Dat gaat me steeds beter af. Of tenminste, dat gaat nu echt stukken beter. Maar ik moet het wel goed blijven doen.
Jeroen: Hoe oud zijn je kinderen nu?
Frank: Ze zijn elf en dertien jaar.
Jeroen: Oké, dus die zijn nog wel echt helemaal in huis.
Frank: Ja. Maar als ik dingen in het verleden anders had gedaan, dan had ik daar soms betere keuzes in gemaakt.
Jeroen: Wat is dan de tip aan Frank die net één of twee jaar bij een strategieconsultancy werkt?
Stel, je kijkt nu terug naar jezelf die daar aan het werk is. Wat zou je hem dan voor tip geven om dat beter in balans te houden?
Frank: Misschien duidelijkere keuzes durven maken. Toch wat meer voor jezelf opkomen en minder meegaan.
Jeroen: De grens trekken. Ik ben nu gewoon een weekend vrij, of zoiets.
Frank: Ja. En misschien ook voor jezelf beter afkaderen door efficiënter in je werk te worden.
De grap is: toen ik kinderen kreeg, ging mij dat veel makkelijker af. Omdat je een soort natuurlijke grens hebt die je duidelijker volgt. Maar het was ook makkelijker uitlegbaar aan anderen.
Dat had je daarvoor natuurlijk ook al kunnen doen. Je hebt niet per se kinderen nodig om dat te kunnen doen.
Jeroen: Ja, dat makes sense.
Nog een paar laatste vragen in dit podcastinterview. De eerste is: even naar de lange termijn kijken. Dus niet de komende paar jaar, want dan neem ik aan dat je Quion als CEO verder wil uitbouwen.
Maar als je iets verder naar de toekomst kijkt, wat zou je nog graag willen doen in je professionele leven?
Frank: Ja, dat zeg ik nog steeds: ik geloof in wat ik nu doe.
Jeroen: Ja, maar als je nog vijftien of twintig jaar mag werken. Je mag natuurlijk langer werken.
Frank: Ik ga Quion natuurlijk supergroot maken.
Jeroen: Oké, oké. Maar als je naar je carrière kijkt: je bent heel loyaal, blijkt. Je blijft relatief lang bij ABN AMRO. Daarna blijf je lang bij Roland Berger. Nu blijf je lang hier.
Maar er komt natuurlijk een punt waarop er ook weer andere dingen zijn. Of niet. Wat zou je nog leuk vinden om te doen? In welke hoek zit dat?
Frank: Als ik wat meer naar de lange termijn kijk, dan misschien een rol als adviseur of in een raad van commissarissen. Dat zou ik leuk vinden. Dan kan je toch weer een stukje van dat consultancystuk herpakken.
Maar dat zou dan wel echt meer erbij of ernaast zijn. Voor de rest wil ik me nog echt verder ontwikkelen. Ik ben pas sinds 1 maart CEO. Of eigenlijk zit ik pas bijna twee jaar in een directie. Dus daar heb ik nog genoeg in te leren en in door te groeien.
Dat zijn natuurlijk mijn eerste prioriteiten. Maar op de lange termijn zal het misschien wat meer adviserend zijn en wellicht met wat meer maatschappelijke impact.
Jeroen: Heb je nog een tip voor die hele hypotheekketen? Want daar weet je inmiddels alles van. Je zit er middenin.
Daar werken veel mensen in en je hebt heel veel verschillende stakeholders. Je noemde een aantal drieletterige afkortingen, van NHG tot HDN en enzovoorts.
Je hebt natuurlijk de politiek die daar dicht op zit. Je hebt toezichthouders die er dicht op zitten. En je hebt allerlei ketenpartners, van geldverstrekkers tot servicers zoals jullie.
Heb je nog een tip voor een onderdeel daarvan of voor het geheel?
Frank: Ik denk dat de belangrijkste tip is wat we in de basis eigenlijk al best goed doen, maar ook moeten blijven doen: met elkaar in dialoog blijven.
En gezamenlijk continu stippen op de horizon zetten om verder te kunnen komen. Elkaar er ook in respecteren dat je verschillende rollen en verantwoordelijkheden hebt.
We moeten met elkaar proberen om, waar we echt generieke processen kunnen inrichten of schaal kunnen creëren, dat ook daadwerkelijk samen te doen. Want daar helpen we uiteindelijk de consument mee.
Als wij wonen toegankelijker en betaalbaarder kunnen maken, dan zou dat uiteindelijk het hoofddoel moeten zijn van ons als hele keten. Dat moeten we niet uit het oog verliezen.
Als we dat niet uit het oog verliezen, kunnen we nog heel veel verbeteren en dingen anders gaan doen met elkaar. Daar hopen wij in ieder geval ook een bijdrage aan te leveren.
Jeroen: Dat zou een heel mooi einde kunnen zijn van deze podcast. Maar er is altijd dezelfde laatste vraag.
We hebben heel veel verschillende onderwerpen besproken: privé, zakelijk en van alles daartussenin.
Maar is er nog iets waarvan jij zegt: Jeroen, jammer dat dat niet hier op tafel is gekomen? Dat had ik wel willen delen. Of moet je nog iets toelichten waarvan je denkt: dat had ik toch moeten toelichten?
Frank: Nee, nee. Ik denk dat het voor mij in ieder geval een heel leuke en fijne manier was om een keer zo met elkaar aan tafel te zitten.
Jeroen: Dat is toch altijd leuk. Want ook al ken ik je al een tijdje, je hoort altijd weer een hoop nieuwe dingen over iemand. Ik heb altijd het gevoel dat ik mensen veel beter leer kennen. Dat is een enorm voorrecht en daarvoor wil ik je ook van harte bedanken.
Ik wijs nu naar — en misschien kan je het op de camera wel zien, misschien niet — maar normaal heb ik één cadeautje voor gasten. Maar voor mensen die ik al heel lang ken, heb ik twee cadeautjes. Die komen zo jouw kant op om mijn dank wat kracht bij te zetten voor het feit dat je naar Driebergen hebt willen komen en dit gesprek hebt willen voeren voor Leaders in Finance.
Ik ben heel erg benieuwd hoe het verder met jou gaat in je loopbaan. En privé natuurlijk ook, maar je loopbaan in eerste instantie, gezien dit gesprek. Ik ga dat volgen.
En wie weet nog een keer op de podcast. Destijds hadden we het erover: je moest CEO worden. Nou ja, nu moet je ooit CEO elders worden, want ik interview CEO’s in hun huidige rol maar één keer.
Maar in ieder geval heel veel dank voor je tijd en voor het leuke, ronde gesprek. Dat is het woord dat bij mij bijblijft. Echt een heel rond gesprek. Dus dank je wel.
Frank: Ja, ook dank.
Voice-over: Dit was Leaders in Finance. We hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs.
Wat houdt je bezig? En over wie wil je meer horen? Laat het ons weten via een review, op onze socialmediakanalen of gewoon direct via een e-mail. We kunnen het erg waarderen als je dat doet.
Tot slot danken we onze partners voor hun steun. Dat zijn EY, Mogelijk Vastgoedfinancieringen, Duna en Lepaya.
Benieuwd wat we nog meer allemaal doen? Volg ons of kijk op leadersinfinance.nl. Tot de volgende Leaders in Finance en bedankt voor het luisteren.